von Charles Araujo @charlesaraujo
(www.institutefordigitaltransformation.org)
„Das klingt großartig. Aber es ist einfach nicht realistisch. “
Das hat eine Gruppe von fünf leitenden IT-Führungskräften während eines Workshops, den ich vor kurzem gehalten habe, zu mir gesagt. Wir arbeiteten an einer Übung zu den organisatorischen Eigenschaften, die für die erfolgreiche Durchführung einer digitalen Transformation notwendig waren, und die Gruppe hat ihre „Auslese“ durchgeführt.
Die Führungskräfte liebten alles, was wir diskutierten, und stimmten überein, dass es, wenn eine solche Umgebung existierte, die Transformation viel einfacher machen würde. Sie haben einfach nicht geglaubt, dass es realistisch ist.
Unsere Aufgabe als Analytiker besteht nicht nur darin, die Welt so zu betrachten, wie sie existiert, sondern auch ein realistisches Bild davon zu zeichnen, wie es sein könnte.
Aus diesem Grund verbringen wir viel Zeit mit der digitalen Technologie, um neue Technologien und Ansätze zu diskutieren und deren mögliche Auswirkungen auf die Funktionsweise und Funktionsweise von Organisationen zu untersuchen.
In vielen Fällen reicht die bloße Tatsache, einen aufkommenden Trend zu untersuchen und seine möglichen Auswirkungen auszuloten aus, um unseren Lesern zu helfen, die Dinge in einem anderen Licht zu sehen und sich eine andere Zukunft vorzustellen.
Einige Bereiche sind schwieriger als andere zu bewältigen – und manche stoßen auf absoluten Widerstand. Und das Thema, das jetzt am meisten Widerstand zu finden scheint, könnte auch das Wichtigste sein: Selbstorganisation .
Die Herausforderung der Selbstorganisation
Wenn wir die vielen Facetten der digitalen Transformation untersuchen, müssen wir auch die Denkweisen untersuchen, die für diesen Übergang notwendig sind.
Eine dieser Verschiebungen ist die Notwendigkeit, von den langsamen und bürokratisch aufgeladenen hierarchischen Modellen des Industriezeitalters zu den selbstorganisierenden Managementmodellen überzugehen, die das digitale Zeitalter erfordert.
Jason Bloomberg, Präsident von Intellyx, widmet tatsächlich einen bedeutenden Teil seines bevorstehenden Buches, Agile Digital Transformation , diesem Thema und wir widmen dem Cortex und unseren Artikeln für Forbes und unserem Blog viel Platz, um Geschäfts- und IT-Führungskräften zu helfen die Wichtigkeit dieser Verschiebung zu verstehen.
Nichtsdestotrotz scheint der Schritt in Richtung Selbstorganisation eine Idee zu sein, die Führungskräfte einfach nicht verstehen können oder nicht akzeptieren wollen.
Während desselben Workshops zogen mich zwei getrennte Führungskräfte zur Seite und stellten meine Forderung, die Abflachung des Organisationsmodells und den Bedarf an sich selbst organisierenden Teams zu überwinden, in Frage.
„Manche Leute – die meisten Leute wirklich – wollen keine Entscheidungen treffen oder die Kontrolle übernehmen“, sagte mir eine Führungskraft. „Sie wollen nur, dass ihnen gesagt wird, was zu tun ist.“
Wie jeder, der jemals eine Managementposition innehatte, weiß, enthält diese Aussage eine Menge Wahrheit – zumindest äußerlich. Es kann tatsächlich scheinen, dass die Mitarbeiter nicht bereit sind, die Initiative und die Kontrolle zu übernehmen. Für eine aufreibende und wandlungsfähige Führungskraft kann es sehr frustrierend sein.
Aber es ist kein Mangel an Verlangen, der diesen scheinbaren Mangel an Ehrgeiz verursacht. Es ist vielmehr ein Mangel an Vertrauen, dass sich die Dinge tatsächlich ändern werden, was dazu führt, dass die Mitarbeiter nicht bereit sind, die Initiative zu ergreifen und die Kontrolle zu übernehmen. Warum sollten Sie sich dem da draußen aussetzen, denkt sie, wenn dies nur ein weiterer in einer langen Reihe von Management-Trends ist.
Diese Unwilligkeit der Teams, die Initiative zu ergreifen, wird jedoch der Tod jeder selbstorganisierenden Anstrengung sein. Um diese Herausforderung zu bewältigen, müssen Führungskräfte daher zurücktreten und erkennen, dass sie eine neue Realität schaffen müssen, um diese Vision der Selbstorganisation – die für ihre transformativen Bemühungen entscheidend ist – zu erreichen.
Das gemeinsame Dilemma von Innovation und Selbstorganisation
Es gibt jedoch zwei Kräfte, die Organisationen davon abhalten, ihre Kultur zu transformieren und eine neue Realität zu schaffen, die der Selbstorganisation förderlich sein wird – und die von sehr beliebten Business-Büchern bereits ausführlich dokumentiert wurde.
Im Jahr 1997 veröffentlichte der Professor der Harvard Business School, Clayton Christensen, eines der einflussreichsten Bücher, das je geschrieben wurde, The Innovators Dilemma . Doch zwanzig Jahre später sind viele Organisationen immer noch nicht in der Lage, das Dilemma zu überwinden .
In seinem Buch erklärt Christensen, dass große Unternehmen nicht innovativ sind, nicht weil sie die Innovation nicht anerkennen oder weil sie nicht in der Lage sind, sich neu zu organisieren. Stattdessen enthüllt er, dass Führungskräfte ihre etablierten Unternehmen so aufgebaut haben, dass sie ihren Wert maximieren und die ständig steigenden Wachstumsanforderungen erfüllen – und Innovationen erfüllen in diesem Zusammenhang die Renditeerwartungen nicht und werden daher nicht weiter verfolgt.
