Wissensmanager und KM-Leiter, Vorbilder

Autor:   Stan Garfield

Knowledge Management Autor und Sprecher, Leiter der SIKM Leaders Community, Community Evangelist, Knowledge Manager https://sites.google.com/site/stangarfield/

Ursprünglich veröffentlicht am 26. September 2016  (KM = Knowledge Management)

Aus einer Serie von 50 Wissensmanagement-Komponenten (Folie 5 in KM 102 )

Wissensmanager : Personen, die den gesamten oder einen wesentlichen Teil ihrer Zeit mit Wissensmanagement-Initiativen (KM-Initiativen) verbringen, Wissen teilen und andere bei der Weitergabe ihres Wissens unterstützen

Sie benötigen mindestens einen Wissensmanager, um die KM-Initiative zu leiten. Wissensmanagement ist in aller Verantwortung, nicht nur die Arbeit von Wissensmanagern. Wissensmanager sind jedoch erforderlich, um das Bewusstsein zu schärfen, Wissensmaßnahmen an Geschäftsprioritäten auszurichten, eine Kultur des Wissensaustauschs zu fördern, Führungskräfte einzubeziehen, die Infrastruktur zu verwalten und alle Wissensarbeiter zu unterstützen.

Gute Wissensmanager sind Teilhaber, Teilekenner und Teilverkäufer, um die Begriffe von Malcolm Gladwell von The Tipping Point zu verwenden . Aus Sicht des Kipppunkts von David Armano:

• „Connectors sind solche mit breiten sozialen Kreisen. Sie sind die Knotenpunkte des menschlichen sozialen Netzwerks und sind für das Phänomen der kleinen Welt verantwortlich. Sie verbinden Menschen miteinander.
• Die Menschen sind kenntnisreiche Menschen. Während die meisten Verbraucher nicht wissen würden, ob ein Produkt zum Beispiel um 10 Prozent über dem Marktpreis lag, würden es die Kunden tun. Blogger, die falsche Behauptungen in den Medien entdecken, könnten auch als mavens betrachtet werden. Sie helfen Menschen durch den Austausch von Wissen.
• Verkäufer sind charismatische Leute mit starken Verhandlungsfähigkeiten. Sie üben eher sanften Einfluss aus als kraftvolle Macht. Ihre Quelle des Einflusses kann die Tendenz anderer sein, unbewusst, sie eher als Techniken der bewussten Überredung nachzuahmen. Sie nutzen Wissen, um sich zu engagieren und zu überzeugen. „

Wissensmanager wissen, wie man KM-Tools einsetzt, wie man andere um Hilfe bittet, wer mit wem verbunden ist, wer von einer Information profitiert und wie man andere dazu bringt, Informationen effektiv zu nutzen. Eine Rolle eines Wissensmanagers ist es, viele Informationsquellen zu abonnieren, die zu vielen Gemeinschaften gehören, viele Publikationen zu lesen und immer nach dem Ausschau zu halten, was für andere in der Organisation nützlich sein kann.

Alle guten Manager sollten diese Dinge tun, aber sie tun es vielleicht nicht am besten. Ein KM-Programm kann Manager bei all diesen Aktivitäten unterstützen. Gute Wissensmanager informieren ihre Führungskollegen regelmäßig über einen Artikel, ein Buch, eine Präsentation oder einen Betrug, der für ihren Verantwortungsbereich relevant ist. Diese Kollegen können dieselben Quellen abonnieren und denselben Communities beitreten. Wenn dies nicht der Fall ist, werden sie es schätzen, selektiv benachrichtigt zu werden, wenn der Inhalt auf sie zutrifft.

Alle Wissensarbeiter in der Organisation sollten Teilen, Innovation, Wiederverwendung, Zusammenarbeit und Lernen als Teil ihrer Arbeit betrachten. Aber wie Malcolm Gladwell schrieb, ist nicht jeder ein Connector, Maven oder Verkäufer. Daher können diejenigen, die diese Rollen spielen, und insbesondere diejenigen, die mehr als eine dieser Rollen kombinieren, als Wissensarbeiter für die Macht fungieren und den Wissensfluss innerhalb der Organisation erleichtern.

