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Beiträge mit Schlagwort ‘Selbstorganisierte Unternehmen’

Wie wir in selbstorganisierten Unternehmen dezentrale Entscheidungen treffen


Entscheidungsfindung ist eine – wenn nicht die – Kerndisziplin einer Organisation. Wenn wir Fortschritte erzielen wollen, müssen wir Entscheidungen treffen. Die Ermöglichung einer dezentralen Entscheidungs-findung ist einer der Hauptgründe, warum wir unser Unternehmen als Netzwerk autonomer Teams strukturiert haben.

Ziel ist es, die Entscheidungskompetenz auf die Informationen zu verlagern und denjenigen, die fühlen, dass es dringend ist, die Initiative zu geben. Dies vermeidet Entscheidungsengpässe und ermöglicht es, Entscheidungen schnell dort zu treffen, wo sie benötigt werden.

Wir beantworten häufig gestellte Fragen wie:

  • Kann jemand eine Entscheidung treffen? 
  • Wie können wir inklusiv sein, ohne in endlosen Diskussionen hängen zu bleiben? 
  • Wen muss ich konsultieren, bevor ich eine Entscheidung treffen kann? 
  • Kann ich keine Entscheidungen mehr treffen, ohne vorher andere zu konsultieren? 
  • Wie gehen wir vor, wenn wir uns als Gruppe nicht einigen können?

Um zu verdeutlichen, was wir meinen, wenn wir über eine zu treffende Entscheidung sprechen, verwenden wir die 7 Delegationsebenen als Kategorien. Wir legen fest, wer die Entscheidung trifft (!) und ob jemand vorher gefragt werden muss (?). Wir wenden unterschiedliche Praktiken auf den Ebenen (2) Verkaufen , (3) Beraten und (4) Zustimmen in verschiedenen Situationen an, wie es nachstehend beschrieben ist.

7 Delegationsebenen

Das Management, wie es vor 100 Jahren von Taylor erfunden wurde , hat uns im Industriezeitalter gute Dienste geleistet. Die Trennung zwischen dem Denken durch einige wenige an der Spitze, die den vielen Unten sagen, was zu tun ist, brachte uns massive Effizienzgewinne. Bei der Anwendung auf Wissensarbeit anstelle von körperlicher Arbeit verschwinden diese Vorteile jedoch meist, denn durch nicht beteiligten Wissensarbeiter, die für ihr Denken bezahlt werden, wird dem entgegengewirkt. 

Division (links) und Union (rechts) der Entscheidung und Ausführung.

Die Zwangsmacht-Hierarchie funktioniert durch verzögerte oder unterbrochene Rückkopplungsschleifen, die Entscheidungsträger daran hindern, die Auswirkungen ihrer Entscheidungen zu erfahren und persönlich zu spüren. Dies führt zu langsamen und schlecht informierten Entscheidungen, die für Märkte, die immer dynamischer und komplexer werden, zu statisch sind.

Wir vermeiden diese Nachteile, indem wir die Entscheidungsfindung auf autonome funktionsübergreifende Teams anstatt auf funktionale Abteilungen verteilen. Bei der Verteilung der Entscheidungen berücksichtigen wir diese beiden Grundsätze.

  1. Personen, die eine Entscheidung treffen, treffen oder delegieren müssen.
  2. Menschen, die von einer Entscheidung betroffen sind, können Input dafür geben.

Diese Struktur und diese Prinzipien fördern die folgenden Entscheidungswege:

Wir streben ungefähr eine Entscheidungsverteilung an, die wie folgt aussieht:

  • 90% von Einzelpersonen: Safe-to-Fail und Mandat,
  • 9% nach Gruppen: Gruppengenehmigungsverfahren,
  • 1% von Einzelpersonen, die sich für Gruppen entscheiden: Beratungsprozess

Der Rest dieses Beitrags erklärt, wie und wann wir diese Entscheidungspraktiken anwenden.

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Wenn wir vor einer Entscheidung stehen, betrachten wir zuerst die Umkehrbarkeit und die Konsequenz, bevor wir zu einer anderen Entscheidungspraxis übergehen. Für Entscheidungen, die leicht umkehrbar sind oder nur geringe Konsequenzen haben, entscheiden wir uns selbst. Viele operative Einzelentscheidungen fallen in diese Kategorie. In diesen Fällen ist „Bitte um Vergebung, statt um Erlaubnis“ die beste Option, da sie schnell ist und Schwung erzeugt.

Entscheidungen, die irreversibel sind, aber nur geringe Konsequenzen haben, sind eine gute Lerngrundlage. Fehler zu machen ist hier billig und die gewonnenen Erkenntnisse können genutzt werden, um teurere Fehler zu vermeiden. Beispielsweise können Sie erfahren, wer eine starke Meinung und einen wertvollen Input für Hardware hat, nachdem Sie einen Adapter (€50) selbst gekauft haben. Jetzt, da Sie es wissen, können Sie sie konsultieren, bevor Sie einen größeren Kauf tätigen, wie zum Beispiel einen Laptop (€ 2000).

