Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

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Funktionsmechanismen selbstorganisierender Koordination in Organisationen


Im Rahmen unseres Forschungsprojekt haben wir, Studenten im 5. Semester des Studiengangs BWL-Personalmanagement an der DHBW Lörrach, den Auftrag, Funktionsmechanismen selbstorganisierender Koordination in Organisationen zu definieren. Es gilt herauszuarbeiten, welche personellen und institutionellen Rahmenbedingungen bestehen müssen, damit sich Mitarbeitende selbst im Sinne des Unternehmens miteinander  organisieren und welche Instrumente dafür am erfolgsversprechendsten sind. Abschließend werden konkrete Handlungsleitfäden für die Implementierung der Instrumente erarbeitet.

Leila Mahmood, Philipp Maute, Aylin Renken

Experteninterview mit Michael Wyrsch
Welche Rahmenbedingungen müssen institutionell für eine erfolgreiche Selbstorganisation gegeben sein?

„Am Beispiel des Unternehmens Favi zeigt sich, dass eine konservative Hierarchie durch ein konsequentes Wirken eines einzelnen verändert werden kann. Der Ansatz war, dass alles Unsinnige aus dem Betrieb entfernt wurde und als einziges Messkriterium die produzierte Stückzahl zählt. Es hat sich dabei gezeigt, dass die Umwandlung von einer strengen Hierarchie zu einem selbstorganisierten Unternehmen evolutionär geschieht. […] Es braucht jedoch jemand der genug Einfluss hat und die Idee mit dem nötigen Durchsetzungsvermögen umsetzen kann. Diese Person stellt die Urquelle der Bewegung dar und erzeugt viele kleine Quellen im Unternehmen.“

Welche Bedeutung hat die Kultur dabei?

„Auch die Kultur kann als Ursprung dieser Quelle gelten. Die Kultur ist durchaus wichtig, aber nicht der maßgebende Faktor. Sie kann aber die Verwandlung sehr erleichtern.“

Ist die Quelle ein Input, der von außen kommen muss oder kann sie auch intern entstehen?

„Die Quelle kann auch von innen kommen und sich aus der Unternehmung heraus entwickeln. Es gibt verschiedene Ansätze, die entweder als erstes kleine Teile des Unternehmens betreffen oder direkt die Organisation als Ganzes. Dies ist davon abhängig, wie die Veränderung in das Unternehmen getragen wird. […]
Bei der digitalen Transformation (Industrie 4.0 RDB) bleibt das Individuum außen vor. Der Fokus soll mehr auf der Person liegen. Der Mensch soll entlastet werden von stupiden Arbeiten. Seine Kreativität soll gefördert werden durch selbstbestimmende Arbeitsweisen. Prinzipien sollen vom evolutionären Sinn und Zweck abgeleitet werden. Zum Beispiel stellt das Team den neuen Mitarbeiter ein und nicht ein einzelner.
[…] Prinzipien sind Absichtserklärungen. Jedes Prinzip hat verschiedene Praktiken, die gewechselt werden können. Jeder folgt diesen Prinzipien, jedoch kann der Einzelne diese verschieden umsetzen, die konkrete Auslegung erfolgt damit sehr Selbstbestimmt.

[…] Es gibt immer Leute, die in den selbst organisierten Unternehmen nicht zurechtkommen, weil sie keine Anweisungen bekommen. Wir können nicht selbst organisiert sein, ohne dass die anderen Typen der Organisation auch bestehen. Dies ergibt sich aus der Betrachtung der Architektur der Unternehmensstruktur. Es ist entscheidend, dass man die Struktur der eigenen Organisation kennt und sie z.B. nach Laloux analysiert. Darauf kann in der Entwicklung aufgebaut werden.“

Wie lange dauert der Veränderungsprozess?

„Im Fall Favi wurde die Veränderung innerhalb eines Jahres durchgeführt. Demnach kann ein Changeprozess sehr rasch vollzogen werden. Das hängt jedoch sehr von den Leuten ab und wie diese die momentane Situation empfinden. Das Wissen über die Funktionalität der eigenen Organisation ist hierbei ein entscheidender Faktor.“

Wie kann die Holokratie als Instrument angewendet werden, wenn die Rahmenbedingung stimmen?

„Holokratie als Rahmenwerk – der große Nachteil ist jedoch, dass es den menschlichen Teil nicht berücksichtigt, sondern sehr auf die Abläufe und die Rollenstruktur fokussiert ist. Es kann als Leitlinie dienen, jedoch mit der Prämisse, dass man es sofort abstellen kann, sobald ein eigenes Rahmenwerk gefunden wurde, welches besser zum Unternehmen passt. Es ist sehr wichtig, dass dies selbst gestaltet wird und nicht starr am Modell angelehnt ist. Es ist wichtig, die eigene Identität innerhalb des Rahmenwerks zu finden. Dadurch steigt die Identifikation mit dem Unternehmen und dem Produkt.“

Kann es ohne Identität zu einer erfolgreichen Umsetzung der Selbstorganisation kommen?

