Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

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Holacracy: nicht sicher genug, um es zu versuchen?


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von Melissa Wiltsey O’Mara (übersetzt, Quelle: facebook)
[ Dies ist ein Kommentar zu dem Artikel: Holacracy: not safe enough to try ]

 

Ich las diesen Artikel, während mein Team versucht sich gemäss Holacracy zu organisiseren. Einiges scheint mir sehr wahr zu sein und bestätigt einige meiner Bedenken über Holacracy. Holacracy scheint sehr auf die rechte Seite des Integralen Modells (externe individuelle und externe kollektive – Verhaltensweisen, Werkzeuge, Prozesse) zu fokusieren und achten nicht auf die Innerlichkeiten (Werte, Überzeugungen, Motive), Einzelpersonen oderKollektive (Teams / Orgs).

Ich weiss, dass Gertraud Wegst Holacracy erfolgreich in ihre „appreciate inquiry“ Beratung integriert hat und das schon seit vielen Jahren. Ich glaube mit der richtigen Balance und einem menschlichen Ansatz kann es erfolgreich sein. Ich glaube es hängt davon ab wie die Führung gelebt wird und von der Person der Innovators, der Quelle. Wir benutzen den Begriff „Führer sein“ in PresenceAtWork  um zu bezeichnen, wer wir sind, welche Eigenschaften und Fähigkeiten wir in den Raum bringen anstatt „Führer tun“ – was wir tun .

Otto Scharmer erwähnt diese Punkte in seinem Artikel The Blind Spot of Leadership „Ich entdeckte diesen blinden Fleck zuerst, als ich mit dem ehemaligen CEO von Hannover Insurance, Bill O’Brien, sprach. Er sagte mir, dass seine größte Einsicht nach Jahren des Durchführens von Projekten des organisationalen Lernens  und die Begleitung von Veränderungen im Unternehmen war, dass „der Erfolg einer Intervention von dem inneren Zustand des Intervenor abhängt.“ Dieser Satz schlug sofort ein. Was zählt, dämmerte es mir, ist nicht nur das, was Führungskräfte tun und wie sie es tun, sondern aus welchem „inneren Zustand“, aus welchem inneren Ort sie aus arbeiten. “

Und Frederic Laloux erwähnt dies auch als kritischer Erfolgsfaktor in Reinventing Organisations: Eine Organisation wird nicht fähig sein, sich über den Level der Entwicklung des CEO hinaus zu entwickeln und wenn sie von einem Vorstand geleitet wird nicht über das Niveau des Vorstand selbst.

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Bewährtes „Werkzeug“: Die Theorie U


Von Otto Scharmer, Forscher und Berater am MIT in Boston. (Auszug aus IHP Manuskript 1103 G * ISSN 0721 7870).

Mit der „Theorie U“ gibt es nun eine zeitgemäße Führungsmethode, die den Erfordernissen von Nachhaltigkeit und globaler Verantwortung im Management gerecht wird und die notwendigen Führungsinstrumente bereitstellt.

Otto Scharmers zentraler Gedanke:
Wie sich eine Situation entwickelt kann hängt davon ab, wie man an sie herangeht, d. h. von der eigenen Aufmerksamkeit und Achtsamkeit.

„Von der Zukunft her führen“ bedeutet, Potenziale und Zukunftschancen zu erkennen und im Hinblick auf aktuelle Aufgaben zu erschließen.
„Presencing“ (aus „presence“- Gegenwart_ und „sensing“- Abtasten, Erfühlen-) nennt Scharmer diese Fertigkeit zur Entwicklung, von der sowohl eine Organisation als Ganzes als auch der einzelne Mitarbeiter persönlich profitieren.

Ein Beispiel aus der persönlichen Erfahrung und die namhafter Kollegen auf einer globalen, politischen und sozialen Ebene zu verbinden, wird u.a. ein Beispiel angeführt, das während der Beratung eines Krankenhauses, alle Beteiligten an einen Tisch holt – die Ärzte, das Pflegepersonal, die Verwaltung und die Patienten.

Alle werden befragt und dadurch entsteht eine neue Dynamik. Die Art, mit der wir soziale Wirklichkeit betrachten, lässt sich damit vergleichen, wie wir die Arbeit eines Künstlers betrachten.