Entscheidungen, die große Konsequenzen haben, aber leicht rückgängig zu machen sind, eignen sich hervorragend zum Experimentieren . Sie können schnell zurückkehren, nachdem Sie Beweise dafür gesammelt haben, dass Ihre Entscheidung eine schlechte Wahl war. Herzliche Glückwünsche. Jetzt können Sie über Fakten streiten, anstatt über Meinungen. Sie können beispielsweise ein Projekt mit einem Kandidaten als freiberuflicher Mitarbeiter durchführen, bevor Sie ihm ein Angebot als Vollzeitangestellter unterbreiten.

Wenn Entscheidungen sowohl (sehr) folgerichtig als auch (fast) unumkehrbar sind, entscheiden wir uns dafür, sie sorgfältig und methodisch unter Verwendung einer der folgenden Praktiken zu treffen.

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Der einfachste Fall, um Entscheidungen zu treffen, ist, wenn Sie ein Mandat dazu haben – entweder von einer Gruppe, für die Sie entscheiden, oder von einer Rolle, die Sie erfüllen. Die meisten operativen Einzelfallentscheidungen fallen in diese Kategorie.

Wir vermeiden es, Rollenbeschreibungen zu erstellen, die detaillierte Checklisten für bestimmte Aufgaben sind, da sie unserer Meinung nach zu „dummem“ Verhalten im Sinne von „Nicht meine Schuld“ führen. Ich habe mich nur an die Regeln gehalten. “Wir finden es jedoch sehr hilfreich, die Rollenmandate in Entscheidungsbereichen auf hoher Ebene, die Führung und Rechenschaftspflicht ermöglichen, deutlich zu machen.

Beispiel: Dies können Sie in Ihrer Rolle als Personalbeschaffer sein, der einen Kandidaten nach einem ersten Screening ablehnt. Sie würden niemanden über diese Entscheidung informieren, die Sie täglich treffen, obwohl sie nicht leicht umkehrbar ist und eine bedeutende Konsequenz hat. Wenn Sie jemand nach einer bestimmten Entscheidung fragt, erwarten wir, dass Sie ihre Argumentationen erklären – um ihre Entscheidung zu verkaufen. Dies hilft anderen, Ihre Entscheidungen zu verstehen und zu akzeptieren, und ermöglicht es ihnen, von ihnen zu lernen.

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Wenn es kein Mandat für jemanden gibt, die Entscheidung zu treffen, wird standardmäßig eine Gruppenentscheidung der betroffenen Gruppe unter Verwendung des Gruppengenehmigungsverfahrens getroffen . Wir ziehen die Zustimmung der Mehrheitsentscheidung oder dem Konsens vor. Während Konsens im Allgemeinen so interpretiert wird, als sei jeder für einen Vorschlag, geht es bei der Zustimmung darum, dass niemand gegen einen Vorschlag ist. Auf den ersten Blick mag dies wie das Gleiche klingen und nur ein Spiel mit der Semantik sein. Aber nur, bis Sie erkennen, dass Menschen neben „Ich bevorzuge“ und „Ich widerspreche“ eine dritte Position einnehmen: „Ich toleriere“.

Persönliche Positionen zu einem Vorschlag: Ich bevorzuge, ich toleriere und ich widerspreche

Persönliche Positionen zu einem Vorschlag: Ich bevorzuge, ich toleriere und ich widerspreche

In einer Gruppe ist „Niemand widerspricht“ (Zustimmung) gleich „Wir tolerieren“. „Wir tolerieren“ lässt einen viel größeren Lösungsraum als „Wir bevorzugen“ (Konsens).

Karte der kollektiven Positionen (inspiriert von Richard D. Bartlett)

Karte der kollektiven Positionen (inspiriert von Richard D. Bartlett )

Indem Sie Positionen explizit und visuell darstellen, können Sie Diskussionen vorantreiben. Es ist viel einfacher, die Position eines anderen zu übernehmen, wenn ich das Gefühl habe, gehört und verstanden zu werden .

Damit die Zustimmung zu einer guten Arbeitsweise gegeben ist, ist es wichtig zu verstehen, was ein begründeter Einwand ist – und was nicht. Ein begründeter Einwand ist nicht „Ich würde eine andere Option bevorzugen“, sondern „Ich denke, das wird uns schaden und das Ziel gefährden“. Einwände sind keine Vetos, die einen Vorschlag stoppen, sondern identifizierte Risiken, die in einen geänderten Vorschlag integriert werden sollen. Sie sind der Beginn einer Diskussion, nicht das Ende. Wenn wir Einwände als Vorschläge formulieren, wie der Vorschlag geändert werden kann, um ihn akzeptabel zu machen, werden die Diskussionen viel lösungsorientierter.

