Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Beiträge mit Schlagwort ‘Methoden’

Selbstführung vs. Andere führen – #NOUN


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Organisatorisches Engagement erreichen


Wenn organisatorisches Engagement erreicht wird, gibt es Bewusstsein, Verständnis und Akzeptanz der Veränderung in jeder Schicht der Organisation; Vom Management-Team, das den Wechsel vielleicht initiiert, bis zu den Mitarbeiter, die davon betroffen sein werden.

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Um die Veränderung erfolgreich zu bewältigen, sind zwei wesentliche Elemente erforderlich: Erleichterung und Förderung von organisatorischem Engagement und individuelle Annahme und Akzeptanz.

Die sechs Stufen des Engagements

Das Erreichen von organisatorischem Engagement bedeutet, dass alle Menschen in Ihrer Organisation, insbesondere Manager,

  1. die Veränderung verstehen
  2. die Veränderung als wichtig erachten, die Ursache sehen
  3. die Veränderung entstehen lassen
  4. die Veränderung ausprobieren und damit „spielen“
  5. die Änderung klar Priorisieren
  6. Das Neue in die Welt bringen, also Umsetzung und Vergrössern

Change Facilitation soll dazu die Hilfe geben, die Entwicklung ablaufen lassen ohne den Prozess zu stören und die richtige Umgebung für den Wandel zu schaffen.

1. Veränderung verstehen

Gute Veränderungen werden nicht vom Management befohlen. Das Management erkennt ein Handlungsfeld und bildet dann ein Kernteam (Mikrokosmos), das die Aufgabe hat dieses Feld anzusehen und so zu verändern, dass es zum Wohle von allen dient. Das Kernteam wird durch einen Facilitator begleitet und organisiert sich selbst.

Dieses Kernteam Erforscht das Problem, die Sache in der Tiefe indem es mit allen möglichen Mitteln das Feld erforscht. Also beobachten, entdecken, eintauchen, ausprobieren, befragen, Dialog suchen, inspirieren, etc.

2. Veränderung als wichtig erachten, die Ursache sehen

Aus dem Gesamtbild der Ergebnissen der ersten Phase können nun die Muster entdeckt , Einsichten gewonnen und Zusammenhänge gesehen werden. Es entsteht ein tieferes Verständnis. Man sieht den möglichen Nutzen und die tiefer liegende Ursache für die Veränderung.

3. Veränderung entstehen lassen

Nun gilt es für das Kernteam und ev. einen erweiterten Kreis den tieferen Sinn und Zweck zu sehen. Das Ganze muss erfasst werden und aus dem Inneren des Menschen entstehen. Ein kreative und auch spirituelle Phase, die Ruhe und Zeit braucht sowie vielmals eine andere Umgebung. Das Neue wird sich schon hier  (und erst hier) manifestieren.

4. Veränderung ausprobieren und damit „spielen“

Nun steigt man in die konkreten Schritte hinein. Ein Bild eine Vision ist da und man kann nun mit Brainstorming-Techniken Varianten, Lösungen entwickeln und definieren. Schlussendlich liegen hier mehrere Varianten vor.

5. Änderung klar Priorisieren

Die vielversprechendsten Varianten oder Lösungen werden mit Rapid Prototyping Methoden ausprobiert und simuliert. Man „spielt“ damit und involviert unbedingt den „Key-User“ in diesen Prozess.

Schlussendlich wird sich hier die beste Lösung für alle zeigen, die Lösung mit der man weiter machen will.

6. Das Neue in die Welt bringen

Die beste Lösung wird nun „in Produktion“ gebracht und als Testpilot mit strategischen Akteuren und Nutzern in der realen Welt genutzt. Die Erkenntnisse und Learnings aus diesem Pilot verbessern kontinuierlich das Neue.

Ab einem gewissen Reifegrad oder nach einer gewissen Zeit (hier sagt uns das Kernteam wenn es soweit ist) kann der Testpilot vergrössert, dupliziert, verbreitet, etc. werden. Die breite Masse kann nun die Veränderung, das Neue, Bessere nutzen.

Effekte

Wenn das Kernteam immer im Dialog mit der realen Umgebung ist, was durch dieses Vorgehen stattfindet, sollte die Organisation in einer Position sein, in der jeder an Bord ist und den Wandel bestmöglichst mit trägt. Erleichterung und Förderung von organisatorischem Engagement sowie die individuelle Annahme und Akzeptanz bildet sich automatisch aus.

Für die Hilfe bei der Erreichung organisatorischen Engagements in Ihrer Organisation, kontaktieren Sie uns heute.