Mindestens drei Perspektiven sind nun denkbar:

  • Wir können uns auf den Gegenstand beziehen, das Ergebnis des schöpferischen Prozesses – sagen wir z.B. das Gemälde;
  • wir können uns auf den Prozess des Malens fokussieren oder
  • wir können den Künstler betrachten, während er vor der leeren Leinwand steht.

Anders ausgedrückt können wir das Gemälde betrachten, nachdem es geschaffen wurde (der Gegenstand), während es geschaffen wird (der Prozess) oder bevor der Schaffungsprozess beginnt (die leere Leinwand).

Das gleiche trifft auf Führungsprozesse zu. Wir können genau beobachten, was Führungskräfte tun. Wir können beobachten, wie sie führen, also den Prozess. Und wir können ihre Arbeit aus der Perspektive der leeren Leinwand ansehen: was sind die inneren Quellen der Führungstätigkeit.

Die Krise der Gegenwart ist nicht einfach die Krise einer einzelnen Führungskraft oder einer einzelnen Organisation, eines bestimmten Landes oder eines einzelnen Konflikts. In der Krise der Gegenwart geht es darum, dass eine veraltete soziale Struktur abstirbt — eine alte Form der Institutionalisierung, eine alte Struktur des in – die – Welt – kommend von Gemeinschaft und sozialer Form.

Knackpunkt der Theorie ist, dass die gleiche Handlung zu radikal unterschiedlichen Ergebnissen in ihrem jeweiligen sozialen Kontext führt und zwar abhängig von der Aufmerksamkeitsstruktur, von der ausgehend die jeweilige Aktivität hervorgebracht wird.

  • Wenn ich von Ebene 1 her zuhöre, erfriert das Gespräch in alten Mustern der Vergangenheit (downloading).
  • Wenn ich von Ebene 2 aus zuhöre, stelle ich mich dem anderen diskursiv gegenüber.
  • Wenn ich von Ebene 3 her zuhöre, erzeuge ich ein dialogisches Feld, indem ich eine unmittelbare Berührung mit den Anderen erlebe, in dem sich die trennende Grenze zwischen mir und dem anderen auflöst.
  • Wenn ich von Ebene 4 aus zuhöre, beginne ich an der Bildung eines neuen Innenraums teilzunehmen.

Das primäre Muster, nach dem Institutionen arbeiten, entspricht keineswegs dieser Vorgehensweise.

Drei Feinde blockieren die betreffenden Eingangstore.

  1. Der erste Feind blockiert den Zugang zum Open Mind (Öffnung des Denkens), das ist die Stimme des Urteils. Solange es uns nicht gelingt, die Stimme des Urteils zum Schweigen zu bringen so lange werden wir bei dem Versuch auf unsere wirkliche Kreativität und Präsenz zuzugreifen keine wirklichen Fortschritte machen.
  2. Der zweite Feind blockiert das Tor zum Open Heart (Öffnung des Herzens). Dieser Feind wird häufig als Zynismus beschrieben. Das heißt, alle Emotionen die aus einer Distanz zwischen mir und dem Anderen resultieren. Worum geht es, wenn wir beginnen das Herz zu öffnen? Wir bringen uns unweigerlich in Situationen, in denen wir verletzlich sind. Eine Öffnung des Herzens heißt größere Verletzbarkeit. Wie kann ich mich schützen?
  1. Der dritte Feind blockiert den Zugang zum Open Will (Öffnung des Willens). Der Name dieses Feindes ist Angst. Die Angst davor, das loszulassen, was wir haben und wer wir sind. Die Angst, ökonomische Sicherheit aufzugeben. Die Angst, sozial isoliert und ausgeschlossen zu werden. Die Angst, ausgelacht und gemobbt zu werden. Die Angst vor dem Grundgeschehen des Sterbens. Die Angst vor dem Tod.

Und dennoch liegt die Begegnung mit der Angst im Zentralbereich eines neu und tiefer verstandenen Führungsgeschehens:

  • Loslassen des Alten (Selbst) und kommen lassen des Neuen (Selbst).
  • Den Mut zu haben, anstatt sich an den alten zugrunde gehenden Formen fest zu klammern, diese loszulassen, um zum Vehikel für das in – die – Welt – kommen des Neuen zu werden.