Die Sozialokratie verwendet den Slogan „vorerst gut genug, sicher genug, um es zu versuchen“, um den experimentellen Charakter der Einwilligungsentscheidung zu beschreiben. Damit neigt die Zustimmung zu schnelleren Vereinbarungen und führt zu kleineren Experimenten.
Beispiel: Teams nutzen den Gruppeneinigungsprozess, um über Dinge zu entscheiden, die jeden im Team betreffen, wie zum Beispiel ihre Ziele für die nächsten drei Monate. Die meisten langfristigen strategischen und politischen Entscheidungen auf Teamebene fallen in diese Kategorie.
Wenn wir uns als Gruppe nicht einigen können, eskalieren wir: Wir wählen einen Entscheidungsträger, der dem Beratungsprozess folgt. Die Wahl eines Entscheidungsträgers ist in der Regel so einfach wie der Vorschlag einer Person aus der Gruppe, und der Rest der Gruppe stimmt zu. Technisch gesehen ist dies eine weitere (Meta-)Zustimmungsentscheidung, aber in der Regel ist sie viel einfacher zu treffen.

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Für Fälle, die oben nicht behandelt wurden, wenden wir standardmäßig den Beratungsprozess an . Wir tun dies für Entscheidungen in großen Gruppen, bei denen wir die Zustimmung der Gruppe als zu ineffizient erachten oder nachdem wir versucht haben, innerhalb einer Gruppe eine Zustimmung zu erzielen, und diese versäumt haben.

Wir erstellen Vorschläge an einem gemeinsamen Ort (z. B. in einem Wiki oder auf einem File-Sharing-Laufwerk), an dem die Mitarbeiter den Fortschritt des Entscheidungsprozesses verfolgen und Kommentare abgeben können. Wir verwenden eine Vorlage, um unsere Absicht mitzuteilen, eine Entscheidung zu einem Thema zu treffen. Mit einer Nachricht an die betroffene Gruppe schlägt der Initiator vor, wer bis wann was entscheidet und warum dies jetzt wichtig ist . Dies macht die Entscheidungsfindung transparent und ermöglicht es der betroffenen Gruppe, einen Beitrag zu leisten.

Wir erwarten von Entscheidungsträgern, dass sie Experten und Betroffene aktiv konsultieren . Es reicht nicht aus, einen Vorschlag zu versenden und passiv auf Feedback zu warten. Dies hat einen subtilen Nebeneffekt : Jemanden um Rat zu fragen, ist ein Weg, Wertschätzung zu zeigen – um zu zeigen, dass seine Meinung für die Suche nach einer großartigen Lösung wertvoll ist.

Je größer die Auswirkung einer Entscheidung ist, desto mehr Menschen konsultieren wir. Erhaltene Ratschläge müssen berücksichtigt werden. Aber Beratung ist einfach Beratung. Das Eigentum an der Angelegenheit bleibt eindeutig bei einer Person: dem Entscheidungsträger.

Entscheidungsträger stellen sicher, dass alle an der Entscheidung beteiligt sind, auch diejenigen, die anderer Meinung sind. Sie sprechen mit ihnen, bevor sie ihre Entscheidung öffentlich mitteilen. Sie erklären, dass sie sie gehört haben, dass sie ihre Perspektive verstehen und warum sie sich trotzdem anders entschieden haben. Es besteht keine Notwendigkeit, verwässerte Entscheidungen zu treffen, um alle zufrieden zu stellen. Menschen respektieren Entscheidungen, wenn sie das Gefühl haben, gehört und verstanden zu werden .

Wenn wir mit einer Entscheidung nicht einverstanden sind, üben wir Vergebung und sprechen sie mit dem Entscheidungsträger aus. Bei Bedarf folgen wir dem Konfliktlösungsprozess.

Beispiel: Wir verwenden den Beratungsprozess für Entscheidungen, die Änderungen an unserer Organisationsstruktur vornehmen, wie die Erstellung einer „Bench“ -Gruppe für Personen, die vorübergehend kein Team haben, oder für Entscheidungen, die sich auf Mitarbeiter im gesamten Unternehmen auswirken, wie den Wechsel zu einem neuen Rekrutierungsinstrument.

Um es klar auszudrücken: Wir haben keine engagierten Entscheidungsträger. Sie werden zu einem Entscheidungsträger, indem Sie eine wichtige und dringende Entscheidung identifizieren, die getroffen werden muss, um Initiative zu ergreifen, oder indem Sie von einer Gruppe von Personen ausgewählt werden, die mit dem Gruppeneinwilligungsverfahren keine Entscheidung treffen können.