Gute Wissensmanager haben in vielen verschiedenen Rollen gearbeitet, so dass sie die Bedürfnisse der Mitarbeiter aus erster Hand erfahren haben. Sie wissen über die Organisation Bescheid, darunter, wer was tut, wo Informationen zu finden sind und wie die Dinge erledigt werden. Innerhalb der Organisation sind sie in Communities aktiv, abonnieren Newsletter, besuchen Seminare und Telefonkonferenzen und besuchen Websites. Draußen besuchen sie Seminare und Konferenzen, lesen Bücher, abonnieren Zeitschriften, besuchen Blogs und Websites und nehmen an Online-Communities teil.

Wissensmanager suchen nach wissensbasierten Bedürfnissen, die derzeit nicht erfüllt werden, und versuchen Wege zu entwickeln, um diese Bedürfnisse mit Menschen, Prozessen oder Technologien zu erfüllen. Sie helfen gerne anderen, die nach Informationen suchen, versuchen herauszufinden, wie man Werkzeuge benutzt oder andere sucht. Sie führen Menschen einander zu, laden sie dazu ein, sich Gemeinschaften anzuschließen, und vermitteln interessante Dinge, denen sie begegnen.

Wissensmanager füllen die Rollen von KM-Leitern, Projektleitern und Wissens-assistenten. Hier ist das Profil eines guten Wissensmanagers.

Profil eines effektiven Knowledge Managers

Erfahrung

1. Management: betreute Personen, führte Arbeitsteams, leitete eine Business- oder Funktionseinheit
2. Projektmanagement: Erfolgreich gemanagte Projekte zur Einhaltung von Terminen, Bereitstellung von Leistungen und Einhaltung von Budgets
3. Kommunikation: veröffentlichte Dokumente, Präsentationen und verwaltete Kommunikationsprogramme
4. 50 Knowledge Management Components : führte für viele von ihnen Evaluierungen durch, führte Implementierungsprojekte durch und nutzte sie regelmäßig
5. Reputation: hat den Respekt von Menschen sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation aufgrund von Leistungen, Vernetzung und Kommunikation erworben

Kompetenzen

1. Führung: fähig, andere zu beeinflussen, Arbeitsteams zu führen und Projekte zu leiten
2. Kommunikation: Ausgezeichnet zum Schreiben, Sprechen, Präsentieren und Verwenden einer Vielzahl von Kommunikationsfahrzeugen
3. Prozess und Technologie: in der Lage, eine Vielzahl von Werkzeugen und Prozessen schnell zu erlernen und zu beherrschen
4. 50 Knowledge Management Components : Experte für viele davon
5. Analyse: In der Lage, Input zu suchen, Informationen zu analysieren, Alternativen zu berücksichtigen und gute Entscheidungen zu treffen

Attribute

1. Anpassungsfähig

• Flexibel: bereit, verschiedene Handlungsoptionen auszuprobieren
• Resilient: überwindet Schwierigkeiten, widersteht Rückschlägen und begegnet Herausforderungen
• Aufgeschlossen: berücksichtigt die Meinungen anderer

2. Durchsetzungsfähig

• Ergreift Initiative
• Konsequent erreicht anspruchsvolle Ziele und erfüllt Verpflichtungen
• Macht effektive Entscheidungen rechtzeitig

3. Ruhe

• Behält ein hohes Leistungsniveau auch unter Druck bei
• Gleichmütig auch bei unangenehmen Umständen
• Balanciert Logik und Emotionen bei der Interaktion mit anderen

4. Kundenorientiert

• Versteht die Bedürfnisse und Sorgen der Kunden
• Reagiert prompt und effektiv auf Kundenbedürfnisse
• Eager, um Benutzern zu helfen

5. Kreativ

• Entwickelt innovative Ansätze zur Problemlösung
• Erfindet neue Wege, Dinge zu tun
• Bereit, mutige Ideen auszuprobieren

6. Kollaborativ

• Erkennt die Beiträge anderer an
• Funktioniert effektiv mit Personen mit unterschiedlichem Hintergrund und aus verschiedenen Gruppen
• Bereit, Hilfe nach Bedarf zu suchen
• Teilt persönliches Wissen
• Baut Partnerschaften und Netzwerke auf

