Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Beiträge mit Schlagwort ‘Verantwortung’

Sichtlinie – Line of Sight.


Wenn Sie Menschen mit der Organisation verbinden, für die sie arbeiten, geben Sie ihnen einen Zweck.

Die Unternehmenssicht der Organisation (was sie für ihre Stakeholder sein will – ihre Vision) und wie sie dorthin will (ihre Mission) und die Kaskadierung dieser Sichtweise auf jeden einzelnen Mitarbeiter auf sinnvolle Weise führt zu persönlicher Verantwortung und Führung bei jedem Niveau.

Jeder Mitarbeiter hat einen Zweck und versteht und glaubt an den persönlichen Beitrag, den seine Rolle zur Organisation leistet.

Wir nennen dies die Sichtlinie (Line of Sight).

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Der Line-of-Sight-Ansatz umfasst eine Reihe von Entscheidungen und Maßnahmen, mit denen eine Organisation die folgenden Fragen beantworten kann.

Wohin gehen wir?

Der Abschluss dieser Schritte gibt dem Unternehmen ein klares Bild davon, was es sein möchte (Vision), wie es dieses Ziel erreichen möchte (Mission) und welche Kontrollmechanismen auf dem Weg eingesetzt werden sollen (Corporate Governance).

Wie werden wir dorthin kommen?

Diese Schritte beinhalten die Schaffung eines vereinbarten Weges zur Erreichung der Unternehmensvision (Strategie), die Festlegung der Zahlen, die als Barometer für unseren Erfolg gemessen werden (Hauptergebnisbereiche), und die Kaskadierung dieser Maßnahmen auf einzelne Aufgaben (Prozesse und Verfahren). .

Wer hilft uns?

Diese Schritte umfassen die Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten, die zur Durchführung der Prozesse und Verfahren erforderlich sind (Schulung), die Bewertung ihrer Fähigkeit, die Schulung am Arbeitsplatz anzuwenden (Bewertung) und die Bereitstellung der langfristigen Unterstützung, die sie zum Wachstum und zur Inanspruchnahme benötigen zu neuen Verantwortlichkeiten (Kompetenzentwicklung).

Persönliche Belohnungen, individuelle Annahme und persönliche Führung

Persönliche Belohnungen für eine gute Arbeit sind mehr als nur eine Belohnung. Sie beinhalten auch nicht monetäre Belohnungen und Anerkennung, klare Rollen und ein Verständnis der Entwicklungspfade innerhalb der Organisation.

Individual Adoption konzentriert sich darauf, jede Person innerhalb einer Organisation zu motivieren, Teil der Unternehmensvision zu sein, sich anzumelden und sich an der Reise der Organisation zu beteiligen, während Personal Leadership die Einzelpersonen dazu ermutigt, die Ziele der Organisation jenseits der Rhetorik zu nehmen und sie für sich und für sich selbst Wirklichkeit werden zu lassen ihre Kollegen.

Was kann eine Sichtlinie in Ihrer Organisation bewirken?

Bei ordnungsgemäßer Ausführung gibt die Sichtlinie jedem einzelnen Mitarbeiter innerhalb der Organisation – vom Vorstand bis zum neuesten Mitarbeiter – ein klares Bild davon, wie seine Rolle zum Erfolg der Organisation beiträgt, was er tun muss, um seinen Beitrag zu maximieren, und wie er benötigt zu handeln, um ihre eigene persönliche Wirksamkeit zu maximieren.

Dies schafft eine engagierte, produktive und motivierte Belegschaft, die sich aus Einzelpersonen zusammensetzt, die persönlich für ihre Handlungen verantwortlich sind.

Wenn die Sichtlinie falsch ausgerichtet ist, führt dies zu Verwirrung und Inkonsistenz, da die Mitarbeiter auf eigene Faust entscheiden, wie sie optimal zu einer oft unklaren Unternehmensvision beitragen können. Dies führt häufig ohne offensichtlichen Grund zu Abbruch, geringer Produktivität, Fehlzeiten und mangelnder Arbeitsmoral.

Benötigen Sie Hilfe bei der Erstellung einer Sichtlinie für Ihr Unternehmen? Kontaktieren Sie uns noch heute.

 

Quelle: changefactory.com.au

Die fliessende Organisation


The Fluid Organisation – eine ideale Mischung aus Selbstmanagement und Hierarchie“ jetzt auch auf Englisch bei Amazon erhältlich beschreibt neue Ansätze für die grundlegende Prozesse wie Sie:

  • Entscheidungen treffen
  • Meetings leiten
  • Kommunizieren
  • Strategien entwickeln
  • Strukturen gestalten und
  • Menschen wachsen lassen.

So beschreibt der Autor Arne de Vet sein Buch, das schon mehrfach in Holland herausgekommen ist und nun in englisch erhältlich ist.

Er schreib dazu auf seiner Web-Site:

Eine ideale Mischung aus Selbstmanagement und Hierarchie.

Unternehmen stehen heute vor unzähligen Veränderungen und beispiellosen Herausforderungen. Die Fluid Organisation bietet praktische Bausteine, die das Beste aus Selbstmanagement und Hierarchie integrieren, um die volle Kraft des Potenzials Ihrer Organisation zu entfalten.

Ich sehe in diesem Ansatz einen sehr praktikablen Weg Organisationen zu befähigen ihren Mitarbeiter eine „Umgebung“ zu bieten, die sie frei macht, damit sie sich auf ihre wirkliche Aufgabe fokussieren können und die Organisation sie nicht behindert. Mit diesem Ansatz, der sehr wenige Elemente enthält werden die wichtigen Faktoren gefördert, die ein erfolgreiches Team (oder Organisation) ausmachen:

  • Teamspirit mit Erfolgsfokussierung
  • Einfache & klare Strukturen und Ziele
  • Mitgestaltung und Mitbeeinflussung 
  • Sinngebung und Perspektiven
  • Wertschätzung und Respekt
  • Konstruktive Kommunikation
  • Fokus auf das Positive
  • Sich als Menschen ganzheitlich erleben

Dazu gibt es ein einfaches Konstrukt von 6 Bausteinen, die über einem Aktionskreis angeordnet sind:

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In der realen Welt existieren dann Aktionskreise auf mehreren Stufen, ineinander verschachtelt. Die Grundlage des Modells der Fluid Organisation ist eine Reihe von Aktionskreisen, oder Kreise, die bei jeder vollständigen Drehung eine Aktion erzeugen. Wir stellen uns vor es gibt einen sich ständig drehenden Aktionskreis für jeden Einzelnen, für jedes Team, und eine für die gesamte Organisation. Die Herausforderung besteht darin, diese miteinander zu verknüpfen.
Ein Aktionskreis besteht aus mehreren Elementen, die jedes Mal wiederholt werden, wenn der Kreis rotiert:  Beobachten und Spüren; Teilen; Entscheiden und Handeln bzw Agieren. Im Kern eines jeden Kreises ist seine Strategie, seine Struktur und das Potenzial der beteiligten Personen. Dieser Kern formt und energetisiert den Kreis.

