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Die neue Arbeitsweise ist soziokratisch


 

Eine Vision über neue Arbeitsweisen und Veränderungsmanagement, in der sowohl Soziokratie 3.0 als auch gewaltfreie Kommunikation eine wichtige Rolle spielen. 

Lesen Sie den Artikel auf Niederländisch      oder auf Englisch

Der Wunsch, sich zu ändern

Immer mehr Organisationen wollen ihre Arbeitsweise überarbeiten. Dieser Wunsch nach Veränderung ist in fast allen Branchen in großen und kleinen Unternehmen zu spüren. Woher kommt dieser Schwung? Machen wir einen Bewusstseinssprung, wie es Frederic Laloux in ‚Reinventing Organizations ‚ als Teal beschreibt? Ist es ein Zufall, dass viele Menschen, sicherlich Führungskräfte in Organisationen, derzeit einen persönlichen Wandel durchlaufen und sich näher kommen?

 

Tatsache ist, dass es in diesem Fall einfacher ist, zu erkennen, was in Ihrer eigenen Umgebung fehlt. Zum Beispiel entsprechen die Struktur und Kultur des Unternehmens, in dem Sie arbeiten, nicht mehr Ihren Erkenntnissen, ihren Bedürfnissen und Ihren Kollegen, dem Markt und sogar der Gesellschaft. Unser Bewusstsein für Zusammenarbeit wächst und das ist eine schöne Sache. Lassen Sie sich auch von allerlei schönen Beispielen inspirieren? Fragen Sie sich auch, wie Sie die Gleichwertigkeit, das Engagement und die Mitgestaltung in Ihrem eigenen Team oder Ihrer eigenen Organisation effektiv steigern können? Wie können Sie dies in Ihrem eigenen Arbeitsumfeld verbreiten und erleben? 

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Fitness ändern

Was beim Wunsch nach einem Wechsel für das Unternehmen auffällt, ist, dass die Bedürfnisse oft ähnlich sind. Unternehmen möchten die Mitarbeiterbeteiligung steigern, konstruktive Besprechungen abhalten und auf ausgereifte und intelligente Weise zusammenarbeiten. Sie möchten mehr Klarheit über die Rollen und Feedback-Optionen für Mitarbeiter und Teams schaffen und die Entscheidungsbefugnis in der Organisation besser verteilen. Am besten, ohne dass die gesamte Organisation sofort auf den Kopf gestellt wird. Was ist also ein sicherer Weg, um anzufangen? Womit kannst du anfangen? Wie können Sie Unterstützung für eine solche Veränderung mobilisieren?

Das sind wertvolle Fragen. Um eine intelligente und schnell lernende Organisation zu werden, ist es notwendig, zu experimentieren, sich anzupassen und die Veränderungsfähigkeit zu verbessern. Die Veränderungen werden weiterhin und mit zunehmender Geschwindigkeit stattfinden, sodass Sie als Organisation erfinderischer werden und schneller vorankommen müssen. Was ist der beste Weg, um deinen Veränderungsmuskel zu trainieren? Genau wie andere Muskeln; Jeden Tag ein bisschen üben. Kleine praktische und praktikable Übungen.

Müdigkeit ändern

Ändern bedeutet nicht, dass jeder sofort von zu Hause aus arbeiten muss, dass Sie alle Arbeitsplätze in Landschaftsbüros verwandeln müssen oder dass Sie eine selbstverwaltende Organisation auf einen Schlag werden müssen. Die Gestaltung eines Veränderungsprozesses für ein Unternehmen ist heute ganz anders als vor zehn Jahren. So wie Vision, Strategie und Aufgaben zuvor von Managern vorgegeben wurden, wurden auch neue Veränderungsprozesse von oben nach unten eingeführt, trotz gelegentlicher Konsultationen mit Mitarbeitern aus dem Arbeitsbereich. Das macht auch den flexibelsten Menschen des Wandels müde.

Systemänderungen sind keine All-in- oder One-Size-Fits-All-Story. Veränderungsprozesse sind viel nachhaltiger, wenn sie iterativ aufgebaut werden. Damit meine ich, dass im gesamten Unternehmen ausreichende Rückmeldemöglichkeiten, sichere Pilotprojekte und durchführbare Experimente organisiert sind und dass bei den von der Änderung Betroffenen Eigenverantwortung und Zustimmung besteht. Wenn Anpassungen auf der Grundlage progressiver Erkenntnisse vorgenommen werden und Raum für unterschiedliche Geschwindigkeiten besteht. Platz auch für die persönliche Transformation, die es erfordert. Und das Seltsame ist, dass es unter diesen Bedingungen letztendlich viel schneller geht. 