Der Weg dahin geht über drei Stufen. Diese Stufen lauten:

Co – Initiating: Forme eine gemeinsame handlungsleitende Intention.

Höre auf das, was dein Leben, Stimmen deines Umfelds und Stimmen deines inneren Feldes (Innfelds) dir vorschlagen, jetzt zu tun. Wenn du sowieso bis zum Anschlag arbeitest, warum nicht den Fokus deiner Arbeit auf ein Projekt legen, was wirklich essentiell ist, mit dem du eine echte positive Resonanz zu deiner tieferen Lebensintention verspürst. Gehe und verbinde dich mit den Kontexten, Gruppen und Akteuren, die relevant sind für dein Projekt. Lerne, die Sache aus ihren Augen zu sehen. Schaffe anschließend schöpferische Räume, in denen du kleine mikrokosmische Kerngruppen des Feldes versammelst um gemeinsam eine handlungsleitende Intention zu generieren.

Co – Sensing: Tauche vollkommen in die unterschiedlichen Kontexte ein.
Formt ein Kernteam und begebt euch auf eine Entdeckungsreise, in der ihr tief eintaucht in die für das Projekt relevanten Kontexte. Begegnet den Menschen und Situationen eurer Entdeckungsreise mit einem weit geöffneten Denken, Fühlen und Wollen.

Je größer die Wertschätzung ist, die ihr in Begegnungen den anderen entgegenbringt, desto größer das Geschenk, was euch aus diesen Begegnungen zuteil werden wird.

Co – Presencing: Verbinde dich mit der Zukunft, die durch dich werden will.
Suche den Ort der Stille auf, öffne dich der tieferen Quelle des Werdens und verbinde dich mit der Zukunft, die durch dich (euch) in die Welt kommen will. Diese Form vertiefter Präsenz in Gruppen führt dazu, dass eine ganz andere Dimension von Kraft zugänglich wird. Die Ergebnisse einer solchen Feld -Veränderung umfassen ein erhöhtes Maß an individueller Energie und Bewusstheit, einen höheren Grad authentischer Präsenz, eine klarere Richtung und eine tiefere und nachhaltigere persönliche und organisationale Veränderung und Innovation.

Hier also der Auszug – wir hoffen Ihr Interesse zu wecken und wünschen uns, dass Sie uns Ihre Erfahrungen und Eindrücke mitteilen.


Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Theorie U in vielen, ja fast allen Vorgehen als Anleitung genutzt werden kann. Wir nutzen das U in 1-tagigen Sitzungen, Projekten von mehreren Monaten, in Entwicklungsspielen und vieles andere mehr.

Literatur:

Die Schlüssel zum Erfolg eines Change Management-Ansatzes


Januar 2015 : Quelle de.kioskea.net (Lizenz: Creative Commons)

Die Schlüssel zum Erfolg

Vertrauen ist ein entscheidender Faktor für das Gelingen eines Projekts. Wenn das Projekt von der Belegschaft als Bedrohung gesehen wird, wird diese vermehrt versuchen, ihre Macht zu bewahren oder ihre Arbeit vernachlässigen und nicht mehr auf das gemeinsame Ziel hinarbeiten.
Entscheidend für den Aufbau von Vertrauen und damit den Erfolg des Projektes sind folgende Faktoren :