Im Gegensatz dazu haben in einer Pyramidenorganisation die Mitarbeiter keinen eigenen Aktionskreis. Stattdessen entscheiden die Bosse und andere Menschen handeln. Unterschiedliche Personen beobachten die Ergebnisse und teilen sie mit den Chefs, die dann neue Entscheidungen treffen. Niemand besitzt eine voller Aktionskreis. Und das ist genau das, was den den Unterschied macht.

Was wir in Organisationen hören und sehen ist: Die Menschen unten warten auf das „Die Leute da oben“, um Entscheidungen zu treffen; Manager an der Spitze sind in Meetings beschäftigt zu Entscheiden, anstatt zu handeln; andere fühlen sich kontrolliert und verpflichtet für alles eine Erlaubnis einzuholen. Viele Unternehmen werden meist nach Zahlen geführt. (z.B. Key Performance Indicators), die wenig Raum für Gefühle und Intuition lassen. Infolgedessen brauchen diese Organisationen oft länger, um Probleme zu erkennen und aktiv zu werden.
Unzureichende Kommunikation, zu wenig organisationsübergreifende Teams und ein Mangel an Informationsteilung erschwert es den „niedrigeren“ Menschen, Entscheidungen zu treffen. Sie müssen immer warten, dass eine „höhere“ Person die Leitung übernimmt. Aber das verlangsamt die Dinge.

Diese Bausteine sind Bestandteil eines Aktionskreis der die Basis dieses Konzepts bildet.

Die Bausteine:

  • 3-Phasen-Meeting
  • Kein-Einspruch-Entscheidungsfindung
  • Feedback mit verbindender Kommunikation

werden bei jedem Durchlauf des Aktionskreises ausgeführt. Die Bausteine des Kerns jedoch nur periodisch. Sie sind aber sehr wichtig, genau wie eine Achse für das Rad, um den Aktionskreis am Rotieren zu halten.

Alles in allem ein Buch, das Mut macht und aus der Praxis kommt. Dieses Konzept mit seinen Werkzeugen wird sicher nicht Organisationen überfordern, sondern kann sofort, auch in Teilen einer Organisation, angewandt werden.

Wann fangen Sie an?

5 zeitlose Prinzipien für eine Unternehmenskultur


5 zeitlose Prinzipien: Überdenken Sie ihren HP-Way

Ich habe meine prägenden Jahre bei Hewlett-Packard verbracht. Bill Hewlett und Dave Packard haben eine Reihe von Geschäftsgrundsätzen aufgestellt, die sich im „HP Way“ manifestieren und die mir heute so aktuell erscheinen, wie sie es immer waren. Gerade jetzt wo das Thema Selbstorganisation und Agil sehr stark diskutiert wird, sind diese Grundsätze für mich die Basis. Ich habe auf jeden Fall mein Bestes getan, um sie bei allem anzuwenden, was ich seitdem gemacht habe. Und obwohl das Unternehmen, das sie gegründet haben, sie scheinbar vergessen hat, glaube ich, dass es sich lohnt, die fünf Prinzipien erneut zu veröffentlichen und sie einem breiteren Publikum zugänglich zu machen …

bill-hewlett-and-dave-packard-portrait-photoZu dieser Zeit müssen die Prinzipien für die meisten anderen Unternehmen radikal – sogar revolutionär – gewesen sein. Sie stellten die Wichtigkeit des Respekts für den Einzelnen, den Wert der Führung, die Wichtigkeit der Integrität, die Kraft der Teamarbeit und die Notwendigkeit der Anpassungs-fähigkeit fest. Diese Prinzipien gaben HP die Führung auf vielen der von ihm ausgewählten Märkte. Aber am wichtigsten war, dass es sich nicht nur um leere Worte auf einer Seite handelte: Sie spiegelten wirklich das Verhalten des Unternehmens wider.

Ich kann mich an andere Unternehmen erinnern, die versucht haben, die Idee nachzuahmen. Ihre Proklamationen waren jedoch nie auf die Art und Weise, wie The HP Way es tat – denn für uns waren The HP Way nicht nur Worte auf einer Seite: Sie spiegelten wirklich wider, wie sich das Unternehmen und seine Mitarbeiter dazu entschieden haben, sich zu benehmen. In Wahrheit ist es egal, welche pompösen Aussagen Unternehmen auf ihren Webseiten oder in den Unternehmensleitbildern machen – es ist wichtig, was sie tun.

Schneller Vorlauf bis heute. Ich kann die heutige HP kaum von dem Unternehmen wiedererkennen, auf das ich vor all den Jahren stolz war. Was können Sie über ein Unternehmen sagen, das unvorsichtig genug ist, um in nur etwas mehr als einem Jahr drei CEOs zu haben? Die traurige Tatsache ist, dass die HP von heute „The HP Way“ nicht mehr widerspiegelt. Meg Whitman, die neue CEO, könnte als erstes die ursprünglichen Werte wiederherstellen – nicht durch ihre Worte, sondern durch ihre Taten. Sie hat es aber nicht geschafft und die Firma wurde zerstückelt.

Ich dachte, dass sie als Leser die 5 ursprünglichen Prinzipien von The HP Way kennenlernen möchten. Ich möchte Sie dazu ermutigen, sie sorgfältig zu lesen, und wenn sie mit Ihnen mitschwingen, und wenn sie – wie sie es für mich tun – heute so aktuell zu sein scheinen, wie sie es jemals waren, darüber nachzudenken, wie Sie sie in Ihrem Unternehmen einsetzen könnten!

The HP Way (ca. 1992)

Wir haben Vertrauen und Respekt für den Einzelnen

Wir gehen jede Situation mit dem Glauben an, dass die Menschen gute Arbeit leisten wollen und dies mit den richtigen Werkzeugen und Unterstützung tun werden. Wir ziehen hoch fähige, vielfältige, innovative Menschen an und erkennen ihre Anstrengungen und Beiträge zum Unternehmen an. Mitarbeiter von HP tragen mit Begeisterung dazu bei und tragen zum Erfolg bei, den sie ermöglichen.

