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„Keine Maschine“ von Tim Bendzko


Endlich mal wieder jemand der die Dinge der arbeitenden Generation anspricht und gerade mit seinem „Nichtperfektsein“ konnten sich soviele identifizieren. Der Song stellt unsere Arbeitswelt in Frage und sucht nach dem Sinn. Ein Sinn der sich ergeben könnte, wenn wir vermehrt auf Augenhöhe miteinander in den Unternehmen umgehen würden, so das der Sinn und Zweck des Unternehmens sichbar und erlebbar ist.

Jeder ist gefordert seinen, wenn auch nur kleinen, Anteil zu einer besseren Welt beizutragen, die die Arbeit und die Freizeit verbindet, so das wir wirklich Mensch sein können!

 

Lyrik (Quelle):

Einfach so weitermachen, ist keine Option
Ich muss hier ausbrechen, wenn du das hier liest
Bin ich schon auf und davon
Ich will mein Leben selbst gestalten, muss es wenigstens probieren
Ich brauche die Kontrolle zurück
Kann nicht mehr nur funktionieren

Ich bin doch keine Maschine
Ich bin ein Mensch aus Fleisch und Blut
Und ich will leben bis zum letzten Atemzug
Ich bin ein Mensch mit all meinen Fehlern
Meiner Wut und der Euphorie
Und keine Maschine
Ich leb von Luft und Fantasie

Es gibt noch so viel Außergewöhnliches zu erleben
Die ganze Welt steht mir offen, ich steh wie angewurzelt daneben
Ich liege in Ketten aus unausgesprochenen Regeln
Trete auf der Stelle, aber muss mich frei bewegen

Ich bin doch keine Maschine
Ich bin ein Mensch aus Fleisch und Blut
Und ich will leben bis zum letzten Atemzug
Ich bin ein Mensch mit all meinen Fehlern
Meiner Wut und der Euphorie
Und keine Maschine
Ich leb von Luft und Fantasie

Von Luft und Fantasie

Bis ich die Schwerkraft besieg
Werd ich nicht kapitulieren
Werd ich nicht kapitulieren

Ich bin doch keine Maschine
Ich bin ein Mensch aus Fleisch und Blut
Und ich will leben bis zum letzten Atemzug
Ich bin ein Mensch mit all meinen Fehlern
Meiner Wut und der Euphorie
Und keine Maschine
Ich leb von Luft und Fantasie

Ich bin doch keine Maschine
Ich leb von Luft und Fantasie

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3000 Mitarbeiter wählen ihre Vorgesetzten, bestimmen ihre eigenen Arbeitszeiten und Gehälter…


Ein Artikel aus dem Jahr  2010 – haben wir das was verpasst?

Wenn sich so was schon im Jahre 2010 bewährt hat und mit 3000 Angestellten funktioniert, warum macht man dies nicht mehr?

Viel Spass beim Lesen:


 

Die Befreiung der Arbeit: Das 7-Tage-Wochenende

Weltweit starren Manager fassungslos auf die Firma Semco:

Was dort passiert, widerspricht allem, an was sie glauben. Die 3000 Mitarbeiter wählen ihre Vorgesetzten, bestimmen ihre eigenen Arbeitszeiten und Gehälter. Es gibt keine Geschäftspläne, keine Personalabteilung, fast keine Hierarchie. Alle Gewinne werden per Abstimmung aufgeteilt, die Gehälter und sämtliche Geschäftsbücher sind für alle einsehbar, die Emails dafür strikt privat und wie viel Geld die Mitarbeiter für Geschäftsreisen oder ihre Computer ausgeben, ist ihnen selbst überlassen.

Respekt als Erfolgsrezept

Was für heutige Personalchefs klingen mag, wie ein anarchischer Alptraum, ist in Wirklichkeit eine Erfolgsgeschichte. Seit das Unternehmen von Inhaber Ricardo Semler umgestellt wurde, stiegen die Gewinne von 35 Millionen auf 220 Millionen Dollar. Und nicht nur die Zahlen geben Semler recht, sondern vor allem die Mitarbeiter: Die Fluktuationsrate bei Semco liegt unter einem Prozent.

