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Beiträge mit Schlagwort ‘Selbstorganisierte Unternehmen’

Ein Erfahrungsbericht aus dem Holacracy Practioner Training


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von Stefanie Moser,  Geschäftsführerin Trans4m GmbH

Als Brian J. Robertson am Freitag Morgen kurz nach 9 Uhr in die Runde fragt, wer bereits ein Fan von Holacracy sei, gehen einige Hände in die Höhe. Ich hebe meine Hand erst bei der nächsten Frage: „Who’s sceptical“.

 
Holacracy scheint in aller Munde und wird von den einen gelobt als System einer agilen und selbstgesteuerten Organisation und von den anderen kritisch als Modegag betitelt. Um tiefer zu verstehen, wie dieses System wirklich funktioniert, habe ich während 4 ½ Tagen am Holacracy Practioner Training teilgenommen. Nachfolgend beschreibe ich nicht, was Holacracy ist und wie es funktioniert, dafür gibt’s zahlreiche Artikel, Erklärvideos und Bücher. Ich teile einige persönliche Eindrücke, wie ich Holacracy als Trainings-Teilnehmerin erlebt habe.

 
Zuerst einmal war da die grosse „Check-In-Runde“. 40 Teilnehmerinnen und Teilnehmer, viele aus der Schweiz, Deutschland und Österreich, aber auch eine Gruppe aus Indonesien, einige Teilnehmer aus Dubai und China und sogar aus Saudi Arabien. Holacracy scheint sich in der ganzen Welt auszudehnen, kulturelle Herausforderungen können dabei durchaus unterschiedlich sein, wie ich in vielen Pausengesprächen feststelle.

 
Recht schnell haben wir uns in Kleingruppen in eine virtuelle Unternehmung begeben, und ohne viel Theorie sind wir sofort ins Thema eingetaucht. Die Methodik, direkt an einem Fall und im täglichen Doing zu lernen, ist bezeichnend für das System. Wer nimmt sich schon die Zeit, eine Gebrauchsanweisung fürs neue Handy zu lesen? Eben! Das Motto lautet: Rasch ins Handeln kommen. Das passt zu mir. Unsere Coaches, lizenzierte Holacracy-Trainer, leiten uns durch die bisweilen fremde Welt von „Tactical Meeting“ – primär eine operative Abstimmsitzung mit dem Ziel, die anstehenden Aktivitäten innerhalb der Organisation zu triagieren und konkrete Aktionen zu verteilen. Noch anspruchsvoller wird es beim „Governance Meeting“, die Abstimmsitzung, an der gemeinsam und sehr rasch an der Organisationsstruktur gearbeitet wird. Hier werden aufgrund gefühlter Spannungen („Tensions“) munter Rollen angepasst und Verantwortlichkeiten ergänzt. Dies ist ohne Chef und in kurzen Zeitintervallen möglich, passiert jedoch sehr strukturiert und vor allem: es funktioniert.

 
Zu Beginn herrscht bei uns das blanko Chaos, denn wir sind nicht mehr sicher, ob operative Abstimmungen ausserhalb der Meetings überhaupt erlaubt sind. Natürlich sind sie das. Und verbindliches Einfordern von Terminen von Arbeitskollegen? Nein, das ist nicht erlaubt. Es funktioniert anders. Ich erahne ansatzweise, wie es vermutlich jeder Organisation geht, die Holacracy neu einführt. Sehr rasch merken wir, dass die tägliche Arbeit sich aber nur wenig ändert. Sie wird getrieben durch mehr Eigeninitiative, weniger Konsensorientierung und klarer Entscheidverantwortung. Die „Golden Rule of Holacracy“: Alles ist erlaubt, was nicht verboten ist. Ich entwickle Freude an meinem Gestaltungsfreiraum und erahne das Tempo, das ich mit Holacracy aufnehmen kann. Doch fehlt mir das übliche „Buy in“ meiner Kollegen. Die gehen davon aus, dass ich meine Arbeit richtig mache. Ich spüre die Last auf meinen Schultern.

 
Am zweiten und dritten Tag sind wir bereits soweit, Tactical und Governance-Meeting selber zu leiten. Auch den Umgang mit schwierigen Sitzungsteilnehmern üben wir. Personen, die sich nicht an die Struktur halten, können durch den Holacracy-Moderator mit einem „Wait wait wait, there is no space for that“ elegant diszipliniert werden. Langatmiger Austausch und Meinungsverschiedenheiten haben keinen Platz, alles hat hier seine Struktur. Dieses rigide Auftreten ist jedoch nicht für alle gleich einfach – kultureller Hintergrund lässt grüssen.