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Systemwechsel beginnt bei Ihnen

In einer Erklärung zur Umsetzung von New Ways of Working (NWOW) heißt es, dass es zu 80% um die Veränderung von Verhalten und Kultur geht. Vielleicht ist das übertrieben. Aber von zu Hause aus zu arbeiten, an virtuellen Meetings teilzunehmen, sich im Büro zu vernetzen und gemeinsam Entscheidungen zu treffen oder Mitarbeiter zu coachen, erfordert ein anderes Verhalten als Sie. Verhalten, mit dem Sie möglicherweise (noch) keine Erfahrung haben und in dem Sie sich selbst mehr lenken und hinterfragen müssen. Welche Rolle Sie auch immer spielen.

Kulturelle Veränderungen sind beängstigend, weil Sie über sich selbst nachdenken und untersuchen müssen, was in Ihnen lebt. Spannungen teilen, anstatt sie zu umgehen. Was sagt Ihnen der Widerstand, den Sie haben? Verletzlichkeit steckt oft hinter vielem Verhalten. Wie können Sie Ihre Emotionen regulieren und gewaltfrei kommunizieren? In diesem Bereich haben sowohl formelle als auch informelle Führungskräfte in Organisationen heute hervorragende Möglichkeiten, ein Vorbild zu sein.

Das soll die Veränderung sein.

Die Schlüsselfrage: Wie können Sie andere Verhaltensweisen in die Organisation einladen?

Man könnte auch sagen: Wie können wir reifer miteinander umgehen? Wenn Sie mehr Eigenverantwortung und Selbstverwaltung am Arbeitsplatz fordern, benötigen Sie als Organisation eine Kultur, die auf Vertrauen und Reife basiert. Vertraue auf dich selbst und vertraue auf den anderen. Einblick in Ihre eigenen Bedürfnisse und Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse anderer. Eine solche Kultur findet nicht einfach statt.

Was hilft, ist das Bewusstsein für die Kultur(en) zu schärfen, die heute vorhanden sind. Welche Kultur repräsentierst du? Was sind die dominierenden Stimmen, die viel Aufmerksamkeit erhalten und welche Perspektiven werden nicht ausreichend genutzt? Was auch hilft, ist das Üben mit Prozessen, die automatisch ein anderes Verhalten in Ihnen hervorrufen und Ihr tief verwurzeltes Gefühl von Respekt und Gerechtigkeit ansprechen. Praktiken, die die Gleichbehandlung aller Stimmen beinhalten.

Und schließlich hilft es, eine Philosophie einzuladen und zu leben, die Wert in entgegengesetzten Visionen sieht, aktiv nach Bedenken und Einwänden fragt und auf gewaltfreie und engagierte Weise verbesserungswürdige Bereiche identifiziert. 

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Wenn Sie durch Spannungen navigieren, nutzen Sie das volle Potenzial Ihres Unternehmens

Tatsächlich habe ich über Soziokratie 3.0 oder S3 gesprochen. S3 ist ein modularer Leitfaden voller Prozesse und Richtlinien (Muster genannt), der die oben beschriebene Kultur Schritt für Schritt einlädt und dadurch die Beweglichkeit, Belastbarkeit und Integrität Ihres Unternehmens erheblich steigert. Das S3-Muster „Zustimmungsentscheidung“ stellt zum Beispiel sicher, dass Entscheidungen sorgfältiger getroffen und unterstützt werden. Durch die Anwendung von S3-Mustern fühlt sich jeder gehört und es wird sicher, Verantwortung zu übernehmen, effektiv zur Organisation beizutragen und transparent zu sein.

