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Was ist Change-Management? — Ein Leitfaden zur organisatorischen Transformation.


Neue Systeme und Strategien können Ihr Geschäft stark beeinträchtigen. Mit organisatorischem Change-Management können Sie sicherstellen, dass der Übergang zu neuen Prozessen reibungslos verläuft.

In der modernen IT hat Change-Management viele verschiedene Erscheinungs-formen. Projektmanager betrachten das Change-Management als den Prozess, der verwendet wird, um die Genehmigung für Änderungen des Umfangs, des Zeitplans oder des Budgets eines Projekts zu erhalten. Unter Change-Management verstehen Infrastrukturfachleute den Prozess zum Genehmigen, Testen und Installieren eines neuen Geräts, einer Cloud-Instanz oder einer neuen Version einer Anwendung. ITIL , ISO20000, PMP , Prince2 sowie andere Methoden und Standards schreiben den Prozess vor, um die Genehmigung zu erhalten und Änderungen an einem Projekt oder einer Betriebsumgebung vorzunehmen.

Die Association of Change Management Professionals (ACMP) , PROSCI , das Innovation and Organizational Change Management Institute (IOCMI) und andere betrachten Change-Management aus organisatorischer Sicht. Während jede Gruppe ihre eigenen Ansätze, Rahmenbedingungen und Sprachen hat, befassen sich diese Gruppen alle mit der menschlichen Seite des Wandels im organisatorischen Kontext.

Der folgende Artikel konzentriert sich auf das Change-Managementaus organisatorischer Sicht, um es von den prozessbasierten Change von ITIL, Prince2 usw. zu unterscheiden. In diesem Zusammenhang bezieht sich „Change“ auf jedes Ereignis oder Programm, das das Unternehmen durchführt und das den täglichen Betrieb erheblich stört, z. B. eine neue ERP-Installation oder eine digitale Transformation. OCM

Die klarste Definition dieser Art von organisatorischem Change-Management (OCM) liefert Sheila Cox von Performance Horizons mit den Worten : „Das organisatorische Change-Management stellt sicher, dass die aus einem Projekt resultierenden neuen Prozesse  von den betroffenen Personen tatsächlich übernommen werden.

Was sind die Vorteile von Change Management?

Das Change-Management verringert das Risiko, dass ein neues System oder eine andere Änderung vom Unternehmen abgelehnt wird. OCM reduziert weder die Kosten noch erhöht es den Umsatz. Stattdessen erhöht sich die Teamarbeit, die für das Unternehmen erforderlich ist, um die Änderung zu akzeptieren und effizienter zu arbeiten.

Wann ist organisatorisches Change Management erforderlich?

OCM wird immer dann benötigt, wenn das Unternehmen ein Programm oder eine Veranstaltung durchführt, die den täglichen Betrieb unterbricht. Ein solches Unternehmen wird sich auf Folgendes auswirken:

Der Arbeitsinhalt einzelner Jobs. Bei vielen Jobs müssen Einzelpersonen oder Gruppen wiederholt Aufgaben ausführen. Eine Buchhaltungsabteilung hat tägliche, wöchentliche, monatliche und jährliche Aktivitäten. Mit der Zeit werden die meisten Menschen mit den bereitgestellten Werkzeugen und dem Rhythmus des Arbeitskalenders vertraut. Schon einfache Änderungen können den Workflow stören und die Mitarbeiter stören.

Die Rollen der einzelnen Mitarbeiter. Viele Menschen sehen ihren Wert für die Organisation als guten technischen Architekten, Programmierer oder Sicherheitsspezialisten. Wenn sie gebeten werden, eine andere Rolle zu übernehmen, können sie sich sehr unwohl fühlen. Menschen mit hervorragenden technischen Fähigkeiten haben oft Schwierigkeiten, Manager zu werden. Anstatt alle Aufgaben zu erledigen, müssen sie lernen, mit anderen Menschen umzugehen. Sobald sie nicht mehr für die Fähigkeiten belohnt werden, die sie erfolgreich gemacht haben, können die Mitarbeiter ihren Zweck in Frage stellen.