Wir konzentrieren uns auf ein hohes Maß an Leistung und Beitrag

Unsere Kunden erwarten, dass HP Produkte und Services von höchster Qualität sind und einen dauerhaften Wert bieten. Um dies zu erreichen, müssen alle HP-Mitarbeiter, insbesondere Manager, Führungskräfte sein, die Begeisterung erzeugen und mit besonderem Aufwand auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen. Die heute wirksamen Techniken und Managementpraktiken können in der Zukunft überholt sein. Damit wir bei all unseren Aktivitäten an vorderster Front stehen, sollten die Menschen immer nach neuen und besseren Wegen suchen, um ihre Arbeit zu erledigen.

Wir führen unser Geschäft mit kompromissloser Integrität

Wir erwarten von HP Mitarbeitern, dass sie offen und ehrlich handeln, um das Vertrauen und die Loyalität anderer zu gewinnen. Von Menschen auf allen Ebenen wird erwartet, dass sie sich an die höchsten Standards der Geschäftsethik halten und verstehen, dass alles, was weniger ist, inakzeptabel ist. Praktisch kann ethisches Verhalten nicht durch schriftliche Richtlinien und Kodizes von HP sichergestellt werden. Es muss ein fester Bestandteil der Organisation sein, eine tief verwurzelte Tradition, die von einer Generation von Mitarbeitern an die andere weitergegeben wird.

Wir erreichen unsere gemeinsamen Ziele durch Teamarbeit

Wir sind uns bewusst, dass wir nur durch effektive Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Organisationen unsere Ziele erreichen können. Unser Bestreben ist es, als weltweites Team zusammenzuarbeiten, um die Erwartungen unserer Kunden, Aktionäre und anderer Personen zu erfüllen, die auf uns angewiesen sind. Die Vorteile und Pflichten der Geschäftstätigkeit werden von allen HP Mitarbeitern geteilt.

Wir fördern Flexibilität und Innovation

Wir schaffen ein inklusives Arbeitsumfeld, das die Vielfalt unserer Mitarbeiter unterstützt und Innovationen fördert. Wir bemühen uns um klar umrissene und abgestimmte Gesamtziele und geben den Menschen Flexibilität bei der Erreichung der Ziele auf eine Art und Weise, die sie als für die Organisation am besten geeignet erachten. HP Mitarbeiter sollten persönlich Verantwortung übernehmen und sich durch fortlaufende Schulungen und Weiterentwicklungen dazu ermutigen, ihre Fähigkeiten und Fähigkeiten zu verbessern. Dies ist besonders wichtig in einem technischen Geschäft, in dem die Fortschritte schnell sind und von den Menschen erwartet wird, dass sie sich an Veränderungen anpassen.

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Meine wichtigste Erkenntnisse aus diesen Jahren in HP sind:

  • Die Kultur kann so entscheidend sein und ist auch beim Kunden sichtbar.
  • Die Kultur kommt aus den Mitarbeitern heraus und wird bei Mergern mit anderen Firmen sich immer verändern.
  • Die Basis einer Kultur basiert auf einer Quelle (wie Peter Koenig es beschrieben hat: https://workwithsource.com/what-is-source/ ) und diese Quelle waren in diesem Fall die beiden Gründer. Wenn die Quelle verschwindet, bzw. nicht richtig transferiert wird, „stirbt“ die Kultur
  • Die Kultur basiert auf Werten. Diese sollte man zuerst Leben und dann – aber nur wenn unbedingt nötig – niederschreiben. Die Werte leben in den Mitarbeitern und nicht in den Definitionen der Führung
  • Es ist wichtig, sich immer wieder an seine Werte zu erinnern.

Und wenn neue oder Ihr Unternehmen einen „HP Way“ in dieser Art etablieren können, wird es ihnen dabei helfen, zu wachsen, sie werden möglicherweise ein ebenso langlebiges Unternehmen wie das von Bill und Dave gegründeten .

Die Brücke in die Berufswelt


Die Berufswahl

ist ein entscheidender Wendepunkt im Leben eines jungen Menschen. Die Vorbereitung auf den Beruf ist heutzutage eine grosse Herausforderung sowohl für die Jugendlichen als auch für Lehrkräfte und Eltern. Für die jungen Erwachsenen ist der Berufseinstieg die grosse Chance das Leben in die Hand zu nehmen und den eigenen Weg zu gehen.

 «Deine Brücke in die Berufswelt»

unterstützt und begleitet Schülerinnen und Schüler optimal und spielerisch auf diesem neuen Weg. Die Förderung der wesentlichen Handlungs-kompetenzen beziehungsweise Schlüsselqualifikationen steht dabei im Vor-dergrund. Die Wirkung zeigt sich in der Öffnung des Denkens, dem Entdecken neuer Sichtweisen und Perspektiven, selbstsicherem Handeln sowie in der Übernahme von Verantwortung für das eigene Tun.

wt_ludoki_10.jpgDie Aufteilung in individuelle Module

erlaubt es, die Art der Vermittlung flexibel zu gestalten und der jeweiligen Situation anzupassen. Bei der Einbindung in einen Lehrplan kann dies entweder durch ein separates Fach oder im Rahmen einer Projektwoche erfolgen. Fokussiert können einzelne Module auch als freies Training oder Repetition vermittelt werden. Lehrpersonen und Eltern werden während des Berufsfindungsprozesses optimal eingebunden und unterstützt. «Deine Brücke in die Berufswelt» verfolgt das Ziel nichtschulische Themen, die für die Berufswahl essentiell sind, interessant, abwechslungsreich und erfolgreich zu vermitteln.

Der Bericht aus der Praxis:

https://www.lernstudio.ch/de-CH/Aktuelles/Ludoki_Berufsorientierung_WT_2018/

illustriert wie so etwas aussehen kann.

Weitere Informationen: Hier klicken oder Sende ein E-Mail

Das menschlichen Bewusstsein


Erforschen Sie die Theorien des menschlichen Bewusstseins und die Wissenschaft davon. Das Video zeigt wie Ihr Gehirn arbeitet, um eine bewusste Erfahrung zu schaffen.

Das menschliche Bewusstsein ist vielleicht das letzte große ungelöste Rätsel unserer Existenz. Möglicherweise werden wir nie aufklären, worin seine Besonderheit besteht. Also jenes Gefühl der Selbstwahrnehmung, der inneren Freiheit, des Lebens in der ersten Person. Vielleicht ist der Naturwissenschaft grundsätzlich der Zugang zu dieser Sphäre des Persönlichen verwehrt. Vielleicht wird sie nie erklären können, woher dieses Ich-Gefühl rührt.

