Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

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Organisatorisches Engagement erreichen


Wenn organisatorisches Engagement erreicht wird, gibt es Bewusstsein, Verständnis und Akzeptanz der Veränderung in jeder Schicht der Organisation; Vom Management-Team, das den Wechsel vielleicht initiiert, bis zu den Mitarbeiter, die davon betroffen sein werden.

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Um die Veränderung erfolgreich zu bewältigen, sind zwei wesentliche Elemente erforderlich: Erleichterung und Förderung von organisatorischem Engagement und individuelle Annahme und Akzeptanz.

Die sechs Stufen des Engagements

Das Erreichen von organisatorischem Engagement bedeutet, dass alle Menschen in Ihrer Organisation, insbesondere Manager,

  1. die Veränderung verstehen
  2. die Veränderung als wichtig erachten, die Ursache sehen
  3. die Veränderung entstehen lassen
  4. die Veränderung ausprobieren und damit „spielen“
  5. die Änderung klar Priorisieren
  6. Das Neue in die Welt bringen, also Umsetzung und Vergrössern

Change Facilitation soll dazu die Hilfe geben, die Entwicklung ablaufen lassen ohne den Prozess zu stören und die richtige Umgebung für den Wandel zu schaffen.

1. Veränderung verstehen

Gute Veränderungen werden nicht vom Management befohlen. Das Management erkennt ein Handlungsfeld und bildet dann ein Kernteam (Mikrokosmos), das die Aufgabe hat dieses Feld anzusehen und so zu verändern, dass es zum Wohle von allen dient. Das Kernteam wird durch einen Facilitator begleitet und organisiert sich selbst.

Dieses Kernteam Erforscht das Problem, die Sache in der Tiefe indem es mit allen möglichen Mitteln das Feld erforscht. Also beobachten, entdecken, eintauchen, ausprobieren, befragen, Dialog suchen, inspirieren, etc.

2. Veränderung als wichtig erachten, die Ursache sehen

Aus dem Gesamtbild der Ergebnissen der ersten Phase können nun die Muster entdeckt , Einsichten gewonnen und Zusammenhänge gesehen werden. Es entsteht ein tieferes Verständnis. Man sieht den möglichen Nutzen und die tiefer liegende Ursache für die Veränderung.

3. Veränderung entstehen lassen

Nun gilt es für das Kernteam und ev. einen erweiterten Kreis den tieferen Sinn und Zweck zu sehen. Das Ganze muss erfasst werden und aus dem Inneren des Menschen entstehen. Ein kreative und auch spirituelle Phase, die Ruhe und Zeit braucht sowie vielmals eine andere Umgebung. Das Neue wird sich schon hier  (und erst hier) manifestieren.

4. Veränderung ausprobieren und damit „spielen“

Nun steigt man in die konkreten Schritte hinein. Ein Bild eine Vision ist da und man kann nun mit Brainstorming-Techniken Varianten, Lösungen entwickeln und definieren. Schlussendlich liegen hier mehrere Varianten vor.

5. Änderung klar Priorisieren

Die vielversprechendsten Varianten oder Lösungen werden mit Rapid Prototyping Methoden ausprobiert und simuliert. Man „spielt“ damit und involviert unbedingt den „Key-User“ in diesen Prozess.

Schlussendlich wird sich hier die beste Lösung für alle zeigen, die Lösung mit der man weiter machen will.

6. Das Neue in die Welt bringen

Die beste Lösung wird nun „in Produktion“ gebracht und als Testpilot mit strategischen Akteuren und Nutzern in der realen Welt genutzt. Die Erkenntnisse und Learnings aus diesem Pilot verbessern kontinuierlich das Neue.

Ab einem gewissen Reifegrad oder nach einer gewissen Zeit (hier sagt uns das Kernteam wenn es soweit ist) kann der Testpilot vergrössert, dupliziert, verbreitet, etc. werden. Die breite Masse kann nun die Veränderung, das Neue, Bessere nutzen.