7. Neugierig

• Bleibt aktuell im Feld
• Offen für neue Ideen
• Fordert andere auf, ihr Wissen und ihre Erfahrung zu teilen

8. Dynamisch

• Ruft Ergebnisse ab
• Bilanzanalyse mit Aktion
• Setzt hohe Standards

9. Einflussreich

• Erhält Unterstützung und Engagement von anderen, auch ohne formelle Autorität
• Löst Unterschiede, indem es Bedürfnisse ermittelt und Lösungen schmiedet, von denen alle Beteiligten profitieren
• Erleichtert die Teamarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg

10. Persönlich

• Kommt gut mit vielen verschiedenen Arten von Menschen zurecht
• Nährt neue Beziehungen
• Als Manager, Mitarbeiter und Kollege beliebt

Verhaltensweisen

1. SIRCL

• Share (Teilt) , was Sie gelernt haben, erstellt, und bewiesen
• Innovate , um kreativer, erfinderisch und einfallsreich zu sein
• Reuse (wiederverwenden), was andere bereits gelernt haben, geschaffen, und bewiesen
• Collaborate (arbeitet zusammen) mit anderen um das zu nutzen was sie wissen
• Learn by doing (lernen, indem Sie es tun), von anderen und von bestehenden Informationen

2. SAFARIS

• Share (teilen) einen Link, Spitze, Trick oder Einsicht
• Ask (fragt) eine Frage um mit anderen zusammenzuarbeiten
• Find (findet) eine Ressource, eine Person oder Stelle
• Answer (beantwortet) jemandes Frage
• Recognize (anerkennt) den Beitrag oder Leistung eines Kollegen
• Inform (informiert), woran Sie gerade arbeiten, wo Sie sind oder wo Sie sein werden
• Suggest (schlägt vor) eine Idee und erbittet Input durch eine Umfrage

3. COLABORATION

• C ommunicate
• O btain
• L okate
• L verdiene
• Assist
• B uild
• O ffer
• R esolve
• A sk
• T ransfer
• I nnovate
• On Bord
• N etzwerk

Führt folgende Aufgaben aus

KM-Leiter sollten:

1. Mit gutem Beispiel vorangehen

• Üben, was Sie predigen
• Werden Experten in den Tools, die andere nutzen sollen
• Werden respektierte Führungskräfte, um das gewünschte Verhalten zu modellieren

2. Legen Sie drei Ziele für alle fest

• Einfach, grundlegend, messbar
• Konsequent kommunizieren und nutzen
• Weit kommunizieren und inspizieren

3. Erkennen Sie diejenigen, die das gewünschte Verhalten zeigen

• Loben
• Belohnung
• Fördern

KM-Leiter müssen folgende Aufgaben ausführen:

1. Verbesserung der Geschäftsergebnisse durch Institutionalisierung einer Kultur des Wissensaustauschs. Mit der Hilfe des leitenden Angestellten und der anderen Führungskräfte in der Organisation, ergreifen Sie Schritte, um eine positive Kultur zu erreichen, die Fürsorge, Austausch und Mut belohnt.
2. Definieren, pflegen und führen Sie den KM-Implementierungsplan für die Organisation aus. Dies ist der Gesamtprogrammplan für die KM-Initiative.
3. Definieren, kommunizieren und implementieren Sie Komponenten für Personen, Prozesse und Technologien zum Teilen, Innovieren, Wiederverwenden, Zusammenarbeiten und Lernen. Dies sind die Kernelemente, die das KM-Programm ermöglichen.
4. Definieren Sie KM-Messungen und Belohnungen für die Organisation und KM-Ziele für alle relevanten Mitglieder. Dies bringt individuelle und organisatorische Ziele in Einklang.
5. Berichten Sie regelmäßig über die Leistung der Organisation anhand von KM-Kennzahlen. So weiß das Führungsteam, wie das Programm voranschreitet.
6. Implementieren Sie Aktionspläne für Personen-, Prozess- und Technologieprojekte. Dies sind die detaillierten Implementierungspläne für jeden Projektleiter.
7. Führen Sie die KM-Teams der Organisation. Dazu gehören das Programmpersonal, das Kernteam und die KM-Community.
8. Verwalten Sie die KM-Kommunikation der Organisation. Dies hält alle Benutzer über das Programm informiert.
9. Aktive Teilnahme an Gemeinschaften. Modellieren Sie die gewünschten Verhaltensweisen, indem Sie als Anführer und Mitglied mehrerer interner und externer Gemeinschaften sichtbar werden.
10. Vernetzen Sie sich mit anderen KM-Führern. Demonstrieren Sie die Nutzung von sozialen Netzwerken, um auf dem Gebiet des Wissensmanagements aktuell zu bleiben.