Die Organisation selbst.Die Führungsteams debattieren monatelang über wichtige Änderungen, bevor sie endgültige Entscheidungen treffen, damit jedes Mitglied ein tieferes Verständnis für die Auswirkungen der Änderung auf das Unternehmen erhält. Auch wenn sie mit der endgültigen Entscheidung nicht einverstanden sind, haben sie Zeit, um zu entscheiden, ob sie die neue Richtung akzeptieren oder mit Anmut abreisen möchten. Personen in der unteren Hierarchie haben selten Zeit, größere Änderungen vorzunehmen. Führungskräfte möchten nicht, dass sich die Mitarbeiter um Ereignisse sorgen, die möglicherweise erst eintreten, wenn klar ist, dass die Änderung stattfinden wird. Darüber hinaus verbietet eine strengere Durchsetzung des Insiderhandels den Führungskräften den Austausch von Informationen über bevorstehende Fusionen, Übernahmen oder Veräußerungen. Aus diesem Grund haben Personen, die nicht zum Führungsteam gehören, viel weniger Zeit, sich auf die geplante Änderung vorzubereiten, und können beschließen, das Unternehmen zu verlassen, während die Änderung durchgeführt wird.

Was sind die Voraussetzungen für den Erfolg von Change Management?

Organisations-Change-Management-Programme erfordern mehrere Dinge, um erfolgreich zu sein:

Der richtige Executive Sponsor. (die QuelleSponsoring ist entscheidend. Der OCM-Sponsor ist dafür verantwortlich, den Fall für eine Änderung zu entwickeln und die erforderlichen OCM-Ressourcen zu beschaffen. Dafür benötigt der Sponsor die Unterstützung des CEO, um deutlich zu machen, dass der Aufwand wichtig ist.

Der Sponsor muss die Gründe für eine Änderung klar genug verstehen und eine detaillierte Diskussion über die Herausforderungen führen, die eine andere Arbeitsweise erforderlich gemacht haben. Sie sollte zuversichtlich genug sein, um Skeptiker zu konfrontieren, und nah genug an den Details sein, um den gewählten Ansatz und die Gründe für die Ablehnung der Alternativen zu rechtfertigen.

Der Sponsor muss die Auswirkungen auf das Personal verstehen. Gute Sponsoren sind besorgt über die Menschen, die von der Änderung betroffen sein werden. Diese Sponsoren kommunizieren ehrlich und behandeln alle fair und respektvoll. Anstatt nur die Fakten zu erzählen, nehmen sie sich die Zeit, den Menschen zuzuhören und sich in die Individuen hineinzuversetzen, die die neue Arbeitsweise nicht mögen. Wenn Personen gekündigt oder neu zugewiesen werden sollen, sollten Sponsoren wissen, wann dies geschehen wird und wie alle behandelt werden. Sie erklären, warum die Änderung notwendig war, und tun, was sie können, um den Übergang für Personen zu erleichtern, deren Arbeitsplätze sich verändern. Die besten Sponsoren helfen jedem, der einen Job verliert, die nächste Chance zu finden

Kulturelle Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft. Alle Organisationen widersetzen sich bis zu einem gewissen Grad Veränderungen, aber diejenigen, die dem Grundsatz „Wenn es nicht kaputt geht, reparieren Sie es nicht“ folgen, brauchen oft einen großen Weckruf, um sich anders zu verhalten. Die öffentliche Enthüllung von Vorwürfen sexuellen Fehlverhaltens gegen Harvey Weinstein ist ein dramatisches Beispiel für einen Aufruf, ein seit langem bestehendes Problem anzugehen. Eine Reihe von Unternehmen, die wenig gegen sexuelle Belästigung unternommen hatten, ergriffen plötzlich Maßnahmen.

Erfahrene Change-Management-Teams nutzen die emotionale Energie des Unternehmens. Sie verwenden Unternehmensgeschichten, Sprache und Verhalten, um diejenigen Teile der aktuellen Kultur hervorzuheben, die mit der geplanten Veränderung in Einklang stehen. Diese Teams feiern Verhaltensweisen, die sie fördern möchten, indem sie Personen, die diese Verhaltensweisen aufweisen, öffentlich anerkennen. Change-Management-Teams nutzen jede Gelegenheit, um die Art und Weise zu verbessern, in der die Änderung dem Unternehmen hilft.

Individuelle Veränderungsbereitschaft. Der Einzelne muss bereit sein, neue Informationen zu untersuchen und neue Verhaltensweisen und Ansätze anzunehmen. Da die meisten Menschen den Status quo bevorzugen, kann dies schwierig sein. In der Regel akzeptieren die meisten Menschen nur Änderungen, die sinnvoll sind und deren Arbeitsinhalt oder Arbeitsumgebung verbessern.