Die Entscheidungsfindung ist nicht gleichmäßig auf alle verteilt, und einige Stimmen haben mehr Gewicht als andere. Menschen mit mehr sozialem Kapital beeinflussen Entscheidungen mehr als andere. Jede Gruppe von Menschen hat Hierarchien von Ansehen und Verdienst. Eine gleichmäßige Verteilung der Entscheidungen war nie das Ziel. Ziel ist es, Inklusion und Offenheit zu fördern und denjenigen, die sich dringend fühlen, die Möglichkeit zu geben, Initiative zu ergreifen.

Fachkenntnisse in einem bestimmten Bereich beeinflussen oft, wer eine Entscheidung trifft, aber es sind nicht die einzigen Kriterien, die jemanden zu einer guten Entscheidungsgrundlage machen. Das Verständnis aller Perspektiven, die Fähigkeit, Optionen sorgfältig abzuwägen, oder das soziale Kapital der betroffenen Gruppe sind unter bestimmten Umständen möglicherweise wichtiger.

Entscheidungsträger müssen bereit sein, ihre anfänglichen Annahmen und Ideen für eine Lösung in Frage zu stellen und sich wieder auf den Problembereich zu konzentrieren. Das ist schwierig, weil unser Gehirn mit natürlichen Vorurteilen arbeitet. Wir neigen dazu, nicht repräsentative Informationsquellen auszuwählen ( Auswahlverzerrung ). Und um die Sache noch schlimmer zu machen, neigen wir dazu, die erhaltenen Informationen zu verfälschen, um nach bestätigenden Beweisen zu suchen, anstatt zu versuchen, unsere Annahmen zu widerlegen ( Bestätigungsverzerrung ). Wir können diese Vorurteile nicht vollständig vermeiden, aber es hilft, sich dieser Vorurteile bewusst zu sein und den Unterschied zwischen Problem- und Lösungsraum zu kennen.

Der Beratungsprozess kann sich zunächst unangenehm anfühlen . Intellektuell ist es leicht einzuschätzen, emotional ist es jedoch eine Herausforderung. Es erfordert, sich von der Anhänglichkeit des eigenen Ichs zu trennen, richtig zu sein, und stattdessen zu versuchen, die Perspektive zu wechseln, um zu sehen, was man schwer sehen kann.

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Die Annahme einer dezentralen Entscheidungsfindung erfolgt nicht über Nacht, nachdem der Wechsel von einer Zwangsmächte-Hierarchie mit Vorgesetzten zu autonomen Teams vollzogen wurde. Drei Phänomene, die wir erlebten, waren die Erlaubnissuche, langsame Entscheidungsfindung und Widerstand.

Erlaubnis suchen

Es war eine Anstrengung, den Reflex loszuwerden, um um Erlaubnis zu bitten . Es ist hilfreich, Führungskräfte zu haben, die dem Drang widerstehen, „nur anzurufen“, wenn ihnen jemand eine Entscheidung „gibt“, die sie treffen sollen. Stattdessen sind dies lehrreiche Momente, in denen gefragt wird: „Was müssen Sie tun, um diese Entscheidung selbst zu treffen? Wer wird betroffen sein? Wer ist ein Experte? “Dies setzt wiederum das Vertrauen in die positive Absicht und die Kompetenz eines jeden von uns voraus, um die Entscheidungsgewalt loszulassen. Das ist schwierig, weil sich Unsicherheit unangenehm anfühlt – mehr als falsch.

Langsame Entscheidungsfindung

Eine weitere Quelle der Reibung ist die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung im Beratungsprozess. Menschen zu beraten braucht Zeit. Ihre Ratschläge zu berücksichtigen, braucht Zeit. Den Prozess transparent zu machen, braucht Zeit. Folglich vergeht mehr Zeit zwischen der Absicht, eine Entscheidung zu treffen und sie tatsächlich zu treffen. Jedoch,Entscheidungsfindung ist ein Mittel zum Zweck. Wir wollen dass etwas passiert nachdem wir eine Entscheidung getroffen haben. Wenn ein Teil des gewünschten Effekts darin besteht, dass Menschen ihr Verhalten ändern, ist es insgesamt effektiver, sie in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, als zu versuchen, sie zu überzeugen, nachdem die Entscheidung bereits getroffen wurde. Engagement schafft Engagement.

Die eingebaute Reflexionszeit und die unterschiedlichen Perspektiven führen zu vielfältigeren Vorschlägen und letztendlich zu besseren Entscheidungen, die mehr mit unseren Unternehmenswerten und der Zukunft übereinstimmen, die wir schaffen wollen, als mit individuellen Glaubenssystemen.

Widerstand

Widerstand ist ein natürlicher Teil der Entscheidungsfindung, da sich die Menschen unterschiedlich schnell verändern. Kollaborative Entscheidungsfindung macht diesen Widerstand transparenter, was oft zu Frustration auf der Seite des Entscheidungsträgers führt. Wenn Sie den Widerstand jedoch sichtbarer machen, können Sie ihn auch leichter angehen und überwinden.

