Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

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Was eine Führungspersönlichkeit ausmacht


 

Heutzutage werden viele Weiterbildungsprogramme für Führungskräfte angeboten, von Tagesworkshops bis hin zu internen Fortbildungen. Die Wahrscheinlichkeit ist aber groß, dass diese eigentlich gar nichts nützen. In diesem klaren und ehrlichen Vortrag beschreibt Roselinde Torres, wie sie 25 Jahre lang wahrhaftig große Führungs-persönlichkeiten bei ihrer Arbeit beobachtet hat, und verrät drei einfache, aber entscheidende Fragen, die künftige Leiter von Unternehmen sich stellen sollten, um in Zukunft erfolgreich zu handeln:

  1. Wohin schauen Sie, um die nächste Veränderung in Ihrem Geschäftsmodell oder Ihrem Leben vorauszusehen?
  2. Wie vielfältig ist Ihr persönliches und berufliches Netzwerk?
  3. Sind Sie mutig genug, eine Vorgehensweise aufzugeben, die Sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat?

Also, wie gestalten sie die Veränderungen auf die sie so oder so treffen werden? Wie bereiten Sie sich auf die Zukunft vor in die sie ihre Mitarbeiter, Partner und Freude begleiten? Welche Werkzeuge und Methoden nutzen Sie dazu?

 

10 DINGE, DIE IHRE MITBEWERBER ÜBER CHANGE MANAGEMENT WISSEN


Von Carole Maleh

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So haben wir das noch nie gemacht. Wieso soll der Change Prozess so lange dauern? Was rechtfertigt den planerischen Aufwand? Es geht doch sicher mit weniger Zeit, weniger Aufwand, weniger Kosten und weniger Menschen, oder?

20 Jahre Beratungsarbeit haben mir gezeigt, dass immer wieder diese oder ähnliche Fragen gestellt werden, bevor deutlich wird, dass ein akzeptierter und langfristig tragfähiger Change Prozess seine Konzeptions- Durchführungs- und vor allem Umsetzungszeit braucht.

So ist zu erkennen, dass Unternehmen, die mehrfach erfolgreiche Change Prozesse durchgeführt haben, bei ihrem Change Management an folgende 10 Dinge dachten

1. Ohne Sinn und Verstand: Wo sind Nutzen und Grund für den Change Prozess?

town-sign-822236_1280.jpgWas ist der wahre Grund für den Change Prozess? Was rechtfertigt, dass sich Menschen, Systeme, Vorgehen oder auch Strukturen verändern? Wie erklärt sich Aufwand, Verwirrung, Ungeduld, Unsicherheit über einen längeren Zeitraum?

Dafür muss ein wirklicher Grund her. Dieser Grund muss fundiert, nachweisbar und realistisch sein. Verstehen Menschen Hintergrund und Absicht einer Veränderung, sind sie schneller im Boot. Andersrum verliert der Change Prozess seine Akzeptanz und die Führung ihren Respekt.

Darüber hinaus müssen Mitarbeiter verstehen, was der Nutzen des Change Prozesses ist, für das Unternehmen, ihre Abteilung, aber vor allem für sie selber ist. Jeder Mitarbeiter, ob in der Produktion oder im Top-Management, braucht einen individuellen Antrieb, um sich mit Mehraufwand und erhöhter Unsicherheit aktiv im Change Prozess zu beteiligen und auch dahinter zu stehen. Keiner möchte unnötig Zeit und verschenken und unerfüllte Hoffnungen haben.

2. Ohne Legitimation kein Change Prozess: Das Top-Management

Zu leicht glaubt man, an Veränderungen vorbei schlittern zu können. Warum Mehraufwand auf sich nehmen, wenn in absehbarer Zeit der Wind wieder aus einer anderen Richtung weht. Wenngleich so vielleicht die Erfahrung ist.

Daher braucht jeder Change Prozess eine Legitimation von höchster Ebene. Ist das gesamte Unternehmen von den Änderungen betroffen, legitimiert die Unternehmensleitung. Ist eine Abteilung betroffen, dann der Abteilungsleitung. Erst wenn unmissverständlich klar ist, dass die höchste Führungsebene diesen Change Prozess unbedingt vorantreiben möchte, gehen auch die Mitarbeiter mit. Stimmigkeit in Wort und Tat will gesehen werden.

3. Verloren im Geflecht der Informationen: Die Stakeholder und ihr höchstes Gut

Sind beim Start in den Change Prozess wirklich alle Informationen berücksichtigt? Alle Erfahrungen, Zweifel, Perspektiven bedacht? Oder fehlen doch noch fundierte und relevante Aspekte, um eine realistische Ausrichtung für den Change Prozess zu treffen?

Die Komplexität von Change Prozessen in Großunternehmen erfordert die Sichtweise aller Stakeholder. Alle Kompetenzen, Informationen, Erfahrungen, Zweifel, Zielkollisionen und Bedürfnisse müssen in den Change Prozess einfließen. Auch verändernde Rahmenbedingungen und plötzliche Neuentwicklung müssen transparent und zeitnah in den Prozess gelangen. Nur so können machbare und akzeptierte Ergebnisse erzielt werden. Aus diesem Grund müssen die Stakeholder nicht nur zu Beginn, sondern zu jederzeit des Change Prozesses eingebunden werden.

4. Misstrauen oder Vertrauen? Die Vergangenheit im Change Prozess

fear-441402_1280Wie verliefen Change Prozess in der Vergangenheit? Wo gab es Fehler? Was lief gut? Wo liegt der größte Widerstand? Wo genau liegt die Angst? Wo liegt der Schmerz, fragt der Change Manager. Vergangene Prozesse, ob erfolgreich oder weniger, sind eine wertvolle Ressource für das Change Management. Zum einen liefert die Vergangenheit Hintergrundinformationen über Dinge, die gut liefen, sodass sie wiederholt werden können. Zum anderen weist sie darauf hin, was im anstehenden Change Prozess noch zu klären ist. Sie zeigt Hürden, Risiken und Ängste auf. Sie macht deutlich, wo die Menschen sensibel, zurückhaltend oder sogar abweisend sind.

Die Vergangenheit berücksichtigt, führt zur Beruhigung der Belegschaft, da gezeigt wird, dass es bei dem anstehenden Change Prozess wirklich um Klärung und langfristiger Verbesserung geht.

5. Beteiligung der Betroffenen aus Alibi: Der Schnelle Plums ins Klo

Jeder Mensch möchte wichtig sein. Jeder Mensch möchte gebraucht werden. Ob Führungskraft oder Mitarbeiter und egal in welchem Glied der Wertschöpfungskette. Sich wichtig und gebraucht zu fühlen – und auch tatsächlich zu sein – geschieht durch die Beteiligung im Change Prozess. Siehe auch Punkt 3. Doch nur gefragt zu werden, Antworten und Lösungen zu entwickeln, reicht dazu nicht aus. Menschen möchten sehen, dass ihr Input einen Nutzen hat, er in ein Gesamtergebnis einfliesst und bedeutsam für die Entwicklung des Unternehmens ist.

Daher muss für alle Beteiligten sichtbar sein, wie die Ergebnisse genutzt wurden und zu welcher positiven Veränderung sie geführt haben. Eine Herausforderung für Dokumentation, Daten Management und Kommunikation.