Von Tipps zum Starten eines KM- oder ESN-Programms :

1. Artikulieren Sie die Endzustandsvision: Wie sieht es aus, wenn es funktioniert?
2. Beginnen Sie jetzt, in kleinen Schritten und mit messbarem Fortschritt an der Vision zu arbeiten.
3. Definieren Sie überzeugende Anwendungsfälle: Sprechen Sie nicht über die Einführung oder Einführung eines Tools – sprechen Sie über die Vorteile, die sich aus der Verwendung bestehender Tools ergeben.

Einblicke

1. Peter West : „Das Unterscheidungsmerkmal beruht auf der organisationsweiten Sensibilisierung, Konzentration, Leidenschaft und Führung, die ein Wissensmanager vermitteln kann. Die Sorge, die viele mit der formalen Identifizierung eines Wissensmanagers (oder eines Chief Knowledge Officers) haben, besteht darin, dass sie unbeabsichtigt die Botschaft vermitteln könnte, dass Wissensprozesse und, noch wichtiger, Wissensverantwortlichkeiten zentralisiert wurden. Leider werden manche Wissensmanager zu Wissensengpässen anstelle von Wissenskanälen. „

2. Patti Anklam in der SIKM Leaders Community :

• „Teilen Sie unerbittlich, was Sie geschaffen haben und was Sie lernen. Sei ein Vorbild für deine Mitmenschen.
• Suchen Sie zuerst, um zu finden, wiederzuverwenden und zu verfeinern, was andere getan haben, bevor Sie etwas von Grund auf neu erstellen. Hören Sie, was andere sagen.
• Kommunizieren, Fragen und Antworten im Freien per E-Mail nur dann, wenn es absolut notwendig ist. Machen Sie Ihre Arbeit und Ihre Talente sichtbar, indem Sie laut trainieren. TAG, TAG, TAG (Markieren, taggen) was Sie erstellen, damit andere es finden können..
• Suchen Sie Active Collaboration für kleine und große Aufgaben. Die Summe ist immer größer als die Teile.
• Bauen Sie soziales Kapital auf, als ob es genauso wichtig wäre wie finanzielles. Bauen Sie Ihr persönliches Netzwerk auf und verbinden Sie Menschen, damit sie ihr Netzwerk erweitern können.
• Handeln Sie nach Ihren Ideen, um Wissen zu schaffen und zu teilen. Nutzen Sie die KM-Ressourcen des Unternehmens.
• Fähigkeiten mit KM Tools and Practices, indem Sie jeden Tag eine neue Sache lernen (und dann auf Platz 1 gehen und teilen)“.

3. Dave Simmons:

• Suchen Sie die am meisten wertvollen Informationen in einer Organisation
• Einmal schreiben und viele Möglichkeiten nutzen
• Erkennen von Informationsschmerzen als KM-Gelegenheit
• Verknüpfung aller KM-Inhalte mit Geschäftsmetriken
• Beginnen Sie klein und bauen Sie sowohl Unterstützer als auch Inhalte (Sinclair „Stealth KM“)
• Seien Sie bereit, über  IT, BusinessSpeak, Budget, Inhalt, Prozess und HR zu sprechen, wenn Sie KM ansprechen.
• Kennen Sie die Metriken Ihrer „Kunden“ für den Erfolg“.

