Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Beiträge mit Schlagwort ‘Tools’

Zitat

Unternehmensmodelle im Wandel: Agil ist nicht AGIL


via Unternehmensmodelle im Wandel (19): Agil ist nicht AGIL  von Gerhard Östermann

Die beispiellose Karriere des Begriffs „Agilität“ in Management- und Beraterkreisen befördert seit einiger Zeit die Suche nach den historischen Wurzeln dieses Konzepts. Dabei fällt auf, dass sich manche Beobachter auf Talcott Parsons und sein AGIL-Schema aus den 1950er Jahren berufen. Der Soziologe Stefan Kühl hat sich in einer Glosse mit diesem Missverständnis auseinander gesetzt. Dies wiederum hat den Kulturwissenschaftler Dirk Baecker auf den Plan gerufen, der erklärt, weshalb es sich hier um ein durchaus produktives Missverständnis handelt.

Das AGIL-Schema sei viel zu schematisch, meint Kühl. Deshalb wende es kaum ein Soziologe heutzutage noch an. Umso erstaunlicher sei, dass das Schema plötzlich außerhalb der soziologischen Zunft von deutschen Wirtschaftsmedien als Vorreiter des agilen Managements gefeiert werde.

Dirk Baecker, Kulturwissenschaftler in Witten-Herdecke, hat auf die Glosse von Kühl in einer Replik „Wie agil ist das AGIL-Schema?“ geantwortet. Er ist sich mit Kühl einig, dass es sich hier um ein Missverständnis handelt. Er schätzt den Wert dieser Theorie allerdings ganz anders ein. Er hält sie keineswegs für „verstaubt“. Ihr Wert bestehe

„in der erstmaligen Kombination von physikalischen und biologischen mit psychologischen, soziologischen und philosophisch-theologischen Beschreibungen von Handlungen. Zum ersten Mal werden die Aspekte nicht einfach nebeneinander gesetzt, so dass die angesprochenen Disziplinen jeweils isoliert vor sich hinforschen können. Vielmehr wird jeder Aspekt in Abhängigkeit und Unabhängigkeit von jedem anderen formuliert.“

Parsons‘ AGIL-Schema […] wäre, so Baecker weiter, in höchstem Maße geeignet,

„die Ansprüche zu untersuchen, unter denen körperlich, geistig und sozial integrierte Handlungen im agilen Management zustande kommen. Aber dasselbe gilt auch für die klassische Hierarchie, die Matrix-Organisation oder das Qualitätsmanagement. Sie alle lassen sich mit dem AGIL-Schema untersuchen.“

In seinem Aufsatz „Agilität, Hierarchie und Management“ macht Baecker den Versuch, das Modell des „Agilitätsalgorithmus“ mit dem AGIL-Schema einem Stresstest zu unterziehen. Das Schema besteht aus den vier Funktionen adaptationgoal-attainmentintegration und latent-pattern maintenance and conflict regulation, A, G, I und L, das selbstähnlich skalierbar auf alle Subsysteme angewandt werden kann.

„Auf der Ebene der allgemeinen human condition finden sich neben der Natur (A) der menschliche Organismus (G), das allgemeine Handlungssystem (I) und das telische System höchsten Sinns (L).Baecker, Dirk: Agilität, Hierarchie und Management. Eine Verallgemeinerung. 2017. S. 14f.

Auf den einzelnen Ebenen darunter, z.B. der des Handlungssystems, lässt sich das Schema ebenso anwenden.

„Wie also leisten die drei Werte der Leere, des Auftrags und der Umwelt im Agilitätsalgorithmus eine Erfüllung der vier von Parsons postulierten Systemfunktionen? Es ist, wenn auch mit unterschiedlichen Akzentuierungen, ihr Zusammenspiel, dass die funktionalen Anforderungen erfüllt, nicht etwa eine Aufteilung der Werte auf die jeweiligen Funktionen. Mit dem Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt werden Anpassungsleistungen erbracht; mit der Orientierung am Auftrag, abgesichert in der Leere der Vorbereitung auf diesen Auftrag, setzt sich eine Zielorientierung durch; die Bearbeitung des Auftrags durch die Systemelemente, die man dazu benötigt, und mit den Ressourcen, die zur Verfügung stehen, erfüllt die Integrationsfunktion; und immer dann, wenn Konflikte drohen, werden die beiden Werte der Leere und der Umwelt aufgerufen, um Abstand vom Auftrag, aber auch Motivation zum Auftrag zu gewinnen.