 
Der Moderator – in Holacracy „Facilitator“ genannt – garantiert die Einhaltung der Struktur, stellt Fragen, urteilt nicht und ist der „Constitution“ – quasi dem Gesetz von Holacracy – verpflichtet. Wenig erstaunlich wurde Brian in der Rolle als Facilitator auch schon als „nice little robot“ beschrieben. Dieses Bild des Roboters passt gut. Holacracy will entpersonalisieren. Einige Holacracy-Anwender haben beschrieben, dass genau dies passiert. Der persönliche Austausch hat kaum Platz in einer Sitzung. Hierzu können wenn nötig andere Gefässe oder Rollen definiert werden. Müssen wohl – denn mir fehlen diese menschlichen Kontakte etwas, gleichzeitig finde ich Gefallen an der Effizienz.
Andererseits werden gezielt „Tensions“ – wahrgenommene Spannungen, egal woher sie kommen und ob sie evidenzbasiert sind – abgeholt und Schritt für Schritt abgearbeitet. Einer nach dem anderen. Daraus entsteht eine sukzessive Anpassung am System. Vielleicht nicht die vollumfänglich beste und perfekteste Lösung von Anfang an, aber das ist sekundär. Auch dies eine völlig andere Haltung, als ich es gewöhnt bin. Wichtig ist, dass etwas passiert und kleine Schritte tatsächlich umgesetzt werden, was mir wiederum sehr entgegen kommt. So verändert sich das System stetig und wird durch die einzelnen Rollen beeinflusst. Jeder Einzelne hat die Möglichkeit, nicht nur im System sondern auch am System zu arbeiten.

 
Holacracy erscheint mir auf den ersten Blick fremd, weil wir uns seit jeher gewohnt sind, in hierarchischen Systemen zu denken. Dies wird mir durch „Fallen“, in die ich während der praktischen Übungen hineintappe, deutlich bewusst. Und doch entwickelt es einen ganz eigenen Reiz, wenn ich mich in der Simulation darauf einlasse. Es ermöglicht neue, innovative Verhaltensweisen und geteilte Verantwortung. Es ist ein System für Chef’s, die sich gerne überflüssig machen. Es ist geeignet für Menschen, die auf Selbstverantwortung und Kooperation setzen und auf den Prozess der ständigen Weiterentwicklung und Adaption vertrauen. Es stellt hohe Anforderungen an jeden Einzelnen in Bezug auf Selbstverantwortung und Selbststeuerung und auch auf Veränderungsfähigkeit. Es setzt auf ständige Adaption und umsetzbare Lösungsschritte vor Perfektion, die nur auf Powerpoint existiert. Das System gibt keine Patentlösung vor auf Fragen wie „Wie gehe ich damit um, wenn mein Teamkollege wiederholt seine Leistung nicht bringt?“. Es ermöglicht, einen Prozess mit verantwortlichen Rollen dazu zu definieren. Es verlangt eine völlig andere Haltung nicht nur von heutigen Führungskräften sondern vom ganzen Team und bringt eine riesige Kulturveränderung mit sich.

 
Ist Holacracy die Antwort auf die Frage, wie Arbeitswelten in Zukunft strukturiert werden können? In einigen Organisationen durchaus. Für viele ist dieser Schritt vermutlich (noch) zu radikal, und schreckt eher ab. Bevor diese Holacracy als Modetrend abtun: Einige Elemente von Holacracy machen klassische Organisationen durchaus besser. Beispielsweise die Methodik, wie wir mit Anpassungsvorschlägen umgehen. Der Satz „Does it cause harm before we can adapt again or is it safe enough to try“ ist dafür ein perfektes Beispiel. In Holacracy als Test aufgeführt, ob ein Vorschlag umgesetzt werden kann, bietet er in herkömmlichen Organisationen viel Entwicklungspotential und kann ein einfaches Entscheidkriterium sein für gezielte und kontrollierte Experimente. Die Grundvoraussetzung ist der Wille, gemeinsam zu lernen, sich zu adaptieren und das Wissen aller nutzbar zu machen.

 
Holacracy ist sehr strukturiert, es wirkt schon fast pedantisch-perfekt. Etwas unmenschlich. Irgendwie distanziert. Und so mag mich Holacracy am Ende der 4 ½ Tage im Kopf überzeugen. Nur mein Herz hat es noch nicht wirklich gewonnen. Aber treu’ nach Holacracy bin ich dafür vermutlich selbst verantwortlich!

 
Was ist Holacracy? Erklärvideo und Informationen unter http://www.holacracy.org

Blinde Flecken bei Holacracy?