4. Jean-Claude Monney in 3 tips to increase company value creation and productivity:

• „Seien Sie ein Wissensbürger – Zeigen Sie Verantwortung für das Teilen, Wiederverwenden und Verbessern von kollektivem Wissen, um mehr Wert zu schaffen.
• Seien Sie sozial mit einem Ziel – Seien Sie ein aktiver Teilnehmer der Communities of Practice Ihrer Organisation.
• Be Digital – Studien zeigen, dass 50% Ihrer Produktivität auf die Leistung einzelner Aufgaben und 50% auf die Zusammenarbeit zurückzuführen sind.“

5. Michel J. Boustani: „Der Wissensmanager muss auch eine ständige und gut etablierte Verbindung mit dem oberen Management oder dem engagierten Sponsor haben. Dieser Grad des Buy-ins würde die KM-Organisation befreien, sich weiterzuentwickeln und die meisten Menschen zu erreichen, um sich in die Kultur von KM einzubringen.“

6. Ramnarayan Parameswaran: “FLAVOR:

• F — Forethought
• L — Leadership
• A — Attitude
• V — Vision
• O — Organized
• R — Responsive”

7. Angelo Mohanan: „Während die meisten Experten über die Aspekte Sharing, Networking und Innovation von KM gesprochen haben, haben nicht viele die Notwendigkeit erwähnt, dass sich der Knowledge Manager Fachkenntnisse aneignen muss. Ohne das bleiben Sie vielleicht nicht lange relevant im Geschäft.“

8. Howard Cohen: „Zeigen Sie sich. In der Praxis sind all diese Dinge großartig, aber man muss irgendwann Leute treffen, um Vertrauen aufzubauen.“

9. Eric Lambert: ““Die meisten zukünftigen Chirurgen beginnen während ihres Stipendiums eine Sache zu lernen.“ Nur wer diesem Prinzip folgt, wird Erfolg haben, nicht als Chirurg, sondern als anerkannter Leiter:

• See one
• Do one
• Teach one

10. Angelo Mohanan: „Leider ziehen es die meisten Unternehmen vor, Mitarbeiter aus dem Consulting-Bereich als Wissensmanager zu beschäftigen. Das ist zwar das Beste für Unternehmen, wenn man ihre Kenntnisse über Themen und Beraternetzwerke bedenkt, aber sie verstehen die KM-Konzepte und -Logiken nicht – Sie vergessen die Innovation“.

11. Jian Ann Howard Wong: „Eines der Schlüsselwörter hier ist „teilen“. Für Wissensmanager gibt es dieses riesige Problem, wenn sie gerne in den Hintergrund treten, den Prozess beobachten und später diese große Enthüllung machen, die die Leute, die sie leiten, einfach so nehmen können, wie sie ist, ohne vielleicht ihre Lebensfähigkeit oder Autorität in Frage zu stellen. Manche Wissensmanager geben auch gerne einfach einen kleinen Teil ein, wenn die Dinge tangential ablaufen, sonst halten sie ihre Gedanken zurück. Wir brauchen Manager, die teilen, denn diese Informationen können entweder etwas bewirken oder zerstören. Wir brauchen auch solche Manager, die demütig sind, anstatt stolz auf ihr Wissen zu sein.“

12. Eugene J. Doody: „Wenn wir jetzt nur alle Manager dazu bringen könnten, sich dieser Philosophie anzupassen, würde die Arbeitswelt zu einem besseren Ort werden. Die größte Blockade, die es zu überwinden gilt, sind immer die egoistischen Taten dessen, was für mich drin ist. Die meisten Top-Down-Führungskräfte müssen sehen, was gut für die Produktion ist, und manchmal genügt ein einfacher guter Morgen, um einen düsteren Tag in einen produktiven zu verwandeln.“