  • Eine gemeinsame strategische Vision dank effizienter Führung. Es müssen gemeinsame Werte geschaffen und eine Unternehmenskultur geteilt werden, um mögliche Zweifel durch ein Vertrauensverhältnis zu ersetzen.
  • Eine partizipative Arbeitsweise einführen. Durch Beteiligung der Mitarbeiter fühlen diese sich oft stärker mit dem Projekt verbunden, da ihre Motivation bei der Umsetzung von Ideen höher ist, wenn diese von ihnen selbst stammen. Diese Personen können diese Ideen auch selbst ihren Kollegen näher bringen. Wird ein Projekt hingegen völlig ohne Mitarbeiterbeteiligung geplant und umgesetzt, können diese sich leicht ausgeschlossen fühlen. Daher ist es wichtig, die Bedürfnisse, Meinungen und Sorgen der Mitarbeiter und derjenigen, die einen Nutzen aus dem Projekt schöpfen, zu beachten. Diese Partizipation hat allerdings ihre Grenzen, und sollte im Idealfall motivierte oder neutrale Personen betreffen, um Synergien unter Anhängern des Projekts zu nutzen, anstatt die Gegenerschaft zu vereinigen.
  • Die Belegschaft miteinbeziehen und ihr Verantwortung übertragen. Alle Mitarbeiter müssen sich ihrer Rolle und ihrer Wichtigkeit in der neuen Organisation bewusst sein, es sollen motivierende Ziele mit ihnen festgelegt und ihnen dabei Verantwortung übertragen werden. Vor allem ist es wichtig, einen Ausbildungsplan zu entwickeln, damit jeder sich in seinem Bereich weiterentwickeln kann. So wird jeder Mitarbeiter eher gewillt sein, seine Kompetenzen auszuweiten, um persönliche Ziele zu erreichen und seine Erfahrung und sein Wissen mit den anderen zu teilen.
  • Kurzfristige Ziele setzen. Zusätzlich zu den Hauptzielen des Projekts ist es nötig, eine gewisse Anzahl an zwischenzeitlichen Meilensteinen zu definieren, die in weiterer Folge eine Reihe von kleinen Siegen darstellen.

Diese Punkte sind alle zu unterstützen. Doch in welchen Veränderungen finden wir sie wirklich?  Ich möchte Sie noch wie folgt ergänzen:

  • Bewusst die menschlichen Ebenen in den Vorgang mit einbeziehen. Es geht darum die Aufmerksamkeit der Beteiligten, Betroffenen und der Randfiguren voll bei der Veränderung dabei zu haben.
  • Gemeinsam etwas Neues entstehen lassen. Indem man alle Beteiligten, Betroffenen und Randfiguren mittels der Feldstruktur der Aufmerksamkeit kombiniert mit dem Mini-U (wie unten abgebildet) führt und gehen lässt wird sich eine entwickelnde Zukunft automatisch manifestieren.  Das heisst vom
    • Reproduzieren zum
    • Debatieren zum
    • Dialog ins
    • Presencing kommen.

Und sich seinem Feld der Aufmerksamkeit bewusst zu sein.

Mini-U

Wenn man so dabei ist, mit ganzem Herzen, können Veränderungen gelingen.

Neues Jahr – Neue Chancen für (Human) Change Management?


Dass Change-Management wichtig ist, bestreitet niemand. Veränderung effektiv möglich zu machen, muss zu einer Kernkompetenz von Managern werden. Dabei kann man sich folgende Fragen stellen:

  1. Haben wir einen gemeinsamen Rahmen, eine gemeinsame Sprache und die richtigen Werkzeuge, um tiefgreifende Veränderungen zu managen? Die Auswahl ist sehr groß, und viele Konzepte bestehen im Prinzip aus den selben Bausteinen, nur unterschiedlich formuliert und zusammengesetzt. Der Schlüssel zum Erfolg besteht darin, ein gemeinsames Set von Definitionen, Ansätzen und einfachen Check-Listen zu haben, mit denen jeder in der Abteilung absolut vertraut ist.
  2. Wie stark sind unsere Change-Pläne mit den übrigen Projekt-Plänen verknüpft? Sind diese Prozesse integriert, oder laufen sie parallel? Die Herausforderung besteht darin, Change-Management zu einem wesentlichen Bestandteil des Geschäftsmodells zu machen. Und nicht zu einem eigenen Projekt, das unabhängig davon läuft.
  3. Wer ist für effektives Change-Management in unserem Unternehmen verantwortlich? Die Manager oder die so genannten „Experten“ (seien es Ihre Mitarbeiter oder Externe)? Solange Ihre Manager nicht dafür verantwortlich sind, dass Veränderungen systematisch und gründlich umgesetzt werden – und dass bestimmte Verhaltensweisen Belohnung oder Sanktion nach sich ziehen – werden sie diese Fähigkeiten nicht entwickeln.