Persönliche Führung aufbauen – #NOUN


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Managing Change – warum ist es so schwer? – #NOUN


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Agile Organisationen – miteinander mehr erreichen


Agil bedeutet beweglich sein, regsam und sich wendig auf Veränderungen einstellen zu können. Wer das bis in das hohe Alter schafft, bekommt viel Anerkennung von seinen Mitmenschen.
Doch nicht nur Menschen wollen agil sein. Auch Organisationen sind zunehmend auf der Suche, wie sie auf Veränderungen in der Welt schneller und wendiger reagieren können. Der Druck sich zu verändern wird durch die Folgen des Demographischer Wandel, der Klimapolitik und Digitalisierung größer und ebenso die Herausforderungen.
Der nachfolgende Beitrag gibt einen Überblick, welche Methoden Organisationen nutzen können und welche Werte hinter dem Begriff agil stehen.

Tanja Föhr hat eine schönen Überblick zusammengestellt, der auch noch excellent illustiert ist.

Ein Read-Must für die Agilen unter uns – jedermann/jedefrau.

Siehe: Agile Organisationen – miteinander mehr erreichen

Erfolgsfaktoren im Change


Was sind die Erfolgsfaktoren bei Veränderungen, die in der jetzigen Zeit so gefordert sind? Nimmt man die Studie von Capgemini Consulting von 2015, heisst es da:

„the human factor“  steht weit vorn im Ranking der von Change Managern selbst benannten Erfolgsfaktoren:

  • Sicherstellung von Mobilisierung und
  • Commitment von Management,Mitarbeiter, Stakeholder
  • Klare Vision und Definition von Ziel und Veränderungsstrategie, dem vorausgehend:
  • Situation und Umfeld analysieren und verstehen
  • Führung fördern
  • Kultur weiterentwickeln
  • Qualifizierung und Entwicklung zielgruppenorientiert durchführen

Das heisst implizit, dass das Unternehmensumfeld stimmen muss: Erfolg braucht Freiheitsgrade. Laut der Studie sind erfolgreiche Change-Projekte neben der Person vor allem auch vom Umfeld des Veränderers und dem Führungsteam des Unternehmens abhängig. Dazu gehöre eine offene, von Vertrauen und Feedback geprägte Unternehmenskultur genauso wie die institutionalisierte Veränderungsfähigkeit der Organisation. Insbesondere die erfolgreichen Change Leader berichten dabei von den hohen Freiheitsgraden in ihrem letzten Projekt (72% „Stimme zu/voll und ganz zu“).

Somit kann man festhalten:

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Franz-Peter Staudt  schreibt dazu in seinem Artikel Change Management ist der Tod:

„Der überwiegende Teil der Change Management Projekte sind trotz all dieser Information und des Wissens nicht erfolgreich. Es stellt sich nun die Frage, wie Organisation und deren Mitarbeiter sich auf die zukünftigen Herausforderungen vorbereiten können?

Aus eigener Erfahrung und aufgrund vieler Gespräche mit Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in unterschiedlichen Organisationen bedarf es keinerlei Projekte. Es bedarf eines komplett anderen Mindsets. Eine Veränderung der Art der Zusammenarbeit und der Kommunikation zwischen den Kollegen, den Führungskräften und deren Mitarbeitenden, zwischen den Abteilungen, mit den Kunden und den Lieferanten. Kurz zwischen allen Stakeholdern!

Wenn Führungskräfte die Mitarbeitenden nicht ernst nehmen und der Führungsstil eher dem Befehlston auf einem Piratenschiff ähnelt, werden Kunden ebenfalls wie Befehlsempfänger behandelt.

Wenn Abteilungen im Wettbewerb zueinander stehen, wird man Kunden auch eher übervorteilen. Denn der Umgang innerhalb des Unternehmens wird auch den Umgang mit den Kunden oder den Lieferanten beeinflussen. Die Art und Weise, wie wir miteinander umgehen, miteinander arbeiten und wie wir Informationen und Erfahrungswissen teilen, wird für die zukünftigen Herausforderungen wesentlich sein.“

Damit seht die Frage „Was macht den Veränderer wirksam?“ absolut im Vordergrund. Nach Capgenimi ist dies:

  • Eine den Wandel bejahende, innerlich unabhängige Persönlichkeit. Ein Gestalter, der Ziele, Strukturen, Prozesse und Menschen gleichermaßen durchdringt.
  • Frühzeitige Einbindung in den Transformationsprozess. Optimal: Bereits zum Zeitpunkt der Entscheidung.
  • Klares (Selbst-)Verständnis über Rolle und Aufgaben. Kollegen mit komplementären Kompetenzen übernehmen ergänzende Rollen.
  • Unterstützendes Umfeld/Organisation mit anpassungsfähigen Strukturen und Prozessen sowie einer gelebten Feedback- und Vertrauenskultur.
  • Hohe Freiheitsgrade, die ihm erlauben, auch bei den festen Stellhebeln Strukturen und Prozesse den Change begünstigende Veränderungen vorzunehmen.