Resources

1. 7 Habits of Highly Effective Knowledge Managers
2. Knowledge Management Leaders & Community Managers: What’s Needed?
3. What Attributes Should the CKO Possess? by Bill Kaplan
4. The Competencies, Roles and Responsibilities of a Knowledge Manager by Bill Kaplan
5. Knowledge Managers: Who They Are and What They Do by James D. McKeen and D. Sandy Staples
6. Knowledge management job description by Steve Denning
7. Organizing for Knowledge Management by David Skyrme
8. KM Champion Guidelines by Patrick Lambe and Edgar Tan
9. Knowledge Managers by Nick Milton
10. Knowledge Management Roles by Nick Milton
11. Example Knowledge Management role description by Nick Milton
12. KM Roles and Responsibilities by Ron Young
13. Knowledge Management Positions and Roles by Alan Frost
14. SIKM Leaders Community thread on knowledge manager job responsibilities
15. SIKM Leaders Community thread on KM competency frameworks
16. How to Be a Great Community Manager
17. Trust me, I’m a community evangelist
18. Successful Knowledge Leadership edited by Helen Roche
19. The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change by Stephen R. Covey
20. Principle Centered Leadership by Stephen R. Covey

Übersetzt mit Erlaubnis von Stan Garfield    Originalartikel

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Warum die Selbstorganisation eine neue Realität fordert

von Charles Araujo  @charlesaraujo 
(www.institutefordigitaltransformation.org)

 

„Das klingt großartig. Aber es ist einfach nicht realistisch. “

Das hat eine Gruppe von fünf leitenden IT-Führungskräften während eines Workshops, den ich vor kurzem gehalten habe, zu mir gesagt. Wir arbeiteten an einer Übung zu den organisatorischen Eigenschaften, die für die erfolgreiche Durchführung einer digitalen Transformation notwendig waren, und die Gruppe hat ihre „Auslese“ durchgeführt.

Die Führungskräfte liebten alles, was wir diskutierten, und stimmten überein, dass es,  wenn eine  solche Umgebung existierte, die Transformation viel einfacher machen würde. Sie haben einfach nicht geglaubt, dass es realistisch ist.

Unsere Aufgabe als Analytiker besteht nicht nur darin, die Welt so zu betrachten, wie sie existiert, sondern auch ein realistisches Bild davon zu zeichnen, wie es sein könnte.

Aus diesem Grund verbringen wir viel Zeit mit der digitalen Technologie, um neue Technologien und Ansätze zu diskutieren und deren mögliche Auswirkungen auf die Funktionsweise und Funktionsweise von Organisationen zu untersuchen.

In vielen Fällen reicht die bloße Tatsache, einen aufkommenden Trend zu untersuchen und seine möglichen Auswirkungen auszuloten aus, um unseren Lesern zu helfen, die Dinge in einem anderen Licht zu sehen und sich eine andere Zukunft vorzustellen.

Einige Bereiche sind schwieriger als andere zu bewältigen – und manche stoßen auf absoluten Widerstand. Und das Thema, das jetzt am meisten Widerstand zu finden scheint, könnte auch das Wichtigste sein:  Selbstorganisation .

Die Herausforderung der Selbstorganisation

Wenn wir die vielen Facetten der digitalen Transformation untersuchen, müssen wir auch die Denkweisen untersuchen, die für diesen Übergang notwendig sind.

Eine dieser Verschiebungen ist die Notwendigkeit, von den langsamen und bürokratisch aufgeladenen hierarchischen Modellen des Industriezeitalters zu den selbstorganisierenden Managementmodellen überzugehen, die das digitale Zeitalter erfordert.

Jason Bloomberg, Präsident von Intellyx, widmet tatsächlich einen bedeutenden Teil seines bevorstehenden Buches,  Agile Digital Transformation , diesem Thema und wir widmen dem Cortex  und unseren Artikeln für  Forbes  und  unserem Blog viel Platz, um Geschäfts- und IT-Führungskräften zu helfen die Wichtigkeit dieser Verschiebung zu verstehen.

Nichtsdestotrotz scheint der Schritt in Richtung Selbstorganisation eine Idee zu sein, die Führungskräfte einfach nicht verstehen können oder nicht akzeptieren wollen.

Während desselben Workshops zogen mich zwei getrennte Führungskräfte zur Seite und stellten meine Forderung, die Abflachung des Organisationsmodells und den Bedarf an sich selbst organisierenden Teams zu überwinden, in Frage.