(von Dieter Bickenbach)1242

In letzter Zeit ist Selbstorganisation zu einem Begriff geworden, der immer mehr an Bedeutung gewinnt. Nach der Lektüre des Buches „Holacracy“ von Brian Robertson
und nachdem ich gestern jemandem zuhören durfte, der leidenschaftlich für das Konzept steht, war es überraschend für mich, dass Holacracy scheinbar keine Vorstellung davon hat, wie mit schwierigem persönlichem Verhalten in Gruppen umzugehen ist. Ich spreche über informelle Machtstrukturen in einer Organisation, in der scheinbar jeder den gleichen Wert hat. Ich spreche von Menschen, die Verantwortung übernehmen, aber die eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten überschätzen. Ich spreche von Menschen, die sich einfach wie Arschlöcher verhalten, etc. Es scheint mir, als ob es einige blinde Flecken gäbe, die spürbare Folgen haben dürften.
Wie komme ich auf den Gedanken?

  1. Wenn es Widersprüche zwischen formellen und informellen Werten und internen Regeln gibt, gewinnen die informellen. Leider sind die nicht transparent, weil sie im Unbewussten blühen. Oft sind diese Themen auch tabu.
    Der Widerspruch hat enorme Auswirkungen auf die Motivation und Leistung – die wichtigsten Vorteile des Konzepts, wenn ich es richtig verstanden. Vielleicht ist das auch einer der Gründe, warum so viele Zappo-Mitarbeiter in letzter Zeit das Unternehmen verlassen haben.
    Während meines Berufslebens habe ich viel über den Unsinn generischer Werte-Kataloge gelernt, von denen jeder wusste, dass sie keinerlei reale Bedeutung haben. In Organisation, die wesentlich von Sinn und Vision getrieben werden, kann das schnell extrem gefährlich werden.
  2. In den späten 70ern hatte ich die Gelegenheit bei einem sehr spannenden Experiment dabei sein zu können: der TAZ-Gründung. Jeder war gleich, alle bekamen dasselbe Gehalt, und sogar die Gesellschaftsform passte zum demokratischen Ansatz. Trotzdem führten Gruppendynamik und informelle Regeln dazu, dass einige gleicher wurden. Das wurde bald der Ursprung von Konflikten innerhalb der Redaktion und zwischen Redaktion und den vielen TAZ-Initiativen (ja sowas gab es damals).

Ich denke, es ist nicht so schwierig ist, Lösungen für diese Fragestellungen zu finden. Aber es völlig außen vor zu lassen, halte ich für ein ziemliches Risiko.
Also meine Frage ist: Habe ich hier was falsch verstanden oder schlicht übersehen oder gibt es wirklich blinde Flecken?

Über den Author: Dieter Bickenbach In seinen folgenden, empfehlenswerten  Blog http://home.geschaeftswarenladen.com/blog sind weitere interessante Beiträge zu finden!

Kommentare

Kommentar von Björn Rohde-Liebenau

Liebe es oder lass es!

Mein Eindruck, meine Vorstellung (meinetwegen: Vorurteil) ist, dass sich Holacracy® genetisch auf eine love it or leave it Kultur stützt – alternative Ausdrücke: hire&fire oder auch: buy in or drop out.
Ich finde das Konzept sehr interessant – aber unvollständig – meinetwegen von mir noch unvollständig verstanden, deshalb engagiere ich mich hier.

Konfliktkultur in Holacracy® ?

Wäre schön. Ist sie doch enthalten? Darüber würde ich gern mehr erfahren, denn Konflikte bringen das Neue in die Welt. Ohne das droht die Monokultur der Ja-Sager – das wäre nichts Neues und kein zukunftsfähiges Konzept.

 

Weitere Kommentare sind willkommen!

Von der Zeitenwende und der Sicherheit in uns. Innovationskultur neu gedacht


img_2006Es sind zu viele Informationen, zu schnelle Veränderungen auf vielen Ebenen, zu unsicher regional und weltweit. Ein Kollege aus dem Sozialministerium in Niedersachen und ich machen seit kurzem eine…

Source: Von der Zeitenwende und der Sicherheit in uns. Innovationskultur neu gedacht

Frederic Laloux beim Lernforum Großgruppenarbeit 2016 in Oberursel (auf Deutsch)


Eine Stimme zu diesem Beitrag:

Der Vortrag von Frederic Laloux „wie sich lebendige, vitale Organisationen schaffen lassen …“ beim Lernforum Großgruppenarbeit 2016 fand ich genial.