Die zugrunde liegende Philosophie hat eine lange Tradition. Der Begriff wurde erstmals 1851 von Auguste Comte verwendet und entwickelte sich in England, den Niederlanden und den USA als Methode der Sociocratic Circle Organization. Unter anderem wurden Holacracy und S3 von diesem Punkt abgeleitet. Die Philosophie geht davon aus, dass die Weisheit in der gesamten Organisation verstreut ist und dass alle Mitglieder aufgefordert werden, Spannungen im System aufzunehmen und zu thematisieren. Und auf sie zu reagieren, wenn sich herausstellt, dass sie relevant sind. Auf diese Weise trägt jeder zur Organisation bei. Für mich ist S3 ein sehr geeignetes Werkzeug, um das Teal-Bewusstsein zu entwickeln.

Die Stärke von S3 liegt darin, dass neben soziokratischen Grundsätzen wie Spannungsnavigation, Zustimmungsfindung und Äquivalenz auch agile Grundsätze wie kontinuierliche Verbesserung, zielgerichtetes Arbeiten und Einbeziehen von Feedback und das Praktiken, die sich aus diesen Grundsätzen ableiten. Sie bewegen sich vorwärts, es sei denn, es gibt einen guten Grund, dies nicht zu tun. Wenn etwas für den Moment „gut genug und sicher genug ist, um es zu versuchen“, können Sie es versuchen. Auf diese Weise wird die Organisation schnell intelligenter. S3 vereint das Beste aus beiden Welten, wofür wir den Entwicklern James Priest, Bernard Bockelbrink und Lili David dankbar sind.

Wie Soziokratie 3.0 funktioniert

Wenn Sie anfangen, S3-Muster zu verwenden, werden Sie bald bemerken, dass sie über eine Selbstkorrekturkapazität verfügen. Eine soziokratische Arbeitsweise erleichtert natürlich die respektvolle Zusammenarbeit und das gegenseitige Zuhören, so dass es weniger notwendig ist, von einem schützenden Ego aus zu reagieren. Das muss einer der Gründe sein, warum Soziokratie 3.0 an so vielen Orten so enthusiastisch aufgenommen wird.

Es gibt mehr als 70 sich gegenseitig verstärkende Muster, die alle auch einzeln verwendet werden können. Hinter diesen Mustern stehen sieben Leitprinzipien: Zustimmung, Gleichwertigkeit, Transparenz, Rechenschaftspflicht, Empirie, Wirksamkeit und kontinuierliche Verbesserung. Es gibt keinen bestimmten Ausgangspunkt, aber wenn Sie die Leitprinzipien nicht einhalten, bleiben die S3-Praktiken nicht erhalten. Oft gilt: Entdecken Sie die Spannungen und beginnen Sie dort, wo der größte Bedarf besteht und der Unterschied am deutlichsten wird. 

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Was ist ein sicherer Anfang?

Unter anderem können Sie Sicherheit schaffen, indem Sie ein S3-Muster als Experiment ausprobieren und es dann mit den aktuellen Praktiken vergleichen. Viele Organisationen beginnen mit Besprechungspraktiken aus Sociocracy 3.0 und bemerken den Effekt sofort. Evaluierung ist auch ein guter Anfang. Das Peer Review-Muster verleiht der Person, die die Rolle ausführt, das Eigentumsrecht. Diese Person startet die Evaluation, woraufhin die anderen Teilnehmer ihre eigenen Wertschätzungen und Verbesserungsvorschläge ergänzen und dann gemeinsam einen Entwicklungsplan erstellen. Dies macht den Prozess im Vergleich zu 360-Grad-Auswertungen viel wertvoller und konstruktiver. Peer Review eignet sich auch sehr gut für den Einsatz auf Teamebene.

Sie erhalten Unterstützung für eine Entscheidung oder einen Ansatz, indem Sie um Zustimmung bitten: Bedenken und Einwände aktiv einladen und dem Argument hinter dem Einspruch zuhören. Dies erfordert eine neue Haltung, Selbstreflexion und Vorschläge anstelle von Entscheidungen. So regen uns die Prozesse der Soziokratie 3.0 auch dazu an, Dinge zu verlernen.