6. „Keine Ahnung, was gerade passiert“: Kommunikation – die Basis

workplace-1245776_1280.jpgSie nervt. Sie ist anstrengend. Man muss sich ständig um sie kümmern. Überall liegen Fallen und sie führt nicht zum messbaren Gewinn. Die Kommunikation. Doch wer nicht weiß, was passiert, was er davon hat, was auf ihn zukommt oder auch, wie er mitmachen kann (oder kontrollieren), ist verunsichert. Der stellt sich stumm. Zieht sich zurück. Verliert das Vertrauen in den Change Prozess und die Führung und redet womöglich schlecht über den Prozess. Kein Prozess kann sich so viel Widerstand leisten. Insofern braucht es eine konstante und zielgruppengerechte Kommunikation. Sie zieht sich durch den gesamten Change Prozess. Jeder kann sich darauf verlassen. Sie erreicht einen schnell. Bietet die notwendigen Informationen und sie lässt sich zentral einsehen.

7. Intuitiv und spontan: Jedoch nicht im komplexen Change Prozess

Ein kleinerer Workshop, Coaching oder auch Seminar können mal spontan und intuitive moderiert werden. Anders ist es im Change Prozess. Hier ist die Frage, was ist das Big Picture? Wo soll es hingehen? Wie kommt man dahin? Welche Ergebnisse müssen geliefert werden? Es braucht einen Plan, eine Change Management Strategie. Zielsetzung, Meilensteine, Zeitpläne, Verantwortlichkeiten sind nur einige Teile einer Change Management Strategie.

Eine Change Management Strategie sorgt für den Überblick über den gesamten Change Prozess und den Fokus auf das Ziel. Jeder weiß zur selben Zeit, was dran ist, was in den Meilensteinen erreicht wurde und wie die Ergebnisse in den nächsten Schritt des Change Prozesses einfließen.

8. Der Projektleiter: Welche Persönlichkeit passt?

Wohl eine der entscheidendsten Personen im Change Prozess ist der Projektleiter. Er hält alle Fäden zusammen. Er weiß um alle Aktivitäten, vermittelt zwischen den Stakeholdern, plant und führt die Change Aktivitäten durch. Ein Projektleiter analysiert die Ergebnisse und gibt Empfehlungen an die Führungsspitze. Ohne Projektleiter, würden viele Personen gleichzeitig im Change Prozesses auf unterschiedliche Weise aktiv sein. Die Folge wäre Verwirrung, Ärgernis, Mehraufwand und schließlich Versanden bzw. Abbruch des Change Prozesses.

Klarheit, strukturelles und analytisches Denken, Empathie und Kommunikations-fähigkeiten gehören sicher zur Persönlichkeit eines Projektleiters. Er ist gut im Unternehmen vernetzt und akzeptiert. Kennt Strukturen, Vorgehen, Normen, ungeschriebene Gesetze und Verhaltensmuster im Unternehmen. Weiß um Hürden und Ängste und kennt sich mit dem Thema Change Management bzw. Projektmanagement aus.

9. Ein Ende muss her!

Per Definition hat ein Projekt ein Ende, doch nicht ein Prozess. Wenngleich ein Change Prozess ein fließender Ablauf ist, der strukturiert in den Alltag überführt wird, braucht er dennoch ein formuliertes Ende. Die Beteiligten brauchen die Sicherheit, dass ihr Bemühen einen zeitlichen Rahmen hat. Keiner möchte sich anstrengen und dabei womöglich an die eigenen Grenzen gehen, wenn er nicht weiß, wie lange dieser Zustand anhält. Auch für eine valide Ergebnisevaluation braucht es einen Zeitpunkt. Ist das Ziel des Prozesses erreicht? Haben sich die Mühen gelohnt? Hat man erreicht, wofür man hart gearbeitet hat? 

10. Der Change Manager – Loyal zum Prozess, nicht aber zur Führungsspitze

Zu leicht gerät man ins Spiel der Ziele und Mächte von Stakeholder, Auftraggeber, Führung und Mitarbeiter. Als Change Manager fühlt man sich dem Auftraggeber bzw. dem eigenen Chef verbunden. Wie ist es jedoch, wenn man am eigenen Chef vorbei im Rahmen des Projektes mit dem Vorstand sprechen muss und das Ergebnis sich schließlich auf den eigenen Chef auswirkt? Wenn man als Change Manager mit der eigenen Ethik und den eigenen Werten konfrontiert ist oder auch, wenn die Angst, Fehler zu machen, Überhand nimmt?

direction-255294_640Im Change Prozess gilt immer der Satz: Was ist im Sinne des Prozesses? Nicht was ist vorteilhaft für einzelne Zielgruppen, dem Auftraggeber oder sogar einem selbst. Die Distanz zum Prozess zu wahren, immer den Blick für alle Perspektiven zu haben, sich loyal zum Prozess zu verhalten – manchmal vielleicht gegen die eigenen persönlichen Anliegen – kann eine große Herausforderung für den Change Manager sein. Das braucht eine starke Persönlichkeit.

 

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5 zeitlose Prinzipien für eine Unternehmenskultur


5 zeitlose Prinzipien: Überdenken Sie ihren HP-Way

Ich habe meine prägenden Jahre bei Hewlett-Packard verbracht. Bill Hewlett und Dave Packard haben eine Reihe von Geschäftsgrundsätzen aufgestellt, die sich im „HP Way“ manifestieren und die mir heute so aktuell erscheinen, wie sie es immer waren. Gerade jetzt wo das Thema Selbstorganisation und Agil sehr stark diskutiert wird, sind diese Grundsätze für mich die Basis. Ich habe auf jeden Fall mein Bestes getan, um sie bei allem anzuwenden, was ich seitdem gemacht habe. Und obwohl das Unternehmen, das sie gegründet haben, sie scheinbar vergessen hat, glaube ich, dass es sich lohnt, die fünf Prinzipien erneut zu veröffentlichen und sie einem breiteren Publikum zugänglich zu machen …

bill-hewlett-and-dave-packard-portrait-photoZu dieser Zeit müssen die Prinzipien für die meisten anderen Unternehmen radikal – sogar revolutionär – gewesen sein. Sie stellten die Wichtigkeit des Respekts für den Einzelnen, den Wert der Führung, die Wichtigkeit der Integrität, die Kraft der Teamarbeit und die Notwendigkeit der Anpassungs-fähigkeit fest. Diese Prinzipien gaben HP die Führung auf vielen der von ihm ausgewählten Märkte. Aber am wichtigsten war, dass es sich nicht nur um leere Worte auf einer Seite handelte: Sie spiegelten wirklich das Verhalten des Unternehmens wider.

Ich kann mich an andere Unternehmen erinnern, die versucht haben, die Idee nachzuahmen. Ihre Proklamationen waren jedoch nie auf die Art und Weise, wie The HP Way es tat – denn für uns waren The HP Way nicht nur Worte auf einer Seite: Sie spiegelten wirklich wider, wie sich das Unternehmen und seine Mitarbeiter dazu entschieden haben, sich zu benehmen. In Wahrheit ist es egal, welche pompösen Aussagen Unternehmen auf ihren Webseiten oder in den Unternehmensleitbildern machen – es ist wichtig, was sie tun.

Schneller Vorlauf bis heute. Ich kann die heutige HP kaum von dem Unternehmen wiedererkennen, auf das ich vor all den Jahren stolz war. Was können Sie über ein Unternehmen sagen, das unvorsichtig genug ist, um in nur etwas mehr als einem Jahr drei CEOs zu haben? Die traurige Tatsache ist, dass die HP von heute „The HP Way“ nicht mehr widerspiegelt. Meg Whitman, die neue CEO, könnte als erstes die ursprünglichen Werte wiederherstellen – nicht durch ihre Worte, sondern durch ihre Taten. Sie hat es aber nicht geschafft und die Firma wurde zerstückelt.