Man sieht, es fehlt der Form der Agilität an nichts, wenn man Parsons‘ Analysekriterien zugrunde legt. Man sieht allerdings auch, dass die Integrationsfunktion in gewisser Weise die Führung beanspruchen kann […].
ebd., S. 16

Dazu muss man wissen, dass Baecker in seinem Aufsatz den „Algorithmus“ eines agilen Systems als das Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt herleitet. Mit „Umwelt“ ist dabei gemeint, dass wir es an der Grenze von System und Umwelt nicht mehr mit einer zweiwertigen, sondern mit einer mindestens dreiwertigen Relation zu tun haben. Dies hat eine Heterarchie zur Konsequenz als ein „ökologisch zu denkendes Nachbarschaftsverhältnis zwischen Stellen, Systemen oder Teilsystemen, die ihren Bezug aufeinander nach wie vor als Differenz zueinander zu ordnen haben“. Mit „Leere“ ist die Einfachheit gemeint, die im agilen Manifest mit dem Satz propagiert wird: „Simplicity – the art of maximizing the work not done – is essential.“ Oder: „Es gibt nichts zu tun, weil es so viel zu tun gibt.“ Für Baecker steckt in dieser Erkenntnis der entscheidende Entwicklungsschritt vom Management zur Agilität. Es ist eine „Leere“ zu schaffen, die Bereitschaft zur Bearbeitung des Auftrags. Das Konzept der Agilität wird gerne mit einer radikalen Kundenorientierung verbunden. Diese entpuppt sich jedoch, so Baecker, bei genauerer Betrachtung als radikale Auftragsorientierung. Sonst würde sich ein System den Launen und Wünschen, Kosten- und Gewinnerwartungen der Umwelt aussetzen. Das würde es nicht überleben.

Diese Entwicklung zur Agilität hat unter den Bedingungen der digitalen Technik erhebliche Auswirkungen auf das Management. Baecker vermutet, dass die

„weitgehende Umstellung der Organisationslandschaft in Unternehmen und Behörden, Universitäten und Krankenhäusern, Kirchen und Armeen, Schulen und Theatern von Techniken der schriftlichen Aktenführung und maschinellen Produktionsplanung auf Technologien der elektronischen Vernetzung und digitalen Steuerung dazu führen, dass der Bedarf an Koordination und Integration, der bislang vom Management bedient wurde, an künstlich-intelligente Maschinen ausgelagert werden kann. ebd., S. 13 

Der Bedarf an Formen der agilen Produktentwicklung werde dadurch eher steigen, ebenso der Bedarf an einer strategischen Führung, die die notwendigen Kapital- und Personalressourcen für die Projektfindung vorhält. Möglicherweise jedoch, so Baecker, finde sich unter den Beteiligten bald kaum noch jemand, der oder die sich „Manager“ nennen lässt.

Baecker unterzieht das Konzept der Agilität noch einem zweiten Stresstest. Diesmal mit Luhmanns Theorie sozialer Systeme. Luhmanns Soziale Systeme, so Baecker,