Effekte

Wenn das Kernteam immer im Dialog mit der realen Umgebung ist, was durch dieses Vorgehen stattfindet, sollte die Organisation in einer Position sein, in der jeder an Bord ist und den Wandel bestmöglichst mit trägt. Erleichterung und Förderung von organisatorischem Engagement sowie die individuelle Annahme und Akzeptanz bildet sich automatisch aus.

Für die Hilfe bei der Erreichung organisatorischen Engagements in Ihrer Organisation, kontaktieren Sie uns heute.

Funktionsmechanismen selbstorganisierender Koordination in Organisationen


Im Rahmen unseres Forschungsprojekt haben wir, Studenten im 5. Semester des Studiengangs BWL-Personalmanagement an der DHBW Lörrach, den Auftrag, Funktionsmechanismen selbstorganisierender Koordination in Organisationen zu definieren. Es gilt herauszuarbeiten, welche personellen und institutionellen Rahmenbedingungen bestehen müssen, damit sich Mitarbeitende selbst im Sinne des Unternehmens miteinander  organisieren und welche Instrumente dafür am erfolgsversprechendsten sind. Abschließend werden konkrete Handlungsleitfäden für die Implementierung der Instrumente erarbeitet.

Leila Mahmood, Philipp Maute, Aylin Renken

Experteninterview mit Michael Wyrsch
Welche Rahmenbedingungen müssen institutionell für eine erfolgreiche Selbstorganisation gegeben sein?

„Am Beispiel des Unternehmens Favi zeigt sich, dass eine konservative Hierarchie durch ein konsequentes Wirken eines einzelnen verändert werden kann. Der Ansatz war, dass alles Unsinnige aus dem Betrieb entfernt wurde und als einziges Messkriterium die produzierte Stückzahl zählt. Es hat sich dabei gezeigt, dass die Umwandlung von einer strengen Hierarchie zu einem selbstorganisierten Unternehmen evolutionär geschieht. […] Es braucht jedoch jemand der genug Einfluss hat und die Idee mit dem nötigen Durchsetzungsvermögen umsetzen kann. Diese Person stellt die Urquelle der Bewegung dar und erzeugt viele kleine Quellen im Unternehmen.“

Welche Bedeutung hat die Kultur dabei?

„Auch die Kultur kann als Ursprung dieser Quelle gelten. Die Kultur ist durchaus wichtig, aber nicht der maßgebende Faktor. Sie kann aber die Verwandlung sehr erleichtern.“

Ist die Quelle ein Input, der von außen kommen muss oder kann sie auch intern entstehen?

„Die Quelle kann auch von innen kommen und sich aus der Unternehmung heraus entwickeln. Es gibt verschiedene Ansätze, die entweder als erstes kleine Teile des Unternehmens betreffen oder direkt die Organisation als Ganzes. Dies ist davon abhängig, wie die Veränderung in das Unternehmen getragen wird. […]
Bei der digitalen Transformation (Industrie 4.0 RDB) bleibt das Individuum außen vor. Der Fokus soll mehr auf der Person liegen. Der Mensch soll entlastet werden von stupiden Arbeiten. Seine Kreativität soll gefördert werden durch selbstbestimmende Arbeitsweisen. Prinzipien sollen vom evolutionären Sinn und Zweck abgeleitet werden. Zum Beispiel stellt das Team den neuen Mitarbeiter ein und nicht ein einzelner.
[…] Prinzipien sind Absichtserklärungen. Jedes Prinzip hat verschiedene Praktiken, die gewechselt werden können. Jeder folgt diesen Prinzipien, jedoch kann der Einzelne diese verschieden umsetzen, die konkrete Auslegung erfolgt damit sehr Selbstbestimmt.

[…] Es gibt immer Leute, die in den selbst organisierten Unternehmen nicht zurechtkommen, weil sie keine Anweisungen bekommen. Wir können nicht selbst organisiert sein, ohne dass die anderen Typen der Organisation auch bestehen. Dies ergibt sich aus der Betrachtung der Architektur der Unternehmensstruktur. Es ist entscheidend, dass man die Struktur der eigenen Organisation kennt und sie z.B. nach Laloux analysiert. Darauf kann in der Entwicklung aufgebaut werden.“

Wie lange dauert der Veränderungsprozess?