Ich dachte, dass sie als Leser die 5 ursprünglichen Prinzipien von The HP Way kennenlernen möchten. Ich möchte Sie dazu ermutigen, sie sorgfältig zu lesen, und wenn sie mit Ihnen mitschwingen, und wenn sie – wie sie es für mich tun – heute so aktuell zu sein scheinen, wie sie es jemals waren, darüber nachzudenken, wie Sie sie in Ihrem Unternehmen einsetzen könnten!

The HP Way (ca. 1992)

Wir haben Vertrauen und Respekt für den Einzelnen

Wir gehen jede Situation mit dem Glauben an, dass die Menschen gute Arbeit leisten wollen und dies mit den richtigen Werkzeugen und Unterstützung tun werden. Wir ziehen hoch fähige, vielfältige, innovative Menschen an und erkennen ihre Anstrengungen und Beiträge zum Unternehmen an. Mitarbeiter von HP tragen mit Begeisterung dazu bei und tragen zum Erfolg bei, den sie ermöglichen.

Wir konzentrieren uns auf ein hohes Maß an Leistung und Beitrag

Unsere Kunden erwarten, dass HP Produkte und Services von höchster Qualität sind und einen dauerhaften Wert bieten. Um dies zu erreichen, müssen alle HP-Mitarbeiter, insbesondere Manager, Führungskräfte sein, die Begeisterung erzeugen und mit besonderem Aufwand auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen. Die heute wirksamen Techniken und Managementpraktiken können in der Zukunft überholt sein. Damit wir bei all unseren Aktivitäten an vorderster Front stehen, sollten die Menschen immer nach neuen und besseren Wegen suchen, um ihre Arbeit zu erledigen.

Wir führen unser Geschäft mit kompromissloser Integrität

Wir erwarten von HP Mitarbeitern, dass sie offen und ehrlich handeln, um das Vertrauen und die Loyalität anderer zu gewinnen. Von Menschen auf allen Ebenen wird erwartet, dass sie sich an die höchsten Standards der Geschäftsethik halten und verstehen, dass alles, was weniger ist, inakzeptabel ist. Praktisch kann ethisches Verhalten nicht durch schriftliche Richtlinien und Kodizes von HP sichergestellt werden. Es muss ein fester Bestandteil der Organisation sein, eine tief verwurzelte Tradition, die von einer Generation von Mitarbeitern an die andere weitergegeben wird.

Wir erreichen unsere gemeinsamen Ziele durch Teamarbeit

Wir sind uns bewusst, dass wir nur durch effektive Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Organisationen unsere Ziele erreichen können. Unser Bestreben ist es, als weltweites Team zusammenzuarbeiten, um die Erwartungen unserer Kunden, Aktionäre und anderer Personen zu erfüllen, die auf uns angewiesen sind. Die Vorteile und Pflichten der Geschäftstätigkeit werden von allen HP Mitarbeitern geteilt.

Wir fördern Flexibilität und Innovation

Wir schaffen ein inklusives Arbeitsumfeld, das die Vielfalt unserer Mitarbeiter unterstützt und Innovationen fördert. Wir bemühen uns um klar umrissene und abgestimmte Gesamtziele und geben den Menschen Flexibilität bei der Erreichung der Ziele auf eine Art und Weise, die sie als für die Organisation am besten geeignet erachten. HP Mitarbeiter sollten persönlich Verantwortung übernehmen und sich durch fortlaufende Schulungen und Weiterentwicklungen dazu ermutigen, ihre Fähigkeiten und Fähigkeiten zu verbessern. Dies ist besonders wichtig in einem technischen Geschäft, in dem die Fortschritte schnell sind und von den Menschen erwartet wird, dass sie sich an Veränderungen anpassen.

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Meine wichtigste Erkenntnisse aus diesen Jahren in HP sind:

  • Die Kultur kann so entscheidend sein und ist auch beim Kunden sichtbar.
  • Die Kultur kommt aus den Mitarbeitern heraus und wird bei Mergern mit anderen Firmen sich immer verändern.
  • Die Basis einer Kultur basiert auf einer Quelle (wie Peter Koenig es beschrieben hat: https://workwithsource.com/what-is-source/ ) und diese Quelle waren in diesem Fall die beiden Gründer. Wenn die Quelle verschwindet, bzw. nicht richtig transferiert wird, „stirbt“ die Kultur
  • Die Kultur basiert auf Werten. Diese sollte man zuerst Leben und dann – aber nur wenn unbedingt nötig – niederschreiben. Die Werte leben in den Mitarbeitern und nicht in den Definitionen der Führung
  • Es ist wichtig, sich immer wieder an seine Werte zu erinnern.

Und wenn neue oder Ihr Unternehmen einen „HP Way“ in dieser Art etablieren können, wird es ihnen dabei helfen, zu wachsen, sie werden möglicherweise ein ebenso langlebiges Unternehmen wie das von Bill und Dave gegründeten .

Autonomie ist der beste Weg, um sein Team zu belohnen


Wir wollen alle eine Wahl

„Der schlechteste Führer ist derjenige, den die Leute verachten. Eine guter Führer ist der, den die Menschen anbeten. Ein großer Führer ist einer, der die Leute dazu bringt, zu sagen: „Wir haben es selbst getan“. “ – Laotse, Tao Te Ching

Micromanagement ist allgegenwärtig -  die Forschung zeigt , dass 79 Prozent der Menschen , schon davon Opfer waren . Aber es ist kein Kontrollbedürfnis, das dieses Verhalten steuert. Es ist ein Bedürfnis nach Überleben. Wir leben in einer vernetzten und ermächtigten Gesellschaft, in der die Mitarbeiter Autonomie wollen. Dies ist unvereinbar mit der Tatsache, dass fast die Hälfte aller befragten Führungskräfte ein starkes Verlangen nach Macht anerkennen.

Dies macht sie nicht zu einem Mikromanager im traditionellen Sinne, in dem sie alles beobachten und kontrollieren, was ihre Untergebenen tun. Vielmehr möchten sie einfach als Experten und Autoritätspersonen gesehen werden. Die Forderung der Mitarbeiter nach Autonomie führt zu einer existenziellen Krise unter diesen Führungskräften, die glauben, dass ihr Fachwissen und ihre Autorität nicht länger benötigt werden.

Führungskräfte delegieren also Aufgaben, aber nicht notwendigerweise Autorität. Teams haben eigene Projekte, müssen aber am Ende warten, bis der Boss den endgültigen Aufruf tätigt. Diese Taktik erzeugt unnötige Kosten. Die Mitarbeiter warten auf das grüne Licht, anstatt ein Projekt voranzutreiben. Sie verlieren dabei die Begeisterung und das Engagement.

Hinzu kommt, dass viele Unternehmen ihre Mitarbeiter indirekt verwalten, indem sie von ihnen erwarten, dass sie bestimmte Maßnahmen ergreifen. Das Wie scheint wichtiger zu sein als das Was –  oft aus Gründen, die den Mitarbeitern (und Führungskräften) unbekannt sind.

Mikromanagement ist nicht skalierbar. Wenn Organisationen wachsen und agiler werden möchten, ist es wichtig, dass die Mitarbeiter die Macht haben, die Zügel zu übernehmen.