In der Tat stellen gerade die Systeme, die großen Unternehmen ermöglichen, zu florieren und zu wachsen, auch sicher, dass sie die Innovationen, die sie letztendlich stören werden, unterbewerten und ignorieren werden.
Selbstorganisierende Initiativen treffen genau auf diesen Gegenwind. Während Führungskräfte ihren innewohnenden Wert erkennen und versprechen, den steigenden Anforderungen des digitalen Zeitalters gerecht zu werden, führen diese selbstorganisierenden Managementmodelle zu hohen Risiken und garantieren nicht den ROI, den herkömmliche Unternehmensmanagementmodelle erwarten. Als Ergebnis können Führungskräfte experimentieren, aber ansonsten widerstehen sie der vollen Umarmung der Selbstorganisation, die die digitale Transformation erfordert.
Aber auch wenn eine Führungskraft den Mut zur Selbstorganisation aufbringt, stoßen sie auf die zweite Widerstandskraft: apathische Teams.
Falsch ausgerichtete Motivatoren untergraben die Selbstorganisation
Die Unternehmensstruktur des Industriezeitalters wurde speziell dafür entwickelt, Mitarbeiter zu austauschbaren Rädchen in der Unternehmensmaschine zu machen. Zuverlässigkeit, Wiederholbarkeit und Konsistenz waren die wichtigsten Eigenschaften der Mitarbeiter für Generationen.
Während Organisationen immer wieder Lippenbekenntnisse für den Wert von Einfallsreichtum, Ehrgeiz und Risikobereitschaft abgegeben haben (zumindest in den letzten dreißig oder vierzig Jahren), ist die Realität doch so, dass diese Eigenschaften nur dann dienten, wenn am Ende alles funktionierte. Sobald die Dinge „sauer“ wurden, suchte der geniale, ehrgeizige und risikofreudige Mitarbeiter oft woanders eine Beschäftigung.
Nach gängiger Meinung reagierten die Mitarbeiter am besten auf positive / negative Verstärkungsmodelle – die sprichwörtliche Karotte und der Stock. Und wie wir alle wissen, wollen wir eher den Stock vermeiden als die Karotte zu verfolgen. Das Industriezeitalter schuf Generationen von risikoadäquaten Mitarbeitern, die darauf trainiert waren, den Kopf unten zu halten und einfach mitzugehen.
Daniel Pink entlarvte in seinem Buch Drive 2009 den Irrtum dieses Ansatzes für die Moderne. Darin erklärte er, dass extrinsische Motivatoren (Karotten und Stäbchen) zwar für routinemäßige, wiederholbare Aufgaben nützlich sein könnten, aber für Tätigkeiten, die kognitive Fähigkeiten, Entscheidungsfindung, Kreativität oder Denkvermögen höherer Ordnung erforderten, beklagenswert waren und versagen.
Für diese Aufgaben benötigen die Mitarbeiter intrinsische Motivatoren , die er als Autonomie, Meisterschaft und Zweck definiert. Es ist daher nicht verwunderlich, dass so viele Führungskräfte einen scheinbar unmotivierten, wenig ambitionierten Mitarbeiter finden. Solange und bis Organisationen die extrinsischen Motivatoren (besonders die Stöcke) entfernen und durch intrinsische Motivatoren ersetzen, bleibt die Selbstorganisation ein Wunschtraum.
Der Intellyx Take
Die digitale Transformation ist ein großer, haariger Sumpf einer geschäftlichen Herausforderung. Es stellt eine Anstrengung dar, die wahrscheinlich den Erfolg – oder das Scheitern – der Karriere einer Führungskraft definieren wird.
Als Ergebnis blinken viele Möchtegern-Transformationsführer und statt sich einer echten Transformation zu widmen, begnügen Sie sich stattdessen mit einer schrittweisen Veränderung, die in der Sprache der digitalen Transformation verkleidet ist.
Diese Führungskräfte verweisen auf die Hartnäckigkeit ihrer Unternehmenskultur, die Starrheit ihrer organisatorischen Prozesse und Verfahren und die Unwilligkeit ihrer Mitarbeiter als Gründe dafür, dass sie durch die Einführung selbstorganisierender Modelle keinen wirklichen Wandel vollziehen können.
Während die Herausforderungen real sind, sind sie auch gut verstanden. Es ist kein Mangel an Wissen oder Fähigkeiten, der Organisationen davon abhält, diese neuen Modelle zu übernehmen. Es ist nur der Mangel an Mut, die neue Realität zu schaffen, die Innovation umfasst, Raum für neue Ansätze schafft und ihren Mitarbeitern die Freiheit zum Experimentieren gibt.
Die umfassende Selbstorganisation ist ein beträchtliches Risiko, um sicher zu sein. Aber das Risiko, nicht zu handeln, ist noch größer und wächst jeden Tag.
Urheberrecht © Intellyx LLC.
Intellyx veröffentlicht das
Agile Digital Transformation Roadmap-Poster , berät Unternehmen
bei ihren Initiativen zur digitalen Transformation und
hilft Anbietern, ihre Agilität zu kommunizieren.
Zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Artikels sind keine
der in diesem Artikel erwähnten Organisationen Intellyx-Kunden.
Dieser Artikel wurde ursprünglich im Intellyx Cortex-Newsletter
veröffentlicht .
ÜBERSETZUNG: Michael Wyrsch
Source: https://www.institutefordigitaltransformation.org/why-self-organization-demands-a-new-reality/
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Deutsche Übersetzung:
Geschrieben von michaelwyrsch1957
am 07.08.2018
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