Das Rezept ist einfach: Behandele deine Mitarbeiter wie Erwachsene, dann verhalten sie sich auch so. Je mehr Freiheiten du ihnen gibst, desto produktiver, zufriedener und innovativer werden sie. Ein Unternehmen besteht aus erwachsenen gleichberechtigten Menschen, nicht aus Arbeitskräften. Jeder hat das Recht, sich frei zu entfalten und eine gesunde Balance zwischen Beruf und Privatleben zu finden. Entgegen allem, was man aktuell zu glauben scheint, machen Druck und Stress Menschen nicht produktiv, sondern ganz einfach nur kaputt. Und dabei verliert das Unternehmen letztlich genauso wie der Mensch.

Es geht Semler um ein neues Verständnis von Arbeit: Eine Firma ist ein Gemeinschaftsprojekt, im besten Fall eine geteilte Leidenschaft. Die Gesellschaft hat uns das allerdings anders beigebracht, wir sollen uns als Steinmetze, Maler und Hilfsarbeiter sehen, nicht als Kathedralen-Schöpfer. Bei Semco sind die Mitarbeiter essenzieller Teil eines Ganzen, sie sind Mit-Schöpfer, nicht bloß ein Rädchen im System. Sie haben Ideen, sie verstehen ihre Arbeit, sie wissen, was sie wert ist.

Vertrauen statt Kontrolle

Aber unsere Personalchefs glauben noch immer, dass man Angestellte kontrollieren muss, über Stechuhren, feste Arbeitszeiten, Produktivitäts-Reports und Email-Spionage. Semco hat das alles aufgegeben und die Kontrolle durch Vertrauen ersetzt – und mal im Ernst: Wer will eigentlich mit Leuten zusammenarbeiten, denen man nicht trauen kann?

Für Semler ist der Kontrollwahn der meisten Unternehmen einfach nur noch verrückt. Seine Mitarbeiter erziehen ihre Kinder und wählen Gouverneure, es sind erwachsene Menschen, die selbst am besten wissen, was sie möchten und brauchen.

“Es ist völlig verrückt, diese Idee, dass die Menschen immer noch so fixiert darauf sind, wie etwas gemacht wird. Bei uns sagt keiner: ‘Du bist fünf Minuten zu spät’ oder ‘warum geht dieser Fabrikarbeiter schon wieder aufs Klo?’ […] Wenn Du dich bei Semco im Büro umsiehst, sind da immer jede Menge leere Plätze. Die Frage ist: Wo sind diese Leute? Ich hab nicht die leiseste Idee und es interessiert mich auch nicht.

Es interessiert mich in dem Sinne nicht, dass ich nicht sicherstellen möchte, dass meine Mitarbeiter zur Arbeit kommen und der Firma eine bestimmte Anzahl Stunden pro Tag geben. Wer braucht eine bestimmte Anzahl Stunden pro Tag? Wir brauchen Leute, die ein bestimmtes Ergebnis abliefern. Mit vier Stunden, acht Stunden oder zwölf Stunden im Büro – sonntags kommen und Montags zu Hause bleiben. Es ist irrelevant für mich”, erklärt Semler seltsam einleuchtend.

Keine Hierachie, dafür Teams

Semco ist etwas, dass es laut dem Menschenbild heutiger Manager eigentlich gar nicht geben dürfte. Und wenn doch, dann dürfte es nicht funktionieren. Tut es aber. Drei Fragen hört Semler immer wieder: Macht ihr das wirklich so? Funktioniert es ganz im Ernst? Und: Was jetzt?

Die ersten zwei sind einfach zu beantworten: “Wir machen das jetzt seit 25 Jahren, so ziemlicher jeder, den es wirklich interessiert, ist hergekommen, um zu sehen, ob es wahr ist. Und unsere Zahlen sind über jeden Zweifel erhaben”, sagt Semler selbstbewusst.