Die Vorteile der Autonomie

„Autonomie ist das Gegenteil von Mikromanagement.“ – Joan F. Cheverie

Autonomie ist unser Wunsch nach Wahl. Es ist das Gefühl, dass wir unsere eigenen Handlungen handhaben. Dabei geht es nicht nur um die Wahlmöglichkeit, sondern auch um das Erstellen der Optionen. Es gibt wenig, was nicht einmal Geld tun kann, um das Gefühl der Unterdrückung eines Jobs auszugleichen, wie es in diesem Artikel in Quartz beschrieben ist.

Wenn ein Arbeitsplatz Autonomie ermöglicht, dann:

  • Fühlen sich die Menschen mehr wertgeschätzt: Wenn man mitbestimmt, wie Dinge erledigt werden, entsteht ein Gefühl der Eigenverantwortung – die Mitarbeiter sind engagiert und nicht nur transaktionsorientiert.
  • Lindert es negative Emotionen: Der Neurowissenschaftler Steven Maier von der Colorado University stellte fest, dass es einfacher ist, unsere Emotionen zu handhaben, wenn wir die Kontrolle haben. Stressfaktoren, die wir nicht kontrollieren können, sind weitaus schädlicher als Stressfaktoren, über die wir etwas Kontrolle haben.
  • Macht es den Job attraktiver: „Die Menschen nahmen fast zweieinhalb Mal häufiger einen Job an, der ihnen mehr Autonomie einräumte, als sie einen Job haben wollten, der ihnen mehr Einfluss gab“, berichtete Melissa Dahl in einer Studie New York Magazine .
  • Führt es zu Loyalität: Die Motivation nimmt zu, wenn sich die Leute unter Kontrolle fühlen, wie es Harry E. Chambers in seinem Buch My Way oder the Highway: The Micromanagement Survival Guide  beschreibt.
  • Erhöht es die Produktivität: Studien haben gezeigt, dass Autonomie Menschen effizienter macht.
Autonomie fördert die Verantwortlichkeit (und umgekehrt)

Das Gegenteil von Kontrolle ist nicht „absolute Unabhängigkeit“. Kinder sind abhängig; Jugendliche wollen volle Unabhängigkeit. Das Gleichgewicht liegt in der gegenseitigen Abhängigkeit. Erwachsene schätzen Autonomie, aber auch andere Menschen. Autonomie ist keine absolute Unabhängigkeit, sondern eine kollektive Denkweise, die die Teamleistung erhöht.

Wenn die kritische Unterscheidung zwischen Autonomie und Unabhängigkeit nicht verstanden wird, haben Manager Angst, die Autorität zu delegieren. Sie verbinden „Freiheit“ mit geringerer Leistung und Verantwortlichkeit. Auch wenn es kontraintuitiv klingt, verstärkt echte Autonomie sowohl Freiheit als auch Verantwortung.

Damit Manager und Mitarbeiter dies erkennen können, müssen wir das Belohnungssystem bei der Arbeit neu gestalten. Wir müssen von einem Zuckerbrot-zu-Stock-Ansatz zu einem intrinsisch motivierten Ansatz übergehen. Wie Daniel Pink in seinem Buch Drive beschreibt , müssen wir uns auf drei Elemente konzentrieren: Autonomie, Meisterschaft und Zweck.

Autonomie

Wie Pink erklärt, ist unser Gehirn auf Selbststeuerung eingestellt. Wir wollen nicht, dass uns andere sagen, wie wir die Dinge tun sollen; wir wollen uns unter Kontrolle fühlen. Wir müssen Autonomie über unsere Aufgaben (was wir tun), unsere Zeit (wenn wir es tun), das Team (mit dem wir es tun) und die Technik (wie wir es tun) haben. Spotify zum Beispiel ist in kleinen funktionsübergreifenden Teams organisiert, die als „Squads“ bekannt sind – jedes hat die Autonomie zu entscheiden, was gebaut wird, wie es gebaut wird und wie es zusammenarbeitet.

Autonomie und Verantwortlichkeit sind keine gegensätzlichen Kräfte, die ausgeglichen werden müssen. Die Förderung der Autonomie ermutigt die Menschen, sich selbst und anderen gegenüber verantwortungsvoller zu werden. Es entsteht ein virtuoser Kreislauf.

Zugehörigkeit fördert Verantwortlichkeit

Große Führer wollen die Aufmerksamkeit nicht, aber sie nutzen sie. Sie nutzen es, um den Stamm zu vereinen und seinen Sinn zu verstärken. “ – Seth Godin

Wir sind soziale Tiere. Unsere Kultur wird von den Gruppen oder Stämmen, zu denen wir gehören, geprägt. In seinem Buch Stämme definiert Seth Godin einen „Stamm“ als eine Gruppe von Menschen, die Interessen und Kommunikationsstile teilen. Mitglieder eines Stammes sind miteinander verbunden, mit einem Führer verbunden und mit einer Idee verbunden.

Große Teams sind wie Stämme. Die Menschen möchten sich mit einem Führer und einer Idee verbinden – sie wollen einer Mission beitreten, nicht nur einem Job, wie Gustavo Razzetti hier beschrieben hat. Die Menschen wollen Verbindung und Wachstum. Sie wollen für etwas verantwortlich sein, das größer ist als sie selbst.

Wenn sich Teams wie Stämme verhalten, erhöhen sie ihre Erfolgschancen. Sie werden enger und fließender. Sie werden großartig bei der Rekrutierung und beim Eintauchen von Neuankömmlingen. Sie werden auch fähig, diejenigen zu identifizieren und zurückzuweisen, die die Messlatte senken.

Die „Squads“ von Spotify definieren ihre eigenen Missionen, entwickeln ihre eigenen Ziele und  sie funktionieren wie Stämme mit durchgehenden Verantwortlichkeiten.

Godin beschreibt, wie großartige Führungen die Voraussetzungen dafür schaffen, dass Stämme sich bilden und gedeihen können: „Ein Führer kann dazu beitragen, die Effektivität des Stammes und seiner Mitglieder zu steigern, indem er das gemeinsame Interesse in ein leidenschaftliches Ziel und einen Wunsch nach Veränderung verwandelt. Bereitstellung von Instrumenten, die es den Mitgliedern ermöglichen, ihre Kommunikation zu straffen; und den Stamm zu nutzen, damit er wachsen und neue Mitglieder gewinnen kann. “

Wenn ein Team zu einem Stamm wird, verliert die Rolle des Anführers nicht an Bedeutung – er entwickelt sich zu etwas viel Sinnvollerem.

Erste Schritte

Wie Manager eine Herausforderung auf den Weg bringen oder ein neues Projekt anstoßen, kann das Gefühl der Autonomie fördern oder behindern – und Wahrnehmung ist genauso wichtig wie die Realität.