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Wenn wir Fortschritte erzielen wollen, müssen wir Entscheidungen treffen. Durch die Dezentralisierung der Entscheidungsfindung ermöglichen wir Entscheidungen – und damit Fortschritte – an jedem Ort in der Organisation, während wir gleichzeitig engagiertere Kollegen gewinnen.Die dezentrale Entscheidungsfindung ist aufwändiger als die Anrufer, da sie in einer Machthierarchie weiter oben stehen. Wir wissen das. Dies ist der Kompromiss, den wir eingehen, um eine größere Autonomie von Teams und Einzelpersonen zu ermöglichen, was letztendlich zu innovativeren Produkten und zufriedeneren Mitarbeitern führt. Wenn wir uns darüber im Klaren sind, welche Entscheidungspraxis in welchem ​​Kontext anzuwenden ist, können wir die Nachteile dieses Kompromisses abmildern.

Praktiken mit vorgesehener Verteilung, Entscheidungsgeschwindigkeit und charakteristischer Art von Entscheidungen.

Wie bei so vielen Dingen ist verteilte Entscheidungsfindung einfach – nur 2 Prinzipien und 4 Praktiken – aber nicht einfach. Damit es gut funktioniert, müssen Sie auch in Sachen Empathie, gewaltfreier Kommunikation, Konfliktlösung, Mediation, FührungVerantwortungRechenschaftspflicht und persönlichem Zeitmanagement mindestens anständig sein .

 


Manuel Küblböck: In meinen mentalen Modellen versuche ich, auf pragmatische Weise zu synthetisieren, was sowohl auf traditionelle als auch auf neue Weise funktioniert. Schreiben ist sowohl, wie ich meine mentalen Modelle kommuniziere als auch wie ich sie kristallisiere. Mein Schreiben erforscht und entwickelt sich weiter. Ich hoffe, diesen Beitrag in den nächsten Monaten mit neu gewonnener Klarheit überarbeiten zu können. Um dies zu unterstützen, freue ich mich sehr über Ihr Feedback. Sei es eine Kritik, aufgedeckte blinde Flecken, unterschiedliche Perspektiven oder Übereinstimmung. Eine frühere Version dieses Beitrags wurde ursprünglich auf blog.gini.net veröffentlicht. Hier ist eine Aufzeichnung eines 30-minütigen Vortrags, den ich zu diesem Thema gehalten habe.


 

Quelle: How we make decentralized decisions    

Übersetzt mit Erlaubnis des Autor:   Manuel Küblböck Manuel Küblböck

Ein Erfahrungsbericht aus dem Holacracy Practioner Training


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von Stefanie Moser,  Geschäftsführerin Trans4m GmbH

Als Brian J. Robertson am Freitag Morgen kurz nach 9 Uhr in die Runde fragt, wer bereits ein Fan von Holacracy sei, gehen einige Hände in die Höhe. Ich hebe meine Hand erst bei der nächsten Frage: „Who’s sceptical“.

 
Holacracy scheint in aller Munde und wird von den einen gelobt als System einer agilen und selbstgesteuerten Organisation und von den anderen kritisch als Modegag betitelt. Um tiefer zu verstehen, wie dieses System wirklich funktioniert, habe ich während 4 ½ Tagen am Holacracy Practioner Training teilgenommen. Nachfolgend beschreibe ich nicht, was Holacracy ist und wie es funktioniert, dafür gibt’s zahlreiche Artikel, Erklärvideos und Bücher. Ich teile einige persönliche Eindrücke, wie ich Holacracy als Trainings-Teilnehmerin erlebt habe.

 
Zuerst einmal war da die grosse „Check-In-Runde“. 40 Teilnehmerinnen und Teilnehmer, viele aus der Schweiz, Deutschland und Österreich, aber auch eine Gruppe aus Indonesien, einige Teilnehmer aus Dubai und China und sogar aus Saudi Arabien. Holacracy scheint sich in der ganzen Welt auszudehnen, kulturelle Herausforderungen können dabei durchaus unterschiedlich sein, wie ich in vielen Pausengesprächen feststelle.

 
Recht schnell haben wir uns in Kleingruppen in eine virtuelle Unternehmung begeben, und ohne viel Theorie sind wir sofort ins Thema eingetaucht. Die Methodik, direkt an einem Fall und im täglichen Doing zu lernen, ist bezeichnend für das System. Wer nimmt sich schon die Zeit, eine Gebrauchsanweisung fürs neue Handy zu lesen? Eben! Das Motto lautet: Rasch ins Handeln kommen. Das passt zu mir. Unsere Coaches, lizenzierte Holacracy-Trainer, leiten uns durch die bisweilen fremde Welt von „Tactical Meeting“ – primär eine operative Abstimmsitzung mit dem Ziel, die anstehenden Aktivitäten innerhalb der Organisation zu triagieren und konkrete Aktionen zu verteilen. Noch anspruchsvoller wird es beim „Governance Meeting“, die Abstimmsitzung, an der gemeinsam und sehr rasch an der Organisationsstruktur gearbeitet wird. Hier werden aufgrund gefühlter Spannungen („Tensions“) munter Rollen angepasst und Verantwortlichkeiten ergänzt. Dies ist ohne Chef und in kurzen Zeitintervallen möglich, passiert jedoch sehr strukturiert und vor allem: es funktioniert.