Für ihn ist war das Aufbrechen der Unternehmensstruktur von Anfang an keine Traumtänzerei, sondern vielmehr die einzig mögliche Antwort auf unsere unmenschliche Arbeitswelt. Er hat es auf die harte Tour gelernt, wachte selbst erst auf, als er kollabierte und mit Komplett-Burnout in ein Krankenhaus eingeliefert wurde. Das war der Punkt, an dem er beschloss, seine geistige und körperliche Gesundheit nie mehr dem Job unterzuordnen – und das auch von seinen Angestellten nicht zu verlangen. Dass der Wahnsinn ein Ende haben muss.

“Wenn man es sich genauer ansieht, muss man feststellen, dass das traditionelle System nicht funktioniert. Und das ist der Anreiz, sich nach etwas anderem umzusehen” – so einfach sieht Semler das.

Doch es fehlt vielen Unternehmern noch immer schwer, die Kontrolle loszulassen. Denn heutige Firmen sind nicht aufgebaut wie Orte des Schöpfens, sondern wie das Militär: mit einer hierarchischen Machtstruktur, mit Befehlsgebern und -empfängern. Semco hingegen ist in konzentrischen und durchlässigen Kreisen aufgebaut, es gibt keine Arbeitstitel, keine festen Büros. Niemand muss zur Arbeit kommen, ob von zu Hause, aus dem Dschungel oder einem Cafe an der Strandpromenade gearbeitet wird, ist den einzelnen Mitarbeitern und Teams selbst überlassen.

Diese Teams sind das Herzstück von Semco. Die Menschen arbeiten in Gruppen, die jeweils ein Produkt oder ein Zwischenprodukt selbstständig fertigstellen. Wie sie das machen, in welcher Zeit und mit welchem Geld, das ist ihre Sache. Wer zwischendurch schlafen will, geht einfach in den Firmengarten und legt sich für ein paar Stunden in die Hängematte – wer müde ist, macht ja eh nur Fehler.

Die Firma ohne Personalabteilung

Semco hat 3000 Mitarbeiter, aber keine Personalabteilung, da steht dem traditionellen Unternehmer der Angstschweiß auf der Stirn. Wer stellt diese Leute ein? Wer überprüft die Leistung?

Das machen die Angestellten alles selbst. Stellt ein Team fest, dass eine neue Person gebraucht wird, schreibt sie im Intranet der Firma ein entsprechendes Meeting aus. Das ist natürlich freiwillig: Alle können kommen, keiner muss.

“Wir wollen nicht, dass irgendwer in etwas verwickelt wird, was ihn nicht interessiert, deshalb sind alle Meetings freiwillig. Das heißt die Meetings werden bekanntgegeben und wer interessiert ist, kann und wird vorbeikommen und soll in dem Moment den Raum wieder verlassen, wenn es anfängt, ihn zu langweilen”, erklärt Semler die Meeting-Philosophie.

Leute, die mitten in einem Meeting gehen, weil es sie langweilt – das würde so manchen Vorgesetzten in den Wahnsinn treiben. Aber bei Semco sollen eben nur die Menschen eine Entscheidung treffen und tragen, die es unmittelbar angeht und interessiert.

Auf so einem Meeting könnte zum Beispiel beschlossen werden, dass neuer Mitarbeiter gebraucht wird und was er oder sie können muss. Dann wird gemeinschaftlich eine Annonce geschrieben, und sobald die Bewerbungen kommen, werden sie im Team aufgeteilt: Jeder, der möchte, nimmt einfach ein paar mit nach Hause und bringt die interessantesten dann wieder mit. Statt Vorstellungsgesprächen gibt es ein Gruppengespräch mit allen Kandidaten gleichzeitig – auch hier darf kommen, wer will.

Die einzigen Mitarbeiter, die regelmäßig formal bewertet werden, sind jene in Entscheidungs-Positionen – und zwar von allen anderen. Sollte einer dieser Manager wiederholt schlechte Bewertungen kriegen, geht er für gewöhnlich von selbst.