Hier sind einige Tipps für Führungskräfte, die starke, autonome Stämme fördern wollen:

  • Erkennen Sie, dass es Ihre Aufgabe ist, Menschen zu leiten und keine Aufgaben zu verwalten. Sie müssen durch andere arbeiten, um eine Mission zu erfüllen.
  • Beginnen Sie klein. Voll Autonomie versprechen und dann „Freiheit“ einschränken – kann nicht nur nach hinten losgehen – es zerstört Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Es ist immer besser zu überraschen als zu viel zu versprechen.
  • Setzen Sie die Erwartungen in den Vordergrund. Machen Sie sich für jedes Projekt klar, was Sie erreichen möchten und legen Sie die Regeln für das Engagement fest. Was ist die Mission? Wie viel Verantwortlichkeit wird das Team haben? Müssen sie sich zu bestimmten Zeitpunkten bei Ihnen melden? Wenn Sie Zweifel oder Ängste haben, teilen Sie diese auch mit Ihren Teams – Veränderung führt zu Unsicherheit. Die Menschen erwarten von Führungskräften, dass sie ehrlich sind und nicht perfekt sind.
  • Sei geduldig. Ein Team braucht Zeit, um sich in einen leistungsstarken Stamm zu verwandeln. Menschen werden manchmal zu „Diktatoren“, wenn sie mehr Macht erhalten – durch die Zeit finden sie das Gleichgewicht. Seien Sie zu Beginn des Prozesses auf Chaos vorbereitet.
  • Fehler als Lernmomente neu formulieren. Um mit „neuen Wegen zur Überquerung des Flusses“ zu experimentieren, müssen die Menschen Fehler machen. Schaffen Sie die Gewohnheit , Fehler in Lektionen umzuwandeln. Fehler werden bei WD-40 „ Lernmomente “ genannt – sie können positiv oder negativ sein, werden aber niemals als schlecht betrachtet. Mitarbeiter teilen offen und frei Fehler, weil sie verstehen, dass, obwohl Fehler kommen und gehen, die Lernergebnisse für immer bestehen bleiben.
  • Förderung der kollektiven Autonomie. Menschen mehr Freiheit zu geben, zu sprechen und Entscheidungen zu treffen, heißt nicht, dass sie tun, was sie wollen. Es geht immer darum, was für den Stamm besser ist, nicht für eine bestimmte Person.
  • Konzentriere dich auf die Mission. Das Führen von Änderungen durch das Delegieren von Befugnissen beinhaltet das Festlegen des gewünschten Ergebnisses, die Beauftragung eines Teams und das Gestalten eines Weges. Fordern Sie Ihr Team heraus, einen Weg zu finden, um den Fluss zu überqueren, anstatt es zu bitten, eine Brücke zu bauen.
  • Konzentrieren Sie sich auf Verantwortlichkeiten, nicht nur auf Ziele. Autonomie und Verantwortlichkeit sind zwei Seiten derselben Medaille. Die Erwartungen für jede Rolle müssen klar sein und auf die verteilte Autorität abgestimmt sein. In Holacracy, einer Selbstverwaltungspraxis, beginnen Verantwortlichkeiten normalerweise mit einem Verb, um anzuzeigen, dass es sich um eine fortlaufende Aktivität handelt (und nicht um ein einmaliges Projekt oder eine einmalige Aktion). In diesem Beitrag finden Sie weitere Informationen zum Erstellen von Verantwortlichkeiten.
  • Setze Erwartungen. Klarheit ist entscheidend. Informieren Sie Ihr Team über die Macht der Autonomie und darüber, wie Sie es in Ihrem Unternehmen implementieren können. Konzentrieren Sie sich auf das Warum: Was wollen Sie erreichen?
  • Vereinfachen Sie Ihre Regeln. Die meisten Organisationen erstellen ihre Richtlinien mit einem Mikromanagement. Sehen Sie sich sowohl Ihr Mitarbeiterhandbuch als auch die ungeschriebenen Regeln an, die Sie in Besprechungen erwähnen. Ist alles verboten, wenn es nicht erlaubt ist? Oder ist alles erlaubt, wenn es nicht verboten ist? Der CEO von General Motors beschränkte seine Kleiderordnung auf nur zwei Worte: „ Zieh dich entsprechend an“.
  • Binden Sie Ihr Team mit ein. Die Förderung der Autonomie mit einem Top-Down-Ansatz wäre ironisch. Ihr Team sollte von Anfang an einbezogen werden, insbesondere bei der Festlegung von Erwartungen, der Klärung des zu behebenden Problems und der Ausrichtung auf das optimale Ergebnis. Eine frühzeitige Beteiligung minimiert nicht nur den Widerstand und den Lärm auf der ganzen Linie, sondern fördert auch die Eigenverantwortung.

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Autonomie ist lohnender als Geld. Die Menschen möchten einer Mission beitreten und Teil eines Stammes werden, ohne dass ihnen gesagt wird, wie sie arbeiten sollen. Sie wollen die Quelle ihrer eigenen Handlung sein.

Das Loslassen der Macht macht viele Führungskräfte nervös, aber das Mikro-management behindert wirklich das Potenzial einer Organisation. Es kann nicht skaliert werden. Gleiches gilt für die Implementierung von Autonomie in Ihrem Unternehmen: Es gibt keine universelle Lösung, keine einheitliche Methode für die Entwicklung starker, agiler und funktionierender Stämme. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden.

 

 

Author: Gustavo Razzetti Quelle: Medium

Change: Organisatorisches Engagement erreichen


Wenn organisatorisches Engagement erreicht wird, ist Bewusstsein, Verständnis und Akzeptanz der Veränderung in jeder Schicht der Organisation vorhanden. vom Management-Team, das die Veränderung vorantreibt, bis zu den Mitarbeitern, die davon betroffen sein werden.

Um Veränderungen erfolgreich zu bewältigen, sind zwei wesentliche Elemente erforderlich: Erzielen von organisatorischem Engagement und Erzielen einer individuellen Akzeptanz .

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Die fünf Stufen des Engagements

Um organisatorisches Engagement zu erreichen, bedeutet dies, dass die Mitarbeiter Ihres Unternehmens, insbesondere Linienmanager,

  1. Verstehe die Veränderung
  2. Glaube an die Veränderung
  3. Priorisieren Sie die Änderung
  4. Planen Sie die Änderung
  5. Implementieren Sie die Änderung

Change Management-Taktiken sollten entwickelt und ausgeführt werden, um die Menschen durch die fünf Stufen zu führen, um die richtige Umgebung für Veränderungen zu schaffen.

1. Verstehen Sie die Veränderung

Wenn Menschen wissen, was passiert und warum, haben sie weniger Angst vor Veränderungen. Kommunizieren Sie frühzeitig, oft und auf eine Weise, die sicherstellt, dass jeder die Nachricht erhält. Verwenden Sie eine Reihe von Kommunikationsgeräten oder -methoden, um unterschiedliche Kommunikationseinstellungen zu berücksichtigen.

2. Glaube an die Veränderung

Die Menschen, insbesondere die führenden Führungskräfte, müssen sich um die Veränderung kümmern, sie glauben und akzeptieren. Dies muss in ihren Handlungen dargestellt werden, nicht nur durch ihre Worte. Führungskräfte, die nicht wirklich an Bord sind, werden andere wahrscheinlich nicht dazu inspirieren. Verwenden Sie eine Reihe von Interviews, um herauszufinden, was für mich drin ist. Faktor, um zu zeigen, wie die Veränderung für sie von Nutzen sein wird.

3. Priorisieren Sie die Änderung

Um die Ressourcen für das Projekt bereitzustellen, müssen sich die Verantwortlichen ausreichend um die Veränderung kümmern, um sie vor anderen Initiativen, die sie möglicherweise haben, zu priorisieren. Machen Sie es ihnen leichter: Erstellen Sie die Vorlagen, richten Sie die Besprechungen ein, buchen Sie die Räume – was immer nötig ist, um das Senior Executive Team zu unterstützen, um sich für das Projekt zu melden.