[Lesen Sie mehr hier]

Aufbau eines selbstorganisierten Teams


Alle Welt spricht von „Selbstorganisation“ und „Agil“. Selbst in grossen hierarchischen Firmen gibt es plötzlich Team die agil organisiert sein müssen. Dabei vergisst man die Voraussetzungen und den Weg der Entwicklung dahin. Hier wird gezeigt welche Faktoren und Vorgehensweisen sich bewährt haben am Beispiel von Scrum-Teams:

In Scrum werden Entwicklungsteams dazu veranlasst, sich selbst zu organisieren. Das Konzept der Selbstorganisation ist sehr wichtig in Scrum und agilen Philosophien. Das Scrum-Framework schreibt vor, dass Teams unabhängig sein sollten, wenn es darum geht, das Sprintziel zu erreichen und ihre Aufgaben zu erfüllen. “ Die besten Architekturen, Anforderungen und Designs entstehen aus selbstorganisierenden Teams „, heißt es im Agilen Manifest. Das wirft ein paar Fragen auf: Was sind selbstorganisierende Teams? Warum brauchen sie Selbstorganisation? Und wie kann ein Scrum Master ein Team dazu bringen, sich selbst zu organisieren? Könnten sie für nicht agile Unternehmen arbeiten?

Was sind selbstorganisierende Teams?

Selbstorganisierende Teams übernehmen, wie der Name schon sagt, Verantwortung und verwalten ihre eigenen Aufgaben und verlassen sich nicht auf einen Manager, der ihnen sagt, was zu tun ist. Selbstorganisierende Teams entscheiden, wie sie ihre Arbeit am besten erledigen, statt von Managern außerhalb des Teams geleitet zu  werden. Mitglieder des Teams verfügen über die besten Fähigkeiten, Fähigkeiten und Kenntnisse für den Job, die sie zu den richtigen Leuten machen, um den effizientesten Weg zum Erreichen des Sprintziels zu wählen. Es erfordert (und impliziert), dass Teams aktiv mit Ansätzen experimentieren, aus Fehlern lernen und sich kontinuierlich anpassen. Deshalb sollte Selbstorganisation im Kontext von Scrum wahrscheinlich als „Selbstoptimierung“ bezeichnet werden.

Warum ist Selbstorganisation wichtig?

Selbstorganisierende Teams sind wichtig und nützlich für jedes agile Team. Warum? Hier ein paar gute Gründe:

  • Effizienterer Team-Prozess . Selbstorganisierende Teams sind verantwortlich für das Erreichen des Sprintziels. Sie können ihren eigenen Weg frei wählen, der höchstwahrscheinlich ein effizienterer Weg sein wird. Dies erfordert, dass Teams in vielerlei Hinsicht fachübergreifend sind.
  • Qualität und Geschwindigkeit . Selbstorganisation verbessert Geschwindigkeit und Qualität, so dass selbstorganisierende Teams immer effizienter werden.
  • Erleichtern Sie das Lernen . Teams sind ständig auf dem Weg der Selbstoptimierung, weil sie aus Misserfolgen und Erfolgen lernen. Obwohl Selbstorganisation Lernen erfordert, ist das Lernen an sich ein Vorteil der Selbstorganisation.
  • Verbessert die Eigentümerschaft . Wenn ein Team die Autonomie hat, sich selbst zu organisieren, fühlen sich die Teammitglieder mehr für ihre Arbeit und das Sprint-Ergebnis verantwortlich. Dies wird definitiv das Verantwortungsgefühl der Teammitglieder erhöhen.
  • Verbessert die Motivation . Darüber hinaus erhöhen erhöhte Autonomie und Selbstorganisation die Motivation im Team.

Was braucht es, um ein selbstorganisierendes Team aufzubauen?

Werfen wir einen Blick auf 7 wesentliche Dinge eines selbstorganisierenden Teams:

  • Motivation Teammotivation ist der Schlüssel! Teammitglieder sollten konzentriert und interessiert an ihrer Arbeit sein.
  • Teamarbeit . Teammitglieder sollten als Team und nicht als Gruppe von Einzelpersonen arbeiten. Sie sollten ihre Arbeit als Gruppe verwalten, also Teamarbeit fördern.
  • Vertrauen und Respekt . Es ist wichtig, dass die Teammitglieder einander vertrauen und sich respektieren. Sie sollten an einander glauben und die Extra-Meile gehen, um Probleme zu lösen.
  • Verpflichtung . Engagierte Menschen sind in einem sich selbst organisierenden Team von entscheidender Bedeutung. Engagierte Teammitglieder kommunizieren miteinander und sind sich ihrer Aufgabe bewusst, einzeln und als Gruppe zu liefern. Es gibt verschiedene Treffen, wie zum Beispiel das tägliche Stand-up-Meeting , das Team-Diskussionen und Engagement fördert.
  • Kontinuität . Das Team sollte für eine angemessene Zeit zusammen sein, um zu einem selbstorganisierenden Team zu werden und so zu bleiben. Es könnte also nicht helfen, die Zusammensetzung zu ändern. Kontinuität ist wichtig für das Team.
  • Verbesserung . Teammitglieder eines sich selbst organisierenden Teams sollten kontinuierlich ihre eigenen Fähigkeiten verbessern und innovative Ideen und Verbesserungen empfehlen.
  • Kompetenz . Die Teammitglieder müssen für den Job kompetent sein. Sie müssen die richtigen Fähigkeiten, Qualitäten und Denkweisen haben, um Vertrauen in ihren Job zu haben. Auf diese Weise brauchen sie wenig Richtung von oben.

Was sonst? Du brauchst einen Scrum-Master , der die oben genannten Zutaten trainieren und erleichtern kann, um das Team auf den richtigen Weg zu bringen und ihnen auf dem Weg zu helfen. Er oder sie ist in erster Linie dafür verantwortlich, dass es eine gute Arbeitsumgebung gibt, die ein Muss für das Aufblühen eines selbstorganisierenden Teams ist. Ein selbstorganisierendes Team benötigt also immer noch Mentoring und Coaching, erfordert aber nicht „Kontrolle und Kontrolle“.

Außerdem sollte die Geschäftsleitung sicherstellen, dass sie der Arbeit des Teams nicht im Weg stehen; Sie müssen eher als Unterstützung, denn als Ablenkung dienen. Die Geschäftsleitung sollte auch bedenken, dass es oft wichtig ist, dass Teammitglieder scheitern, bevor sie liefern können und dass ein selbst organisierendes Team nicht an einem Tag gebildet wird.

Wie führt man ein Team dazu, sich selbst zu organisieren?

Die Schaffung eines selbstorganisierenden Teams ist weitaus schwieriger, als Sie vielleicht denken. Verwenden Sie einen dreistufigen Prozess: 

Schritt 1. Training. Teammitglieder müssen die gewünschten Fähigkeiten erhalten. Stellen Sie alle erforderlichen Schulungen im Klassenzimmer oder am Arbeitsplatz bereit, um jeden Mitarbeiter kompetent zu machen. Denken Sie auch über Verhaltens- und Kommunikationstraining nach. Danach können Sie davon ausgehen, dass das Team selbstorganisierende Verhaltensweisen aufweisen kann.