„gewinnen sich in der Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt aus dem eigenen Umgang mit einer selbstgeschaffenen Zeit: „Wir haben es mit einem Zusammenhang mehrerer Variablen zu tun, die sich, oberflächlich gesehen, widersprechen, nämlich als Einheit von (1) selektiver Verknüpfung der Elemente, (2) Bindung freier Energien aus anderen Realitätsschichten durch Interpenetration, (3) ständige sofortige Wiederauflösung der Verknüpfung und der Bindung, (4) Reproduktion der Elemente auf Grund der Selektivität aller verknüpfenden und bindenden Relationen, und (5) Fähigkeit zur Evolution im Sinne einer abweichenden Reproduktion, die Möglichkeiten der Neuselektion eröffnet. Ein solches System hat kein zeitfestes Wesen. Es ist auch nicht nur in dem Sinne der Zeit ausgesetzt, dass es sich anpassen und gegebenenfalls Strukturen ändern muss. Nicht einmal die Austauschbarkeit der Elemente […] erfasst den Zeitbezug radikal genug. Handlungssysteme benutzen die Zeit, um ihre kontinuierliche Selbstauflösung zu erzwingen; sie erzwingen ihre kontinuierliche Selbstauflösung, um die Selektivität aller Selbsterneuerung sicherzustellen; und sie benutzen diese Selektivität, um die Selbsterneuerung selbst zu ermöglichen in einer Umwelt, die kontinuierlich schwankende Anforderungen stellt” (Luhmann: Soziale Systeme. Frankfurt 1984: 394) ebd., S. 17

Baecker lässt offen, ob die beiden Theorien die Konzepte der Agilität oder umgekehrt die Agilitätsphilosophie die Theorien bestätigen. Wichtiger scheint ihm, festzustellen, dass es sich lohnt, über Alternativen zur Hierarchie und Management nachzudenken, jedoch nicht als Negation, sondern als Flexibilisierung der Ordnungsrelationen.

„Mit den teams und circles, roles und links, sprints und meetings, slacks und constraints der Agilitätsphilosophie hat das auf den ersten Blick nichts zu tun. Auf den zweiten Blick jedoch sieht man, dass jeder dieser Termini die Bedingungen des widersprüchlichen Zusammenhangs der 5 Variablen erfüllt. Agile Produktentwicklung ist eine Form der Reproduktion im Medium ihres Zerfalls, der Auftragserfüllung im Medium einer laufend wiederzugewinnenden Leere. In den circles werden die teams neu bestimmt, in den links die roles bestätigt und verändert, in den meetings die sprintsals zureichend oder unzureichend beschrieben; und die constraints stehen den slacks nicht entgegen, sondern fordern sie, und sei es in der Form des scrum master, der für einmal nichts zu tun hat und nach Engpässen sucht, die aufzulösen sind. ebd., S. 19“

Das AGIL-Schema könnte also gerade im Zusammenhang mit der Agilitätsphilosophie durchaus gute Dienste leisten. Möglicherweise fehlt, so vermutet Baecker, nur eine mehrdimensionale topologische Darstellung im digitalen Netz, um es intuitiv zugänglich zu machen.

Wer sich mit der Frage, ob und wie das Konzept der Agilität mehr als eine vorübergehende Mode ist, vertieft beschäftigen will, der oder dem sei wärmstens empfohlen, sich der Lektüre dieses Aufsatzes von Dirk Baecker zu widmen, auch wenn es einige Mühe kostet.

Agil Arbeiten. 10 visualisierte Thesen


Agilität

  1. ist nicht das Ziel
  2. ist ein Mittel, um das Ziel zu erreichen
  3. ist ein Mindset
  4. braucht Freiraum
  5. braucht einen Rahmen
  6. ist Methodenkompetenz
  7. ist Feedback, ist lernen. für immer.
  8. ist ein Versuch
  9. braucht Austausch
  10. braucht gekritzel

Agilität ist nicht das Ziel. Das Ziel ist ein großartiges Unternehmen zu entwickeln. Agilität ist nur ein Mittel zum Zweck. Zufriedene Kunden und Mitarbeitende sind der Kraftpunkt. Und den gilt es zu nutzen. Mit oder ohne Agilität. (Ich glaube, jedoch das eine strategische Agilität hilft das Ziel in einer zunehmend komplexen Welt zu erreichen **:-)) Da Bilder mehr sagen als 278 Seiten, habe ich viele Erkenntnisse in Bilder gepackt. Viel Spaß beim Schauen Tanja Föhr

18 Möglichkeiten, ein System zu ändern


Von Les Robinson

Letzte Woche hörte ich jemanden sagen „Wir brauchen eine systemische Lösung.“  – Genau!