Es kann gefährlich sein, wenn die erste Euphorie verschwindet und die eigene Identität nicht mit der neuen Organisationsstruktur übereinstimmt. Jede Person muss ganzheitlich betrachtet werden und der innere Mensch muss erreicht werden, um Identifikation zu schaffen. Das Holokratiemodell erreicht diese Stufe nicht, was eine entscheidende Schwäche darstellt.“

Wie kann das SCRUM Modell die Entwicklung unterstützen?

„Es hilft die Selbstorganisation zu verstehen und gibt dem Team Unterstützung bei Abläufen. […] Der innere Mensch wird einbezogen, da die Betreuung die einzelnen Mitarbeiter untereinander das gegenseitige Verständnis fördert und Empathie schafft.“

Wie gehen Sie auf die Ängste und Befürchtungen der Führungskräfte ein?

„Entscheidend ist der persönliche Kontakt. Die systemische Aufstellung zum Beispiel ist hierbei ein Instrument, um Probleme zu ermitteln und vom Wissen aller im Raum befindlichen zu profitieren. Dies kann in solchen Situationen sehr hilfreich sein. Bei so einer Intervention ist es auch wichtig, zuzuhören und in einen Dialog der Betoffenen zu gehen, sich in den anderen hinein zu versetzen, um die Befürchtungen aus den Augen der Führungskräfte zu sehen.
[…] Ziel ist es, dass die Vorgesetzten angeleitet werden selbst zu lernen und sich von der neue Organisationsform überzeugen. Es ist wichtig, dass sich die Führungskräfte in sich zurückziehen und sich selbst Gedanken über die Thematik machen und die Ergebnisse aus ihnen selbst heraus kommen.“

Müssen die Veränderungen immer von der Geschäftsleitung angestoßen werden?

„Nicht unbedingt, aber es ist von Vorteil. […] Sehr hierarchische Unternehmen mit kleinen agilen Teams auf den unteren Ebenen benötigen einen klaren Übergang und einen Gatekeeper, der die Kommunikation steuert und die Schnittstelle darstellt. Es ist auch sehr hilfreich, wenn diese Teams Sponsoren haben, die relativ weit oben in der Hierarchie angesiedelt sind und eine schützende Hand über das Team halten und ihnen die Freiräume geben.“

Wie stellt man als Unternehmer fest, welches Instrument zu Kultur passt?

„Durch Probieren, den Dialog suchen, den Mitarbeitern zuhören, wie sie auf Instrumente reagieren und nicht nur eine harte Linie durchziehen. Bereit sein, den Plan zu korrigieren,vor allem auch die Mitarbeiter zu integrieren und auch selbst Korrekturen machen zu lassen. Partizipation und eine gesunde Fehlerkultur ist sehr wichtig. Fehler zulassen und sich selbst eingestehen, Fehler müssen erlaubt sein, wenn sie nicht mehr als einmal gemacht werden. […] Diese Freiheiten öffnen die Tür, dass Mitarbeiter mehr ausprobieren und neue Wege gehen. Verkäufer müssen z.B. die Freiheit haben vor Ort Entscheidungen zu treffen, die nachher nicht ständig hinterfragt werden. Nur wenn genügend Freiraum vorhanden ist, können die Mitarbeiter den sogenannten Flow erreichen.“

Was ist die Ausgangssituation in der sich die Unternehmen befinden?

„Diese sind sehr unterschiedlich. Bei einem Beispiel sind die Mitarbeiter sehr unzufrieden, da sie wenig Handlungsspielräume haben und die Strukturen sehr eng gefasst sind. Auch die veränderten Bedürfnisse der Generationen spielen hierbei eine Rolle. […] Es besteht zunehmend der Wunsch von flexibleren Arbeitsbedingungen und der Möglichkeit dadurch das Leben mehr zu genießen.“

Gibt es Unterschiede in der Veränderungsbereitschaft von jüngeren und älteren Menschen?

„Es nicht zwangsläufig vom Alter abhängig, sondern, wie ist der Mensch selber ist , welche berufliche Sozialisierung und welche Stationen dieser Mensch durchlaufen hat. […] Umso früher die Menschen an Freiräume gewöhnt werden, umso mehr werden sie diese auch in Anspruch nehmen.
[…] Es ist wichtig, den Leuten den Freiraum zu lassen, selbst so weit zu gehen, wie sie wollen und auch eigene Fehler zu machen.“

Welche Faktoren haben dazu geführt, dass sich seit den 70er Jahren die Selbstorganisation nicht nachhaltig etablieren konnte?