 
Zu Beginn herrscht bei uns das blanko Chaos, denn wir sind nicht mehr sicher, ob operative Abstimmungen ausserhalb der Meetings überhaupt erlaubt sind. Natürlich sind sie das. Und verbindliches Einfordern von Terminen von Arbeitskollegen? Nein, das ist nicht erlaubt. Es funktioniert anders. Ich erahne ansatzweise, wie es vermutlich jeder Organisation geht, die Holacracy neu einführt. Sehr rasch merken wir, dass die tägliche Arbeit sich aber nur wenig ändert. Sie wird getrieben durch mehr Eigeninitiative, weniger Konsensorientierung und klarer Entscheidverantwortung. Die „Golden Rule of Holacracy“: Alles ist erlaubt, was nicht verboten ist. Ich entwickle Freude an meinem Gestaltungsfreiraum und erahne das Tempo, das ich mit Holacracy aufnehmen kann. Doch fehlt mir das übliche „Buy in“ meiner Kollegen. Die gehen davon aus, dass ich meine Arbeit richtig mache. Ich spüre die Last auf meinen Schultern.

 
Am zweiten und dritten Tag sind wir bereits soweit, Tactical und Governance-Meeting selber zu leiten. Auch den Umgang mit schwierigen Sitzungsteilnehmern üben wir. Personen, die sich nicht an die Struktur halten, können durch den Holacracy-Moderator mit einem „Wait wait wait, there is no space for that“ elegant diszipliniert werden. Langatmiger Austausch und Meinungsverschiedenheiten haben keinen Platz, alles hat hier seine Struktur. Dieses rigide Auftreten ist jedoch nicht für alle gleich einfach – kultureller Hintergrund lässt grüssen.

 
Der Moderator – in Holacracy „Facilitator“ genannt – garantiert die Einhaltung der Struktur, stellt Fragen, urteilt nicht und ist der „Constitution“ – quasi dem Gesetz von Holacracy – verpflichtet. Wenig erstaunlich wurde Brian in der Rolle als Facilitator auch schon als „nice little robot“ beschrieben. Dieses Bild des Roboters passt gut. Holacracy will entpersonalisieren. Einige Holacracy-Anwender haben beschrieben, dass genau dies passiert. Der persönliche Austausch hat kaum Platz in einer Sitzung. Hierzu können wenn nötig andere Gefässe oder Rollen definiert werden. Müssen wohl – denn mir fehlen diese menschlichen Kontakte etwas, gleichzeitig finde ich Gefallen an der Effizienz.
Andererseits werden gezielt „Tensions“ – wahrgenommene Spannungen, egal woher sie kommen und ob sie evidenzbasiert sind – abgeholt und Schritt für Schritt abgearbeitet. Einer nach dem anderen. Daraus entsteht eine sukzessive Anpassung am System. Vielleicht nicht die vollumfänglich beste und perfekteste Lösung von Anfang an, aber das ist sekundär. Auch dies eine völlig andere Haltung, als ich es gewöhnt bin. Wichtig ist, dass etwas passiert und kleine Schritte tatsächlich umgesetzt werden, was mir wiederum sehr entgegen kommt. So verändert sich das System stetig und wird durch die einzelnen Rollen beeinflusst. Jeder Einzelne hat die Möglichkeit, nicht nur im System sondern auch am System zu arbeiten.

 
Holacracy erscheint mir auf den ersten Blick fremd, weil wir uns seit jeher gewohnt sind, in hierarchischen Systemen zu denken. Dies wird mir durch „Fallen“, in die ich während der praktischen Übungen hineintappe, deutlich bewusst. Und doch entwickelt es einen ganz eigenen Reiz, wenn ich mich in der Simulation darauf einlasse. Es ermöglicht neue, innovative Verhaltensweisen und geteilte Verantwortung. Es ist ein System für Chef’s, die sich gerne überflüssig machen. Es ist geeignet für Menschen, die auf Selbstverantwortung und Kooperation setzen und auf den Prozess der ständigen Weiterentwicklung und Adaption vertrauen. Es stellt hohe Anforderungen an jeden Einzelnen in Bezug auf Selbstverantwortung und Selbststeuerung und auch auf Veränderungsfähigkeit. Es setzt auf ständige Adaption und umsetzbare Lösungsschritte vor Perfektion, die nur auf Powerpoint existiert. Das System gibt keine Patentlösung vor auf Fragen wie „Wie gehe ich damit um, wenn mein Teamkollege wiederholt seine Leistung nicht bringt?“. Es ermöglicht, einen Prozess mit verantwortlichen Rollen dazu zu definieren. Es verlangt eine völlig andere Haltung nicht nur von heutigen Führungskräften sondern vom ganzen Team und bringt eine riesige Kulturveränderung mit sich.