Nachhaltigkeit aus mehreren Perspektiven

Sollten Sie darauf abzielen, vollständig selbstverwaltet und selbstverwaltet zu werden? Nein, Selbstlenkung ist kein Selbstzweck. Jede Organisation braucht Visionäre. formelle und informelle Führungskräfte, die als Richtwerte für die Kultur dienen und den Zweck, die Sicherheit und die Integrität des Systems der Organisation überwachen. Selbstverwaltung bezieht sich auf geteilte Entscheidungsgewalt und geteilte Führung. Als Organisation möchten Sie so viel Wirkung wie möglich erzielen. Und die Auswirkung auf der Außenseite des Marktes ist viel größer, wenn auch die Auswirkung auf der Innenseite groß ist. Wenn jedes Mitglied in vollem Umfang und aus seiner eigenen Perspektive dazu beitragen kann. Organisationen, die es schaffen, diese „Multi-Perspektive“ konstruktiv zu nutzen, leben am längsten. Genau wie in der Natur und in der Gesellschaft macht die Vielfalt der Organisationen das System so stark.

Ich lade Sie herzlich ein, auf meiner Golven Maken-Website (auf Niederländisch) oder auf der Sociocracy30.org- Website, auf der Sie Ressourcen und Lernmaterialien in mehreren Sprachen finden, weiter über Soziokratie 3.0 und organisatorische Unterstützung zu lesen . 

Dette van Zeeland, Organisationscoach bei Golven Maken, www.golvenmaken.be

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Diese Arbeit unterliegt einer Creative Commons Attribution 4.0 International License . 

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Emergenz und Sinngebung in Organisationen erleichtern


Die Erforschung von Facilitation und Facilitative Leadership als zentrale organisatorische Fähigkeit, um in der VUCA-Welt erfolgreich zu sein.

[Facilitation bedeutet, eine Gruppe von Menschen darin zu unterstützen,
innerhalb eines Veränderungsprozesses, eines Workshops, eines Vorhabens 
oder eines Meetings die von ihnen angestrebten Ziele vollkommen 
eigenständig zu erreichen.]

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„Die Krise unserer Zeit ist nicht nur eine Krise eines einzelnen Führers, einer Organisation, eines Landes oder eines Konflikts. Die Krise unserer Zeit zeigt das Absterben einer alten Gesellschaftsstruktur und Denkweise, einer alten Art, kollektive Gesellschaftsformen zu institutionalisieren und umzusetzen. “  –  C. Otto Scharmer, Theorie U: Lernen aus der Zukunft im Entstehen

Die heutige Welt ist massiven Umwälzungen und Veränderungen ausgesetzt – ökologische, soziale, politische, technologische, demografische und mehr. Unternehmen sind nicht immun gegen die Auswirkungen dieser miteinander verbundenen Kräfte und stehen vor einem massiven Wandel. Es vollzieht sich allmählich eine Verlagerung von der Betrachtung von Organisationen als „Produktions- und Gewinnmaschinen“ zur Wahrnehmung von Organisationen als komplexe, anpassungsfähige, lebende Systeme, die durch Vernetzung und Beziehungen geprägt sind. Die Newtonsche Physik ist der Quantenphysik und der Chaostheorie gewichen, die eine völlig andere Sicht auf die Welt bieten. Es ist jetzt offensichtlich, dass unsere volatile, unsichere, komplexe und mehrdeutige Welt (VUCA) nicht dazu geeignet ist, kontrolliert und verwaltet zu werden. Organisationen in dieser VUCA-Welt kämpfen mit traditionellen Management- und Führungsmethoden ums Überleben – von oben nach unten. linear, kontrollgetrieben, beständig nach Vorhersehbarkeit in einer unvorhersehbaren Welt strebend. Die Karte ist nicht mehr ausreichend. Das Gelände hat sich verändert.

Denker, Schriftsteller und Wegbereiter wie Frederic Laloux in seinen Reinventing Organizations , Michelle Holliday in The Age of Thrivability , Giles Hutchins in Future Fit , Norman Wolf in The Living Organization , Otto Scharmer in Leading from the Emerging Future und Theory U, Margaret Wheatley In all ihren Werken, insbesondere in Leadership und New Science , hat sie über eine Ära der Organisationen und der Führung der Zukunft geschrieben und diese eingeläutet. Sie sprechen über Organisationen nicht nur als lebende Systeme, sondern auch als bewusste Wesen mit ihrem eigenen evolutionären Zweck.