„Es muss von vorne herein ein lebendiges System sein, das organisch wachsen und sich entwickeln kann. […] Hinzu kommt, dass Fehler machen erlaubt sein soll. Nur durch Versuche kann herausgefunden werden, welcher Weg der richtige für das Unternehmen ist. Das Vertrauen an die Mitarbeiter, dass diese das Beste für das Unternehmen wollen, muss gegeben sein. Auch die Kommunikation auf Augenhöhe ist entscheidend, damit kein hinderliches Machtgefüge entsteht. Ein wichtiger Grund ist, dass in dieser Zeit die Tendenz bestand alles kontrollieren zu können.“


Herr Michael Wyrsch ist Geschäftsführer der Wyrsch & Partner GmbH und als Trainer und Dozent international aktiv. Aufgrund seiner Tätigkeiten, hat er u.a. zahlreiche Erfahrungen auf den Gebieten Organisationsentwicklung, Human Change Management, Selbstorganisierte Organisationen, Wissensmanagements und Innovationmanagement.

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Theory U : Leading from the emerging future


Den obigen Vortrag wurde am 23. November 2016 in Zürich an einem Meeting der Meetup-Gruppe ResponsiveOrg gehalten.

Ich möchte hier ein paar wertvolle Feedbacks und Hinweise auflisten.

 

Ein  Interview mit Otto Scharmer über  Design Thinking und Theory U ( 17 Minuten):

Der Blinde Fleck

Ein Hebel zur Erweiterung individueller und kollektiver Handlungsfähigkeit liegt darin, die tiefere Dimension von Führung und transformativer Veränderung zu erschließen, einen blinden Fleck, der nicht nur im Bereich von Führung, sondern auch in alltäglichen sozialen Interaktionen existiert. Wir wissen viel darüber, was Führungskräfte tun. Wie Führungskräfte arbeiten – der Prozessablauf – auch darüber ist im Detail geforscht und geschrieben worden. Aber wir wissen wenig über den Entstehungspunkt von Handlung oder den schöpferischen Quellort von Handlung, d.h. darüber, wie Handlung und damit das Neue in die Welt kommt. Der Presencing- oder U-Prozess nennt diesen blinden Fleck von Führung die Quelle der Aufmerksamkeit oder den Ausgangspunkt von Handlung und Wahrnehmung.

Ein Blick auf künstlerische Tätigkeit illustriert dies. Der blinde Fleck bezeichnet den Moment, in dem der Künstler vor der leeren Leinwand steht. Dieser Ausgangspunkt von Handlung, der Moment vor der leeren Leinwand, bietet einen Hebelpunkt für erfolgreiche Führung. Dieser Hebelpunkt liegt darin, Aufmerksamkeitsfelder und damit den inneren Ort, aus dem die Beteiligten eine Situation wahrnehmen und aus dem heraus sie handeln, zu verändern. Zwei Führungskräfte, die sich in der gleichen Situation befinden, die dasselbe tun, können vollkommen unterschiedliche Resultate erzielen, je nachdem aus welchem inneren Ort heraus sie jeweils handeln. Ein bekanntes Beispiel für die innere Dimension von Führung bieten Studien über Spitzensportler. Hier ist die Bedeutung davon, was im Kopf und in der Vorstellung eines Sportlers bei der Vorbereitung auf einen Wettkampf vorgeht, längst erkannt. Dieses Wissen hat zu einer Reihe von Praktiken geführt, die sportliche Leistung sozusagen von „innen heraus“ verbessern. In Management und Führung liegt hier ein blinder Fleck. Wir wissen bisher wenig von der Bedeutung dieser inneren Dimensionen für die Bewältigung der Herausforderungen unserer Zeit. Es ist notwendig, diese tiefere Struktur oder Quellebene der Wirklichkeitsentstehung bewusst zu machen, um aufmerksamer in der Gegenwart anwesend und wirksam sein zu können.

Erklärt durch Otto Scharmer selbst:

 

Unternehmensmodelle im Wandel (11): Gemischte Teams bei „Traumferienwohnungen“


von Gerhard Östermann:

Bei der ARD Themenwoche Zukunft der Arbeit sind auch Beispiele von Unternehmen vorgestellt worden, die Hierarchie und Silos hinter sich lassen.