Schritt 2. Coaching. Nun ist es wichtig, dass der Scrum-Master einen Coaching-Stil anwendet, um Teammitgliedern bei allen Schwierigkeiten zu helfen. Manche Menschen benötigen zu Beginn vielleicht mehr Unterstützung und Anleitung. Am Ende dieser Phase wird sich ein Team selbst organisieren, aber es ist wichtig, den Blick offen zu halten und alle Teammitglieder zu beobachten und zuzuhören. Ein sich selbst organisierendes Team muss sich ständig anpassen und verbessern.

Schritt 3. Mentoring. Die Organisation eines Teams ist ein fortlaufender Prozess. Du bist nie wirklich fertig. Sobald sich das Team selbst organisiert, ist es der Schlüssel, dies auf längere Sicht aufrechtzuerhalten. Der Scrum Master sollte immer ein Mentor sein, der dem Team hilft, das nächste Level zu erreichen. Ein selbstorganisierendes Team braucht nicht „Kontrolle und Kontrolle“, aber es braucht immer Coaching und Mentoring.

Fazit

Sie wissen jetzt, wie selbstorganisierende Teams Ihnen oder Ihrem Unternehmen nützen können. Sie wissen, was notwendig ist, um ein selbstorganisierendes Team zu haben, und drei Schritte, um ein Team zur Selbstorganisation zu führen. Denken Sie daran, dass der Aufbau eines selbstorganisierenden Teams ein fortlaufender Prozess ist und Sie nie fertig sind. Selbstorganisation ist nicht nur in Scrum nützlich, sondern kann auch für jede Art von Projekt nützlich sein. Was braucht Ihre Organisation?

Und dies triff nicht nur auf Scrum Teams zu. In der Welt der agilen Organisationen sind diese Prinzipien genauso wichtig, wenn nicht sogar wichtiger.

Quelle: https://gaiku.io/blog/self-organizing-team
Zitat

Als Facilitator sich immer an alles erinnern…


Ich ärgere mich immer sehr, wenn ich beim Moderieren etwas Wichtiges vergessen habe.

Also habe ich ein Werkzeug entwickelt, um mich an alles zu erinnern.

Es sieht so aus:

Remember_everything.png

Hier ist das PDF File.

Liebe Freunde

Lassen Sie es mich wissen, wenn ich etwas vergessen habe. Ich verspreche ich mache eine Version 2.  Les Robinson

via Remember everything, facilitators

(c) http://www.enablingchange.com.au

Veränderungen & Werte


2018-02-18 11.18.35

denn wer seine Werte verliert verliert sich selbst. Darüber lohnt es sich nachzudenken.

 

Komponenten eines siegreichen Teams – #NOUN


erfolgreichesTeam

#NOUN #notizenunterwegs

Die ABCDE des Kulturwandels – Die Werte hinter der Soziokratie


von Go to the profile of Jennifer Rau  Jennifer Rau übersetzt von Michael Wyrsch

 

Ich gehöre zu den glücklichen Menschen, die die Soziokratie so erlernt haben, wie eine Person ihre Muttersprache lernt – und sich in der Praxis wiederfinden. Ich lernte es nicht durch Anweisung; ich lernte es durch Handeln, als ich einer selbstverwalteten Organisation beitrat, die seit 15 Jahren läuft und schon eine Weile Soziokratie betrieben hatte. Ich habe unserer Governance anfangs nicht viel Aufmerksamkeit geschenkt – schließlich sind viele Dinge neu, wenn man in eine neue Organisation eintritt. Ich erinnere mich jedoch, als ich zum ersten Mal bemerkte, dass die Meetings anders waren. Es war einer dieser Momente, in denen man etwas sagt und dann bemerkt, dass es wahr ist, als ich mich sagen hörte: „Ich verlasse das Meeting erfrischter, als ich gekommen bin, inspirierter und fühle mich mit jedem in dieser Gruppe verbunden.“ Sich mehr verbunden zu fühlen und Dinge zu erledigen, das war neu für mich. Und sehr ansprechend!

Nachdem ich in der Organisation vollständig eingetaucht war und die meisten Werkzeuge der Soziokratie erlernt hatte – Runden, Zustimmung, Umgang mit Einwänden, Auswahlprozess, Verlinkung – begann ich tiefer zu schauen. Die Werkzeuge sahen einfach und leicht anwendbar aus, aber sie sorgten für grosse Effekte. Ich interessierte mich dafür, welche Werte diese Werkzeuge verkörpern. Man könnte es den „versteckten Lehrplan“ der Soziokratie nennen. Oder, da die ersten Buchstaben der Werte, die ich gefunden habe, magisch mit den ersten 5 Buchstaben des lateinischen Alphabets übereinstimmen, nennen wir es das ABCDE der Soziokratie!

A

A steht für Authentizität

Authentizität hat für mich einen hohen Stellenwert. Authentizität führt zu mehr Ehrlichkeit und damit zu besseren und realistischeren Entscheidungen, die dann zu höherer Effektivität führen. Die Fähigkeit, in unseren Organisationen authentisch zu sein, schafft eine wünschenswerte Arbeits-/Lebensumgebung, die es wahrscheinlicher macht, dass Menschen zufrieden sind und bereitwillig einen Beitrag leisten. Mehr noch, Authentizität gibt uns die Fähigkeit, als das gesehen und bekannt zu werden, was wir sind, ein universelles Bedürfnis, das wir alle teilen.