Das ist gut. Praktisch alle unsere Probleme sind chronisch. Daher müssen wir per Definition die Systeme ändern, die diese Probleme chronisch aufrechterhalten.

Soooo… wo fangen wir an?

Veränderungsbemühungen scheitern meistens aus demselben Grund – falsche Annahmen in den Köpfen der Menschen, die sie erfunden haben. Zum Beispiel „Weniger Menschen nehmen Drogen, wenn wir mehr Drogenabhängige verhaften“ oder „Arbeitslose erhalten Arbeitsplätze, wenn wir sie demütigen und genug bestrafen“.

(Haben Sie schon einmal bemerkt, wie die größten Programme auf den falschen Annahmen basieren?)

Selbst kleine und gütige Anstrengungen können auf falschen Annahmen basieren (zum Beispiel in Bezug auf Verkehrssicherheit, Nachhaltigkeit und Gesundheit). Wie denken wir dann besser?

Das Problem ist ein enges intellektuelles Repertoire: Die Menschen, die das Programm erfunden haben, hatten nur eine oder einige mögliche Lösungen im Kopf.

Es liegt auf der Hand, mit einem  möglichst umfassenden Repertoire möglicher systemischer Interventionen zu beginnen.

Hier sind Donella Meadows wegweisende 12 Hebelpunkte so wertvoll.

Letztes Jahr habe ich ihre Ideen in eine vertraute Sprache übersetzt und einige vertraute Interventionen hinzugefügt.

Letzte Woche habe ich es einer Klasse junger Innovatoren an der University of Technology in Sydney erklärt, deren kluge Köpfe mich dazu gebracht haben, es neu zu betrachten. Hier ist also Version 2!

Mir ist klar, dass dieses Zeug so wichtig ist, dass es so zugänglich wie möglich sein muss. Ich hoffe dieses neue Diagramm hilft.

system change.jpg

PDF in voller Größe hier:http://www.enablingchange.com.au/18_points_diagram_v3.pdf

Mehr unter  http://www.enablingchange.com.au/systems.php

(Übersetzt mit der Erlaubnis des Authors)

Auswirkung & Aufwand – Matrix #NOUN


AuswirkungAufwandMatrix

Einteilung von Ideen. Was lohnt sich anzupacken?

#NOUN #notizenunterwegs

eduScrum – kann es helfen die Schule, das Studium zu verbessern?


Das Echo auf meinen Artikel in Bildung Schweiz (Siehe Seite 37 in BILDUNG_SCHWEIZ Nr 6, 2018) war sehr mager. Darum greife ich das Thema nochmals auf. Es scheint schwer zu sein, die Unterrichtsart zu ändern. Der Frontalunterricht hat seine Stellung gewahrt. Doch profitieren die Schüler / Studenten davon?

Lassen wir uns mal eduScrum genauer erklären:

Nach erneuter Recherche bin ich noch auf folgendes Konzept gestossen: SPLIT4WINWIN 

Auch dieses Konzept ist noch in der Anfangsphase, aber ein konkretes Angebot. Es heisst dort: „Wenn die Schüler/innen einer Klasse von Split4WinWin angesteckt sind, dann brauchen sie nur noch eine Lehrperson, die flexibel genug ist, einfach einmal etwas Neues auszuprobieren. Solche Lehrpersonen gibt es übrigens viel mehr als man denkt. Wenn Lernende wollen, wollen auch Lehrende üblicherweise sehr gerne.“

SPLIT4WINWIN. Eine Kombination von eduScrum und Luuise, zwei ganz unterschiedliche Konzepte, die allerdings sehr gut als Partner zueinander passen. Dieses Konzept für die konkrete schulische Praxis ist auf unserer vorläufigen Forumsseite www.aufeigenefaust.com im Blog mit Handbuch für Lernende und Lehrende vertieft. Die Unterforderten mit eduScrum selbstständig loslegen lassen und den Rest der Klasse mit Luuise stark unterrichten, das ist die Idee.