Ein Beitrag von Radio Bremen im Regionalmagazin „buten un binnen“ hat das Unternehmen „Traumferienwohnungen“ vorgestellt. Mit zunehmendem Wachstum sei das ehemalige Start-Up immer schwerfälliger geworden. Das habe sich sofort wieder geändert, als Marketing, Kundensupport und Vertrieb aufgelöst und in die Produktteams integriert worden seien. Ein „Team Zentrum“ behält das Große und Ganze im Blick.

 

Die Entscheidungen treffen die Mitarbeitenden mit direktem Kundenkontakt selbst. Der Ex-Chef versteht sich allein als Coach seiner Mitarbeitenden. Eine herausragende Rolle, scheint mir, kommt ihm als Coach jedoch immer noch zu.

Source: Unternehmensmodelle im Wandel (11): Gemischte Teams bei „Traumferienwohnungen“

Das Marshmallow – Case Study Favi (France)


In der Diskussion mit vielen Personen habe ich entdeckt, das der Fall Favi (France) nicht bekannt ist. Das um so mehr als diese Fabrik ein klassischer Produzent von Fahrzeugteilen ist. Ich habe den Eindruck, dass obwohl der Fall im Buch „Reinventing Organisations“ erwähnt ist einfach irgendwie nicht attraktiv ist oder man erwartet so etwas in dieser Umgebung nicht. Und gerade deshalb bin ich auf die Suche nach weiteren Berichten und Materialien gegangen um sie hier ein wenig zusammen zu führen.

Der Titel oben „Das Marshmallow – Case Study Favi (France)“ wurde inspiriert vom nächsten Dokument. Das Marshmallow ist für mich Sinnbild und stellt exakt diese Selbstorganisation dar.(Ein franzöisches Rezept ist hier zufinden).

Daher ist es auch wichtig aus welchen Quellen das FAVI’s Management-Modell geschöpft hat:

(Zitat aus der unten angeführten Fallschilderung)
„Wenn wir den Menschen als großzügig mit seiner Zeit betrachten und wir ihn dann die Uhr kontrollieren, nicht den Klienten.
Das ist, warum wir seit den 80er Jahren begonnen haben, die Uhren, Auszeichnungen, Service-Personal, Läden, Büro’s sowie Verfahren, Planung, Start, Einkauf, kurz alle Strukturen, die den Menschen zurückhalten, zu entfernen.
Wir geben ihnen Befugnisse unter dem Namen der Freiheit des Denkens und Handelns als „Betreiber“.
So haben wir nach und nach ein „System“ unseres Systems entwickelt.
Dies ist kein System, das im Gleichgewicht betrachtet und durch unabänderliche Regeln geregelt werden kann! Wir führten ein Begriff der Unsicherheit ein.(der nicht der absolute Zufall ist). “

Die Ursprünge des FAVI-Systems sind vielfältig und lassen sich wie folgt zusammenfassen:

  • Herr Zobrist Kenntnisse der Werke von Fauvet und McGregor, wenn er CEO von FAVI in 1983
  • Die Persönlichkeit von Herrn Zobrist, die „Enterprise Y“ darstellt
  • Management-Literatur aus den 80er Jahren, hauptsächlich Tom Peters und Ohno
  • die jüdisch-christliche Kultur als auch die ländliche Kultur der Picardie, einer Region im Norden Frankreichs
  • die Möglichkeit von FAVI-Besitzer, das Unternehmen zu führen, wie Herr Zobrist mag, wenn gesetzliche Verpflichtungen erfüllt sind und ein Gewinn erzielt wird

 

Kurz zu der Quelle dieser neuen Organisationsform:

Er ist 72 jährig und hat 47 Jahre für die gleiche Firma gearbeitet. Jean-Francois Zobrist repräsentiert wie kein anderer die Generation unser Eltern oder gar Grosseltern, welche mitgeholfen haben die Welt aufzubauen und zu dem zu machen, was wir heute haben.

Doch er hat verstanden, dass auch viele Fehler oder falsche Prioritäten gesetzt wurden. Es ging darum Geld zu verdienen und Eigentum und Reichtum zu erlangen. Doch dieser Weg führt zu keine Erfolg, wenn man ihn zu Ende denkt. Er hat als Firmenpatron von Favi bereits in den 90er Jahren des letzten Jahrunderts festgestellt, dass „der Mensch gut ist, und keine Kontrolle braucht“. Das war der entscheidende Schritt zum Erfolg, wodurch Favi alle Krisen (z. Bsp. Finanzkrise 2008) unbeschadet überstanden hat, und auch heute noch sehr erfolgreich Jahr für Jahr tätig ist.