Als Reaktion auf die Herausforderungen von VUCA haben sich auch neue Organisationsmodelle, Rahmenbedingungen und Organisationsprinzipien herausgebildet, die die Sichtweise eines lebenden Systems / Netzwerks auf Organisationen berücksichtigen und gleichzeitig auch die Vorteile von Technologie und einer global vernetzten Welt nutzen. Einige davon sind WirearchySoziokratieHolacracyNetworked Organization … Diese Organisationsmodelle und -arbeiten weisen alle auf einen Übergang von einer linearen, von Ursache und Wirkung getriebenen, auf Effizienz ausgerichteten Weltanschauung zu einer von unzähliger Komplexität, Vernetzung und Unvorhersehbarkeit geprägten inneren Kohärenz hin und die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Sichtweise.

Diese Umstellung auf eine Sichtweise des „lebenden Systems“ der Organisation macht es erforderlich, viele unserer gegenwärtigen Überzeugungen, Rahmenbedingungen und Methoden zu verwerfen. Organisation als „lebendes System“ kann nicht verwaltet werden. Es muss verwaltet und gepflegt werden. Menschen sind keine austauschbaren Zahnräder mehr, sondern einzigartige Individuen mit unendlichem Potenzial. Prozesse sind keine starren Regeln. Sie sind Richtlinien, die an den übergeordneten Zielen der Organisation ausgerichtet sind und Einzelpersonen und Teams dabei unterstützen sollen, ihre Arbeit auf möglichst kreative Weise auszuführen. Hierarchie wird durch Netzwerke von Einzelpersonen und Teams ersetzt. Grenzen sind porös und durchlässig, wodurch offene, ansprechende Systeme entstehen.

Organisationen mit dieser Sichtweise fungieren als Plattformen und Ökosysteme für „ Communities of Interconnected Nodes “, die gemeinsam auf einen größeren Zweck hinarbeiten. Der Grund für die Existenz der Organisation, ihre Existenzberechtigung, hat Vorrang vor der Steigerung des Shareholder Value. Und Organisationen wie Patagonia, Buurtzorg, FAVI, Whole Foods, Jaipur Rugs und viele mehr haben gezeigt, dass dies möglich ist.

Die Wahrnehmung einer Organisation durch die Linse eines lebendigen Systems erfordert nicht nur tiefgreifende Paradigmenwechsel, sondern erfordert auch ganz andere Führungs- und Organisationsfähigkeiten. Maschinen sind auf Effizienz, Wiederholbarkeit und Produktion ausgelegt. Ein lebendes System ist darauf eingestellt, reaktionsschnell, kreativ, anpassungsfähig und belastbar zu sein. Maschinen haben Teile, die in einer bestimmten vorhersehbaren Reihenfolge zusammenarbeiten. Ein lebendes System ist eng miteinander verbunden und komplex mit einer zugrunde liegenden Kohärenz (z.B. dem menschlichen Körper). Eine Maschine kann sich nicht an veränderte Kontexte anpassen. Ein lebendes System reagiert auf veränderte Umweltbedingungen und entwickelt sich zu seiner nächsten Ebene. Eine Maschine hat kein Gewissen oder Bewusstsein, ein lebendes System hat beides.

Allerdings können sich Organisationen nicht über Nacht in eine andere Arbeitsweise verwandeln. Selbst mit den besten Absichten und den höchsten Visionen werden Organisationen Schwierigkeiten haben, den Gang zu wechseln. Es ist nicht nur ein Perspektivwechsel, sondern auch ein tiefgreifender innerer Kapazitätswechsel, der stattfinden muss. Während sich visionäre Führungskräfte und fortschrittliche Organisationen mit ihrer Transformation befassen und diese in Angriff nehmen, tauchen zwei grundlegende Prinzipien als gemeinsame Faktoren in der Sicht der lebenden Systeme auf: Zusammenarbeit und Selbstverwaltung.

In letzter Zeit sind diese Begriffe fast zu Schlagworten im Organisationsbereich geworden – jede Organisation möchte eine Kultur der Zusammenarbeit und des Selbstmanagements. Sie sind jedoch das Ergebnis einer bestimmten Art von Kultur, Führung, Vision und Organisationsgestaltung. Sie können nicht mandatiert, auf eine bestehende, traditionelle Arbeitsweise aufgeschraubt, lediglich durch Prozesse und Richtlinien oder durch die Einführung von Technologie erreicht werden. Als ich darüber nachdachte, schien es mir, dass eine der zentralen organisatorischen Kapazitäten, die diese Ära der „Next Stage Organizations“ einläuten können, die Moderation ist . Moderation wird oft mit einigen Methoden und Prozessen verwechselt, die erfahrene Trainer in Workshops anwenden, um erfolgreiche Sitzungen durchzuführen. Ich spreche nicht von dieser Art von Erleichterung, die für sich genommen eine wichtige Fähigkeit ist.