„Im Fall Favi wurde die Veränderung innerhalb eines Jahres durchgeführt. Demnach kann ein Changeprozess sehr rasch vollzogen werden. Das hängt jedoch sehr von den Leuten ab und wie diese die momentane Situation empfinden. Das Wissen über die Funktionalität der eigenen Organisation ist hierbei ein entscheidender Faktor.“

Wie kann die Holokratie als Instrument angewendet werden, wenn die Rahmenbedingung stimmen?

„Holokratie als Rahmenwerk – der große Nachteil ist jedoch, dass es den menschlichen Teil nicht berücksichtigt, sondern sehr auf die Abläufe und die Rollenstruktur fokussiert ist. Es kann als Leitlinie dienen, jedoch mit der Prämisse, dass man es sofort abstellen kann, sobald ein eigenes Rahmenwerk gefunden wurde, welches besser zum Unternehmen passt. Es ist sehr wichtig, dass dies selbst gestaltet wird und nicht starr am Modell angelehnt ist. Es ist wichtig, die eigene Identität innerhalb des Rahmenwerks zu finden. Dadurch steigt die Identifikation mit dem Unternehmen und dem Produkt.“

Kann es ohne Identität zu einer erfolgreichen Umsetzung der Selbstorganisation kommen?

Es kann gefährlich sein, wenn die erste Euphorie verschwindet und die eigene Identität nicht mit der neuen Organisationsstruktur übereinstimmt. Jede Person muss ganzheitlich betrachtet werden und der innere Mensch muss erreicht werden, um Identifikation zu schaffen. Das Holokratiemodell erreicht diese Stufe nicht, was eine entscheidende Schwäche darstellt.“

Wie kann das SCRUM Modell die Entwicklung unterstützen?

„Es hilft die Selbstorganisation zu verstehen und gibt dem Team Unterstützung bei Abläufen. […] Der innere Mensch wird einbezogen, da die Betreuung die einzelnen Mitarbeiter untereinander das gegenseitige Verständnis fördert und Empathie schafft.“

Wie gehen Sie auf die Ängste und Befürchtungen der Führungskräfte ein?

„Entscheidend ist der persönliche Kontakt. Die systemische Aufstellung zum Beispiel ist hierbei ein Instrument, um Probleme zu ermitteln und vom Wissen aller im Raum befindlichen zu profitieren. Dies kann in solchen Situationen sehr hilfreich sein. Bei so einer Intervention ist es auch wichtig, zuzuhören und in einen Dialog der Betoffenen zu gehen, sich in den anderen hinein zu versetzen, um die Befürchtungen aus den Augen der Führungskräfte zu sehen.
[…] Ziel ist es, dass die Vorgesetzten angeleitet werden selbst zu lernen und sich von der neue Organisationsform überzeugen. Es ist wichtig, dass sich die Führungskräfte in sich zurückziehen und sich selbst Gedanken über die Thematik machen und die Ergebnisse aus ihnen selbst heraus kommen.“

Müssen die Veränderungen immer von der Geschäftsleitung angestoßen werden?

„Nicht unbedingt, aber es ist von Vorteil. […] Sehr hierarchische Unternehmen mit kleinen agilen Teams auf den unteren Ebenen benötigen einen klaren Übergang und einen Gatekeeper, der die Kommunikation steuert und die Schnittstelle darstellt. Es ist auch sehr hilfreich, wenn diese Teams Sponsoren haben, die relativ weit oben in der Hierarchie angesiedelt sind und eine schützende Hand über das Team halten und ihnen die Freiräume geben.“

Wie stellt man als Unternehmer fest, welches Instrument zu Kultur passt?