Im Interview erklärt er, warum die Generation Y es auch gut meint, und dazu beitragen wird dass sich nicht nur Leadership verändern wird, sondern unsere ganze Gesellschaft.

Weitere Unterlagen auf französiche sin in dieser Dropbox zu finden.

Die Mini-Fabrik ist hier beschrieben:

 

Erfolgsfaktoren im Change


Was sind die Erfolgsfaktoren bei Veränderungen, die in der jetzigen Zeit so gefordert sind? Nimmt man die Studie von Capgemini Consulting von 2015, heisst es da:

„the human factor“  steht weit vorn im Ranking der von Change Managern selbst benannten Erfolgsfaktoren:

  • Sicherstellung von Mobilisierung und
  • Commitment von Management,Mitarbeiter, Stakeholder
  • Klare Vision und Definition von Ziel und Veränderungsstrategie, dem vorausgehend:
  • Situation und Umfeld analysieren und verstehen
  • Führung fördern
  • Kultur weiterentwickeln
  • Qualifizierung und Entwicklung zielgruppenorientiert durchführen

Das heisst implizit, dass das Unternehmensumfeld stimmen muss: Erfolg braucht Freiheitsgrade. Laut der Studie sind erfolgreiche Change-Projekte neben der Person vor allem auch vom Umfeld des Veränderers und dem Führungsteam des Unternehmens abhängig. Dazu gehöre eine offene, von Vertrauen und Feedback geprägte Unternehmenskultur genauso wie die institutionalisierte Veränderungsfähigkeit der Organisation. Insbesondere die erfolgreichen Change Leader berichten dabei von den hohen Freiheitsgraden in ihrem letzten Projekt (72% „Stimme zu/voll und ganz zu“).

Somit kann man festhalten:

quote-the-success-of-an-intervention-depends-on-the-interior-condition-of-the-intervenor-bill-o-brien-76-88-01

Franz-Peter Staudt  schreibt dazu in seinem Artikel Change Management ist der Tod:

„Der überwiegende Teil der Change Management Projekte sind trotz all dieser Information und des Wissens nicht erfolgreich. Es stellt sich nun die Frage, wie Organisation und deren Mitarbeiter sich auf die zukünftigen Herausforderungen vorbereiten können?

Aus eigener Erfahrung und aufgrund vieler Gespräche mit Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in unterschiedlichen Organisationen bedarf es keinerlei Projekte. Es bedarf eines komplett anderen Mindsets. Eine Veränderung der Art der Zusammenarbeit und der Kommunikation zwischen den Kollegen, den Führungskräften und deren Mitarbeitenden, zwischen den Abteilungen, mit den Kunden und den Lieferanten. Kurz zwischen allen Stakeholdern!

Wenn Führungskräfte die Mitarbeitenden nicht ernst nehmen und der Führungsstil eher dem Befehlston auf einem Piratenschiff ähnelt, werden Kunden ebenfalls wie Befehlsempfänger behandelt.

Wenn Abteilungen im Wettbewerb zueinander stehen, wird man Kunden auch eher übervorteilen. Denn der Umgang innerhalb des Unternehmens wird auch den Umgang mit den Kunden oder den Lieferanten beeinflussen. Die Art und Weise, wie wir miteinander umgehen, miteinander arbeiten und wie wir Informationen und Erfahrungswissen teilen, wird für die zukünftigen Herausforderungen wesentlich sein.“

Damit seht die Frage „Was macht den Veränderer wirksam?“ absolut im Vordergrund. Nach Capgenimi ist dies:

  • Eine den Wandel bejahende, innerlich unabhängige Persönlichkeit. Ein Gestalter, der Ziele, Strukturen, Prozesse und Menschen gleichermaßen durchdringt.
  • Frühzeitige Einbindung in den Transformationsprozess. Optimal: Bereits zum Zeitpunkt der Entscheidung.
  • Klares (Selbst-)Verständnis über Rolle und Aufgaben. Kollegen mit komplementären Kompetenzen übernehmen ergänzende Rollen.
  • Unterstützendes Umfeld/Organisation mit anpassungsfähigen Strukturen und Prozessen sowie einer gelebten Feedback- und Vertrauenskultur.
  • Hohe Freiheitsgrade, die ihm erlauben, auch bei den festen Stellhebeln Strukturen und Prozesse den Change begünstigende Veränderungen vorzunehmen.