 
Ist Holacracy die Antwort auf die Frage, wie Arbeitswelten in Zukunft strukturiert werden können? In einigen Organisationen durchaus. Für viele ist dieser Schritt vermutlich (noch) zu radikal, und schreckt eher ab. Bevor diese Holacracy als Modetrend abtun: Einige Elemente von Holacracy machen klassische Organisationen durchaus besser. Beispielsweise die Methodik, wie wir mit Anpassungsvorschlägen umgehen. Der Satz „Does it cause harm before we can adapt again or is it safe enough to try“ ist dafür ein perfektes Beispiel. In Holacracy als Test aufgeführt, ob ein Vorschlag umgesetzt werden kann, bietet er in herkömmlichen Organisationen viel Entwicklungspotential und kann ein einfaches Entscheidkriterium sein für gezielte und kontrollierte Experimente. Die Grundvoraussetzung ist der Wille, gemeinsam zu lernen, sich zu adaptieren und das Wissen aller nutzbar zu machen.

 
Holacracy ist sehr strukturiert, es wirkt schon fast pedantisch-perfekt. Etwas unmenschlich. Irgendwie distanziert. Und so mag mich Holacracy am Ende der 4 ½ Tage im Kopf überzeugen. Nur mein Herz hat es noch nicht wirklich gewonnen. Aber treu’ nach Holacracy bin ich dafür vermutlich selbst verantwortlich!

 
Was ist Holacracy? Erklärvideo und Informationen unter http://www.holacracy.org

Blinde Flecken bei Holacracy?


(von Dieter Bickenbach)1242

In letzter Zeit ist Selbstorganisation zu einem Begriff geworden, der immer mehr an Bedeutung gewinnt. Nach der Lektüre des Buches „Holacracy“ von Brian Robertson
und nachdem ich gestern jemandem zuhören durfte, der leidenschaftlich für das Konzept steht, war es überraschend für mich, dass Holacracy scheinbar keine Vorstellung davon hat, wie mit schwierigem persönlichem Verhalten in Gruppen umzugehen ist. Ich spreche über informelle Machtstrukturen in einer Organisation, in der scheinbar jeder den gleichen Wert hat. Ich spreche von Menschen, die Verantwortung übernehmen, aber die eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten überschätzen. Ich spreche von Menschen, die sich einfach wie Arschlöcher verhalten, etc. Es scheint mir, als ob es einige blinde Flecken gäbe, die spürbare Folgen haben dürften.
Wie komme ich auf den Gedanken?

  1. Wenn es Widersprüche zwischen formellen und informellen Werten und internen Regeln gibt, gewinnen die informellen. Leider sind die nicht transparent, weil sie im Unbewussten blühen. Oft sind diese Themen auch tabu.
    Der Widerspruch hat enorme Auswirkungen auf die Motivation und Leistung – die wichtigsten Vorteile des Konzepts, wenn ich es richtig verstanden. Vielleicht ist das auch einer der Gründe, warum so viele Zappo-Mitarbeiter in letzter Zeit das Unternehmen verlassen haben.
    Während meines Berufslebens habe ich viel über den Unsinn generischer Werte-Kataloge gelernt, von denen jeder wusste, dass sie keinerlei reale Bedeutung haben. In Organisation, die wesentlich von Sinn und Vision getrieben werden, kann das schnell extrem gefährlich werden.
  2. In den späten 70ern hatte ich die Gelegenheit bei einem sehr spannenden Experiment dabei sein zu können: der TAZ-Gründung. Jeder war gleich, alle bekamen dasselbe Gehalt, und sogar die Gesellschaftsform passte zum demokratischen Ansatz. Trotzdem führten Gruppendynamik und informelle Regeln dazu, dass einige gleicher wurden. Das wurde bald der Ursprung von Konflikten innerhalb der Redaktion und zwischen Redaktion und den vielen TAZ-Initiativen (ja sowas gab es damals).

Ich denke, es ist nicht so schwierig ist, Lösungen für diese Fragestellungen zu finden. Aber es völlig außen vor zu lassen, halte ich für ein ziemliches Risiko.
Also meine Frage ist: Habe ich hier was falsch verstanden oder schlicht übersehen oder gibt es wirklich blinde Flecken?

Über den Author: Dieter Bickenbach In seinen folgenden, empfehlenswerten  Blog http://home.geschaeftswarenladen.com/blog sind weitere interessante Beiträge zu finden!