„Durch Probieren, den Dialog suchen, den Mitarbeitern zuhören, wie sie auf Instrumente reagieren und nicht nur eine harte Linie durchziehen. Bereit sein, den Plan zu korrigieren,vor allem auch die Mitarbeiter zu integrieren und auch selbst Korrekturen machen zu lassen. Partizipation und eine gesunde Fehlerkultur ist sehr wichtig. Fehler zulassen und sich selbst eingestehen, Fehler müssen erlaubt sein, wenn sie nicht mehr als einmal gemacht werden. […] Diese Freiheiten öffnen die Tür, dass Mitarbeiter mehr ausprobieren und neue Wege gehen. Verkäufer müssen z.B. die Freiheit haben vor Ort Entscheidungen zu treffen, die nachher nicht ständig hinterfragt werden. Nur wenn genügend Freiraum vorhanden ist, können die Mitarbeiter den sogenannten Flow erreichen.“

Was ist die Ausgangssituation in der sich die Unternehmen befinden?

„Diese sind sehr unterschiedlich. Bei einem Beispiel sind die Mitarbeiter sehr unzufrieden, da sie wenig Handlungsspielräume haben und die Strukturen sehr eng gefasst sind. Auch die veränderten Bedürfnisse der Generationen spielen hierbei eine Rolle. […] Es besteht zunehmend der Wunsch von flexibleren Arbeitsbedingungen und der Möglichkeit dadurch das Leben mehr zu genießen.“

Gibt es Unterschiede in der Veränderungsbereitschaft von jüngeren und älteren Menschen?

„Es nicht zwangsläufig vom Alter abhängig, sondern, wie ist der Mensch selber ist , welche berufliche Sozialisierung und welche Stationen dieser Mensch durchlaufen hat. […] Umso früher die Menschen an Freiräume gewöhnt werden, umso mehr werden sie diese auch in Anspruch nehmen.
[…] Es ist wichtig, den Leuten den Freiraum zu lassen, selbst so weit zu gehen, wie sie wollen und auch eigene Fehler zu machen.“

Welche Faktoren haben dazu geführt, dass sich seit den 70er Jahren die Selbstorganisation nicht nachhaltig etablieren konnte?

„Es muss von vorne herein ein lebendiges System sein, das organisch wachsen und sich entwickeln kann. […] Hinzu kommt, dass Fehler machen erlaubt sein soll. Nur durch Versuche kann herausgefunden werden, welcher Weg der richtige für das Unternehmen ist. Das Vertrauen an die Mitarbeiter, dass diese das Beste für das Unternehmen wollen, muss gegeben sein. Auch die Kommunikation auf Augenhöhe ist entscheidend, damit kein hinderliches Machtgefüge entsteht. Ein wichtiger Grund ist, dass in dieser Zeit die Tendenz bestand alles kontrollieren zu können.“


Herr Michael Wyrsch ist Geschäftsführer der Wyrsch & Partner GmbH und als Trainer und Dozent international aktiv. Aufgrund seiner Tätigkeiten, hat er u.a. zahlreiche Erfahrungen auf den Gebieten Organisationsentwicklung, Human Change Management, Selbstorganisierte Organisationen, Wissensmanagements und Innovationmanagement.

Changemanagement a la Dilbert


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Hat Ihre Organisation Mühe mit Veränderungen? Dann sehen Sie sich doch die Cartoons von Dilbert an. Kommt Ihnen irgendwas bekannt vor?

Manchmal sieht die Manager-Sicht auf Veränderungen so aus:

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Führungskultur im Wandel – eine Studie


Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews

In der Ende 2014 veröffentlichten Studie „Führungskultur im Wandel“ kommt er zur Schlussfolgerung, dass die heutige Führungspraxis nicht den Führungsanforderungen entspräche: Die 400 für die Studie interviewten Führungskräfte kritisierten eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur. Sharehoder Value bestimme die Führungspraxis.

Prof. Dr. Peter Kruse, Geschäftsführer nextpractice GmbH präsentiert und analysiert die Ergebnisse zweier neuer nextpractice-Studien, die den Wandel der Arbeitswelt von morgen schon jetzt eindrucksvoll beschreiben in folgendem Video (Xing New Work Night Nov. 2014):

Seine 10 Kernaussagen sind:
  • Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren.
  • Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel.
  • Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell.
  • Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt.
  • Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung.
  • Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung.
  • Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt.
  • Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit.
  • Führungskräfte wünschen sich Paradigmenwechsel in der Führungskultur.
  • Führungskultur wird kontrovers diskutiert.