4. Planen Sie die Änderung

Die Planung der Implementierung einer Änderung ist fast so wichtig wie die Implementierung. In dieser Phase wird über die erforderlichen Aktivitäten nachgedacht, der Zeit- und Ressourcenbedarf geschätzt, Risikoereignisse ermittelt und ein Budget erstellt.

5. Implementieren Sie die Änderung

Schließlich ist es Zeit, die Änderung umzusetzen. Das richtige Team hat die richtigen Leute mit den richtigen Kompetenzen. Und wenn Ihre Mitarbeiter die fünf Phasen des Engagements durchlaufen haben, sollte die Organisation in einer Position sein, in der alle an Bord sind und bereit für Veränderungen sind.

Sobald die Organisation bereit und aufnahmebereit ist, kann sie zur Erreichung der individuellen Akzeptanz übergehen .

Quelle: http://www.changefactory.com.au

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#NOUN #notizenunterwegs

Wissensmanager und KM-Leiter, Vorbilder


Ursprünglich veröffentlicht am 26. September 2016  (KM = Knowledge Management)

Aus einer Serie von 50 Wissensmanagement-Komponenten (Folie 5 in KM 102 )

Wissensmanager : Personen, die den gesamten oder einen wesentlichen Teil ihrer Zeit mit Wissensmanagement-Initiativen (KM-Initiativen) verbringen, Wissen teilen und andere bei der Weitergabe ihres Wissens unterstützen

Sie benötigen mindestens einen Wissensmanager, um die KM-Initiative zu leiten. Wissensmanagement ist in aller Verantwortung, nicht nur die Arbeit von Wissensmanagern. Wissensmanager sind jedoch erforderlich, um das Bewusstsein zu schärfen, Wissensmaßnahmen an Geschäftsprioritäten auszurichten, eine Kultur des Wissensaustauschs zu fördern, Führungskräfte einzubeziehen, die Infrastruktur zu verwalten und alle Wissensarbeiter zu unterstützen.

Gute Wissensmanager sind Teilhaber, Teilekenner und Teilverkäufer, um die Begriffe von Malcolm Gladwell von The Tipping Point zu verwenden . Aus Sicht des Kipppunkts von David Armano:

  • „Connectors sind solche mit breiten sozialen Kreisen. Sie sind die Knotenpunkte des menschlichen sozialen Netzwerks und sind für das Phänomen der kleinen Welt verantwortlich. Sie verbinden Menschen miteinander.
  • Die Menschen sind kenntnisreiche Menschen. Während die meisten Verbraucher nicht wissen würden, ob ein Produkt zum Beispiel um 10 Prozent über dem Marktpreis lag, würden es die Kunden tun. Blogger, die falsche Behauptungen in den Medien entdecken, könnten auch als mavens betrachtet werden. Sie helfen Menschen durch den Austausch von Wissen.
  • Verkäufer sind charismatische Leute mit starken Verhandlungsfähigkeiten. Sie üben eher sanften Einfluss aus als kraftvolle Macht. Ihre Quelle des Einflusses kann die Tendenz anderer sein, unbewusst, sie eher als Techniken der bewussten Überredung nachzuahmen. Sie nutzen Wissen, um sich zu engagieren und zu überzeugen. „

Wissensmanager wissen, wie man KM-Tools einsetzt, wie man andere um Hilfe bittet, wer mit wem verbunden ist, wer von einer Information profitiert und wie man andere dazu bringt, Informationen effektiv zu nutzen. Eine Rolle eines Wissensmanagers ist es, viele Informationsquellen zu abonnieren, die zu vielen Gemeinschaften gehören, viele Publikationen zu lesen und immer nach dem Ausschau zu halten, was für andere in der Organisation nützlich sein kann.

Alle guten Manager sollten diese Dinge tun, aber sie tun es vielleicht nicht am besten. Ein KM-Programm kann Manager bei all diesen Aktivitäten unterstützen. Gute Wissensmanager informieren ihre Führungskollegen regelmäßig über einen Artikel, ein Buch, eine Präsentation oder einen Betrug, der für ihren Verantwortungsbereich relevant ist. Diese Kollegen können dieselben Quellen abonnieren und denselben Communities beitreten. Wenn dies nicht der Fall ist, werden sie es schätzen, selektiv benachrichtigt zu werden, wenn der Inhalt auf sie zutrifft.

Alle Wissensarbeiter in der Organisation sollten Teilen, Innovation, Wiederverwendung, Zusammenarbeit und Lernen als Teil ihrer Arbeit betrachten. Aber wie Malcolm Gladwell schrieb, ist nicht jeder ein Connector, Maven oder Verkäufer. Daher können diejenigen, die diese Rollen spielen, und insbesondere diejenigen, die mehr als eine dieser Rollen kombinieren, als Wissensarbeiter für die Macht fungieren und den Wissensfluss innerhalb der Organisation erleichtern.

Gute Wissensmanager haben in vielen verschiedenen Rollen gearbeitet, so dass sie die Bedürfnisse der Mitarbeiter aus erster Hand erfahren haben. Sie wissen über die Organisation Bescheid, darunter, wer was tut, wo Informationen zu finden sind und wie die Dinge erledigt werden. Innerhalb der Organisation sind sie in Communities aktiv, abonnieren Newsletter, besuchen Seminare und Telefonkonferenzen und besuchen Websites. Draußen besuchen sie Seminare und Konferenzen, lesen Bücher, abonnieren Zeitschriften, besuchen Blogs und Websites und nehmen an Online-Communities teil.

Wissensmanager suchen nach wissensbasierten Bedürfnissen, die derzeit nicht erfüllt werden, und versuchen Wege zu entwickeln, um diese Bedürfnisse mit Menschen, Prozessen oder Technologien zu erfüllen. Sie helfen gerne anderen, die nach Informationen suchen, versuchen herauszufinden, wie man Werkzeuge benutzt oder andere sucht. Sie führen Menschen einander zu, laden sie dazu ein, sich Gemeinschaften anzuschließen, und vermitteln interessante Dinge, denen sie begegnen.

Wissensmanager füllen die Rollen von KM-Leitern, Projektleitern und Wissens-assistenten. Hier ist das Profil eines guten Wissensmanagers.

Profil eines effektiven Knowledge Managers

Erfahrung

  1. Management: betreute Personen, führte Arbeitsteams, leitete eine Business- oder Funktionseinheit
  2. Projektmanagement: Erfolgreich gemanagte Projekte zur Einhaltung von Terminen, Bereitstellung von Leistungen und Einhaltung von Budgets
  3. Kommunikation: veröffentlichte Dokumente, Präsentationen und verwaltete Kommunikationsprogramme
  4. 50 Knowledge Management Components : führte für viele von ihnen Evaluierungen durch, führte Implementierungsprojekte durch und nutzte sie regelmäßig
  5. Reputation: hat den Respekt von Menschen sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation aufgrund von Leistungen, Vernetzung und Kommunikation erworben

Kompetenzen

  1. Führung: fähig, andere zu beeinflussen, Arbeitsteams zu führen und Projekte zu leiten
  2. Kommunikation: Ausgezeichnet zum Schreiben, Sprechen, Präsentieren und Verwenden einer Vielzahl von Kommunikationsfahrzeugen
  3. Prozess und Technologie: in der Lage, eine Vielzahl von Werkzeugen und Prozessen schnell zu erlernen und zu beherrschen
  4. 50 Knowledge Management Components : Experte für viele davon
  5. Analyse: In der Lage, Input zu suchen, Informationen zu analysieren, Alternativen zu berücksichtigen und gute Entscheidungen zu treffen