„Manche Leute – die meisten Leute wirklich – wollen keine Entscheidungen treffen oder die Kontrolle übernehmen“, sagte mir eine Führungskraft. „Sie wollen nur, dass ihnen gesagt wird, was zu tun ist.“

Wie jeder, der jemals eine Managementposition innehatte, weiß, enthält diese Aussage eine Menge Wahrheit – zumindest äußerlich. Es kann tatsächlich scheinen, dass die Mitarbeiter nicht bereit sind, die Initiative  und die Kontrolle zu übernehmen. Für eine aufreibende und wandlungsfähige Führungskraft kann es sehr frustrierend sein.

Aber es ist kein Mangel an Verlangen, der diesen scheinbaren Mangel an Ehrgeiz verursacht. Es ist vielmehr ein Mangel an Vertrauen, dass sich die Dinge tatsächlich ändern werden, was dazu führt, dass die Mitarbeiter nicht bereit sind, die Initiative zu ergreifen und die Kontrolle zu übernehmen. Warum sollten Sie sich dem da draußen aussetzen, denkt sie, wenn dies nur ein weiterer in einer langen Reihe von Management-Trends ist.

Diese Unwilligkeit der Teams, die Initiative zu ergreifen, wird jedoch der Tod jeder selbstorganisierenden Anstrengung sein. Um diese Herausforderung zu bewältigen, müssen Führungskräfte daher zurücktreten und erkennen, dass sie eine neue Realität schaffen müssen, um diese Vision der Selbstorganisation – die für ihre transformativen Bemühungen entscheidend ist – zu erreichen.

Das gemeinsame Dilemma von Innovation und Selbstorganisation

Es gibt jedoch zwei Kräfte, die Organisationen davon abhalten, ihre Kultur zu transformieren und eine neue Realität zu schaffen, die der Selbstorganisation förderlich sein wird – und die von sehr beliebten Business-Büchern bereits ausführlich dokumentiert wurde.

Im Jahr 1997 veröffentlichte der Professor der Harvard Business School, Clayton Christensen, eines der einflussreichsten Bücher, das je geschrieben wurde,  The Innovators Dilemma . Doch zwanzig Jahre später sind viele Organisationen immer noch nicht in der Lage, das Dilemma zu überwinden .

In seinem Buch erklärt Christensen, dass große Unternehmen nicht innovativ sind, nicht weil sie die Innovation nicht anerkennen oder weil sie nicht in der Lage sind, sich neu zu organisieren. Stattdessen enthüllt er, dass Führungskräfte ihre etablierten Unternehmen so aufgebaut haben, dass sie ihren Wert maximieren und die ständig steigenden Wachstumsanforderungen erfüllen – und Innovationen erfüllen in diesem Zusammenhang die Renditeerwartungen nicht und werden daher nicht weiter verfolgt.

In der Tat stellen gerade die Systeme, die großen Unternehmen ermöglichen, zu florieren und zu wachsen, auch sicher, dass sie die Innovationen, die sie letztendlich stören werden, unterbewerten und ignorieren werden.

Selbstorganisierende Initiativen treffen genau auf diesen Gegenwind. Während Führungskräfte ihren innewohnenden Wert erkennen und versprechen, den steigenden Anforderungen des digitalen Zeitalters gerecht zu werden, führen diese selbstorganisierenden Managementmodelle zu hohen Risiken und garantieren nicht den ROI, den herkömmliche Unternehmensmanagementmodelle erwarten. Als Ergebnis können Führungskräfte experimentieren, aber ansonsten widerstehen sie der vollen Umarmung der Selbstorganisation, die die digitale Transformation erfordert.

Aber auch wenn eine Führungskraft den Mut zur Selbstorganisation aufbringt, stoßen sie auf die zweite Widerstandskraft:  apathische Teams.

Falsch ausgerichtete Motivatoren untergraben die Selbstorganisation

Die Unternehmensstruktur des Industriezeitalters wurde speziell dafür entwickelt, Mitarbeiter zu austauschbaren Rädchen in der Unternehmensmaschine zu machen. Zuverlässigkeit, Wiederholbarkeit und Konsistenz waren die wichtigsten Eigenschaften der Mitarbeiter für Generationen.

