Persönliche Führung aufbauen – #NOUN
#notizenunterwegs #NOUN
Beiträge mit Schlagwort ‘Mensch’
Organisatorisches Engagement erreichen
Wenn organisatorisches Engagement erreicht wird, gibt es Bewusstsein, Verständnis und Akzeptanz der Veränderung in jeder Schicht der Organisation; Vom Management-Team, das den Wechsel vielleicht initiiert, bis zu den Mitarbeiter, die davon betroffen sein werden.
Um die Veränderung erfolgreich zu bewältigen, sind zwei wesentliche Elemente erforderlich: Erleichterung und Förderung von organisatorischem Engagement und individuelle Annahme und Akzeptanz.
Die sechs Stufen des Engagements
Das Erreichen von organisatorischem Engagement bedeutet, dass alle Menschen in Ihrer Organisation, insbesondere Manager,
- die Veränderung verstehen
- die Veränderung als wichtig erachten, die Ursache sehen
- die Veränderung entstehen lassen
- die Veränderung ausprobieren und damit „spielen“
- die Änderung klar Priorisieren
- Das Neue in die Welt bringen, also Umsetzung und Vergrössern
Change Facilitation soll dazu die Hilfe geben, die Entwicklung ablaufen lassen ohne den Prozess zu stören und die richtige Umgebung für den Wandel zu schaffen.
1. Veränderung verstehen
Gute Veränderungen werden nicht vom Management befohlen. Das Management erkennt ein Handlungsfeld und bildet dann ein Kernteam (Mikrokosmos), das die Aufgabe hat dieses Feld anzusehen und so zu verändern, dass es zum Wohle von allen dient. Das Kernteam wird durch einen Facilitator begleitet und organisiert sich selbst.
Dieses Kernteam Erforscht das Problem, die Sache in der Tiefe indem es mit allen möglichen Mitteln das Feld erforscht. Also beobachten, entdecken, eintauchen, ausprobieren, befragen, Dialog suchen, inspirieren, etc.
2. Veränderung als wichtig erachten, die Ursache sehen
Aus dem Gesamtbild der Ergebnissen der ersten Phase können nun die Muster entdeckt , Einsichten gewonnen und Zusammenhänge gesehen werden. Es entsteht ein tieferes Verständnis. Man sieht den möglichen Nutzen und die tiefer liegende Ursache für die Veränderung.
3. Veränderung entstehen lassen
Nun gilt es für das Kernteam und ev. einen erweiterten Kreis den tieferen Sinn und Zweck zu sehen. Das Ganze muss erfasst werden und aus dem Inneren des Menschen entstehen. Ein kreative und auch spirituelle Phase, die Ruhe und Zeit braucht sowie vielmals eine andere Umgebung. Das Neue wird sich schon hier (und erst hier) manifestieren.
4. Veränderung ausprobieren und damit „spielen“
Nun steigt man in die konkreten Schritte hinein. Ein Bild eine Vision ist da und man kann nun mit Brainstorming-Techniken Varianten, Lösungen entwickeln und definieren. Schlussendlich liegen hier mehrere Varianten vor.
5. Änderung klar Priorisieren
Die vielversprechendsten Varianten oder Lösungen werden mit Rapid Prototyping Methoden ausprobiert und simuliert. Man „spielt“ damit und involviert unbedingt den „Key-User“ in diesen Prozess.
Schlussendlich wird sich hier die beste Lösung für alle zeigen, die Lösung mit der man weiter machen will.
6. Das Neue in die Welt bringen
Die beste Lösung wird nun „in Produktion“ gebracht und als Testpilot mit strategischen Akteuren und Nutzern in der realen Welt genutzt. Die Erkenntnisse und Learnings aus diesem Pilot verbessern kontinuierlich das Neue.
Ab einem gewissen Reifegrad oder nach einer gewissen Zeit (hier sagt uns das Kernteam wenn es soweit ist) kann der Testpilot vergrössert, dupliziert, verbreitet, etc. werden. Die breite Masse kann nun die Veränderung, das Neue, Bessere nutzen.
Effekte
Wenn das Kernteam immer im Dialog mit der realen Umgebung ist, was durch dieses Vorgehen stattfindet, sollte die Organisation in einer Position sein, in der jeder an Bord ist und den Wandel bestmöglichst mit trägt. Erleichterung und Förderung von organisatorischem Engagement sowie die individuelle Annahme und Akzeptanz bildet sich automatisch aus.
Für die Hilfe bei der Erreichung organisatorischen Engagements in Ihrer Organisation, kontaktieren Sie uns heute.
#notizenunterwegs #NOUN
Bestärkend und erfrischend … das erste Management 3.0 Gathering in Frankfurt
Ein Bericht der Mut macht und zeigt, dass es trotz allem eine positive Entwicklung gibt. Besonders gefallen hat mir folgender Abschnitt:
„Der Geschäftsführer eines Start-ups stellt ein bei ihm im Unternehmen von Mitarbeitern entwickeltes Feedback-Quartett inklusive der entsprechenden Regeln vor. Es gibt 4 verschiedene Karten und wer alle 4 Karten erhalten hat, darf sich aus einer Box eine kleine Anerkennung nehmen. Jede der Karten hat einen anderen Feedback(Gesprächs)-Anlass:
- Work = ich möchte mit dir über ein Arbeitsthema sprechen und dazu dein Feedback erhalten
- Chill = ich möchte dich gerne als Person besser kennenlernen und Feedback erhalten, wie du mich als Person erlebst
- Praise = ich möchte dir Rückmeldung geben zu Etwas, das du aus meiner Sicht hervorragend gemacht hast
- Talk = ich habe ein kritisches Thema, das uns betrifft und das ich gerne mit dir besprechen und deine Sichtweise erfahren möchte
Spielerisch und auf Eigenverantwortlichkeit basierend, die Sache, den Menschen, die Anerkennung und die Interessensunterschiede oder Konflikte im Blick habend, entwickelt sich eine Feedbackkultur, die gemeinsames Lernen und Weiterentwicklung fokussiert.“
Wir sollten viel mehr spielerisch an unsere Themen und Aufgaben herangehen, denn da tun sich mehr Möglichkeiten auf!
Source: Bestärkend und erfrischend … das erste Management 3.0 Gathering in Frankfurt