Gruppenzwang

Tatsächlich regeln die Teams fast alles unter sich. Macht jemand keinen guten Job, so wird das im Team diskutiert, oder ein Meeting einberufen. Wer sich ein hohes Gehalt zuteilt, erhöht damit auch die Erwartungen des Teams und den Leistungsdruck. Aber auch die Mitarbeiter haben mittlerweile ein anderes Verhältnis zur Arbeit: Wenn jemand einen Haufen Geld verdient, die ganze Woche eigentlich nur Golf spielt, aber trotzdem einen guten Job macht und seine Aufgaben erledigt – wen kümmert’s dann? Was zählt, ist das Ergebnis.

Eine Studie von CNN hat festgestellt, dass die Mitarbeiter bei Semco eine sehr viel gesündere Balance zwischen Privatleben und Beruf haben, sich mehr Zeit für Beziehungen, Kinder und Hobbys nehmen, aber gleichzeitig auch ungewöhnlich hohen Einsatz und bemerkenswerte Leistungen im Beruf zeigen. Nicht trotz, sondern wegen der Freiheiten. Für Semler ist das wenig verwunderlich: Menschen müssen sich entfalten können, um ihr Potenzial optimal einzubringen.

Und es funktioniert

Semler ist sich sicher: Sein Konzept funktioniert überall. Er selbst hat es in Fabriken ebenso eingesetzt, wie in IT-Büros. Tatsächlich ist es eigentlich andersherum – es funktioniert überhaupt nur so. Unsere derzeitige Arbeitswelt mit ihren Burn-Out-Syndromen, mit Mobbing, Stress, Magengeschwüren und Depressionen funktioniert nämlich eben nicht, sie ist fortgesetzter Wahnsinn.

Es wird Zeit, dass wir eine Gesellschaft erschaffen, in der Beruf wieder mit Berufung und Leidenschaft assoziiert wird, nicht mit Sklaverei und Ausbeutung. In der Menschen wieder freie Entscheidungen treffen können und mit Respekt behandelt werden. In der Privatleben und Arbeit gleichwertig sind – auch für die Vorgesetzten. Es wird Zeit für das 7-Tage-Wochenende!

Von Ricardo Semmler sind mehrere Bücher erschienen darunter: “The Seven-Day Weekend: A Better Way to Work in the 21st Century” und “Das Semco System: Management ohne Manager”.

Quelle: http://www.sein.de/gesellschaft/neue-wirtschaft/2010/die-befreiung-der-arbeit-das-7-tage-wochenende.html

Change-Müdigkeit – wie begegnen?


Change

Nach wie vor scheitern ca. 70 Prozent aller Change-Projekte. Und in vielen Organisationen lässt sich schon lange eine Change-Müdigkeit feststellen, die bis zu einem organisationalen Burnout führt. Das heisst die Energie der Unternehmens sich wieder zu regenerieren oder  neu zu erfinden ist nicht mehr vorhanden.

Eine gute Analyse der Change-Müdigkeit findet man in folgendem Artikel von Betty Zucker:

http://www.bettyzucker.ch/download/chronic_change_fatigue.pdf

Ein weiterer Aspekt beschreibt Marc Wettmar im folgenden Artikel:

http://www.marcwethmar.ch/files/changemuedigkeit.marc.wethmar.10.07.pdf

Bemerkenswert ist sein Fazit:

„Wenn ich mit vertiefter und erweiterter Aufmerksamkeit die Bedürfnisse der Kunden und Stakeholder erfassen kann, Raum schaffe dass die einzelnen Menschen sich leidenschaftlich mit ihrem kreativen Potential verbinden können,
dies sich niederschlägt in eine grundlegend definierte und vereinbarte Zusammenarbeit, dann kann auch ein tragfähiger Beitrag des ganzen Changevorhabens nachhaltig  wirksam werden. So kann vielleicht der eine oder andere chronisch «Change-Müde» zu neuem Leben erweckt werden und sich pro-aktiv einbringen.“

Die Veränderung annehmen (Embracing Change)


Investieren Sie heute 18 Minuten um diesen überzeugenden TED Talk „Veränderungen annehmen“ von Jason Clarke zu sehen. Dieses Video macht viele Mythen bei Veränderung sichtbar, und begeistern Sie und Ihre Mitarbeiter, Ihre Freunde und bringt Sie zum Nachdenken wie Sie Ihre Perspektiven ändern können und wie sie neue Ideen und deren Angebot umgehen. Viel Spass!