Attribute

1. Anpassungsfähig

  • Flexibel: bereit, verschiedene Handlungsoptionen auszuprobieren
  • Resilient: überwindet Schwierigkeiten, widersteht Rückschlägen und begegnet Herausforderungen
  • Aufgeschlossen: berücksichtigt die Meinungen anderer

2. Durchsetzungsfähig

  • Ergreift Initiative
  • Konsequent erreicht anspruchsvolle Ziele und erfüllt Verpflichtungen
  • Macht effektive Entscheidungen rechtzeitig

3. Ruhe

  • Behält ein hohes Leistungsniveau auch unter Druck bei
  • Gleichmütig auch bei unangenehmen Umständen
  • Balanciert Logik und Emotionen bei der Interaktion mit anderen

4. Kundenorientiert

  • Versteht die Bedürfnisse und Sorgen der Kunden
  • Reagiert prompt und effektiv auf Kundenbedürfnisse
  • Eager, um Benutzern zu helfen

5. Kreativ

  • Entwickelt innovative Ansätze zur Problemlösung
  • Erfindet neue Wege, Dinge zu tun
  • Bereit, mutige Ideen auszuprobieren

6. Kollaborativ

  • Erkennt die Beiträge anderer an
  • Funktioniert effektiv mit Personen mit unterschiedlichem Hintergrund und aus verschiedenen Gruppen
  • Bereit, Hilfe nach Bedarf zu suchen
  • Teilt persönliches Wissen
  • Baut Partnerschaften und Netzwerke auf

7. Neugierig

  • Bleibt aktuell im Feld
  • Offen für neue Ideen
  • Fordert andere auf, ihr Wissen und ihre Erfahrung zu teilen

8. Dynamisch

  • Ruft Ergebnisse ab
  • Bilanzanalyse mit Aktion
  • Setzt hohe Standards

9. Einflussreich

  • Erhält Unterstützung und Engagement von anderen, auch ohne formelle Autorität
  • Löst Unterschiede, indem es Bedürfnisse ermittelt und Lösungen schmiedet, von denen alle Beteiligten profitieren
  • Erleichtert die Teamarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg

10. Persönlich

  • Kommt gut mit vielen verschiedenen Arten von Menschen zurecht
  • Nährt neue Beziehungen
  • Als Manager, Mitarbeiter und Kollege beliebt

Verhaltensweisen

1. SIRCL

  • Share (Teilt) , was Sie gelernt haben, erstellt, und bewiesen
  • Innovate , um kreativer, erfinderisch und einfallsreich zu sein
  • Reuse (wiederverwenden), was andere bereits gelernt haben, geschaffen, und bewiesen
  • Collaborate (arbeitet zusammen) mit anderen um das zu nutzen was sie wissen
  • Learn by doing (lernen, indem Sie es tun), von anderen und von bestehenden Informationen

2. SAFARIS

  • Share (teilen) einen Link, Spitze, Trick oder Einsicht
  • Ask (fragt) eine Frage um mit anderen zusammenzuarbeiten
  • Find (findet) eine Ressource, eine Person oder Stelle
  • Answer (beantwortet) jemandes Frage
  • Recognize (anerkennt) den Beitrag oder Leistung eines Kollegen
  • Inform (informiert), woran Sie gerade arbeiten, wo Sie sind oder wo Sie sein werden
  • Suggest (schlägt vor) eine Idee und erbittet Input durch eine Umfrage

3. COLABORATION

  • C ommunicate
  • O btain
  • L okate
  • L verdiene
  • Assist
  • B uild
  • O ffer
  • R esolve
  • A sk
  • T ransfer
  • I nnovate
  • On Bord
  • N etzwerk

Führt folgende Aufgaben aus

KM-Leiter sollten:

1. Mit gutem Beispiel vorangehen

  • Üben, was Sie predigen
  • Werden Experten in den Tools, die andere nutzen sollen
  • Werden respektierte Führungskräfte, um das gewünschte Verhalten zu modellieren

2. Legen Sie drei Ziele für alle fest

  • Einfach, grundlegend, messbar
  • Konsequent kommunizieren und nutzen
  • Weit kommunizieren und inspizieren

3. Erkennen Sie diejenigen, die das gewünschte Verhalten zeigen

  • Loben
  • Belohnung
  • Fördern

KM-Leiter müssen folgende Aufgaben ausführen:

  1. Verbesserung der Geschäftsergebnisse durch Institutionalisierung einer Kultur des Wissensaustauschs. Mit der Hilfe des leitenden Angestellten und der anderen Führungskräfte in der Organisation, ergreifen Sie Schritte, um eine positive Kultur zu erreichen, die Fürsorge, Austausch und Mut belohnt.
  2. Definieren, pflegen und führen Sie den KM-Implementierungsplan für die Organisation aus. Dies ist der Gesamtprogrammplan für die KM-Initiative.
  3. Definieren, kommunizieren und implementieren Sie Komponenten für Personen, Prozesse und Technologien zum Teilen, Innovieren, Wiederverwenden, Zusammenarbeiten und Lernen. Dies sind die Kernelemente, die das KM-Programm ermöglichen.
  4. Definieren Sie KM-Messungen und Belohnungen für die Organisation und KM-Ziele für alle relevanten Mitglieder. Dies bringt individuelle und organisatorische Ziele in Einklang.
  5. Berichten Sie regelmäßig über die Leistung der Organisation anhand von KM-Kennzahlen. So weiß das Führungsteam, wie das Programm voranschreitet.
  6. Implementieren Sie Aktionspläne für Personen-, Prozess- und Technologieprojekte. Dies sind die detaillierten Implementierungspläne für jeden Projektleiter.
  7. Führen Sie die KM-Teams der Organisation. Dazu gehören das Programmpersonal, das Kernteam und die KM-Community.
  8. Verwalten Sie die KM-Kommunikation der Organisation. Dies hält alle Benutzer über das Programm informiert.
  9. Aktive Teilnahme an Gemeinschaften. Modellieren Sie die gewünschten Verhaltensweisen, indem Sie als Anführer und Mitglied mehrerer interner und externer Gemeinschaften sichtbar werden.
  10. Vernetzen Sie sich mit anderen KM-Führern. Demonstrieren Sie die Nutzung von sozialen Netzwerken, um auf dem Gebiet des Wissensmanagements aktuell zu bleiben.

Von Tipps zum Starten eines KM- oder ESN-Programms :

  1. Artikulieren Sie die Endzustandsvision: Wie sieht es aus, wenn es funktioniert?
  2. Beginnen Sie jetzt, in kleinen Schritten und mit messbarem Fortschritt an der Vision zu arbeiten.
  3. Definieren Sie überzeugende Anwendungsfälle: Sprechen Sie nicht über die Einführung oder Einführung eines Tools – sprechen Sie über die Vorteile, die sich aus der Verwendung bestehender Tools ergeben.