Belohnungen und Konsequenzen. Wichtige Änderungen müssen durch Belohnungen und Konsequenzen verstärkt werden. Individuelle Leistungspläne mit spezifischen, messbaren Ergebnissen müssen den gewünschten zukünftigen Zustand stärken. Personen, die ihre Ziele erreichen, müssen angemessen belohnt werden und diejenigen, die keine Konsequenzen haben müssen.

Ein Beratungsunternehmen, das eine breitere Anerkennung des Marktes wünschte, ermutigte alle Partner, auf Branchenkonferenzen zu sprechen und für Branchenpublikationen zu schreiben. Bei beiden wurden mehrere Partner sehr erfolgreich. Während ihre Artikel und Vorträge Neugeschäft generierten, verringerten sich die von jedem Partner verwalteten Kundenumsätze tatsächlich. Als der Vergütungsplan sie nicht ausreichend für die zusätzlichen Firmeneinnahmen belohnte, um die gesunkenen Kundeneinnahmen auszugleichen, waren sie sehr unglücklich. Das Führungsteam des Unternehmens musste den Vergütungsplan schnell anpassen, um zu verhindern, dass die Partner das Unternehmen verlassen.

Warum ist Change Management schwierig?

Es braucht viel Zeit, um Einstellungen und Verhaltensweisen zu ändern. Auch große IT-Anwendungsimplementierungen sind einfacher zu planen und zu verwalten. Projektmanager wissen, wann ein Modul getestet oder ein Server installiert wird. OCM-Manager haben es viel schwerer, Fortschritte zu messen. Messunterstützung kann schwierig sein. Gerade wenn es den Anschein hat, dass eine Schlüsselperson die Änderung unterstützt, erhebt die Person einen weiteren Einwand und kehrt zu alten Verhaltensweisen zurück.

Führungskräfte gehen häufig davon aus, dass jeder, der davon betroffen ist, den Business Case als so überzeugend erachtet, dass er die neue Arbeitsweise automatisch akzeptiert. Aber die meisten Menschen widersetzen sich Veränderungen oder sind unvorhersehbar. Dies führt zu mehreren Schwierigkeiten für das OCM-Team:

Change Management ist nicht deterministisch. Im Gegensatz zu Computerprogrammen können Menschen unvorhersehbar und unlogisch sein. OCM-Aktivitäten, die für eine Gruppe wirksam sind, können für eine andere Gruppe unwirksam sein. Mitteilungen können bei einigen Personen, bei anderen jedoch nicht ankommen.

workplace-1245776_640Change Management ist ein Kontaktsport. Das OCM-Team muss eins zu eins mit Personen interagieren, die sich ändern müssen. E-Mails, Videos und andere Massenkommunikation können eine Nachricht verstärken, aber die Mitarbeiter haben nicht das Gefühl, dass sich das Unternehmen um ihre Schwierigkeiten kümmert. Veränderung ist persönlich; Manchmal brauchen Menschen, deren Jobs verändert wurden, jemanden, der auf ihre Frustrationen hört, bevor sie die neue Realität akzeptieren.

Mitarbeiter auf mittlerer Ebene und an vorderster Front müssen eingestellt werden. Mitarbeiter auf mittlerer Ebene und an vorderster Front können ein umfangreiches Programm erstellen oder beenden. Da sie die betrieblichen Details der aktuellen Prozesse verstehen, können sie potenzielle Probleme und wahrscheinliche Kundenreaktionen antizipieren. Personen, die nicht auf die Störungen reagieren, die durch große Veränderungen verursacht werden, sind häufig der Ansicht, dass es effizienter ist, frühzeitig weniger Menschen in den Prozess einzubeziehen. Die Einbeziehung von mehr Personen in den Veränderungsprozess schafft zusätzliche Arbeit für das OCM-Team, stärkt aber auch das Engagement. Mitarbeiter auf mittlerer Ebene und an vorderster Front, deren Vorschläge angenommen werden, stützen mit größerer Wahrscheinlichkeit das Endergebnis.