Zur vollständigen Studie:

http://www.inqa.de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/fuehrungskultur-im-wandel-monitor.pdf?__blob=publicationFile

Die Slides dazu sind hier zu finden:

 

„Keine Maschine“ von Tim Bendzko


Endlich mal wieder jemand der die Dinge der arbeitenden Generation anspricht und gerade mit seinem „Nichtperfektsein“ konnten sich soviele identifizieren. Der Song stellt unsere Arbeitswelt in Frage und sucht nach dem Sinn. Ein Sinn der sich ergeben könnte, wenn wir vermehrt auf Augenhöhe miteinander in den Unternehmen umgehen würden, so das der Sinn und Zweck des Unternehmens sichbar und erlebbar ist.

Jeder ist gefordert seinen, wenn auch nur kleinen, Anteil zu einer besseren Welt beizutragen, die die Arbeit und die Freizeit verbindet, so das wir wirklich Mensch sein können!

 

Lyrik (Quelle):

Einfach so weitermachen, ist keine Option
Ich muss hier ausbrechen, wenn du das hier liest
Bin ich schon auf und davon
Ich will mein Leben selbst gestalten, muss es wenigstens probieren
Ich brauche die Kontrolle zurück
Kann nicht mehr nur funktionieren

Ich bin doch keine Maschine
Ich bin ein Mensch aus Fleisch und Blut
Und ich will leben bis zum letzten Atemzug
Ich bin ein Mensch mit all meinen Fehlern
Meiner Wut und der Euphorie
Und keine Maschine
Ich leb von Luft und Fantasie

Es gibt noch so viel Außergewöhnliches zu erleben
Die ganze Welt steht mir offen, ich steh wie angewurzelt daneben
Ich liege in Ketten aus unausgesprochenen Regeln
Trete auf der Stelle, aber muss mich frei bewegen

Ich bin doch keine Maschine
Ich bin ein Mensch aus Fleisch und Blut
Und ich will leben bis zum letzten Atemzug
Ich bin ein Mensch mit all meinen Fehlern
Meiner Wut und der Euphorie
Und keine Maschine
Ich leb von Luft und Fantasie

Von Luft und Fantasie

Bis ich die Schwerkraft besieg
Werd ich nicht kapitulieren
Werd ich nicht kapitulieren

Ich bin doch keine Maschine
Ich bin ein Mensch aus Fleisch und Blut
Und ich will leben bis zum letzten Atemzug
Ich bin ein Mensch mit all meinen Fehlern
Meiner Wut und der Euphorie
Und keine Maschine
Ich leb von Luft und Fantasie

Ich bin doch keine Maschine
Ich leb von Luft und Fantasie

Verlangsamen um schnell zu gehen


change

Vor fünfundzwanzig Jahre gab es Faxgeräte und es dauerte Minuten um eine Seite von Daten zu übertragen und sie auf Wachspapier in kaum lesbaren Text auszudrucken. Das wurden damals als die Höhe der Kommunikationstechnik betrachtet. Diese großen, sperrigen Geräte brauchten eine Steckdose, um zu funktionieren und waren nicht sehr beweglich.

Heute können uns 4G Handys sofort eine Verbindung zu einer Person oder einem Stück von Informationen, überall in der Welt, zu jeder Zeit herstellen. Dieses vollständig tragbare Geräte passt in die Handfläche und benötigen nur eine geladene Batterie um es zu betreiben. Sie können Informationen zu Druckern, Websites weiterleiten, Facebook -Seiten editieren, E-Mail abfragen- überall, zu jeder Zeit kann man die Informationen erhalten, die man gerade benötigt.

Wie ist das bei Veränderungen?