Der Eintrag bei einem Diskussionsforum zeigt als Beispiel, wie sich Sozialarbeitende fühlen, wenn sie nicht den Zugang zum Selbstmanagement oder zur Selbstsorge gefunden haben:

„Nach über 20 Jahren habe ich keine Motivation mehr. Die Luft ist raus. Auch die vielen befristeten Teilzeitstellen die es vor 10-15 Jahren kaum gab kotzen mich an. Die Entwertung meines Abschlusses ist entwürdigend.“

Die Anregungen bei dem Vortrag von Frederic Laloux kommen meines Erachtens zur rechten Zeit. Akut herrscht echter Fachkräftemangel bei Sozialarbeitern, Erziehern usw., extreme Arbeitsverdichtung und Preiskämpfe auf dem „Dienstleistungsmarkt der soziale Arbeit“. Ich plädiere dafür, das WIR gut ausgebildeten sozial Arbeitenden uns neues Handwerkszeug für die Selbstkompetenz, als auch für die Umstrukturierung der Organisationsführung aneignen. Die Kliniken Heiligenfeld (Klinikgruppe mit dem Schwerpunkt psychosomatischer Behandlung) und das niederländische Unternehmen „buurtzorg“ (Häuslicher Pflegedienst) sind da gute Vorbilder. Ich glaube, dass eine Öffnung zu INNOVATIVEN Sichtweisen, Konzeptentwicklungen mit denMitarbeitenden und deren Umsetzungen unabdingbar sind, damit die Sozialarbeitenden und die sozialen non-profit Organisationen eine Chance haben, gesund zu bleiben oder wieder gesund zu werden.

Quelle: Youtube

Was ist falsch mit unserer Kultur?


 

Dieses Viedeo stimmt mich nachdenklich. Haben wir eine Antwort auf diese Fragen? Und wenn ja, gelingt es uns das Ruder herumzuwerfen und dagegen zu steuern?

Ich denke Ja, wir können es und werden es tun müssen. Zum einen haben wir nicht die Resourcen um so weiter zu leben wie bisher und anderseits gibt es eine verschiebung der Werte. Die Zeiten des Wirtschaftswunders sind vorbei und die neuen Generatonen lassen sich nicht mehr als Rädchen in der Maschine der Firmen einfach so einsetzen. Sie verlangen nach mehr Menschlichkeit. Menschlichkeit die neue Organisationsformen anbieten können. Organisationen die agli sind und  das 12. Prinzip des „Agile Manifesto“ implementiert haben:

Erstellen Sie Projekte rund um motivierte Personen. Geben Sie Ihnen die Umgebung und Die Unterstützung, die sie benötigen, sowie das Vertrauen, um den Job zu erledigen.

Dann werden die Menschen wieder Menschen sein und können sich wieder dem wahren Leben zuwenden.

„Organisiert euch selber“ How to start Self-organization


image21.pngSelbstorganisation ist eine Möglichkeit für Unternehmen flexibler und schneller auf Veränderungen in Märkten zu reagieren oder auch ihre Produkte und Dienstleistungen zu verbessern. Bessere Kundeno…

Source: „Organisiert euch selber“ How to start Self-organization

Was können uns Ameisen über das Organisation-Design lehren ?


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„Was fehlt uns, dass die Ameisen haben,  bei der Koordinierung unserer Arbeit, wenn wir ein gemeinsames Ziel verfolgen?“

Bitte werfen Sie einen Blick auf das obige Bild:

Sie sehen da ein Brücke von Ameisen, die aus ihren eigenen Körper erstellt wurde, damit sie als Strasse verwendete werden kann um so ihr Nest mit einer Nahrungsquelle zu verbinden. Wie können sie  so eine Brücke bauen, wenn man bedenkt sie sehr kleine Gehirne haben? Wie stimmen sie das ab, was getan werden muss? Wie legen sie einen Plan für die Brücke aus, wie und wann entscheiden sie, es zu bauen und die Brücke wieder zu demontieren?

Wir müssen uns daran erinnern, dass ein Ameisengehirn nur 250000 Neuronen hat, während unser Gehirn auf 23 Milliarden kommt. Unser Gehirn hat also 92.000 mal die Verarbeitungs- und Speicherleistung des Ameisengehirns (unter der Annahme eines stark vereinfachten lineare Korrelation). Trotz dieses Vorteils scheinen wir nicht so organisiert zu sein, wenn wir uns mit unseren eigenen Öffentlichkeitsarbeit, bzw. gemeinsamen Vorhaben beschäftigen. (Und ich erwähne hier nicht einmal Budget, Qualität und die Fragen der Lieferzeit).