Kulturelle Unterschiede können OCM erschweren. Kulturelle Normen sind auf der ganzen Welt unterschiedlich. Die OCM-Bemühungen müssen die lokalen Gepflogenheiten berücksichtigen, auch wenn ein globales System zur Standardisierung des Unternehmensbetriebs vorgesehen ist. Es muss darauf geachtet werden, dass diese und andere kulturelle Normen berücksichtigt werden:

  • Kommunikationsstil. Dänemark, Deutschland, Israel, die Niederlande und die USA sind sehr direkt. Indien, Japan, Pakistan und die Philippinen tendieren dazu, indirekt zu handeln, und glauben, es sei sehr wichtig, dass beide Parteien ihr Gesicht wahren. In diesen Kulturen vermeiden es Einzelpersonen, Nein zu sagen, und meinen häufig eher „Ich verstehe“ als „Ich stimme zu“, wenn sie „Ja“ sagen.
  • Zeitorientierung. Meetings in Deutschland, der Schweiz und den USA beginnen und enden nach Plan. Selbst wenn sich einige Teilnehmer zum ersten Mal treffen, bleibt wenig Zeit für Einführungen. Spanien, Thailand, Brasilien und die Karibik sorgen sich weniger um die Zeit. Die Dinge können bis später am Tag oder sogar morgen warten. In solchen Ländern ist es unhöflich, sich auf eine geschäftliche Diskussion einzulassen. Erst wenn der Gastgeber und der Besucher Erfrischungen und Höflichkeiten geteilt haben, kann das Geschäft beginnen.
  • Egalitarismus. Australien, Kanada, Israel, Neuseeland und die USA haben kaum Hierarchien mit fast allen Vornamen. Umgekehrt ist Hierarchie in Indien, Iran, Japan, Saudi-Arabien und anderen Ländern sehr wichtig. Nachwuchskräfte in diesen Ländern schieben sich ausnahmslos der älteren Person hin.

Verstöße gegen kulturelle Normen können zu großem Unmut führen. Die besten OCM-Teams reagieren sehr empfindlich auf lokale kulturelle Normen, auch wenn die Mitarbeiter in der Zentrale weltweit einen Standard-Projekt-Rollout und ein Standard-OCM-Programm fordern.

Change-Management kann ein nachträglicher Gedanke sein. Bei großen IT-Anstrengungen wird das Projektteam häufig durch Änderungen von Geschäftsprozessen, Schnittstellen zu anderen Systemen, Datenbereinigung usw. belastet. Wenn der OCM-Aufwand nicht gleichzeitig mit dem Rest des Programms gestartet wird, wird er möglicherweise nur vom Programmteam gestartet erfährt Widerstand von Endbenutzern. Sogar Unternehmen, die behaupten, OCM sei kritisch, reduzieren oder eliminieren das OCM-Budget, wenn das Gesamtprogramm zu teuer wird.

Das Change Management kann zu früh gestartet werden. Der OCM-Aufwand muss eng mit dem Rest des Change-Programms verknüpft werden. Dies ist besonders schwierig bei großen IT-Programmen, wenn die OCM-Bemühungen beginnen, bevor neue Systemdetails fertiggestellt wurden. In Ermangelung konkreter Informationen über das neue System klingt das OCM-Team entweder vage oder beschreibt, was es von dem neuen System erhofft. Wenn das neue System nicht schnell implementiert werden kann oder eine geringere Funktionalität als erwartet aufweist, sind die Unterstützer häufig desillusioniert.

OCM und das Change-Programm sind möglicherweise getrennt. Die rationalen und emotionalen Gründe für Veränderungen müssen eng miteinander verknüpft werden. Führungskräfte kommunizieren häufig einen rationalen, logischen Fall für Veränderungen, dem es an emotionaler Attraktivität mangelt. Menschen reagieren auf Handlungsaufforderungen, die ihnen das Gefühl geben, Teil von etwas zu sein, das wichtiger ist als jede einzelne Person und das von Visionen angetrieben wird, die sowohl ihr Herz als auch ihren Verstand erfassen.

Meg Whitman, ehemaliger CEO von Hewlett-Packard, spricht Herz und Verstand an. Wie sie in ihrem Beitrag „ Die Kraft der transparenten Kommunikation “ diskutierte, versuchten sie und ihr Team, eine starke Verbindung zur Geschichte und zu den Traditionen von HP aufzubauen. Sie untermauerten den kulturellen Wert von „HP Way“, dass die Qualität der Arbeit ebenso wichtig ist wie die Position in der Hierarchie.

Unterschied zwischen Projektmanagement und Change-Management?