Ich spreche von Facilitation als einer Form des Seins, die sicheren Raum bietet, einen Container für die Erforschung schafft, Platz für das Entstehen schafft, Zusammenarbeit und Co-Kreation ermöglicht, eine Kultur der Inklusion aufbaut und dabei hilft, diskrete Aktionen mit und auf eine größere auszurichten Zweck. Ich glaube, es ist heutzutage genauso notwendig, Führungsqualitäten zu entwickeln, zu organisieren und zu kontrollieren, wie es vor fünfzig oder siebzig Jahren war. Ich bin auf diese schöne Definition im Artikel gestoßen: Next Stage for Self-Management: Skilled Facilitator Training .

Moderation oder Facilitation Leadership ist die dynamische und effektive Fähigkeit, einen Prozess so umfassend, konzentriert, energiegeladen und lebendig wie möglich voranzutreiben.

In diesem Zusammenhang habe ich versucht, die grundlegenden Kompetenzen der Moderation zu erklären, die für das heutige Gedeihen notwendig sind.

Platz für Komplexität und Entwicklung – Die Herausforderungen von heute werden nicht mit den bewährten Methoden oder der Logik von gestern gelöst. Aber selbst wenn wir dies kognitiv wissen, besteht unsere angeborene Tendenz des Menschen – insbesondere in Zeiten von Stress und Unsicherheit – darin, an alten Wegen festzuhalten, die Lücke zu füllen, eine Antwort zu finden und so schnell wie möglich fortzufahren. Mit dem Unsicheren und dem Zweideutigen zu bleiben, macht uns nervös. Uns gefällt nicht, wie sich das anfühlt – der ansteigende Herzschlag, der sich verschärfende Solarplexus, der trockene Rachen…. Wenn eine Gruppe gemeinsam solche Empfindungen verspürt, besteht der Drang, sich auf die erste offensichtliche Antwort und verfügbare „Aktion“ zu konzentrieren. Es ist beruhigend, Aktionselemente zu entwickeln, die versprechen, uns zu einer imaginären Lösung zu führen. Dies ist der Zeitpunkt, an dem wir reaktiv werden und nicht mehr reagieren müssen.

nature-4265760_640Genau hier spielen Moderation und moderative Führung eine große Rolle, um die Gruppe zentriert, präsent und empfänglich zu halten. Effektive Moderation ermöglicht es Einzelpersonen und Gruppen, tiefer in die Zone des Unbehagens, der Erforschung und der Wahrnehmung einzutauchen, alte Muster loszulassen und gemeinsam aus der aufkommenden Zukunft herauszuarbeiten. Ein solcher Prozess der Erleichterung ist der U-Prozess, den Otto Scharmer in Theorie U: Führen aus der Zukunft im Entstehen beschreibt .

Dies ist jedoch nicht einfach. Dabei geht es nicht nur darum, die Instrumente und Methoden der Moderation zu nutzen. Der innere Zustand des Moderators ist ebenfalls äußerst wichtig.

„Der Erfolg eines Eingriffs hängt vollständig von der inneren Verfassung des Streithelfers ab.“ Von William O’Brien, ehemaliger CEO von Hanover Insurance

Wenn es gut gemacht wird, kann eine effektive Moderation eine Gruppe vom Zusammenbruch zum Durchbruch führen.