Und nicht vergessen:

Wir können verschieden Sichten auf die Veränderungen haben, aber wir müssen uns bewusst sein, dass wir es mit einem lebenden System zu tun haben. Das heisst:

  • Wenn die Veränderungen nicht von der Basis getragen werden, dann laufen sie ins Leere, bringen den geplanten Nutzen nicht und die Mitarbeiter finden kreative Wege darum herum.
  • Veränderungen, die nachhaltig sind, brauchen etwas länger, da sie zuerst in den Herzen der Mitarbeiter wachsen müssen. Es ist eine Begeisterung für das Neue nötig um einen grossen Schwung zu erreichen der dann den gewünschten Nutzen erreicht oder übertrifft.

Ein Vorgehen, dass diese Dimensionen berücksichtigt, hat Otto Scharmer entwickelt. Der Ablauf ist im folgenden Bild ersichtlich:

U_erweitert

 

Masterarbeit: Die Magie eines Augenblicks: Über Dreh- und Angelpunkte in Veränderungsprozessen


Beim Lesen des Dokuments das im Beitrag „Magic Moments – Otto Scharmer’s Theory U und die Implikationen für Persönliche und Organizationale Entwicklung“ erwähnt wird, bin ich weiter auf die Suche gegangen und habe das Ursprungsdokument gefunden:

Chlopczik, A. (2013): Die Magie eines Augenblicks: Über Dreh- und Angelpunkte in Veränderungsprozessen.

Eine explorative Studie. Zürich: Masterarbeit am Departement Angewandte Psychologie der ZHAW
Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften.

Herzlichen Dank für diesen Beitrag, der allen Praktikern und Anwendern hilft die Funktionsweise der Theorie U zu verstehen und praktisch anzuwenden.

Magic Moments – Otto Scharmer’s Theory U und die Implikationen für Persönliche und Organizationale Entwicklung


Magic Moments – Otto Scharmer’s Theory U und die Implikationen für Persönliche und Organizationale Entwicklung.

via http://wyrschpartner.wordpress.com/

Zwei Bilder aus dem Artikel, die sehr illustrativ sind:

Theorie-U-Essentail-Elements

Theorie-U-field-struc-att-conversation

Otto Scharmer zur Veränderung der Veränderung


Ich bin auf einen Artikel von Otto Scharmer aus dem Jahr 2011 gestossen:

Change Management Morgen – 13 Thesen

und er ist sehr aktuell. Er stellt darin 13 Thesen auf und erläutert sie im Detail. Ich liste sie hier kurz zusammen:

  1. Change Management muss ein integraler Bestandteil auf allen Systemebenen sein.
  2. Um den Wandel anzustoßen, bedarf es einer Transformation des Kapitalismus.
  3. Unternehmen sind zu klein, als dass sie große Probleme lösen könnten, und zu groß, um kleine Probleme zu lösen.
  4. Unternehmen und Organisationen müssen sich der Generation kommender Führungskräfte und Vordenker öffnen.
  5. Bau institutionsübergreifender Netzwerke für Lern- und Erneuerungsprozesse.
  6. Gesteigerte Aufmerksamkeit: die blinden Punkte in der Führungsarbeit ausleuchten.
  7. Globale Messtechniken schaffen, mittels derer sich Systeme selber beobachten.
  8. Sektorenübergreifende Übungsfelder für neue Modelle der Zusammenarbeit schaffen.
  9. Traditionelle Unternehmensberatungen sind ein auslaufendes Modell.
  10. Austausch und die Kunst der Generierung kollektiven Wissens sind die Schlüsselkompetenz im Umgang mit Komplexität.
  11. Effektive Führung baut auf klare Zielvorstellungen.
  12. Nach den Blasen der Ökonomie: Die Wirtschaftsschulen der Zukunft müssen Wirtschafts- und Managementtheorien neu erfinden.
  13. Aller Anfang ist die Lücke — hier führt der Weg in die Zukunft.

Ich habe mir speziell die Nummer 9 und 13 gemerkt und aufgeschrieben:

Zu 9: «Der Erfolg einer Intervention hängt von der inneren Verfasstheit des Intervenierenden ab.»

Zu 13: « Wo sehe ich eine Lücke, eine Öffnung oder Herausforderung, die in eine Zukunft weist, die nur darauf wartet, entdeckt zu werden? »

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