Change Management und Projektmanagement werden oft als dasselbe angesehen. Sie sind nicht. Hier die Unterschiede.

Das Projektmanagement umfasst die Verwendung von Personen, Prozessen und Methoden zum Planen, Initiieren, Ausführen, Überwachen und abschliessen von Aktivitäten. Es wurde entwickelt, um die Projektziele einer Organisation und hoffentlich die strategischen Gesamtziele zu erreichen.

Ähnlich wie beim Projektmanagement umfasst das Change-Management Personen, Prozesse und Tools, mit denen Organisationen alle Änderungen, die aufgrund von Projektinitiativen oder anderen Faktoren, die sich auf das Geschäft auswirken können, wirksam verwalten können.

Während Projektmanagement und Change-Management zwei Bereiche sind, die oft nebeneinander arbeiten – und sollten – gibt es einige Gemeinsamkeiten. Es sind jedoch unterschiedliche Disziplinen. Denken Sie an das Projektmanagement am Beispiel der Softwareentwicklung und -implementierung. Ein Projektmanager plant, kommuniziert und führt gemeinsam mit einem Projektteam die eigentliche Entwicklung und Implementierung durch. Ein Change Manager arbeitet mit demselben Projektmanagement-Team zusammen, um alle Aspekte zu identifizieren, zu kommunizieren und effektiv zu verwalten, die sich darauf beziehen, wie sich Änderungen letztendlich auf alle Stakeholder auswirken.

Merkmale des Projektmanagements

Das Projektmanagement sollte eine Strategie ermöglichen und ist eine formalisierte und gut dokumentierte Disziplin, die von einem formalen Projektmanagement-Wissensgremium (PMBOK) geleitet wird. Für jedes Projekt gibt es ein definiertes Start-End-Datum, das Aufgaben, Meilensteine ​​und endgültige Ergebnisse sowie formal festgelegte Prozesse umfasst und Anforderungen und Zielen entspricht. Das Projektmanagement umfasst in der Regel die Implementierung eines Produkts oder einer Dienstleistung.

Merkmale des Change-Management

Das Change-Management entwickelt sich zwar zunehmend zu einem anerkannten und dokumentierten Bereich, erfordert jedoch keine formalisierten Richtlinien und Prozesse wie PMBOK. Es gibt kein Start- und Enddatum und keine festgelegten formalen Aufgaben oder Meilensteine. Die Change-Management-Prozesse können trotz Zielen variieren. Diese Disziplin behandelt nur die Auswirkungen von Änderungen, die sich aus organisatorischen und PM-Aktivitäten ergeben, und beinhaltet die Implementierung von Strategien zum Umgang mit Änderungen (Nachhaltigkeitsaspekte).

Was macht ein Projektmanager?

Ein PM führt Projekte von der Initiierung bis zum Abschluss, um sicherzustellen, dass die Ziele der Stakeholder erfolgreich erreicht werden, und erleichtert Besprechungen zwischen Teammitgliedern, Unternehmensführung, Stakeholdern, Anbietern und anderen relevanten Parteien. Der Projektmanager pflegt die Kommunikation zu den Projektaktivitäten mit allen Beteiligten und ist dafür verantwortlich, dass die Projekte im Rahmen bleiben. Ihre Projektmanagementkenntnisse und -erfahrungen werden verwendet, um Sponsoren, Teammitgliedern und anderen Interessengruppen zu helfen, effektiv zusammenzuarbeiten und fundiertere Entscheidungen zu treffen. Sie arbeiten mit der Unternehmensleitung zusammen, um sicherzustellen, dass Projekte mit den allgemeinen Geschäftsstrategien in Einklang stehen und dass Projektrisiken gemindert und negative Auswirkungen auf die Projektbeteiligten minimiert werden. Letztendlich spielen Projektmanager die Rolle des Moderators und Leiters für Projektaktivitäten.

Was macht der Change Manager?

Ein Change Manager leitet, kommuniziert, dokumentiert und implementiert Strategien zum effektiven Management von Veränderungen, die der Unternehmensführung, den Mitarbeitern und anderen Stakeholdern helfen, in Zeiten des Wandels besser überzugehen. Sie unterstützen die Übernahme und das Buy-in von Prozessen, verringern den Widerstand bei Änderungen und spielen im Wesentlichen die Rolle der Verbindungsperson und der Befürworterin der Geschäftsaktivitäten. Sie konzentrieren sich außerdem stark auf die Mitarbeiter und darauf, wie sich Änderungen auf sie auswirken, um sicherzustellen, dass Geschäftsrisiken gemindert und die Auswirkungen auf die Mitarbeiter im Unternehmen minimiert werden.