Kommentare

Kommentar von Björn Rohde-Liebenau

Liebe es oder lass es!

Mein Eindruck, meine Vorstellung (meinetwegen: Vorurteil) ist, dass sich Holacracy® genetisch auf eine love it or leave it Kultur stützt – alternative Ausdrücke: hire&fire oder auch: buy in or drop out.
Ich finde das Konzept sehr interessant – aber unvollständig – meinetwegen von mir noch unvollständig verstanden, deshalb engagiere ich mich hier.

Konfliktkultur in Holacracy® ?

Wäre schön. Ist sie doch enthalten? Darüber würde ich gern mehr erfahren, denn Konflikte bringen das Neue in die Welt. Ohne das droht die Monokultur der Ja-Sager – das wäre nichts Neues und kein zukunftsfähiges Konzept.

 

Weitere Kommentare sind willkommen!

Von der Zeitenwende und der Sicherheit in uns. Innovationskultur neu gedacht


img_2006Es sind zu viele Informationen, zu schnelle Veränderungen auf vielen Ebenen, zu unsicher regional und weltweit. Ein Kollege aus dem Sozialministerium in Niedersachen und ich machen seit kurzem eine…

Source: Von der Zeitenwende und der Sicherheit in uns. Innovationskultur neu gedacht

Frederic Laloux beim Lernforum Großgruppenarbeit 2016 in Oberursel (auf Deutsch)


Eine Stimme zu diesem Beitrag:

Der Vortrag von Frederic Laloux „wie sich lebendige, vitale Organisationen schaffen lassen …“ beim Lernforum Großgruppenarbeit 2016 fand ich genial.

Der Eintrag bei einem Diskussionsforum zeigt als Beispiel, wie sich Sozialarbeitende fühlen, wenn sie nicht den Zugang zum Selbstmanagement oder zur Selbstsorge gefunden haben:

„Nach über 20 Jahren habe ich keine Motivation mehr. Die Luft ist raus. Auch die vielen befristeten Teilzeitstellen die es vor 10-15 Jahren kaum gab kotzen mich an. Die Entwertung meines Abschlusses ist entwürdigend.“

Die Anregungen bei dem Vortrag von Frederic Laloux kommen meines Erachtens zur rechten Zeit. Akut herrscht echter Fachkräftemangel bei Sozialarbeitern, Erziehern usw., extreme Arbeitsverdichtung und Preiskämpfe auf dem „Dienstleistungsmarkt der soziale Arbeit“. Ich plädiere dafür, das WIR gut ausgebildeten sozial Arbeitenden uns neues Handwerkszeug für die Selbstkompetenz, als auch für die Umstrukturierung der Organisationsführung aneignen. Die Kliniken Heiligenfeld (Klinikgruppe mit dem Schwerpunkt psychosomatischer Behandlung) und das niederländische Unternehmen „buurtzorg“ (Häuslicher Pflegedienst) sind da gute Vorbilder. Ich glaube, dass eine Öffnung zu INNOVATIVEN Sichtweisen, Konzeptentwicklungen mit denMitarbeitenden und deren Umsetzungen unabdingbar sind, damit die Sozialarbeitenden und die sozialen non-profit Organisationen eine Chance haben, gesund zu bleiben oder wieder gesund zu werden.

Quelle: Youtube

Was ist falsch mit unserer Kultur?


 

Dieses Viedeo stimmt mich nachdenklich. Haben wir eine Antwort auf diese Fragen? Und wenn ja, gelingt es uns das Ruder herumzuwerfen und dagegen zu steuern?

Ich denke Ja, wir können es und werden es tun müssen. Zum einen haben wir nicht die Resourcen um so weiter zu leben wie bisher und anderseits gibt es eine verschiebung der Werte. Die Zeiten des Wirtschaftswunders sind vorbei und die neuen Generatonen lassen sich nicht mehr als Rädchen in der Maschine der Firmen einfach so einsetzen. Sie verlangen nach mehr Menschlichkeit. Menschlichkeit die neue Organisationsformen anbieten können. Organisationen die agli sind und  das 12. Prinzip des „Agile Manifesto“ implementiert haben:

Erstellen Sie Projekte rund um motivierte Personen. Geben Sie Ihnen die Umgebung und Die Unterstützung, die sie benötigen, sowie das Vertrauen, um den Job zu erledigen.

Dann werden die Menschen wieder Menschen sein und können sich wieder dem wahren Leben zuwenden.

„Organisiert euch selber“ How to start Self-organization


image21.pngSelbstorganisation ist eine Möglichkeit für Unternehmen flexibler und schneller auf Veränderungen in Märkten zu reagieren oder auch ihre Produkte und Dienstleistungen zu verbessern. Bessere Kundeno…

Source: „Organisiert euch selber“ How to start Self-organization

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