Zum entscheidenden Eigenschaftsbündel des idealen Veränderers  gehören: Selbstreflexion, Kommunikationsfähigkeit, die Bereitschaft zur Kooperation und partnerschaftlichen Konfliktlösung, ebenso wie die Gabe der Motivation und die Fähigkeit, Teamprozesse organisieren und moderieren zu können.
Das ist State of the Art, in der Literatur von Henry Mintzberg, Peter Drucker und John Kotter über Costas Markides, Rupert Lay und Reinhard Sprenger bis hin zu Rosabeth Moss Kanter, Nitin Nohria und Peter Kruse. Aber leider nicht sehr oft bei den entsprechenden Personen zu finden.

Theorie U

Meistens wird jedoch vergessen, dass es Untersuchungen vom MIT gibt, die erfolgreiche Veränderungen untersucht haben und daraus eine Theorie abgeleitet haben: Die Theorie U.

Die Theorie U von Prof. Claus Otto Scharmer geht im Gegensatz zu anderen Vorgehensweisen davon aus, dass wie sich eine Situation entwickelt, davon abhängt,  wie man an sie herangeht, d. h. von den Erwartungen, aber auch von den „blinden Flecken“ in der Wahrnehmung der Beteiligten. „Von der Zukunft her führen“ bedeutet, Potenziale und Zukunftschancen zu erkennen und im Hinblick auf aktuelle Aufgaben zu erschließen. „Presencing“ (aus „presence“ und „sensing“) nennt Scharmer diese Fertigkeit zur Entwicklung, von der sowohl eine Organisation als Ganzes als auch der einzelne Mitarbeiter persönlich profitiert. Daneben wird bewusst darauf Wert gelegt die menschlichen Tiefen zu erreichen und als kreative Kraft zu nutzen. Für einen Ablauf in einer Organisation kann man such an der nachfolgenden Abbildung orientieren:

U_erweitert

Zusätzlich sollte man sich bewusst sein, dass bei jedem Schritt das Vorgehen nach dem Mini-U ablaufen soll um optimalste Ergebnisse zu erreichen:

mini-u

Mittels des Durchlaufens dieses Mini-U ist sichergestellt, dass alle Aspekte angesehen werden. Es bedingt jedoch, dass die Teilnehmer und der Facilitator sich öffnen und es zulassen.

Fazit

Wir haben alle Methoden und Werkzeuge um eine Veränderung erfolgreich durchzuführen. An was es mangelt sind die menschlichen Faktoren. Unsere Soft-Skills sind zum Teil noch nicht so gut ausgebildet, dass sie uns fördern und nicht im Wege stehen. Also investieren wir doch endlich hier!

 

LUDOKI ORGANIZATIONALITY Das Spiel mit Eigenschaften der Organisation


 

spielergebnis

Standortbestimmung und Diskussionsgrundlage

Dieses Kartenspiel bietet eine erste einfache und zugleich zutreffende
Möglichkeit, sich dem komplexen Thema mit Spass und Leichtigkeit zu
nähern. Durch LUDOKI ORGANIZATIONALITY werden die aktuellen
Ausprägungen als Organisationsprofil sichtbar und erfahrbar. Es wird
die Möglichkeit geschaffen, die Effekte der Ausprägung innerhalb der
Organisation zu thematisieren und daraus zielführende Entwicklungs-
maßnahmen abzuleiten.

Ein solches Organisationsprofil ist natürlich eine Momentaufnahme
aus der Sicht der einzelnen Teilnehmenden und daher auch bewusst
subjektiv. Es bietet die Chance, unterschiedliche Sichtweisen aus
derselben Organisation zu vergleichen und daraus wertvolle Schlüsse
für den Umgang untereinander und bei der ganzheitlichen Entwicklung
zu ziehen. Die Organisation oder Organisationseinheit sollte vor dem
Start mit dem Spiel eindeutig definiert werden. Sie kann ein ganzes
Unternehmen, eine Abteilung, ein Team oder einen Verein umfassen.

Nehmen wir an, das Resultat von 3 Personen, die die gleiche Organisation als Ausgangspunkt gewählt haben sieht wie folgt aus:

auswertung1

Das ist der Ausgangspunkt um vielleicht folgende Fragen zu besprechen:

  • 2 Teilnehmer haben für die grünen Eigenschaften der Organisation (Typus Familie) gleich hohe Werte gegeben. Warum sieht das die 3. Person nicht so?
  • Alle 3 Teilnehmer sind nahezu gleich beim Typus  „Lebender Organismus“ (Teal). Wie genau zeigt sich das in unserer Organisation?
  • Die Variantionen beim Typus „Militär“ (Amber) sind verteilt aber eher niedrig. Welche Tätigkeiten in der Organisation sind dabei gemeint? Zählen wir sie einmal auf?
  • Die Verteilung der Werte im Typus „Maschine“ (Orange) sind in etwa gleich wie im Typus „Militär“, jedoch höher. Was kann die Ursache dafür sein? Hängen die beiden Bereiche zusammen?
  • Wenn wir nun uns eine zukünftige Organisation vorstellen? Welche Werte sollen in den einzelnen Typen angestrebt werden? Wie kann man das erreichen?
  • etc.