Warum ist die Rolle des Change Managements in einer Organisation notwendig?

Weltweit fließen jährlich erhebliche Mengen an Zeit und Ressourcen in Projektinitiativen. Während Projekte Unternehmen dabei unterstützen, strategische Ziele zu erreichen, berücksichtigen sie die Auswirkungen auf Menschen und Prozesse in Organisationen in der Regel nicht vollständig. Sobald Projekte abgeschlossen sind, hat dies unweigerlich Auswirkungen auf bestehende Prozesse sowie auf Einzelpersonen. Es ist wichtig zu bedenken, dass Projektteams und wichtige Stakeholder von Anfang bis Ende involviert sein können. Es gibt jedoch auch viele andere Personen, die vom Projektergebnis nicht betroffen sind.

Diese Personen können aufgrund einer erheblichen Menge an Angst und Widerstand dagegen kämpfen. Dies kann zu einem Mangel an Buy-in führen und darüber hinaus zu Verwirrung darüber, was sich geändert hat und was es für sie bedeutet, wie sie ihre Arbeit erledigen. Es kann sogar dazu führen, dass sie ihre Zukunft in Frage stellen und sich fragen, ob sich dies auf ihre Beschäftigung im Unternehmen auswirkt. Hier kann ein Change-Management-Experte eine entscheidende Rolle bei der Glättung dieses Übergangs spielen, Stress abbauen und den Mitarbeitern bei den Veränderungen helfen und die Chancen für ein Buy-In erhöhen. Es kann zwar zu Überschneidungen zwischen Projektmanagern und Change-Managern kommen, diese treten jedoch größtenteils außerhalb der Rolle eines PM auf.

Wie arbeiten Projektmanager und Change Manager zusammen?

Wenn Projekte initiiert werden, belasten sie Stakeholder und Mitarbeiter im Allgemeinen in erheblichem Maße. Während sich die Projektmanager voll und ganz auf die Gesamtziele des Projekts konzentrieren, um den Wert der Stakeholder sicherzustellen, sollten die Change-Management-Experten nicht nur an den Projektbesprechungen teilnehmen, sondern auch fester Bestandteil des Projektteams sein. Collaborating bietet einen ganzheitlichen Strategieansatz und stellt sicher, dass die Auswirkungen auf die Mitarbeiter in der Organisation ausreichend angegangen werden können, um unnötigen Stress und Ängste zu reduzieren und einen reibungslosen Übergang in Bezug auf Prozesse und Akzeptanzniveaus nicht nur während der Projektphase, sondern auch über einen längeren Zeitraum zu erreichen nachdem das Projekt abgeschlossen ist.

Insgesamt sollten Organisationen Fachleute des Change-Managements und Projektmanager ermutigen, eng zusammenzuarbeiten, um sicherzustellen, dass die Projektbemühungen und die daraus resultierenden Änderungen ausreichend berücksichtigt werden, um die Auswirkungen auf die Mitarbeiter und das Niveau der Produkt- und Servicebereitstellung zu verringern. 

Change Management vs. Projektmanagement in a Nutshell

Selbst bei einer vertieften Beschreibung kann es schwierig sein, die spezifischen Unterschiede zwischen diesen beiden Disziplinen zu unterscheiden.

Hier ist ein kurzer Vergleich der beiden:

Change-Management:

  • Hat keine Standard-Richtlinien
  • Beinhaltet weniger formale Prozesse
  • Hat keine konkrete Zeitleiste
  • Der Mensch steht im Mittelpunkt
  • Managt die Auswirkungen von Veränderungen, die sich aus Organisations- oder Projektentwicklungen ergeben.

Projektmanagement:

  • Hat gut dokumentierte Richtlinien und Standards.
  • Folgt einer bestimmten Zeitachse
  • Fokussierung auf technische Prozesse und Systeme
  • Verwaltet die Aktivitäten eines Projekts, um spezifische Ziele und Anforderungen zu erfüllen.

Change Management ergänzt den Projektmanagement Prozess, indem es die menschliche Seite der Gleichung unterstützt.

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