Wie unterstützt die Soziokratie die Authentizität?
  • In der Soziokratie machen wir Runden. Das bedeutet, dass alle eingeladen werden, einzeln zu sprechen. Die Teilnehmer können uns nach dem Meeting nicht sagen, dass Sie nicht um Ihre Meinung gebeten wurden, weil in einer Runde jeder an der Reihe ist. Den Wert, den jede Runde verkörpert, ist: Wir wollen hören, was Sie/Du denken. (Wenn Sie nichts zu sagen haben, könnten Sie passen. Nichts sagen ist jedoch eine Entscheidung, die ein Teammitglied trifft, und unterscheidet sich stark von dem Vorgang nicht gefragt zu werden.)
  • Bei der Beschlussfassung über die Zustimmung gibt es kein Zurücktreten und keine Enthaltung. Menschen folgen in der Soziokratie nicht passiv „Befehlen folgen“. Die Gruppe braucht die Zustimmung, um strategisch und taktisch vorwärts zu gehen. Sie müssen sich entscheiden, Sie sollen „Ich stimme zu“ sagen oder uns mitteilen, worüber Sie besorgt sind. Wie auch immer, die Entscheidungsmethode zwingt Sie dazu, als verantwortliches Mitglied der Organisation aufzutreten. Sie müssen sich rechtfertigen. Keine Ausreden mehr. Verstecken ist einfach keine Option iin dieser Konsenskultur.
  • Die Soziokratie ist äußerst transparent, und Transparenz führt zu Authentizität. Alle Sitzungsprotokolle und Finanzdokumente sind offen. Wir geben offeneres Feedback, als die meisten Menschen es gewohnt sind. Es gibt kein Verstecken, und es gibt keine Machtspiele. Vor kurzem hat mir jemand gesagt, dass Soziokratie und IT so gut zusammenpassen, weil „Code nicht lügt“. In ähnlicher Weise kann eine transparente Organisation nicht lügen. Diese Transparenz schafft Authentizität. Wenn man gezwungen ist, vollkommen transparent zu sein, kann man genauso gut authentisch sein.

B

B steht für Balance

Balance entsteht, wenn wir Wert in konkurrierenden oder gegensätzlichen Ansichten sehen und dann kreative Lösungen finden, die das Beste aus diesen Unterschieden machen. Wir erkennen an, dass die Wahrheit nicht schwarz und weiß ist und dass mehr als ein Gedanke oder eine Tatsache wahr sein kann, auch wenn dies widersprüchlich erscheint. Balance bedeutet zu akzeptieren, dass jeder Mensch seine eigene Erfahrung machen kann und „gut und schlecht“ nicht zutrifft. Auf diese Weise ist Balance eine Denkweise darüber, wie wir die Welt sehen. Es ist befreiend: Wir müssen uns nicht gegenseitig davon überzeugen, dass wir Recht haben. Es geht nicht mehr darum, Recht zu haben, denn es geht nicht um dich oder mich. Es geht um uns alle. Die Überwindung binärer Unterscheidungen und das gleichzeitige Akzeptieren von mehr als einer Wahrheit wird oft als „beidseitiges Denken“ bezeichnet.
Die Soziokratie unterstützt auf subtile, aber kraftvolle Art und Weise die beiden Seiten und die Mentalität.

  • Balance durch „Double Linking“: Immer wenn ein Team ein Subteam bildet, berichten zwei Mitglieder dieses Subteams, die Vollmitglieder sowohl der „höheren“ als auch der „niedrigeren“ Arbeitsgruppe sind, an das „Eltern“-Team. double-linkWarum zwei Menschen? Aus einem ganz praktischen Grund: Es werden immer zwei Personen im Raum sein, die über das gleiche Thema berichten können. Diese winzige Veränderung verändert die Energie ein wenig. Wenn wir wissen, dass sich jemand anderes im Raum befindet, der die Dinge vielleicht anders erlebt hat (und vielleicht selbst einen anderen Bericht abgibt), dann machen wir uns bewusst, dass es zu jedem Thema unterschiedliche Perspektiven gibt. Allein die Anwesenheit der anderen Person im Raum wird uns dazu inspirieren, zu beobachten, was wir sagen („Ist das wahr?“,“Fängt es die ganze Geschichte ein?“). Wir werden offener sein, wenn wir akzeptieren, dass unsere eigene Sichtweise voreingenommen oder unvollständig sein könnte. Die Leute benutzen Phrasen wie „von dem, was ich gesehen habe…“, oder „es wird interessant sein zu hören, wie NN das erlebt hat, aber für mich…“ Wir sind eher bereit zu akzeptieren, dass jeder von uns nur ein Teil des Puzzles der Realität hat. Zwei Personen berichten zu lassen, anstatt nur einen zu haben, ist ein lächerlich einfaches Werkzeug. Aber es verändert unser Denken und Reden über unsere Arbeit, unsere Gruppe und uns selbst.
  • Mehrheitsentscheidungen führen oft zu polarisierenden Ansichten: richtig/falsch, ja/nein, gut/schlecht. Wenn wir abstimmen, müssen wir entscheiden. Auch der Konsens ist nicht frei von polarisiertem Denken, da er richtige/falsche Debatten anregen kann. Manchmal gibt es keinen Ausweg aus dem richtigen und falschen Denken, denn im Konsens beiseite zu stehen, kann leicht die Botschaft tragen: „Was du tust, ist falsch, aber ich bin nicht bereit, Verantwortung zu übernehmen“. Da jeder in der Gruppe zustimmen muss, damit eine politische/strategische Entscheidung getroffen werden kann, werden wir viel eher auf eine Win-Win- oder eine Beide-und-Beziehung hinarbeiten. Die Zustimmung wird uns zwingen, einen ganzheitlichen Systemansatz zu verfolgen, denn Recht zu haben bringt uns nirgendwo hin. Wie können wir jenseits von Recht und Unrecht eine Lösung finden, mit der jeder arbeiten kann?

C

C steht für Anschluss (Connection)

Die Verbindung ist meines Erachtens das am meisten unterschätzte Bedürfnis in unserer westlichen Gesellschaft. Verbindung ist das, wofür Menschen verkabelt sind, ein eigener Wert. Die Verbindung ist die Grundlage für die Pflege, für die Zusammenarbeit und sie ist der soziale Kleber für alles, was wir tun.
Die Soziokratie unterstützt die Verbindung in vielerlei Hinsicht. Wo binäre Unterscheidungen wie richtig/falsch einen trennenden Charakter haben – die Welt aufteilen in diejenigen, die auf der einen Seite stehen, und jene, die auf der anderen Seite stehen – wird das Ausbalancieren von Ansichten und Bedürfnissen zwischen Menschen oder Gruppen dazu dienen, uns zu verbinden. Wir wollen uns verbunden fühlen, gepflegt und gesehen für das, was wir sind. Jede Governance-Methode, die die Verbindung zwischen Menschen unterstützt, wird uns dabei unterstützen, in unserer Zusammenarbeit menschlich und human zu sein.
Während operative Entscheidungen von Einzelpersonen im Rahmen der gemeinsamen Grundsätze und Prinzipien getroffen werden können, ist die Grundlage für jede politische und strategische Entscheidung in der Soziokratie der Kreis. Der Kreis ist die Gruppe, in der Vertrauen und Wertschätzung im Laufe der Zeit wachsen können, wenn wir zusammenarbeiten und mit schwierigen Entscheidungen ringen. Verbindung erfordert eine emotional sichere, konsistente Gruppe von Menschen. So kann Zuhören, Lernen und Überlegen geschehen.