Einblicke

1. Peter West : „Das Unterscheidungsmerkmal beruht auf der organisationsweiten Sensibilisierung, Konzentration, Leidenschaft und Führung, die ein Wissensmanager vermitteln kann. Die Sorge, die viele mit der formalen Identifizierung eines Wissensmanagers (oder eines Chief Knowledge Officers) haben, besteht darin, dass sie unbeabsichtigt die Botschaft vermitteln könnte, dass Wissensprozesse und, noch wichtiger, Wissensverantwortlichkeiten zentralisiert wurden. Leider werden manche Wissensmanager zu Wissensengpässen anstelle von Wissenskanälen. „

2. Patti Anklam in der SIKM Leaders Community :

  • „Teilen Sie unerbittlich, was Sie geschaffen haben und was Sie lernen. Sei ein Vorbild für deine Mitmenschen.
  • Suchen Sie zuerst, um zu finden, wiederzuverwenden und zu verfeinern, was andere getan haben, bevor Sie etwas von Grund auf neu erstellen. Hören Sie, was andere sagen.
  • Kommunizieren, Fragen und Antworten im Freien per E-Mail nur dann, wenn es absolut notwendig ist. Machen Sie Ihre Arbeit und Ihre Talente sichtbar, indem Sie laut trainieren. TAG, TAG, TAG (Markieren, taggen) was Sie erstellen, damit andere es finden können..
  • Suchen Sie Active Collaboration für kleine und große Aufgaben. Die Summe ist immer größer als die Teile.
  • Bauen Sie soziales Kapital auf, als ob es genauso wichtig wäre wie finanzielles. Bauen Sie Ihr persönliches Netzwerk auf und verbinden Sie Menschen, damit sie ihr Netzwerk erweitern können.
  • Handeln Sie nach Ihren Ideen, um Wissen zu schaffen und zu teilen. Nutzen Sie die KM-Ressourcen des Unternehmens.
  • Fähigkeiten mit KM Tools and Practices, indem Sie jeden Tag eine neue Sache lernen (und dann auf Platz 1 gehen und teilen)“.

3. Dave Simmons:

  • Suchen Sie die am meisten wertvollen Informationen in einer Organisation
  • Einmal schreiben und viele Möglichkeiten nutzen
  • Erkennen von Informationsschmerzen als KM-Gelegenheit
  • Verknüpfung aller KM-Inhalte mit Geschäftsmetriken
  • Beginnen Sie klein und bauen Sie sowohl Unterstützer als auch Inhalte (Sinclair „Stealth KM“)
  • Seien Sie bereit, über  IT, BusinessSpeak, Budget, Inhalt, Prozess und HR zu sprechen, wenn Sie KM ansprechen.
  • Kennen Sie die Metriken Ihrer „Kunden“ für den Erfolg“.

4. Jean-Claude Monney in 3 tips to increase company value creation and productivity:

  • „Seien Sie ein Wissensbürger – Zeigen Sie Verantwortung für das Teilen, Wiederverwenden und Verbessern von kollektivem Wissen, um mehr Wert zu schaffen.
  • Seien Sie sozial mit einem Ziel – Seien Sie ein aktiver Teilnehmer der Communities of Practice Ihrer Organisation.
  • Be Digital – Studien zeigen, dass 50% Ihrer Produktivität auf die Leistung einzelner Aufgaben und 50% auf die Zusammenarbeit zurückzuführen sind.“

5. Michel J. Boustani: „Der Wissensmanager muss auch eine ständige und gut etablierte Verbindung mit dem oberen Management oder dem engagierten Sponsor haben. Dieser Grad des Buy-ins würde die KM-Organisation befreien, sich weiterzuentwickeln und die meisten Menschen zu erreichen, um sich in die Kultur von KM einzubringen.“

6. Ramnarayan Parameswaran: “FLAVOR:

  • F — Forethought
  • L — Leadership
  • A — Attitude
  • V — Vision
  • O — Organized
  • R — Responsive”

7. Angelo Mohanan: „Während die meisten Experten über die Aspekte Sharing, Networking und Innovation von KM gesprochen haben, haben nicht viele die Notwendigkeit erwähnt, dass sich der Knowledge Manager Fachkenntnisse aneignen muss. Ohne das bleiben Sie vielleicht nicht lange relevant im Geschäft.“

8. Howard Cohen: „Zeigen Sie sich. In der Praxis sind all diese Dinge großartig, aber man muss irgendwann Leute treffen, um Vertrauen aufzubauen.“

9. Eric Lambert: ““Die meisten zukünftigen Chirurgen beginnen während ihres Stipendiums eine Sache zu lernen.“ Nur wer diesem Prinzip folgt, wird Erfolg haben, nicht als Chirurg, sondern als anerkannter Leiter:

  • See one
  • Do one
  • Teach one

10. Angelo Mohanan: „Leider ziehen es die meisten Unternehmen vor, Mitarbeiter aus dem Consulting-Bereich als Wissensmanager zu beschäftigen. Das ist zwar das Beste für Unternehmen, wenn man ihre Kenntnisse über Themen und Beraternetzwerke bedenkt, aber sie verstehen die KM-Konzepte und -Logiken nicht – Sie vergessen die Innovation“.

11. Jian Ann Howard Wong: „Eines der Schlüsselwörter hier ist „teilen“. Für Wissensmanager gibt es dieses riesige Problem, wenn sie gerne in den Hintergrund treten, den Prozess beobachten und später diese große Enthüllung machen, die die Leute, die sie leiten, einfach so nehmen können, wie sie ist, ohne vielleicht ihre Lebensfähigkeit oder Autorität in Frage zu stellen. Manche Wissensmanager geben auch gerne einfach einen kleinen Teil ein, wenn die Dinge tangential ablaufen, sonst halten sie ihre Gedanken zurück. Wir brauchen Manager, die teilen, denn diese Informationen können entweder etwas bewirken oder zerstören. Wir brauchen auch solche Manager, die demütig sind, anstatt stolz auf ihr Wissen zu sein.“

12. Eugene J. Doody: „Wenn wir jetzt nur alle Manager dazu bringen könnten, sich dieser Philosophie anzupassen, würde die Arbeitswelt zu einem besseren Ort werden. Die größte Blockade, die es zu überwinden gilt, sind immer die egoistischen Taten dessen, was für mich drin ist. Die meisten Top-Down-Führungskräfte müssen sehen, was gut für die Produktion ist, und manchmal genügt ein einfacher guter Morgen, um einen düsteren Tag in einen produktiven zu verwandeln.“

Resources

  1. 7 Habits of Highly Effective Knowledge Managers
  2. Knowledge Management Leaders & Community Managers: What’s Needed?
  3. What Attributes Should the CKO Possess? by Bill Kaplan
  4. The Competencies, Roles and Responsibilities of a Knowledge Manager by Bill Kaplan
  5. Knowledge Managers: Who They Are and What They Do by James D. McKeen and D. Sandy Staples
  6. Knowledge management job description by Steve Denning
  7. Organizing for Knowledge Management by David Skyrme
  8. KM Champion Guidelines by Patrick Lambe and Edgar Tan
  9. Knowledge Managers by Nick Milton
  10. Knowledge Management Roles by Nick Milton
  11. Example Knowledge Management role description by Nick Milton
  12. KM Roles and Responsibilities by Ron Young
  13. Knowledge Management Positions and Roles by Alan Frost
  14. SIKM Leaders Community thread on knowledge manager job responsibilities
  15. SIKM Leaders Community thread on KM competency frameworks
  16. How to Be a Great Community Manager
  17. Trust me, I’m a community evangelist
  18. Successful Knowledge Leadership edited by Helen Roche
  19. The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change by Stephen R. Covey
  20. Principle Centered Leadership by Stephen R. Covey
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