Ich erwähne dies, weil während Handys eine Veränderung sind, die wir alle lieben (und manchmal hassen). Ich habe diese Tage gegen dieses unerbittliche Tempo des Wandels viel Push-Back bekommen. Immer mehr ich höre die Leute sagen: „Schon genug geändern! Warum kann die Welt sich nicht  etwas langsamer verändern, nur für eine Weile? “

Während ich mit diesem Gesichtspunkt sympathisieren, habe ich eine schlechte Nachricht: Änderung in absehbarer Zeit werden sich nicht verlangsamen. In der Tat, es wird nur schneller werden und das mehr als wir uns derzeit vorstellen können.

Laut einem aktuellen Bericht von KPCB ist der aktuelle Zyklus der Tech-Störung deutlich schneller und breiter als bei früheren Zyklen. Als Ergebnis werden neue Produkte und Technologien eine Neuinterpretation von fast allem auslösen mit dem wir in der Wirtschaft und im täglichen Leben zu tun haben. Nicht sehr ermutigend für diejenigen, die auf einen Wechsel der Gangart hoffen!

In der Wirtschaft, sehe ich nicht, dass das Problem sich viel ändert. Es ist nämlich so, dass wir es taub geworden sind. Veränderungen sind so allgegenwärtig geworden und so unerbittlich, dass wir nicht mehr die Zeit uns nehmen, darüber nachzudenken was es bedeutet. Statt zu pausieren, um Veränderungen zu überdenken, lassen wir es nur mit uns geschehen. Als Folge verpassen wir die Chancen zu gestalten. Und wir  gefährden unsere Unternehmen indem wir nicht wie einige Wettbewerbern uns die die Zeit nehmen zu  verlangsamen und zu beurteilen, was all diese Veränderungen bedeuten.

Um den heutigen Wandel mit Usain Bolt Geschwindigkeit zu bewältigen, müssen wir tun zwei Dinge zur Gewohnheit machen. Erstens, jedes Mal, wenn eine neue Technologie (oder innovative Anwendung einer bestehenden Technologie) in unseren Markt kommt, müssen wir innehalten und fragen:

  • Was bedeutet das für unser Unternehmen?
  • Was bedeutet es für unsere Kunden? Unsere Lieferanten?
  • Wie wird dies die Art und Weise verändern wie in unsere Branche Mehrwert für Kunden erzeugt wird?
  • Wie wird diese Wahrnehmung unserer Kunden ändern, wie können wir einen Mehrwert erzeugen?
  • Warum haben wir das nicht kommen gesehen?
  • Was können wir sicherstellen, dass wir die nächste große Veränderung nicht verpassen?

Zweitens, müssen wir in der Zeit einbauen um zu stoppen und auf die Daten zu schauen. Nicht die weichen Daten, sondern die harten Daten/Fakten.

Was ist der Unterschied? Harte Daten sind Informationen, auf greifbare, solide Fakten basieren. Weiche Daten erscheinen nur auf diese Weise. Harte Daten führt dazu die richtigen Fragen zu stellen. Weiche Daten führen dazu  Annahmen zu machen, die nicht wahr sein können oder eben nicht.

Angenommen, Ihr Umsatz ist in diesem Jahr um 20% gestiegen. Harte Daten ist die Tatsache, dass der Umsatz um 20% gestiegen ist. Weiche Daten sind alle Gründe an die Sie denken warum die Verkäufe gestiegen sind. Ihr Verkaufsteam arbeitet härter. Weitere Kunden sind in den Markt gekommen. Die Industrie als Ganzes ist im Aufwind. Es ist die Wirtschaft, usw.

Diese kann oder kann nicht der Fall sein. Aber in einer Welt, in der wir jeden Tag so schnell laufen wie wir können nur um Schritt zu halten, ist es einfach, auf diese Art von Daten zu zugreifen ohne die Zeit nehmen ihre Richtigkeit zu überprüfen. Und wenn unsere weichen Daten sich als falsch heraus stellen, kann es verheerende Folgen für unsere Entscheidungsprozesse haben.