  • Jede sozialdemokratisches Meeting beginnt mit einer Eröffnungsrunde, in der jeder das teilen kann, was im Moment für ihn da und wichtig ist. Was sie sagen, kann etwas mit dem Meeting oder mit etwas außerhalb des Meetings zu tun haben. Was auch immer die Leute sagen, wir lernen uns besser kennen, wenn die Leute diese Gedanken und Anliegen teilen. Ein Teammitglied teilt vielleicht mit, dass sein Kind die ganze Nacht über Fieber hatte oder dass bei seiner Mutter gerade eine Demenz diagnostiziert wurde. Wir sind alle Teil des wirklichen Lebens, und je mehr wir voneinander wissen, desto mehr können wir Mitgefühl haben. Manchmal setze ich mich nach einer Check-in-Runde dazu:“Wow, wir sind alle Menschen. Jede mit ihrer eigenen Geschichte und seinem eigenen Kontext. Wir tun alle unser Bestes.“ Die Schönheit des Menschseins verbindet uns. Ich liebe es, wenn die menschliche Verbindung zum Ausgangspunkt jeder Begegnung wird.
  • Wie bereits erwähnt, sprechen wir in der Soziokratie fast ausschließlich in Runden. Das bedeutet, dass jeder sprechen darf. Das bedeutet auch, dass jeder die Möglichkeit hat, zuzuhören. Wenn wir mehr zuhören (weil wir unsere Gegenerklärung noch nicht vorbereitet haben), bekommen wir ein besseres Gefühl dafür, was die Erfahrung eines Teamkollegen ist. Wir können langsamer werden und die Welt mit ihren Augen sehen (Empathisch). Je mehr wir uns kennen, desto besser können wir uns verbinden. Je mehr wir miteinander verbunden sind, desto angenehmer wird es sein, einander zu helfen, zusammenzuarbeiten und Dinge gemeinsam zu verwirklichen.

D

D steht für Discovery

Ist Entdeckung ein Wert an sich? Oder ist es nur wünschenswert, weil es uns irgendwohin bringt? Ich habe verstanden, dass das, was ich Entdeckung nenne, wie Balance, eher eine Denkweise ist: Es ist die Einsicht, dass wir nie fertig sind. Nichts ist jemals perfekt. Diese Erkenntnis kann unbequem sein, weil wir die Leichtigkeit des Denkens geniessen, dass alles erledigt wird. Aber wenn man sich erst einmal damit abgefunden hat, nicht perfekt zu sein, ist die Entdeckungszone ein aufregender Ort! Als Organisation und als Individuen ist das offene, „Growth Mindset“ die Art und Weise, wie wir lernen und uns verbessern.

Wie kommen wir in den Discovery-Modus und bleiben dort? Was hat die Soziokratie hier zu bieten?

  • Soziokratie erfordert Intentionalität (Ausrichtung aller seelisch-geistigen Kräfte auf ein Ziel.) bei der Überprüfung von Entscheidungen. In der Soziokratie hat jede Entscheidung ein Laufzeitende. Das bedeutet, dass wir jede Entscheidung in einem regelmäßigen (und gewählten) Zeitrahmen überprüfen können und sollen. Das ist gut an sich, aber es verändert auch unsere Einstellung. Wir haben es uns zur Gewohnheit gemacht, die Dinge im Laufe der Zeit zu verbessern.
    Wenn wir die Laufzeit einer Entscheidung beenden können, bedeutet das auch, dass wir sie nicht zu perfekt machen müssen, um damit anzufangen. Machen wir es gut genug, und dann sehen wir weiter. Die demütigende Idee von „ok, lasst uns sehen, was passiert“ ist ein nützliches Merkmal in einer so komplexen Welt wie der unseren. Wir können die Zukunft nicht vorhersagen. Die Dinge sind zu komplex, um Vorhersagen zu machen, da zu viele Systeme miteinander verbunden sind. Wenn ich eine Änderung an einer Stelle vornehme, kann ein Problem an einer anderen Stelle auftreten, wo ich es nicht erwartet habe. Anstatt also Vorhersagen zu machen, lassen Sie uns kleine Experimente durchführen und auf die Ergebnisse achten, die wir erhalten.
  • In der Soziokratie bitten wir um regelmäßiges Feedback. Reaktionsrunden, offene Wahlen mit Feedback, Leistungsüberprüfung, Policy Reviews, Meeting Evaluationen… wir sind ständig bestrebt zu hören, was wir besser machen können. Je mehr Informationen wir haben, desto besser werden unsere Entscheidungen sein. Wenn wir einen sicheren Raum zum Reden haben, führen mehr Informationen auch zu mehr Überlegungen. Soziokratie unterstützt Sie dabei, Ihre Meinung von Zeit zu Zeit zu ändern. Im Wahlprozess gibt es zum Beispiel sogar eine Runde namens „Change Round“ – dort können Sie Ihre Meinung ändern, nachdem Sie die Meinung Ihrer Teammitglieder gehört haben! In einer Welt, in der wir ständig versuchen, Recht zu haben, ist es ein erfrischendes Konzept, wenn man gebeten wird, etwas zu sagen und seine Meinung (oder auch nicht) nur wenige Minuten später zu ändern. Das ganze System ist so aufgebaut, dass wir wahrscheinlich beim ersten Mal nicht alles richtig machen werden, sondern dass wir weiterhin aufeinander und auf die Daten hören und es beim nächsten Mal besser machen werden.

Es gibt viele Rückmeldungen und Daten, die wir aufnehmen können, sobald wir dafür offen sind. Wir können immer etwas über unsere Arbeit, unsere Kommunikations-fähigkeiten und Beziehungen und über uns selbst lernen. Das Vergnügen, immer auf einer Reise zu sein, das ist es, worum es bei dieser Entdeckung geht.

Auf der oberflächlichen Ebene sehen wir eine technische Voraussetzung für Laufzeitende und Feedback-Mechanismen. Was auf einer tieferen Ebene geschieht, ist, dass wir es uns zur Gewohnheit machen können, uns zu verbessern und zu reflektieren. In der Soziokratie geht es nicht darum, dass der Begriff endet oder welche Art von Runde wann kommt. Das sind nur Strategien. Was wir wollen, ist der Effekt. Übrigens, wenn Sie eine andere Art und Weise haben, die gleichen Ergebnisse zu erzielen, dann gehen Sie darauf ein und stellen Sie sicher, dass wir davon hören. Dieses Governance-System ist darauf ausgelegt, sich im Laufe der Zeit zu verbessern!