Warum soll man mit solchen agilen Angeboten nicht jetzt anfangen? Es fördert doch die Selbstständigkeit und Kreativität. Oder wollen wir, die Schule, die Lehrer, die Firmen das nicht?

Mehr Informationen sind hier: http://eduscrum.nl/de/

Die deutsche Version des Leitfadens können Sie hier: eduScrum Guide  herunterladen. .

„Reflectionize“ die neue Art der Retrospective


Warum führen wir eigentlich Retrospektiven durch? Wer sich zum wiederholten Mal mit dem Standardprozedere: “Was war gut? Was war schlecht? Was können wir besser machen? …” konfrontiert sieht, mag diese Frage berechtigterweise stellen. Daher ist es wichtig etwas Abwechslung in diese Rückblicke oder Lessons Learned zu bringen.

Es gibt so viele gute Varianten von Retrospektiven, jedoch ist bei diesen nie der Fokus auf der Fragestellung. Mit einer gutes Fragestellung aus definierten Perspektiven lässt sich viel mehr aus einer Retrospektive heraus holen.

Dazu wurde das Werkzeug „Reflectionize“ entiwckelt. Da es wie ein Kartenspiel daherkommt wird es leicht akzeptiert und zeigt seine Wirkung durch die Fragen und ein wertschätzendes Feedback. Das sieht in etwa so aus:

2018-06-08 11.42.34

Die Fragen werden aus den Perspektiven Ich, Wir, Es und Sie (nach Ken Wilber) gestellt und stellen damit sicher, dass die Retrospektive ganzheitlich gemacht werden:

B_Schweizer_Gastfreundschaft_Quadranten_Perspektiven_Ken_Wilber_01

Für weiterführende Information über „Reflectionize“ kann das Factsheet heruntergeladen werden.

2018-06-08 13.58.37

Zitat

Tool: The 6-dimensional enchanting event constructor


via Tool: The 6-dimensional enchanting event constructor

6-dim_cubeDeutsche Übersetzung:

Hallo Leute!

Ich dachte, ich teile ein Werkzeug, um Aktivitäten für die Gemeinschaft und das Engagement der Mitarbeiter zu entwerfen. Man nennt es den „6-dimensionalen, bezaubernden Event-Konstrukteur“.

Hier ist die Idee: Ich bin allmählich davon überzeugt, dass die Regel Nr. 1 für ein erfolgreiches Engagement in der Gemeinschaft ist, naja, einnehmend zu sein! Mit anderen Worten, um Initiativen zu entwerfen, die Spaß machen, spielerisch, sozial und schmackhaft (und auch wichtig) sind – Dinge, mit denen wir „uns beschäftigen und spielen“ wollen, auch wenn wir nicht bezahlt werden.

Wenn ich sehe, wie Teams Engagement-Projekte unter Druck entworfen werden, ist das erste, was zu leiden hat die Fähigkeit, sich an Ideen zu erinnern, von denen sie bereits wissen, dass sie engagiert sind und Spaß machen. Das scheint eine Kleinigkeit zu sein, aber es zerstört ihre Fähigkeit zur Kreativität, weil es bei der Kreativität darum geht, bestehende Ideen zu vermischen und aufeinander abzustimmen. Daher ist die Lösung oft nur eine „andere Werkstatt“.

Dieses Tool zielt also darauf ab, ein Speicher-Jogger zu sein. Sie können es als Teamaktivität verwenden, wobei Paare von Personen Alternativen zusammenstellen und diese dann der Gruppe präsentieren.

(Verwenden Sie das beigefügte PDF, das Anweisungen enthält, nicht nur das Bild oben.

Ich hoffe, du findest es nützlich.

Beste Wünsche

– Les

P.S. Dies ist Version 1 – lassen Sie es mich wissen, wenn Sie irgendwelche Möglichkeiten sehen, es zu verbessern. Denken Sie daran, dass es nicht JEDE mögliche Idee enthalten soll, gerade genug, um unsere Phantasie zu wecken.

(Übersetzt mit Hilfe von https://www.deepl.com/translator)
%d Bloggern gefällt das: