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Selbstorganisierend ?


Selbstorganisierende Teams (wie die Corporate Rebels betont haben ) sind nichts Neues, aber angesichts der zunehmenden Komplexität scheinen immer mehr Unternehmen heute damit zu beginnen, sich sichtbar selbst zu organisieren. Es gibt jedoch immer noch viele Unsicherheiten und Missverständnisse in Bezug auf diese Art der Organisation. Vor diesem Hintergrund möchte dieser Blog einen einführenden Überblick über sich selbst organisierende Teams und Organisationen geben – was sie sind, was sie nicht sind und einige Dinge, die zu beachten sind, wenn Sie sich auf den Weg machen, eins zu werden.

Selbstorganisierend, selbstverwaltend, selbstverwaltend, bosslos, horizontal, auf Augenhöhe … es gibt viele verschiedene Begriffe für diese Arbeitsweise, die jeweils leicht unterschiedliche Bedeutungen haben. Für diesen Artikel verwende ich den Begriff „selbstorganisierend“ und leihe mir die Definition aus, die Amy Edmondson und Michael Y. Lee geschrieben haben , um selbstverwaltende Organisationen zu beschreiben:

„Diejenigen, die die Autorität in der gesamten Organisation auf formelle und systematische Weise radikal dezentralisieren.“

Mit anderen Worten, in einem sich selbst organisierenden Team hat niemand die Macht über jemanden in der Organisation. Niemand hat die Befehlsgewalt zu mieten, zu feuern und so weiter. Nehmen wir Buurtzorg , eine niederländische Nachbarschaftspflegeorganisation mit mehr als 14.000 Mitarbeitern, keinen Managern und einem Backoffice -Personal von weniger als 50 Personen

Wir sehen ein zunehmendes Interesse auch der traditionellsten Organisationen an Ansätzen wie Agile, da die meisten von uns der Meinung sein können, dass die Pyramiden-, Top-Down-, Kommando- und Kontrollstrukturen, die die meisten Organisationen heutzutage beherrschen, in der Lage sind, komplizierte Herausforderungen zu meistern, aber nicht so gut im Umgang mit Komplexität (siehe dieses kurze Stück für einen Überblick über komplizierte versus komplexe ).

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In der Natur spielen viele sich selbst organisierende Systeme wie Regenwälder oder Vogelschwärme, die auf unvorhersehbare und sich ständig ändernde Reize reagieren. Exponentielle Fortschritte in der Technologie und eine zunehmende gegenseitige Abhängigkeit von anderen, um unsere Arbeit zu erledigen, bedeuten, dass wir Menschen immer mehr mit Komplexität und weniger mit dem Komplizierten zu tun haben. Selbstorganisation ermöglicht es Unternehmen, agiler, reaktionsschneller und letztendlich effektiver mit komplexen Kontexten umzugehen. Hier sind nur einige Gründe:

  • Die Autorität wird nicht zentralisiert, sondern auf Einzelpersonen und Teams übertragen, sodass diese schneller reagieren und mehr Verantwortung übernehmen können
  • Informationen werden auf breiter Basis und transparent ausgetauscht, sodass Teams und Einzelpersonen schneller und fundierter Entscheidungen treffen können
  • Mit verteilten Befugnissen und Führungsqualitäten übernehmen die Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung, um beispielsweise lokale Verbesserungen vorzunehmen und Verschwendung zu reduzieren
  • Die Qualität des Kundendienstes steigt dramatisch an, wenn die Mitarbeiter an vorderster Front die Autonomie erhalten, zu entscheiden, wie sie mit dem Kunden umgehen
  • Manager sind eine teure Ressource (Gary Hamel nennt dies die „ Managementsteuer “), und der Verzicht auf Aufsicht oder Management bedeutet, dass Unternehmen schlanker sein können

Eine der größten Überraschungen, wenn Organisationen sich auf den Weg machen, sich selbst zu organisieren, ist die Entwicklung des „Selbst“ -Teils. Die meisten Organisationen konzentrieren sich auf die Strukturen und Prozesse, vergessen jedoch den menschlichen Teil der Transformation.Der vielleicht wichtigste Faktor, um sich selbst zu organisieren, ist die Bereitschaft und Fähigkeit der Menschen, sich zu entwickeln.Dies ist besonders wichtig, wenn Sie eine Führungskraft sind. Frederic Laloux, Autor von „Reinventing Organizations“, formuliert dies so: „Eine Organisation kann sich nicht über den Entwicklungsstand ihrer Führung hinaus entwickeln.“ In einem sich selbst organisierenden Team muss sich jedoch jeder von uns persönlich weiterentwickeln Reise, weil wir viel abhängiger voneinander sind als in einer traditionellen Top-down-Organisation. Dies ist das „Ich“ in der „Gemeinschaft“. Meine Denkweise, meine Art zu sein, meine Art zu kommunizieren, meine Fähigkeit zu lernen und sich zu entwickeln – all diese Dinge wirken sich darauf aus, wie effektiv mein Team und die Organisation sein können, um ihre Mission zu erfüllen und auf Veränderungen reagieren. Inwieweit wir unsere eigene Entwicklung steuern und Rückmeldungen von unseren Kollegen einholen können, entscheidet darüber, ob die Selbstorganisation erfolgreich ist oder nicht.

Lassen Sie uns einige Mythen und Missverständnisse über sich selbst organisierende Teams zerstören:

  • „Selbstorganisieren bedeutet keine Struktur“ → Erfolgreiche selbstorganisierende Teams und Organisationen haben sehr klare und sichtbare Strukturen, die oft mehr eine vernetzte oder kreisförmige Form haben als die von oben nach unten gewohnte Pyramidenstruktur.
  • „Ein Unternehmen ohne Manager funktioniert nicht – Menschen müssen geführt werden“ → Das Paradoxon der Selbstorganisation ist, dass es einer starken Führung bedarf, um dies zu erreichen, und dass viele weitere Menschen in ihre eigene Führung eintreten. Chuck Blakeman bemerkt, dass die Hierarchie in sich selbst organisierenden Unternehmen wieder auftaucht, es ist nur eine andere Art von Hierarchie. Eine, bei der die Menschen tatsächlich mitreden können, und eine, die organisch ist und sich je nach den Bedürfnissen der Organisation weiterentwickelt.
  • „Es ist für alle frei“ → Ein selbstorganisierendes Unternehmen bedeutet nicht, dass jeder tun kann, was er will, und es gibt keine Regeln. Im Gegenteil, erfolgreiche Unternehmen wie das führende Tomatenverarbeitungsunternehmen Morning Star sind äußerst streng, wenn es darum geht, Rollen zu definieren, Grundsätze zu vereinbaren und klare Verpflichtungen zwischen Kollegen zu schaffen, was zu einer starken Verantwortungskultur führt.
  • „Es wird ein langsamer und schmerzhafter Tod im Konsens sein“ → Autokratische Entscheidungen werden nicht durch Konsens ersetzt, bei dem wir nur vorankommen können, wenn alle zu 100% glücklich sind. Selbstorganisierende Unternehmen verwenden immer häufiger differenzierte Entscheidungspraktiken wie den Beratungsprozess oder Tools wie Loomio, mit denen Mitarbeiter Eingaben von ihren Kollegen sammeln und verarbeiten können, ohne dass sie die vollständige Zustimmung aller einholen müssen. Wenn es eine schlechte Entscheidung ist, ist es ein Lernmoment. Was die Geschwindigkeit betrifft, so können Entscheidungen, insbesondere wichtige, die viele Menschen betreffen, mehr Zeit in Anspruch nehmen als in einer pyramidenförmigen hierarchischen Organisation, erhöhen jedoch die Chancen für eine gute Entscheidung. Außerdem akzeptieren die Leute die Entscheidung eher, weil mehr daran beteiligt waren.
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Verteilte Entscheidungen können mit Tools wie Loomio unterstützt werden

Wie bereits erwähnt, geht es beim Übergang zur Selbstorganisation nicht nur darum, Strukturen und Prozesse neu zu erfinden. Es erfordert auch etwas mehr menschliche Arbeit. Wir sind alle auf 150 Jahre Industrial Era-Denken konditioniert, was bedeutet, dass es viel zu verlernen gibt, was unser Denken über Führung und Zusammenarbeit angeht. Welche Fähigkeiten für die Selbstorganisation benötigt werden, ist ein ganz anderer Blog für sich, aber als Ausgangspunkt sind hier drei Kategorien von Fähigkeiten, über die man nachdenken muss, und jeweils ein paar Beispiele:

  • „Ich-Fähigkeiten“, z. B. Selbsterkenntnis, interner Kontrollort, authentisches, selbst verwaltetes Lernen
  • „Wir können“ z.B. zuhören, damit andere sich gehört und „gefühlt“ fühlen, Konflikttransformation, Moderation und Feedback
  • „Systemkompetenz“ z.B. Governance, Vision, Beitrag zu unseren Gemeinschaften und unserem Planeten

Es gibt kein einheitliches Modell (obwohl einige Organisationen ein vorgefertigtes Selbstverwaltungssystem namens Holacracy mit unterschiedlichem Erfolg eingeführt haben). Jedes Unternehmen ist anders und es ist daher sinnvoll, von Ihrem Standort aus zu beginnen und mit dem zu arbeiten, was Sie haben. Versuchen Sie nicht, alles auf einmal neu zu erfinden. Es ist viel einfacher, einen agilen Ansatz für die Transformation zu wählen. Es ist auch hilfreich, einige einfache Leitprinzipien zu haben, auf die Sie immer zurückgreifen können. Hier sind drei, die meine Mitarbeiter und ich für wertvoll befunden haben:

  1. Wende keine Gewalt an, um eine andere Person zu zwingen
  2. Ehren Sie Ihr Wort und halten Sie Ihre Versprechen
  3. Individuelle Bedürfnisse mit den Bedürfnissen des Kollektivs in Einklang bringen

Die ersten beiden sind nach den Prinzipien von Morning Star adaptiert. Die dritte ist nützlich, um daran zu erinnern, dass sich jeder Einzelne um seine eigenen Bedürfnisse kümmern muss (im Gegensatz zu dem alten Modell, bei dem angenommen wird, dass der Manager für mein Glück, meine Motivation usw. verantwortlich ist), während er gleichzeitig das Gleichgewicht hält kollektive Bedürfnisse der Organisation. Mit anderen Worten, ich kann nicht einfach machen, was ich will. Meine Handlungen müssen der Mission der Organisation dienen und zu meinen Teams beitragen. Joshua Vial von Enspiral nennt dies „bewusste Autonomie“.

Original-Autor Lisa GillLisa Gill

Warum es bei „Reinventing Organisations“ nicht nur darum geht, Strukturen zu verändern


Es ist kein Geheimnis, dass unsere Arbeitsweise nicht funktioniert. Selbst die am meisten „gefärbten“ Wolle Organisationen (Produktion, Verkauf, Handel, Verarbeitung, Spinnerei, Weberei, Prüfung und Forschung & Entwicklung von Wolle und verwandten Fasern) erkennen an, dass sie sich anpassen und vom Industriezeitalter in das Zeitalter der Partizipation übergehen müssen, wie es der Autor Chuck Blakeman ausdrückt. Die meisten Menschen konzentrieren sich jedoch auf Strukturen und beschäftigen sich mit der Installation des neuesten Trends, unabhängig davon, ob es sich um Agile, Lean, Beyond Budgeting, Results Only Work Environments, Holacracy, Sociocracy oder ein anderes System handelt. Strukturen sind wichtig und müssen auf jeden Fall neu gestaltet werden. Strukturänderungen allein reichen jedoch nicht aus.

 

Miki Kashtan

Miki Kashtan, Autor und internationaler Lehrer für Gewaltfreie Kommunikation, beschreibt zwei weitere Verschiebungen (zusätzlich zur Veränderung der Strukturen), die erforderlich sind, um eine neue, zielgerichtetere Ebene der Zusammenarbeit in unseren Organisationen zu erreichen.

Es sind menschliche Veränderungen – im Sein, in der Beziehung, in den Denkweisen.

 

  1. Diejenigen, die strukturelle Macht haben (oder hatten) , zum Beispiel Manager, müssen ihre Top-down-Tendenzen verlernen und stattdessen lernen, neue Perspektiven zu begrüßen und anderen mit radikaler Verantwortung zu vertrauen. 
  2. Diejenigen, die keine strukturelle Macht haben (oder nicht hatten) – in diesem Fall Mitarbeiter – müssen ihre Bottom-up-Tendenzen verlernen, Angst und Achtung überwinden und stattdessen fragen, was sie brauchen, sich in Frage stellen oder fordern oder vorschlagen. 

Mit anderen Worten, sowohl Manager als auch Mitarbeiter müssen ihre Denkweise und ihr Verhalten auf eine Art und Weise verändern, in der Führung verteilt und Macht geteilt wird. Mary Parker Follett schrieb bereits in den 1920er Jahren darüber und nannte es eine Verlagerung von „Macht über“ zu „Macht mit“.

Diese Veränderungen werden herausfordernd sein, da sie in einigen Fällen einer jahrzehntelangen „Machtübernahme“ durch unsere Familien, Schulen, Gesellschaften und Arbeitsplätze entgegenstehen. Aber ohne Verschiebungen an diesen beiden Orten, wird wie Miki beschreibt, jeder Versuch, eine agile oder selbstverwaltende Organisation (oder irgendetwas anderes) zu werden, von kurzer Dauer und oberflächlich sein. Man könnte diesen menschlichen Wandel so charakterisieren, dass er die Dynamik zwischen Managern und Nicht-Managern von einer Eltern-Kind-Dynamik (bei der der Manager verantwortlich ist und die Probleme löst, entscheidet usw.) zu einer Dynamik zwischen Erwachsenen und Erwachsenen (bei der Einzelpersonen ) umwandelt, die sich als Partner verstehen und die gemeinsam für die Ergebnisse der Organisation verantwortlich sind).

Wie erleichtern wir diesen Wandel dann? Natürlich gibt es hier keine einheitliche Lösung, aber hier sind einige Ansatzpunkte für die Erleichterung der beiden von Miki skizzierten menschlichen Verschiebungen.

  • Verbessern Sie unsere kommunikativen und relationalen Fähigkeiten – zum Beispiel durch Training in Gewaltfreier Kommunikation oder für Manager durch Training, wie man mehr coacht und Führungskräfte befähigt
  • Schaffen Sie Räume für „Wachstumsschmerz“ -Gespräche – Frederic Laloux empfiehlt, Räume zu schaffen, in denen Menschen über den „Wachstumsschmerz“ sprechen können, unsere alte Identität loszulassen und zu einer neuen zu werden, sei es, indem sie Trainer zur Verfügung stellen oder Räume schaffen (z. B. für mittlere Führungskräfte), bei denen Wachstumsschmerzen gesprochen, anerkannt und transformiert werden können
  • Bauen Sie die Fähigkeit in Teams auf, darüber zu sprechen, was „unter der Oberfläche“ ist. In „Macht mit“ ist jeder für das Arbeitsklima seines Teams verantwortlich (nicht der Manager oder die Personalabteilung). Daher ist es wichtig zu lernen, wie man darüber spricht, was „unter der Oberfläche “ under the surface “(zum Beispiel zwischenmenschliche Dynamik, Spannungen, Verhaltensweisen usw.) und Vereinbarungen zur Gestaltung und Aufrechterhaltung eines Arbeitsklimas, das für jedes Mitglied produktiv und inspirierend ist
  • Umfassen Sie „Bedürfnisse“ als Organisationsprinzip – Miki schlägt vor, dass der Dialog über die Bedürfnisse des Teams oder der Organisation sowie über die Bedürfnisse des Einzelnen den Spielraum radikal verschiebt, z. B. beim Treffen von Entscheidungen oder beim Entwerfen von Rollen

Ich glaube, wenn wir anfangen, Schritte in Richtung dieser beiden menschlichen Veränderungen zu unternehmen, wird dies eine robustere Plattform schaffen, auf der neue Strukturen mit neuem Bewusstsein gemeinsam geschaffen werden können. 

Als Organisationscoach schreibt Simon Mont :

„… wenn Sie nicht die Machtverhältnisse planen, die Sie wollen, werden Sie unbewusst die Machtverhältnisse der Kultur reproduzieren, die Sie geerbt haben.“

Dieses Stück wurde ursprünglich als Teil eines E-Books in Auftrag gegeben, das von den Academy of Culture Ambassadors veröffentlicht werden sollte .

Wenn Sie mehr über die Veränderungen erfahren möchten, die Miki Kashtan skizziert hat, können Sie unser ausführliches Gespräch als Teil des Leadermorphosis-Podcasts hier anhören . Sie können auch mehr über ihre Arbeit auf ihrer Website http://thefearlessheart.org/ erfahren.

Original-Autor Lisa GillLisa Gill

Drei Mythen und Missverständnisse über sich selbst verwaltende Organisationen


Selbstverwaltete Organisationen sind, wie die Corporate Rebels in diesem Artikel zeigen , nichts Neues. In letzter Zeit wird die Idee jedoch immer trendiger und attraktiver für das Mainstream-Publikum, genauso wie Agile nun die Geschäftswelt weit über den IT-Sektor hinaus durchdrungen hat, aus dem sie stammt. Wie immer kommt der Hype mit Missverständnissen. Es tut meiner Seele ein wenig weh, wenn ich Beispiele von Organisationen lese oder höre, die versucht haben, Selbstverwaltung zu implementieren, und dies als gefährliche Modeerscheinung deklarieren und dadurch möglicherweise andere Organisationen davon abhalten, selbst zu experimentieren.

Das ist eine Schande, denn es gibt viele Beispiele für Organisationen, in denen Selbstverwaltung wunderbar funktioniert hat. Am bekanntesten ist wohl Buurtzorg , die niederländische Pflegeorganisation mit über 14.000 Beschäftigten und ohne Manager, deren Modell so erfolgreich war, dass es weltweit zu ähnlichen Veränderungen im Gesundheits- und Sozialwesen führte. Bevor wir das Baby mit dem Badewasser rausschmeißen, möchte ich drei verbreitete Mythen und Missverständnisse, denen ich begegne, wenn ich mit Leuten über selbstverwaltende Organisationen spreche, teilen und zerstreuen.

1. „Selbstverwaltende Organisationen = keine Struktur“

Irrtum Nummer eins ist, dass Selbstverwaltung bedeutet, das Organigramm in die Luft zu jagen und Selbstverwaltung durch Zufall geschehen zu lassen, damit das Chaos die Oberhand gewinnt. In Wirklichkeit ist es genau umgekehrt. Erfolgreiche selbstverwaltete Organisationen haben sehr explizite Strukturen, vielleicht sogar mehr als Top-Down-Organisationen der alten Garde.

Einige Organisationen entscheiden sich für vorgefertigte Strukturen wie Holacracy (mit einer sehr detaillierten Verfassung) oder Sociocracy , die klar vereinbarte, miteinander verbundene „Kreise“, granulare Rollen und definierte Entscheidungsprotokolle beinhalten. Andere Organisationen, die entweder Selbstverwaltung übernehmen oder auf diese Weise begonnen haben, bauen ihre eigenen Strukturen auf. In dem Beispiel von Buurtzorg (und in der Tat von verschiedenen anderen Organisationen, die sich davon inspirieren ließen) gibt es eine konzentrische Kreisstruktur, die auf einem IT-System aufbaut, das die Informationstransparenz fördert, und Prinzipien für die selbstverwalteten Teams, z. B. wenn das Team zwölf erreicht Menschen, ein neues Team muss gebildet werden, und Teams werden alle von einem Team-Trainer unterstützt.

zwiebelmodell

Abbildung 1: Das Zwiebelmodell von Buurtzorg, Quelle: https://www.buurtzorg.com/about-us/buurtzorgmodel/

In den Fällen, in denen Organisationen zur Selbstverwaltung übergegangen sind, haben die meisten davon profitiert, alte Strukturen zu ersetzen und neue schrittweise zu entwickeln, anstatt alle alten Systeme zu verschrotten und „ins Nichts zu treten“. Hier teilt Frederic Laloux einen nützlichen Ansatz Punkt in Form von fünf Kernsystemen, die irgendwann neu erfunden werden müssen, damit das organisatorische Selbstmanagement erfolgreich ist:

  1. Entscheidungen treffen
  2. Granulare Rollen (im Vergleich zu „traditionellen“ Stellenbeschreibungen)
  3. Informationstransparenz
  4. Leistungsmanagement (d.h. wie sieht „gut“ aus und wie stellen Sie sicher, dass es einen regelmäßigen Feedbackfluss im System gibt)
  5. Konfliktlösung

Laloux empfiehlt, zunächst eine oder zwei auszuwählen und schrittweise Anpassungen vorzunehmen.

2. „In einer sich selbst verwaltenden Organisation gibt es keine Führung und keine Hierarchie.“

Die Wurzel dieses Mythos ist das Missverständnis, dass jeder gleichberechtigt sein muss, um eine sich selbst verwaltende Organisation zu sein. Wieder erklärt Laloux, dass es nicht darum geht, dass jeder gleich mächtig ist, sondern dass jeder voll mächtig ist – was auch immer das für dieses Individuum bedeutet. Mit anderen Worten, es ist in einer Gruppe von unterschiedlichen Menschen selbstverständlich, dass es unterschiedliche Rollen und unterschiedliche Beitragsebenen geben wird. Wenn wir uns zum Ziel setzen, alle Menschen gleich zu stellen, entstehen „dunkle“ oder unsichtbare Hierarchien, und diejenigen, die wertvolles Fachwissen oder Erfahrung einbringen möchten, sich jedoch zurückgehalten fühlen, sind frustriert. Es ist auch wichtig zu verstehen, dass Hierarchie oder Führung keine „schlechten“ Dinge sind, die wir ablehnen müssen. Sie sind ein natürlicher Bestandteil der Zusammenarbeit in Gruppen von Menschen und nur schädlich, wenn sie auf Menschen anstatt auf Auserwählte gerichtet sind.

Anstatt darauf abzuzielen, dass selbstverwaltete Organisationen führerlos sind, geht es vielmehr darum, dass sie führend sind. Dies bedeutet, dass jeder die Möglichkeit hat, in seine Führung einzusteigen, und Führungskräfte gefördert werden. Damit gesunde, dynamische Hierarchien entstehen können, ist es wichtig, diese Themen auf dem Tisch zu haben und darüber zu sprechen.

Wie bei allen Elementen der Selbstverwaltung gibt es keine Einheitsgröße, um diese Spannung zu bewältigen. Einige Inspirationspunkte sind:

3. „Selbstverwaltung bedeutet, dass jeder sich auf alles einigen (oder entscheiden muss)“

Eine andere Annahme über selbstverwaltete Organisationen ist, dass alle Entscheidungen durch Konsens oder Einstimmigkeit getroffen werden müssen – jeder muss über alles entscheiden und sich auf alles einigen. Wäre dies der Fall, würden selbstverwaltete Organisationen niemals etwas erledigen und Meetings wären qualvoll schmerzhaft und langsam. In der Tat werden selbstverwaltete Organisationen bei der Entscheidungsfindung radikal effektiver, weil sie in der Lage sind, Menschen auf viel sinnvollere Weise einzubeziehen und einzubeziehen, während sie sich für Maßnahmen organisieren. Um dies zu tun, müssen Sie sehr klar und gezielt Entscheidungsprotokolle für verschiedene Arten von Entscheidungen entwerfen.

Hier einige Beispiele, wie verschiedene selbstverwaltete Organisationen Entscheidungen treffen:

  • WL Gores 60 Jahre altes „Waterline“ -Prinzip, das besagt: „Jeder bei Gore konsultiert andere sachkundige Mitarbeiter [der Gore-Begriff für Mitarbeiter], bevor er Maßnahmen ergreift, die“ unter der Wasserlinie „liegen und dem Unternehmen ernsthaften Schaden zufügen können „
  • Der Beratungsprozess , der von vielen „teal“ -Organisationen verwendet wird und im Buch „Reinventing Organizations“ veröffentlicht wurde
  • Zustimmungsbasierte Entscheidungsfindungsmethoden wie die in Holacracy, Sociocracy oder Percolabs „ Generative Decision Making “ ( generative Entscheidungsfindung ) vorgestellten – bei allen muss eine Entscheidung (nach Anhörung von Gedanken und Einwänden) getroffen werden, wenn vereinbart wird, dass sie dem nicht schadet Organisation oder Initiative, oder bewegen Sie uns zurück
  • Wie klein das deutsche Fintech-Unternehmen Gini seine Entscheidungsprozesse als selbstorganisierendes Unternehmen abgebildet hat
Zusammenfassend

Selbstverwaltungsorganisationen sind kein Allheilmittel. Wie bei jedem Organisationsmodell gibt es Vorteile und Schwächen. Doch weit entfernt von dem, was Selbstmanagementkritiker oder Skeptiker uns glauben machen wollen, ist dies kein Trend, der vergeht, und selbstverwaltete Organisationen sind keine utopischen Spielplätze. Die inspirierendsten Fallstudien zeigen uns, dass organisatorisches Selbstmanagement ein ausgeklügeltes und explizites menschliches System ist, das, wenn es gut ausgeführt wird, ungenutztes Wissen, Kreativität und Energie in unseren Organisationen zu einem Zeitpunkt freisetzen kann, zu dem wir es dringend brauchen.

Selbstverwaltende Organisationen sind agiler, weil die Autorität auf Einzelpersonen und Teams übertragen wird. Sie sind reaktionsschneller, da Informationen in großem Umfang und transparent ausgetauscht werden und jeder die Möglichkeit hat, schnelle und effektive Entscheidungen zu treffen. Sie sind widerstandsfähiger, weil die Führung verteilt ist und jeder die Verantwortung für das Unternehmen übernimmt. Sie werden von Kunden geliebt, weil die Mitarbeiter an der Front die volle Autonomie haben, das Richtige zu tun, ohne die Befehlskette zu verlassen. und sie sind schlanker, weil keine Managementebenen erforderlich sind, um die Arbeit zu überwachen oder zu delegieren. Von diesen Radikalen, die es wagen, ihre Organisationen neu zu erfinden, gibt es viel zu lernen und zu bewundern.

PS: Die Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter*innen von Buurtzorg finden über die BUURTZORG Community offene Ohren und oft eine erfolgreiche Umsetzung.

So ist auch das inzwischen wiederholt erfolgreich organisierte Rollator-Rennen entstanden:

   

Sieben Todsünden der Strategie


Strategie wird oft mit Taktik verwechselt und ist oft schlecht ausgearbeitet, weil eine oder mehrere dieser sieben Sünden der Strategie begangen wurden.

Täuschung

täuschungFührungskräfte, die möglicherweise auf der Suche nach Bekanntheit oder „Ruhm“ sind, haben zu viel Einfluss auf die Festlegung des strategischen Ziels. Sie verlieren die Realitäten des Marktes, auf dem sie tätig sind, und die Fähigkeiten und Kapazitäten ihrer Organisation aus den Augen und bereiten ihre Organisation auf den Misserfolg vor.

Kurzsichtigkeit

kurzsichtigFührungskräfte sind sich des Wettbewerbsvorteils ihrer Organisation in den Augen der Konsumenten ihrer Dienstleistungen glücklicherweise nicht bewusst und gehen bei der Festlegung strategischer Ziele zu schüchtern vor. Oder sie sind sich der Einschränkungen in ihrer Organisation, die gelöst werden müssen, um das strategische Ziel der Organisation zu erreichen, nicht bewusst.

Konformität

konformFührungskräfte spiegeln das wider, was sie in den Medien hören und sehen, und beschließen, bei der Entwicklung und Formulierung ihrer Strategie der gängigen „Industriepraxis“ zu folgen. Sie folgen einer Modeerscheinung, ohne ihre Bedeutung und die für die Umsetzung der Strategie erforderlichen Fähigkeiten und Kapazitäten vollständig zu verstehen.

Dies wurde kürzlich beobachtet, als viel zu viele Unternehmen behaupteten, eine strategische Absicht zu verfolgen, um ihre Branche zu „stören“. In der Vergangenheit hatten wir Management nach Zielen, schlanke Servicebereitstellung, umfassendes Qualitätsmanagement und Neugestaltung von Geschäftsprozessen, um nur einige zu nennen.

Sie alle haben ähnliche Eigenschaften, da sie einfach, vielversprechend, einfach zu kopieren und einzuführen (Cut & Paste) und von einem Guru oder einer Organisation, die es gut macht, legitimiert sind. Sie alle sterben aus, nur um durch eine neue Modeerscheinung mit einigen Praktikern in bestimmten Branchen mit bestimmten Anwendungen ersetzt zu werden.

(siehe Jedes Jahr eine neue Sau: Wie Manager den Methodenwahn durch Souveränität ersetzen“  )

Befangenheit

BefangenheitFührungskräfte können ihren Aktionären und / oder Mitarbeitern die Strategie nicht klar genug vermitteln. Das Buy-in findet nicht statt und die Strategie wird nie umgesetzt.

Führungskräfte müssen effektive Kommunikationstechniken nutzen, um ihre Botschaft mit starken Symbolen, Emotionen und Fakten zu vermitteln. Sie müssen die unterschiedlichen Kommunikationspräferenzen ihres Publikums berücksichtigen und Verantwortung für die Wirksamkeit der Kommunikation übernehmen. Sie müssen messen, ob sie erfolgreich waren oder nicht, und sich gegebenenfalls anpassen.

Improvisation

improvisationDie Strategie wird ohne einen Plan umgesetzt, der die Fähigkeiten und Kapazitäten der gesamten Organisation berücksichtigt. Es ist nicht gut genug, eine „Customer First“ -Strategie zu entwickeln, ohne zu berücksichtigen, was in der Lieferkette erforderlich ist, um die Marketingversprechen einzuhalten.

Die Umsetzung der Strategie erfolgt auf reaktive Weise und wird als eine Reihe von getrennten Operationen ausgeführt, verschiedene Pläne in verschiedenen Abteilungen.

Durcheinander

durcheinanderDie Strategie ist nicht an einer Vision oder evolutionärem Zweck  und der Zweck von Personen in ihren Rollen ist nicht an der Strategie ausgerichtet. Die Menschen sind daher weder in der Lage zu visualisieren, was die Strategie für Kunden, Mitarbeiter, Aufsichtsbehörden oder die Öffentlichkeit bringen wird, noch wie sie durch effektive Wahrnehmung ihrer Rolle zu den Ergebnissen beitragen können. Normalerweise kommt es dabei zu einem Moralverlust.

Hybris

mybrisFührungskräfte ignorieren Informationen zu Risiken und Problemen, die die Strategie für das Unternehmen mit sich bringt, und tun dies auch weiterhin, wenn die Strategie ausgeführt wird. Sie nehmen Meinungen über Tatsachen und Irrglauben zur Analyse.

 

(Hybris bezeichnet eine extreme Form der Selbstüberschätzung oder auch des Hochmuts)

Frédéric Laloux über die Sehnsucht nach einer anderen Art von Arbeit


Ist es möglich, Organisationen zu schaffen, die vollkommen neu und anders funktionieren als unsere bisherigen? Ja, meint Frédéric Laloux. Der belgische Berater machte sich auf die Suche nach neuen Formen der Organisationsführung und stieß dabei auf erstaunliche Zusammenhänge.

„Die traditionellen Rezepte der Organisationsführung sind längst an ihre Grenzen gestoßen. Sie bieten keine Lösungen für die derzeitigen Probleme in Firmen, sondern sind eher ein Teil davon.“

Dabei ist aber darauf zu achten, dass Mann & Frau nicht in ein neues „Korsett“ geschnürt wird. Eine neue Organisationsform wird und muss durch die Mitarbeiter getragen werden. Organisationsform und Kultur vereinen sich zu einer einmaligen Sache.

Genau wie eine Firmenkultur entsteht, so muss zukünftig auch die bestmöglichste Organisationsform sich herausbilden.

Die Kultur eines Unternehmens entsteht durch Erfahrungen und die Firmengeschichte sowie durch Entscheidungen und Lernen, Gewohnheiten und Überzeugungen. Daher lässt sich feststellen, dass sich die Unternehmenskultur mit der Zeit entwickelt und alle Unternehmensbereiche durchdringt. Empfehlenswert ist es, die Werte, Leitlinien und Einstellungen schriftlich festzuhalten, im Arbeitsalltag zu leben und mit der Belegschaft zu teilen. Durch eine sorgfältige Personalauswahl, Workshops und das Coaching von Führungskräften lässt sich die Organisationskultur im Team stärken. Darüber hinaus kann die Geschäftsführung die Werte und Überzeugungen nutzen, um strategische Entscheidungen für die Unternehmensentwicklung zu treffen und Veränderungen anzustoßen.

Sichtlinie – Line of Sight.


Wenn Sie Menschen mit der Organisation verbinden, für die sie arbeiten, geben Sie ihnen einen Zweck.

Die Unternehmenssicht der Organisation (was sie für ihre Stakeholder sein will – ihre Vision) und wie sie dorthin will (ihre Mission) und die Kaskadierung dieser Sichtweise auf jeden einzelnen Mitarbeiter auf sinnvolle Weise führt zu persönlicher Verantwortung und Führung bei jedem Niveau.

Jeder Mitarbeiter hat einen Zweck und versteht und glaubt an den persönlichen Beitrag, den seine Rolle zur Organisation leistet.

Wir nennen dies die Sichtlinie (Line of Sight).

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Der Line-of-Sight-Ansatz umfasst eine Reihe von Entscheidungen und Maßnahmen, mit denen eine Organisation die folgenden Fragen beantworten kann.

Wohin gehen wir?

Der Abschluss dieser Schritte gibt dem Unternehmen ein klares Bild davon, was es sein möchte (Vision), wie es dieses Ziel erreichen möchte (Mission) und welche Kontrollmechanismen auf dem Weg eingesetzt werden sollen (Corporate Governance).

Wie werden wir dorthin kommen?

Diese Schritte beinhalten die Schaffung eines vereinbarten Weges zur Erreichung der Unternehmensvision (Strategie), die Festlegung der Zahlen, die als Barometer für unseren Erfolg gemessen werden (Hauptergebnisbereiche), und die Kaskadierung dieser Maßnahmen auf einzelne Aufgaben (Prozesse und Verfahren). .

Wer hilft uns?

Diese Schritte umfassen die Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten, die zur Durchführung der Prozesse und Verfahren erforderlich sind (Schulung), die Bewertung ihrer Fähigkeit, die Schulung am Arbeitsplatz anzuwenden (Bewertung) und die Bereitstellung der langfristigen Unterstützung, die sie zum Wachstum und zur Inanspruchnahme benötigen zu neuen Verantwortlichkeiten (Kompetenzentwicklung).

Persönliche Belohnungen, individuelle Annahme und persönliche Führung

Persönliche Belohnungen für eine gute Arbeit sind mehr als nur eine Belohnung. Sie beinhalten auch nicht monetäre Belohnungen und Anerkennung, klare Rollen und ein Verständnis der Entwicklungspfade innerhalb der Organisation.

Individual Adoption konzentriert sich darauf, jede Person innerhalb einer Organisation zu motivieren, Teil der Unternehmensvision zu sein, sich anzumelden und sich an der Reise der Organisation zu beteiligen, während Personal Leadership die Einzelpersonen dazu ermutigt, die Ziele der Organisation jenseits der Rhetorik zu nehmen und sie für sich und für sich selbst Wirklichkeit werden zu lassen ihre Kollegen.

Was kann eine Sichtlinie in Ihrer Organisation bewirken?

Bei ordnungsgemäßer Ausführung gibt die Sichtlinie jedem einzelnen Mitarbeiter innerhalb der Organisation – vom Vorstand bis zum neuesten Mitarbeiter – ein klares Bild davon, wie seine Rolle zum Erfolg der Organisation beiträgt, was er tun muss, um seinen Beitrag zu maximieren, und wie er benötigt zu handeln, um ihre eigene persönliche Wirksamkeit zu maximieren.

Dies schafft eine engagierte, produktive und motivierte Belegschaft, die sich aus Einzelpersonen zusammensetzt, die persönlich für ihre Handlungen verantwortlich sind.

Wenn die Sichtlinie falsch ausgerichtet ist, führt dies zu Verwirrung und Inkonsistenz, da die Mitarbeiter auf eigene Faust entscheiden, wie sie optimal zu einer oft unklaren Unternehmensvision beitragen können. Dies führt häufig ohne offensichtlichen Grund zu Abbruch, geringer Produktivität, Fehlzeiten und mangelnder Arbeitsmoral.

Benötigen Sie Hilfe bei der Erstellung einer Sichtlinie für Ihr Unternehmen? Kontaktieren Sie uns noch heute.

 

Quelle: changefactory.com.au

Wie kommuniziert man „Werte“?


Wir hören den Begriff „Werte“ häufig in und bei  der Gestaltung von Veränderungsprojekten. Doch was heisst das?

Werte‚ beziehen sich auf die Hoffnungen, Wünsche, Träume und Wünsche der Menschen. Wenn wir die Energie und das Engagement der Menschen wollen, müssen wir zeigen, dass wir ihre Werte teilen, indem wir Projekte anbieten, die ihr Leben verbessern oder ihre Frustrationen lösen (sowie unsere gewünschten Ergebnisse erzielen).

Werte werden in der Sprache eines Projekts kommuniziert – seinem Namen, seinem angegebenen Zweck und seinen Nachrichten. Denken Sie daran, dass die Substanz des Projekts diese Werte wirklich erfüllen muss, wenn die Ergebnisse erhalten bleiben sollen.

Werte sind die Quelle der Motivation beim Menschen. Je herzlicher der Wert ist, desto mehr Zeit und Energie werden die Menschen wahrscheinlich über einen längeren Zeitraum darauf verwenden, für diesen Wert zu handeln.

Wenn wir zum Beispiel an einem Projekt zum Schutz der Ufer arbeiten, könnte ein besserer Zweck, anstatt „unsere Flüsse zu verbessern“, darin bestehen, „den Landwirten einen Vorsprung in ihrem Geschäft zu verschaffen“. Wenn wir diesen Zweck wirklich erfüllen können, ist es wahrscheinlicher, dass Anrainerschutzpraktiken übernommen und aufrechterhalten werden.

Hier sind zwei Beispiele für wertebasierte Kommunikation:

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Das Verständnis, welche Werte für unser Publikum wichtig sind, ist für eine gute Projektgestaltung von entscheidender Bedeutung. Das ist ein Grund, warum Sozialforschung wichtig ist. Die Sozialforschung lässt uns hören, worauf es unserem Publikum ankommt, damit wir dann Projekte aufbauen können, die BEIDES liefern, was ihnen wichtig ist und was unsere gewünschten Ergebnisse sind.

Anderen Gutes tun

Es kann verlockend sein, Projekte mit einer egoistischen Vorstellung von dem, was für mich drin ist, in Verbindung zu bringen, indem man sich auf unmittelbare finanzielle Belohnungen (wie Preise, Werbegeschenke oder Anreize) oder auf die Vermeidung von Bedrohungen (wie Geldstrafen) konzentriert. Diese „extrinsischen Motivatoren“ neigen dazu, vernachlässigbare, kurzlebige Verhaltensänderungen hervorzurufen, wenn überhaupt.

Stattdessen kann es effektiver sein, sich darauf zu konzentrieren, einen positiven Unterschied für andere Menschen zu bewirken.

Die meisten Menschen sind stark motiviert , eine bessere Welt für andere Menschen zu schaffen. Vorausgesetzt, wir machen es sicher und einfach zu handeln, werden die meisten Menschen bereitwillig eine Chance akzeptieren, ein positives Erbe zu hinterlassen.

Beispiele:

Das City to Soil-Projekt des Stadtrats von Queanbeyan  zielte darauf ab, die Haushalte dazu zu bringen, mit einem Küchenwagen Lebensmittelabfälle in ihren grünen Abfallbehälter zu befördern. Es war eine Gelegenheit für die Haushalte, Gutes zu tun, indem sie das Leben der Bauern verbessern und die Nährstoffe, die sie brauchen, in „unseren Boden“ zurückgeben.

Stadt zu Boden

Das Projekt „City to Soil“ des Queanbeyan City Council war darauf ausgerichtet, das Leben der Landwirte und „unseren Boden“ zu verändern.

Das Projekt Cane Changer  ist ein erfolgreiches Programm zur Erhöhung der Anzahl umweltzertifizierter Zuckerrohrzüchter in Queensland.

Ziel war es, sich an den Werten der Zuckerrohrbauern auszurichten, indem sie ihr vorhandenes Wissen über ihre Umwelt, ihren Stolz als Hüter des Landes und ihre Innovationsgeschichte anerkannten .

Projekt Cane Changer

Das Projekt Cane Changer befragte 48 Zuckerrohrproduzenten , um ihre Werte zu verstehen, bevor sie die Strategie entwickelten. Quelle: Projekt Cane Changer. 

Sollten wir versuchen, die Werte der Menschen zu ändern? 

Denken Sie daran, dass es außerordentlich schwierig sein kann, die Werte der Menschen zu ändern. Denn Werte sind das Ergebnis der gesamten Lebenserfahrung der Menschen. Richtig, Werte können manchmal durch intensive und konfrontierende Lebenserfahrungen verändert werden. Es wird jedoch immer einfacher sein, mit der Strömung zu paddeln, indem man sich den bestehenden Hoffnungen und Wünschen der Menschen anpasst, anstatt zu versuchen, sie zu verändern. Tatsächlich kann der Versuch, sie zu ändern, gefährlich sein, da das Publikum sie oft als „Sie denken, ich bin schlecht“ liest, was zu Verleugnung und Widerstand führt.

Anstatt die Menschen zu motivieren, an Ihre Werte zu glauben, ist es daher besser, Projekte zu konzipieren, die eindeutig den Hoffnungen und Träumen Ihres Publikums dienen.

Wichtige Punkte
  1. Wenn Sie Ihr Projekt auf die positiven Hoffnungen und Träume Ihres Publikums ausrichten, können Sie dessen Motivation und Engagement nutzen.
  2. Sei dir immer bewusst, wessen  Werte du kommunizierst – deiner oder der deiner Zuhörer.
  3. Nehmen Sie sich Zeit, mit Ihrem Publikum zu sprechen, um ein Gefühl dafür zu bekommen, worauf es ihm ankommt. Bei einer Gruppe von Landwirten kann es sich beispielsweise um Produktivität, Stolz auf ihr Land, Selbstachtung als Innovatoren oder um die Bekämpfung eines bestimmten Unkrauts handeln, das zu viel Zeit und Geld kostet. Stellen Sie, sobald Sie es herausgefunden haben, sicher, dass Sie den Zweck und die Sprache Ihres Projekts um diesen Wert rahmen.
  4. Es ist ein häufiger Fehler, Ihr Publikum davon zu überzeugen, sich für die gleichen Werte zu interessieren, die Ihnen wichtig sind.
  5. Es kann gut sein, Ihr Projekt so zu gestalten, dass es für andere Menschen einen Unterschied macht.

 

 

Quelle: http://www.enablingchange.com.au/blog/strategy-2/uncategorized/how-to-communicate-values/

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