Diese Fragen sind beispielhaft um die Resultate in einer Spielrunde zu bearbeiten. Man könnte auch eine weitere Runde spielen und sich dabei vorstellen wie die Eigenschaften der idealen, zukünftigen Organisation aussehen sollten. Die Differenz zur ersten Runde, dem Ist-Zustand, zeigt dann die Entwicklungsbereiche.

Der Haupteffekt ist jedoch, dass man über die Eigenschaften seiner Organisation spricht und sie so besser wahrnimmt. Erst dann ist es wirklich möglich sie so zu verändern, dass eine bessere Arbeitsumgebung entsteht.

Klicken Sie hier für mehr Informationen.

 

Führung und Management – ist da ein Unterschied?


management

Auszug aus: That’s Not How We Do It Here!: A Story About How Organizations Rise and Fall—and Can Rise Again by John Kotter and Holger Rathgeber.

Falsche Vorstellungen über Führung und Management

Wenn Sie mit genug Leute sprechen, werden Sie feststellen, wie sie viele verschiedene und oft widersprüchlichen Antworten auf Fragen zu Management und Führung haben. Die beiden Worte werden oft synonym verwendet, was darauf hindeutet, dass sie in etwa das gleiche bedeuten. Das sind sie aber nicht.

Management und Führung sind sehr unterschiedlich in Bezug auf Maßnahmen, Prozesse und Verhalten. Ein  authentische und überzeugende Vision auf einer Seite, die uns hilft die Richtung zu sehen in der wir uns bewegen müssen, ist weit entfernt von einem gründlichen ausgearbeiteten und durchdachten hundert Seiten umfassenden (oder fünfhundert Seiten) Betriebsplan. Eine sorgfältig gestalteter Prozess der Inklusion und Kommunikation, der hilft  eine leidenschaftliche Gruppe sein zu formen, um vorwärts zu kommen, ist etwas ganz anders als ein Ausführungsplan mit Budgets, Organisationspläne, Stellenbeschreibungen, und dem Fokus auf die richtigen „Fähigkeiten“ zu haben, die es ausführen können. Menschen zu inspirierend und ermutigend, ihre Köpfe und Herzen zu berühren und frustrierend Hindernisse zu überwinden, Energie zu schaffen – ist sehr verschieden von Messergebnissen und Menschen zu belohnen oder zu bestrafen basierend auf irgendwelchen Metriken.

Es wird uns oft gesagt,  dass die Führung ganz mit Hierarchieebene verknüpft ist: Führung ist es, was die [Erdmännchen] Alphas tun und  Management ist da, was die Betas tun. Aber ist es heute nicht so, dass „ältere Schwestern und Brüder“, die viel niedriger in einer Hierarchie sind als manchmal die Betas exzellente Führung in ihren Bereichen bieten, zum Nutzen von allen? Und kennen nicht die meisten von uns  reale Beispiele von Alphas, die niemandem viel Führung zur Verfügung stellen? In einem ähnlichen Sinn: Wie oft haben wir gesagt, dass Führung hat nur mit den übergreifenden Zahlen zu tun? Selbst wenn wir  wissen, dass dies nicht ganz richtig sein kann, welche Auswirkungen hat es Ihrer Meinung nach auf uns, wenn eine solche Nachricht oft Jahr für Jahr für Jahr wiederholt wird?

Management ersetzt Führung?

Auch haben einige Leute zumindest in den letzten Jahrzehnten gesagt, dass Führung immer mehr gebraucht wird  und  das Management ersetzen sollte, das von Natur aus klobig, bürokratisch und auf Command-Control aus ist. Aber was passiert mit der Größe und Komplexität, wenn das Management fehlt? Management und Führung erfüllen unterschiedliche Funktionen: Die erste, das Managenent, ist dazu da die reguläre Arbeit gut zu erledigen, zuverlässig und effizient, auch in außergewöhnlich großen und komplexen Systemen; die zweite, die Führung,  kann uns mit Energie füllen, trotzt Barrieren, hilft uns sich schnell zu erneuern und uns in eine erfolgreiche Zukunft zu steuern, trotz wechselnder Probleme und Chancen.