  • Konzentrieren Sie sich auf den partizipativen Prozess – In selbstverwalteten Organisationen geht es nicht nur um das Management des Selbst (was entscheidend ist), sondern auch um partizipative Prozesse. Solche Organisationen legen Wert auf Autonomie, Zweck und nicht hierarchische Strukturen. Zusammenarbeit und Kooperation sind grundlegende Elemente einer erfolgreichen und florierenden selbstverwalteten Organisation. Da Entscheidungen nicht mehr von oben gesteuert werden, müssen Prozesse inklusiv sein. Dies geschieht jedoch nicht automatisch, indem lediglich die Positionsmacht entfernt oder die Organisationspyramide abgeflacht wird. Das Schaffen und Fördern einer Kultur der Selbstverwaltung erfordert eine bewusste und effektive Führung und Intervention. Samantha Slade Going Horizontal hat viele praktische Beispiele und Methoden für Organisationen, die sich auf diese Reise begeben. Einzelpersonen können sich selbst identifizieren, um Moderatoren zu werden, oder Teams können Moderatoren auf rotierender Basis auswählen. Wichtig ist, dass die Moderationsfähigkeiten in die Organisation und in die gesamte Organisation integriert werden.
  • Erschließen Sie das Potenzial des Raums – Bei einer effektiven Moderation geht es nicht nur darum, den Prozess voranzutreiben, sondern ihn so effektiv und inklusiv wie möglich zu gestalten. Das bedeutet, die Vielfalt der Gruppe zu nutzen und auch bei kognitiver Dissonanz mehrere Perspektiven einzunehmen. Nach meiner bescheidenen Meinung ist eines der Markenzeichen effektiver Moderation, bei Paradoxien zu bleiben, die Dissonanz zu spüren und nicht einer Entweder-Oder-Sicht nachzugeben. Dies erfordert die Schaffung eines sicheren Behälters, in dem alle Stimmen auftauchen können, um dem Raum zu helfen, das zu sehen und zu spüren, was auftaucht, und so die „Magie in der Mitte“ zu entdecken.
  • Seien Sie sich der unterschiedlichen Fähigkeiten von Personen bewusst – ich habe den Google Book Talk von Diane Musho Hamilton gehört, als sie etwas sagte, das einen Akkord traf. Ich paraphrasiere hier mein Verständnis. Sie spricht über die Notwendigkeit, unsere Fähigkeiten zu erweitern und zu vertiefen, um unterschiedliche Perspektiven zu vertreten, insbesondere angesichts der Komplexität. Dennoch betont sie, dass dies eine Kapazität ist, die aufgebaut werden muss und nicht jeder sofort auf dem gleichen Niveau ist oder sein wird. — Für einen Facilitator ist es wichtig, sich der unterschiedlichen Fähigkeiten, die in einer Gruppe vorhanden sind, bewusst zu sein. Dies erfordert eine subtile und nuancierte Fähigkeit, präsent, offen und inklusiv zu bleiben. Oft laufen wir Gefahr, Menschen als „geschlossen“ zu bezeichnen, wenn sie nicht in der Lage sind, eine Vielzahl von Ansichten zu durchdringen oder in eine „Wir gegen sie“-Position zu schlüpfen. Als Moderatorin sind die Fragen und Interventionen wichtig, um zu verhindern, dass Vorurteile die Oberhand gewinnen. Die Bedeutung des „inneren Zustandes“ des Facilitators kann nicht genug betont werden.
  • Helfen Sie dem System, sich selbst zu sehen – Ein guter Moderator ist ein Musterverbinder und ein Sensor für das System. Durch effektive Prozesse und das Halten des Raums können sie die Besonderheiten mit dem größeren Kontext verbinden und so dem Raum / System helfen, die spielerischen Muster zu entdecken. Dieses gemeinsame Bewusstsein schafft die Voraussetzungen für eine schnelle, flexible und reibungslose Entscheidungsfindung am Ort der Not. Dies macht eine Organisation reaktionsschnell, anpassungsfähig und effektiv. Organisationen dabei zu unterstützen, ein gemeinsames Bewusstsein aufzubauen und das System in die Lage zu versetzen, sich selbst zu erkennen und zu sehen, sind entscheidende Fähigkeiten, die die Wahrnehmung einer Organisation, ihre Verbindung zum übergeordneten Zweck und ihre Rolle in der Gesellschaft verändern können.

Moderation und Moderationsführung können Organisationen dabei helfen, die Potenziale der VUCA-Welt zu nutzen, mit den Veränderungen Schritt zu halten und auch in einem scheinbar chaotischen Umfeld Erfolg zu haben. Denn unter dem Chaos verbirgt sich eine Ordnung, die entsteht, wenn Raum und Aufmerksamkeit gegeben werden.

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Übersetzt mit Erlaubnis der Autorin  Sahana Chattopadhyay (https://www.linkedin.com/in/sahana2802)

Referenz: Age of Emergence publication auf Medium (https://link.medium.com/HuMzGO8Jg3)

Selbstorganisierend ?