Ich finde dieser Vortrag zeigt die Notwendigkeit und den Wert der Veränderung auf. Denn eigentlich wollen wir  echte, reale und positive Veränderungen in allen Aspekten unseres Lebens.

Die Veränderung erfolgreich machen: Wie man den Widerstand gegen Veränderungen überwinden kann


Wollen Sie anderen helfen Veränderungen zu akzeptieren? Oder vielleicht müssen Sie sich anpassen, sich ändern? Dieses Video wird Ihnen helfen, es zu tun. Es beginnt mit der Erklärung, der Psychologie der Veränderung. Dann zeigt es Ihnen 4 Schritte zur Überwindung des Widerstand gegen Veränderungen. Praktisch und einfach, das ist ein „How-to“ Leitfaden für die Überwindung des Widerstand gegen Veränderungen.

Im Unternehmen heisst das: Soll das Change Management gelingen, müssen Chefs alle Mitarbeiter ernst nehmen , sich die unterschiedlichen Befürchtungen und Meinungen anhören und das Gespräch mit dem Team führen.

Doch wie soll man dem Widerstand gegen den Veränderungsprozess begegnen? Die Autoren Klaus Doppler und Christoph Lauterburg haben in ihrem Buch Change Management dazu vier Grundsätze aufgestellt:

  1. Es gibt keine Veränderungen ohne Widerstand: Veränderungen führen zu Unmut – das ist normal. Sorge bereiten sollte es Führungskräften eher, wenn das Team gar keine Abwehr zeigt. Das wäre nämlich ein Zeichen dafür, dass die Mannschaft gar nicht erst an die Umsetzung der Veränderungsmaßnahme glaubt.
  2. Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft: In den meisten Fällen sind Veränderungen notwendig und sinnvoll. Die Bedenken, Befürchtungen oder Ängsten haben meist gar nichts mit den Änderungen an sich zu tun – sondern liegen im emotionalen Bereich. Es lohnt sich, genau hinzusehen und zu verstehen, warum Mitarbeiter solche negativen Gefühle entwickeln.
  3. Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden: Das Management sollte prüfen, ob die Voraussetzungen für den Veränderungsprozess wirklich gegeben sind. Denn ein verstärkter Druck ihrerseits führt nur zu einem verstärkten Gegendruck ihrer Mitarbeiter.
  4. Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen: Führungskräfte sollten die Widerstände kanalisieren – den Mitarbeitern also Raum geben, ihre negativen Gefühle auszusprechen und so den Druck wegnehmen. Dazu müssen sich Chefs Zeit für die Kommunikation mit ihrem Team nehmen und die Mitarbeiter in die Änderungsprozesse einbeziehen. Wenn Arbeitnehmer das Gefühl haben, beteiligt zu werden, sind sie eher bereit, Neuerungen zu akzeptieren, sie zu gestalten und den neuen Weg mitzugehen. Meinulf Kolb stellt in seinem Buch Personalmanagement die Einbindung der Mitarbeiter als zentralen Faktor für ein erfolgreiches Change Management heraus. Darum ist es auch wichtig, Flurfunk zu verhindern und alle im Team frühzeitig und ausreichend zu informieren.

Wer die Auseinandersetzung mit der Belegschaft als Chance begreift, kann viel gewinnen. Wichtig ist es, den Blick der Mitarbeiter einzunehmen und eine geplante Veränderung aus dieser Perspektive zu hinterfragen. Sinnvoll ist es auch, den Mitarbeitern die Perspektive aus Führungssicht zu erklären – und den Nutzen und Vorteil einer Veränderung darzulegen. Aus der ganzheitlichen Betrachtung ergibt sich eine neue, oft sogar bessere Lösung. Das Unternehmen profitiert dann doppelt – die Belegschaft trägt die Veränderung mit und bringt sich ein.

Michael

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