Es muss doch einen Grund dafür geben, und ich glaube, es gibt viele mögliche Erklärungen:

  1. Die Fähigkeit, Brücken zu bauen, ist noch keinen entscheidender evolutionären Faktor für „Menschen-Kolonien“ gewesen.
  2. Wir übernehmen Regeln, die zu komplex sind
  3. Auch wenn wir einfache Regeln anwenden, am Ende ergänzen wir sie durch die Einführung neuer Schichten von Schatten-Regeln als Nebenwirkungen unserer komplexen Persönlichkeit

Ich möchte mich auf den Regelaspekt des Problems konzentrieren, weil ich glaube, dass dies ein Bereich ist, in dem wir als Menschen eine Menge zu lernen haben. Zu lernen wie wir uns kollektiv verhalten und uns für einen gemeinsamen Zweck zu optimieren.

Der Grund, warum ich mich entschieden habe auf die Regeln zu konzentrieren, ist in der Mechanik zu finden mit der die Brücken von Ameisen gebaut werden. Diese Mechanik sind in den folgenden Ausführungen zusammengefasst mittels sehr ähnlichen Situation in einer experimentellen Umgebung :

ameisen-Org-brücke

Das ist genau das, was passiert. Keiner unserer verworrenen Gedanken über das Projektmanagement auf die Art und Weise gilt für die Ameisen um so ein schönes Ergebnis zu erreichen. Ausserdem haben Ameisen, wie wir sehen werden, keine Ahnung von dem, was eine Brücke ist, sie haben nicht die Fähigkeit, abstrakt das Konzept zu begreifen, das sie gar nicht benötigen, um zu wissen um eine Brücke zu bauen.

Lassen Sie uns nun untersuchen, was diese Regeln sind und wie sie ins Spiel kommen, in den Alltag einer durchschnittlichen Ameise.

Zuallererst Ameisen verlassen stark auf Pheromone, chemische Substanzen, die verschiedene soziale Reaktionen  auslösen. Ihre Verwendung ist der Schlüssel zu dem Algorithmus, die die Ameisen befähigt effitient Nahrung zum Suchen und zu entdecken. Dadurch, dass die immer nach dem Weg mit dem intensivsten „Geruch“ suchen, sie neigen dazu, den Boden  in einer effizienteren Weise zu bedecken. Warum ist das so? Ganz einfach,  wenn Ihre Kollegen auf dem Boden mit diesen Geruch markieren, jedes Mal, wenn sie einen Durchgang machen, ist es sehr wahrscheinlich, dass, wenn der Geruch stärker ist an diesem Ort,  dass ein (oder mehrere) von ihnen schon etwas zu essen auf der anderen Seite, Ende des Weges gefunden haben. Und dadurch, dass sie den gleichen Weg zurück gehen, markieren sie den Weg umso intensiver.

Wenn dieser Pfad um eine Ecke geht wird jede Verknüpfung, die um die Ecke auslässt die Geschwindigkeit erhöhen, mit dem das andere Ende erreicht werden kann und das wird eine Brücke über diese Ecke zu erzeugen. Warum bilden sie die Brücke? Warum ist es, dass die Ameisen übereinander zu klettern beginnen? Nun, nur weil sie eine andere Regel in ihrer DNA fest einprogrammiert haben. „Wenn eine Ameise eine andere berührt, weiss sie, dass sie in Eile ist und das  bedeutet sie müssen ihr erlauben ihren Körper als Brücke zu verwenden, indem für mindestens x Sekunden stehen bleibt“ (das x ist von Kolonie zu Kolonie verschieden).

Die Regeln im Spiel kann daher im folgenden Bild zusammengefasst werden:

Ameise-Org_Regeln

Es gibt viele interessante Anregungen, die wir mitnehmen können beim Betrachten von Ameisen . Die folgenden werde ich später genauer betrachten:

  1. Evolution durch natürliche Selektion ist eine ausgezeichnete Regelmacher
  2. Gute Organisationen können sich entwickeln, ohne dass ein Bedarf für „Organisation Design“ besteht
  3. Wenn Regeln einfach sind, kann eine gute Organisation entstehen,ohne die Notwendigkeit , dass sie vollständig von ihren Mitgliedern verstanden wird
  4. Komplexe Probleme können durch die Anwendung einfacher Regeln an den „Grenzen des Problems Space“ (kein zentrales Kommando oder Planung erforderlich) bewältigt werden
  5. Kollektive Intelligenz kann größer sein als die Summe der einzelnen Intelligenzen der Individuen, wenn sie es als Ganzes ausdrücken können

(Dieser Beitrag ist eine Übersetzung und stammt von andreafare.com)

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