Zum entscheidenden Eigenschaftsbündel des idealen Veränderers  gehören: Selbstreflexion, Kommunikationsfähigkeit, die Bereitschaft zur Kooperation und partnerschaftlichen Konfliktlösung, ebenso wie die Gabe der Motivation und die Fähigkeit, Teamprozesse organisieren und moderieren zu können.
Das ist State of the Art, in der Literatur von Henry Mintzberg, Peter Drucker und John Kotter über Costas Markides, Rupert Lay und Reinhard Sprenger bis hin zu Rosabeth Moss Kanter, Nitin Nohria und Peter Kruse. Aber leider nicht sehr oft bei den entsprechenden Personen zu finden.

Theorie U

Meistens wird jedoch vergessen, dass es Untersuchungen vom MIT gibt, die erfolgreiche Veränderungen untersucht haben und daraus eine Theorie abgeleitet haben: Die Theorie U.

Die Theorie U von Prof. Claus Otto Scharmer geht im Gegensatz zu anderen Vorgehensweisen davon aus, dass wie sich eine Situation entwickelt, davon abhängt,  wie man an sie herangeht, d. h. von den Erwartungen, aber auch von den „blinden Flecken“ in der Wahrnehmung der Beteiligten. „Von der Zukunft her führen“ bedeutet, Potenziale und Zukunftschancen zu erkennen und im Hinblick auf aktuelle Aufgaben zu erschließen. „Presencing“ (aus „presence“ und „sensing“) nennt Scharmer diese Fertigkeit zur Entwicklung, von der sowohl eine Organisation als Ganzes als auch der einzelne Mitarbeiter persönlich profitiert. Daneben wird bewusst darauf Wert gelegt die menschlichen Tiefen zu erreichen und als kreative Kraft zu nutzen. Für einen Ablauf in einer Organisation kann man such an der nachfolgenden Abbildung orientieren:

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Zusätzlich sollte man sich bewusst sein, dass bei jedem Schritt das Vorgehen nach dem Mini-U ablaufen soll um optimalste Ergebnisse zu erreichen:

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Mittels des Durchlaufens dieses Mini-U ist sichergestellt, dass alle Aspekte angesehen werden. Es bedingt jedoch, dass die Teilnehmer und der Facilitator sich öffnen und es zulassen.

Fazit

Wir haben alle Methoden und Werkzeuge um eine Veränderung erfolgreich durchzuführen. An was es mangelt sind die menschlichen Faktoren. Unsere Soft-Skills sind zum Teil noch nicht so gut ausgebildet, dass sie uns fördern und nicht im Wege stehen. Also investieren wir doch endlich hier!

 

Holacracy: nicht sicher genug, um es zu versuchen?


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von Melissa Wiltsey O’Mara (übersetzt, Quelle: facebook)
[ Dies ist ein Kommentar zu dem Artikel: Holacracy: not safe enough to try ]

 

Ich las diesen Artikel, während mein Team versucht sich gemäss Holacracy zu organisiseren. Einiges scheint mir sehr wahr zu sein und bestätigt einige meiner Bedenken über Holacracy. Holacracy scheint sehr auf die rechte Seite des Integralen Modells (externe individuelle und externe kollektive – Verhaltensweisen, Werkzeuge, Prozesse) zu fokusieren und achten nicht auf die Innerlichkeiten (Werte, Überzeugungen, Motive), Einzelpersonen oderKollektive (Teams / Orgs).

Ich weiss, dass Gertraud Wegst Holacracy erfolgreich in ihre „appreciate inquiry“ Beratung integriert hat und das schon seit vielen Jahren. Ich glaube mit der richtigen Balance und einem menschlichen Ansatz kann es erfolgreich sein. Ich glaube es hängt davon ab wie die Führung gelebt wird und von der Person der Innovators, der Quelle. Wir benutzen den Begriff „Führer sein“ in PresenceAtWork  um zu bezeichnen, wer wir sind, welche Eigenschaften und Fähigkeiten wir in den Raum bringen anstatt „Führer tun“ – was wir tun .

Otto Scharmer erwähnt diese Punkte in seinem Artikel The Blind Spot of Leadership „Ich entdeckte diesen blinden Fleck zuerst, als ich mit dem ehemaligen CEO von Hannover Insurance, Bill O’Brien, sprach. Er sagte mir, dass seine größte Einsicht nach Jahren des Durchführens von Projekten des organisationalen Lernens  und die Begleitung von Veränderungen im Unternehmen war, dass „der Erfolg einer Intervention von dem inneren Zustand des Intervenor abhängt.“ Dieser Satz schlug sofort ein. Was zählt, dämmerte es mir, ist nicht nur das, was Führungskräfte tun und wie sie es tun, sondern aus welchem „inneren Zustand“, aus welchem inneren Ort sie aus arbeiten. “

Und Frederic Laloux erwähnt dies auch als kritischer Erfolgsfaktor in Reinventing Organisations: Eine Organisation wird nicht fähig sein, sich über den Level der Entwicklung des CEO hinaus zu entwickeln und wenn sie von einem Vorstand geleitet wird nicht über das Niveau des Vorstand selbst.

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