Während Organisationen immer wieder Lippenbekenntnisse für den Wert von Einfallsreichtum, Ehrgeiz und Risikobereitschaft abgegeben haben (zumindest in den letzten dreißig oder vierzig Jahren), ist die Realität doch so, dass diese Eigenschaften nur dann dienten, wenn am Ende alles funktionierte. Sobald die Dinge „sauer“ wurden, suchte der geniale, ehrgeizige und risikofreudige Mitarbeiter oft woanders eine Beschäftigung.

Nach gängiger Meinung reagierten die Mitarbeiter am besten auf positive / negative Verstärkungsmodelle – die sprichwörtliche Karotte und der Stock. Und wie wir alle wissen, wollen wir eher den Stock vermeiden als die Karotte zu verfolgen. Das Industriezeitalter schuf Generationen von risikoadäquaten Mitarbeitern, die darauf trainiert waren, den Kopf unten zu halten und einfach mitzugehen.

Daniel Pink entlarvte in seinem Buch Drive 2009 den Irrtum dieses Ansatzes für die Moderne. Darin erklärte er, dass extrinsische Motivatoren (Karotten und Stäbchen) zwar für routinemäßige, wiederholbare Aufgaben nützlich sein könnten, aber für Tätigkeiten, die kognitive Fähigkeiten, Entscheidungsfindung, Kreativität oder Denkvermögen höherer Ordnung erforderten, beklagenswert waren und versagen.

Für diese Aufgaben benötigen die Mitarbeiter  intrinsische Motivatoren  , die er als  Autonomie, Meisterschaft und  Zweck definiert. Es ist daher nicht verwunderlich, dass so viele Führungskräfte einen scheinbar unmotivierten, wenig ambitionierten Mitarbeiter finden. Solange und bis Organisationen die extrinsischen Motivatoren (besonders die Stöcke) entfernen und durch intrinsische Motivatoren ersetzen, bleibt die Selbstorganisation ein Wunschtraum.

Der Intellyx Take

Die digitale Transformation ist ein großer, haariger Sumpf einer geschäftlichen Herausforderung. Es stellt eine Anstrengung dar, die wahrscheinlich den Erfolg – oder das Scheitern – der Karriere einer Führungskraft definieren wird.

Als Ergebnis blinken viele Möchtegern-Transformationsführer und statt sich einer echten Transformation zu widmen, begnügen Sie sich stattdessen mit einer schrittweisen Veränderung, die in der Sprache der digitalen Transformation verkleidet ist.

Diese Führungskräfte verweisen auf die Hartnäckigkeit ihrer Unternehmenskultur, die Starrheit ihrer organisatorischen Prozesse und Verfahren und die Unwilligkeit ihrer Mitarbeiter als Gründe dafür, dass sie durch die Einführung selbstorganisierender Modelle keinen wirklichen Wandel vollziehen können.

Während die Herausforderungen real sind, sind sie auch gut verstanden. Es ist kein Mangel an Wissen oder Fähigkeiten, der Organisationen davon abhält, diese neuen Modelle zu übernehmen. Es ist nur der Mangel an Mut, die neue Realität zu schaffen, die Innovation umfasst, Raum für neue Ansätze schafft und ihren Mitarbeitern die Freiheit zum Experimentieren gibt.

Die umfassende Selbstorganisation ist ein beträchtliches Risiko, um sicher zu sein. Aber das Risiko, nicht zu handeln, ist noch größer und wächst jeden Tag.

Urheberrecht © Intellyx LLC. 
Intellyx  veröffentlicht das 
Agile Digital Transformation Roadmap-Poster , berät Unternehmen
bei ihren Initiativen zur digitalen Transformation und 
hilft Anbietern, ihre Agilität zu kommunizieren. 
Zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Artikels sind keine 
der in diesem Artikel erwähnten Organisationen Intellyx-Kunden.

Dieser Artikel wurde ursprünglich im Intellyx Cortex-Newsletter
veröffentlicht .

ÜBERSETZUNG: Michael Wyrsch
Source: https://www.institutefordigitaltransformation.org/why-self-organization-demands-a-new-reality/

Komponenten eines siegreichen Teams – #NOUN

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