E

E steht für Äquivalenz

Das ist eine große Sache. Vielleicht die Grösste. Das Wesen der Soziokratie ist: Niemand wird ignoriert. Warum sollte man niemanden ignorieren? Denn jede authentische Stimme ist gleich wertvoll. Und weil jeder Mensch ein Teil des Puzzles hat, das wir alle zusammenstellen wollen.
Wie verkörpern, praktizieren und unterstützen wir Äquivalenz in der Selbstverwaltung? Viele Instrumente und Prozesse sind bereits benannt: Transparenz zum Beispiel ebnet das Spielfeld. Wenn es kein Zurückhalten von Informationen gibt (absichtlich oder unabsichtlich), dann haben wir alle Zugang zu den gleichen Informationen und Ungleichheiten beim Zugang zu Informationen werden ausgeglichen. Wenn Entscheidungen durch Zustimmung getroffen werden, dann kann niemand in der Minderheit sein oder überwältigt werden. Wie die Gewaltlosigkeit ist die Äquivalenz in der Regierungsführung revolutionär, weil sie das, was wir getan haben – und vor allem tun -, auf den Kopf stellt. Gemeinsame Entscheidungsbefugnisse gehen auch Hand in Hand mit geteiltem Eigentum. Wenn das rechtliche Eigentum in der Hand von nur wenigen liegt, kann es keine geteilte Macht mit Nicht-Eigentümern geben. Gemeinsame Entscheidungen ohne gemeinsame oder verteilte Eigentumsverhältnisse sind nur kosmetischer Natur.

Gleichwertigkeit setzt Vertrauen voraus, dass Sie mich unterstützen und ich Sie unterstütze. Dass ich dich nicht überwältigen werde. Dass ich Ihre Bedürfnisse berücksichtigen und Ihre Stimme wertschätzen werde, auch wenn wir anderer Meinung sind. Es ist schwer, seinen eigenen Werten treu zu bleiben, wenn wir in Gefühle verstrickt sind, und deshalb bevorzuge ich es, Systeme zu haben, die mich dabei unterstützen, meinen Ansprüchen gerecht zu werden. Wie trägt die Soziokratie dazu bei?

  • Äquivalenz durch Zustimmung zur Beschlussfassung. Die Bedürfnisse aller liegen auf dem Tisch. Bei jeder Entscheidung weiss ich, dass es mir nichts bringt, meine eigene Agenda voranzutreiben. Wenn ich weiss, dass die Entscheidung am Ende die Zustimmung aller erfordert, werde ich entweder anfangen, nach Lösungen zu suchen, wobei ich weiss, dass alle Stimmen berücksichtigt werden müssen – oder ich werde auf halbem Weg in den Prozess bemerken, dass ich damit begonnen habe, etwas zu wollen, ohne vorher zuzuhören. Die Definition von Zustimmung („kein Einwand“) mag technisch klingen, aber die Wirkung ist zutiefst menschlich, verbindend, fürsorglich.
  • Äquivalenz wird durch die Kombination von Verlinkung und Zustimmung verkörpert, von unten nach oben bis zur Vorstandsebene. Jeder Arbeitnehmer kann als Bottom-up-Link gewählt werden und Mitglied eines „höheren“ Kreises mit vollen Zustimmungsrechten werden, und von dort bis auf Vorstandsebene. Das bedeutet, dass wir eine Vertretung der Arbeitnehmer auf allen Ebenen der Organisation haben werden. Da die Entscheidungsmethode Konsens auf allen Ebenen ist, kann die Stimme der Arbeitnehmer nicht überwältigt werden, auch nicht auf Vorstandsebene. Jede Power-Over-Strategie ist jetzt deaktiviert. Da die Soziokratie eine „Regierungsform“ derjenigen ist, die sich zusammenschließen oder zusammenarbeiten, gilt die Unterscheidung zwischen Arbeitern und Managern nicht einmal mehr.

Diejenigen, die mit den Auswirkungen ihrer Entscheidungen verbunden sind, lokal und global, werden bessere Entscheidungen treffen. Ein sozialdemokratisches Gremium (manchmal auch Top-Circle genannt) bringt die Stimmen aller Stakeholder und Außenstehenden zusammen. Zu einem Spitzenkreis gehören Delegierte von Arbeitnehmern, Eigentümern, Stakeholdern, Personen aus verwandten Organisationen (lokal oder global) und/oder aus der breiteren Gemeinschaft. Auf diese Weise hören Sie die Stimme aller, und Ihre Organisation kann Einfluss auf die breitere Gemeinschaft nehmen. Die Kombination von Zustimmung und Verlinkung ist ein Weg, um das Netz der Interdependenz zu formalisieren und darzustellen, zu dem wir gehören. Niemand kann ignoriert werden: niemand innerhalb der Organisation, kein Stakeholder und nicht die Gemeinschaft, der wir angehören.

ABCDE bewirkt Kulturwandel

Da wir alle so wenig Erfahrung mit geteilter Macht haben, helfen uns all diese Werkzeuge beim Üben. Ich habe gesehen, wie Organisationen mit der Soziokratie kämpften, als die Menschen immer noch Recht haben wollten, und selbst Runden halfen ihnen nicht beim Zuhören. Ein Governance-System kann nicht die Denkweise ändern. Aber es kann langsam, nach und nach, Interaktion durch Interaktion, Verhalten ändern, auch wenn die Menschen nicht wissen, der „versteckte Lehrplan“. Es kann den Menschen die Werkzeuge an die Hand geben, um ihren Ansprüchen gerecht zu werden. Es kann ein Umfeld schaffen, in dem Vertrauen wachsen kann. Es kann die Menschen daran erinnern, bewusst zu bleiben, was wir tun. Ein Governance-System, das ebenso gut durchdacht ist wie die Soziokratie, kann die Gewohnheiten der Menschen verändern, Gruppe für Gruppe, und so wird der Kulturwandel vollzogen.

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Anmerkung des Übersetzers: Es gibt immer noch Unsicherheiten wie sich Soziokratie und Holakratie unterscheidet. Der wichtigste Unterschied ist meines Erachtens die Ausrichtung der beiden Modellen:

  • Soziokratie ist Einheit von Menschen, die eine gemeinsame Vision haben und diese verwirklichen wollen. (Soziokratische Normen)
  • Holokratie ist Entität ausgerichtet auf ihren Seinszweck, also eine  Gruppe, die einen gemeinsamen Zweck/Purpose haben. (Holakratische Verfassung)

hier ist ein guter Vergleich zwischen Holacracy und Soziokratie (auf Deutsch, Ein tabellarischer Vergleich der beiden Modelle von Christian Rüther ) zu finden.

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Quelle: https://medium.com/@JenRau/the-abcde-of-culture-change-2bc746631b91

Vielen Dank für die Erlaubnis zum Übersetzen. Bitte auch zu diesem Thema die Website www.sociocracyforall.org    besuchen!

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