Und deshalb, wenn uns der Instinkt sagt schneller zu laufen, müssen wir verlangsamen und überprüfen, ob wir in die richtige Richtung laufen. Und je mehr eine Veränderung beschleunigt, umso grösser ist die Notwendigkeit anzuhalten und sicherstellen, dass wir es richtig machen, bevor wir in unseren Märkten auf neuen Entwicklungen reagieren.

Anders als Dorothy im Zauberer von Oz, können wir nicht unsere Fersen klicken und uns zurück auf magische Weise zu einer einfacheren, langsamer Zeit versetzen. Wir können jedoch von Zeit zu Zeit unterbrechen, einen Blick auf die Daten und Fakten werfen und beurteilen, was der letzte Änderung für unser Geschäfts bedeutet. „Verlangsamen um schnell zu gehen“ wiederspricht der Intuition ist aber in der heutigen hyperschnellen Welt der einzige möglich Weg vorwärts zu gehen.

Aufruf zum Handeln: Bauen Sie bei jedem Management-Team-Meeting Zeit in die Agenda ein, um zu diskutieren, was die letzten Änderung  für Ihr Unternehmen und Ihre Kunden bedeutet.

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Übersetzt aus dem Englischen
Quelle: http://www.forbes.com/sites/work-in-progress/2013/01/15/slowing-down-to-go-fast/

Der Empathy-Test


Stellen Sie sich vor Sie fahren auf der Autobahn in der mittleren Spur. Es ist ein bisschen überlastet und Sie sind mit etwa 80 km pro Stunde unterwegs. Dann kommt ein kleines, ausgeleiertes Auto mit einem jungen männlichen Fahrer von hinten und fährt vor Ihnen in ihre Spur mit mindestens 120 km/h.

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Was machen Sie?

  1. Beschleunigen und versuchen, ihm näher zu kommen
  2. Fluchen oder wütend auf Ihn sein
  3. Einfach weiterfahren
  4. Fühlen Sie Sympathie für ihn

Ihre unmittelbare Reaktion

Schließen Sie die Augen und stellen Sie sich das Szenario vor. Versetzen Sie sich in dem Moment. Was fühlen Sie? Was ist Ihre erste Reaktion?

Nun denken Sie, warum Sie sich so fühlen würden. Hat die Tatsache, dass der Fahrer jung war , um einen Unterschied gemacht? Oder, dass weil das Auto ausgeleiert, alt war? Wenn ja, warum?

Was ich Ihnen nicht gesagt habe…

Was ich ausgelassen hatte, dass noch eine andere Person im Auto war, die man nicht sehen konnte. Es war ein kleines Kind, das einen Asthmaanfall erlitten hat. Der Fahrer war der Vater des Kindes, und er raste wie wild zu einer Notaufnahme um Hilfe zu bekommen.

Nun, wie würden Sie die obige Frage beantworten?

Üben Sie Ihre Pause-Taste

Dieses Szenario ist häufiger als man denkt. Statt sich aufzuregen über die Fahrweise von jemandem anderen, könnte es  eine E – Mail gewesen sein, die Sie erhalten haben , oder die Art und Weise wie die Bedienung Ihnen Ihren Kaffee gegeben hat. Wenn etwas da ist, was Sie reizt, können Sie fast instinktiv mit negativen Emotionen reagieren, wie zum Beispiel: Wie unhöflich! Was für ein Idiot!  Es kann einen Teil des Tages zu ruinieren, und oft liegen Sie völlig falsch.

Jede Interaktion – im Auto, per E-Mail, im Café – ist eine Chance, den Empathy Test zu machen, zu pausieren und sich zu fragen „Ist das, was ich denke, absolut wahr?“ Und „Wie könnte dies aus seiner Sicht aussehen?“

Je mehr Sie üben mit diesen einfachen Pause – Taste , desto besser werden Sie in Hinblick auf andere Möglichkeiten und andere Sichtweisen . Sie werden glücklicher sein, und Sie werden Ihre Beziehungen finden , um diese mit anderen verbessern.

Quelle: http://workingoutloud.com/blog/the-empathy-test/

 

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