Es braucht beides: Management und Führung

Management und Führung sind nicht zwei Möglichkeiten, um das gleiche Ziel zu erreichen. Sie dienen dazu, verschiedene Enden, die beide in komplexen Organisationen von wesentlicher Bedeutung sind und in wechselnden Umgebungen arbeiten zu bedienen. In einer großen Organisation. in einer geschützten Welt, die wenig ändert, ist ein gutes Management überwältigend wichtig-und in einer Art und Weise, ausreichend. In einer kleinen Organisation, vielleicht eine neue Marktnische in einer Welt zu öffnen, wo morgen Herausforderungen und Chancen jederzeit stark ändern können, ist die Führung mit überwältigender Mehrheit die zentrale Frage. Und anderswo, das beinhaltet hunderte, wenn nicht hunderttausende von Organisationen auf unserem Planeten, ist beides vorhanden: einmal Aufgrund ihrer Größe oder Komplexität (= anspruchsvolle Management), und weil sie sich von den unglaublichen technologischen und andere Kräfte nicht verbergen können, die Veränderungen bewirken (= anspruchsvolle Führung). Management und Führung sind nicht unvereinbar als Partner in einem Unternehmen, obwohl es manchmal so scheinen kann. Es ist nicht eine Frage Management „oder“ Führung zu haben, weil sie so unterschiedlich sind: Management betont eine Kontrolle der Massen von Menschen; Führung betont ein recht hohes Maß an Freiheit und Wahl unter den Menschen, die aus allen Bereichen dieser Masse kommen können. In einer Organisation mit einer gewissen Größe, in einer Welt, die mit Geschwindigkeit und Störungen in Bewegung ist, verlangt der Erfolg nicht „und auch“?

Und warum kann es nicht „und auch“ sein ? Warum nicht Kontrollen in einer hierarchischen Struktur haben und einen Plan ausführen, der die heutige Arbeit außerordentlich gut erledigt und einen beträchtlichen Grad an Freiheit innerhalb einer Netzwerkstruktur durch eine klare, gerichtete Vision ermöglichen, und so den Menschen zu helfen Innovation zu machen, Hindernisse zu beseitigen, Frustrationen verringern und es allen ermöglichen sich so schnell wie immer möglich in die Zukunft zu bewegen?

Und wie ist es bei uns/Dir?

Man sieht eine steigende Tendenz sich mehr auf das Management zu konzentrieren. Die Gründe dafür sind mehrere:

  • In grossen Firmen kann man das machen/umsetzen was von oben kommt.
  • Leadership zu zeigen, heisst auch einen eigenen Plan zu haben und den gegen Widerstände zu realisieren.
  • Manager ruhen sich eher auf ihrer Position aus und verteidigen diese.
  • Manager kontrollieren zu stark ihre Mitarbeiter und schränken ihren Freiraum ein, weil sie keine „Überraschungen“ möchten.
  • Manager umgeben sich mit Mitarbeiter, die ihnen nicht gefährlich werden können. Führer fördern Mitarbeiter und anerkennen deren Fähigkeiten, die meisten besser sind als deren eigene.
  • Der Manager ist der klassische guter Soldat; der Führer ist seine eigene Person.
  • Der Manager macht die Dinge richtig; der Führer tut das Richtige.
  • Der Manager setzt auf Kontrolle; der Führer schafft Vertrauen.
  • Der Manager verfügt über eine Kurzstreckensicht; der Führer hat eine langfristige Perspektive.

Wie sieht es heute aus?

In der neuen Wirtschaft, wo der Wert zunehmend von Menschen und deren Wissen kommt, und in denen die Arbeitnehmer nicht mehr undifferenziert Rädchen in einer Industriemaschine sind, ist Management und Führung nicht leicht zu trennen. Die Menschen schauen auf ihre Managerum mit ihnen einen Zweck zu definieren, der evolutionär sein kann. Und Manager müssen Arbeiter organisieren und Freiräume schaffen, damit nicht nur die Effizienz maximiert wird, sondern Fähigkeiten gefördert,Talente entwickelt und sich alle für die Ergebnisse begeistern.

Der verstorbene Management-Guru Peter Drucker war einer der ersten, der diese Wahrheit erkannte, wie er so viele andere Management-Wahrheiten kannt hat. Er identifizierte die Entstehung der „Wissensarbeiter“, und die tiefen Unterschiede, die bewirken auf welche  Art und Weise ein Geschäft geführen und organisiert wird.

Mit dem Aufstieg der Wissensarbeiter „, muss man nicht Leute“ managen „,“ schrieb Peter Drucker. „Die Aufgabe ist es, Menschen zu führen. Und das Ziel ist es, die spezifischen Stärken und Kenntnisse jedes Einzelnen für die Produktivität zu nutzen. “

Adaption und Übersetzung von: https://www.linkedin.com/pulse/misconceptions-leadership-management-john-kotter

 

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