Selbstorganisierende Teams (wie die Corporate Rebels betont haben ) sind nichts Neues, aber angesichts der zunehmenden Komplexität scheinen immer mehr Unternehmen heute damit zu beginnen, sich sichtbar selbst zu organisieren. Es gibt jedoch immer noch viele Unsicherheiten und Missverständnisse in Bezug auf diese Art der Organisation. Vor diesem Hintergrund möchte dieser Blog einen einführenden Überblick über sich selbst organisierende Teams und Organisationen geben – was sie sind, was sie nicht sind und einige Dinge, die zu beachten sind, wenn Sie sich auf den Weg machen, eins zu werden.

Selbstorganisierend, selbstverwaltend, selbstverwaltend, bosslos, horizontal, auf Augenhöhe … es gibt viele verschiedene Begriffe für diese Arbeitsweise, die jeweils leicht unterschiedliche Bedeutungen haben. Für diesen Artikel verwende ich den Begriff „selbstorganisierend“ und leihe mir die Definition aus, die Amy Edmondson und Michael Y. Lee geschrieben haben , um selbstverwaltende Organisationen zu beschreiben:

„Diejenigen, die die Autorität in der gesamten Organisation auf formelle und systematische Weise radikal dezentralisieren.“

Mit anderen Worten, in einem sich selbst organisierenden Team hat niemand die Macht über jemanden in der Organisation. Niemand hat die Befehlsgewalt zu mieten, zu feuern und so weiter. Nehmen wir Buurtzorg , eine niederländische Nachbarschaftspflegeorganisation mit mehr als 14.000 Mitarbeitern, keinen Managern und einem Backoffice -Personal von weniger als 50 Personen

Wir sehen ein zunehmendes Interesse auch der traditionellsten Organisationen an Ansätzen wie Agile, da die meisten von uns der Meinung sein können, dass die Pyramiden-, Top-Down-, Kommando- und Kontrollstrukturen, die die meisten Organisationen heutzutage beherrschen, in der Lage sind, komplizierte Herausforderungen zu meistern, aber nicht so gut im Umgang mit Komplexität (siehe dieses kurze Stück für einen Überblick über komplizierte versus komplexe ).

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In der Natur spielen viele sich selbst organisierende Systeme wie Regenwälder oder Vogelschwärme, die auf unvorhersehbare und sich ständig ändernde Reize reagieren. Exponentielle Fortschritte in der Technologie und eine zunehmende gegenseitige Abhängigkeit von anderen, um unsere Arbeit zu erledigen, bedeuten, dass wir Menschen immer mehr mit Komplexität und weniger mit dem Komplizierten zu tun haben. Selbstorganisation ermöglicht es Unternehmen, agiler, reaktionsschneller und letztendlich effektiver mit komplexen Kontexten umzugehen. Hier sind nur einige Gründe:

  • Die Autorität wird nicht zentralisiert, sondern auf Einzelpersonen und Teams übertragen, sodass diese schneller reagieren und mehr Verantwortung übernehmen können
  • Informationen werden auf breiter Basis und transparent ausgetauscht, sodass Teams und Einzelpersonen schneller und fundierter Entscheidungen treffen können
  • Mit verteilten Befugnissen und Führungsqualitäten übernehmen die Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung, um beispielsweise lokale Verbesserungen vorzunehmen und Verschwendung zu reduzieren
  • Die Qualität des Kundendienstes steigt dramatisch an, wenn die Mitarbeiter an vorderster Front die Autonomie erhalten, zu entscheiden, wie sie mit dem Kunden umgehen
  • Manager sind eine teure Ressource (Gary Hamel nennt dies die „ Managementsteuer “), und der Verzicht auf Aufsicht oder Management bedeutet, dass Unternehmen schlanker sein können

Eine der größten Überraschungen, wenn Organisationen sich auf den Weg machen, sich selbst zu organisieren, ist die Entwicklung des „Selbst“ -Teils. Die meisten Organisationen konzentrieren sich auf die Strukturen und Prozesse, vergessen jedoch den menschlichen Teil der Transformation.Der vielleicht wichtigste Faktor, um sich selbst zu organisieren, ist die Bereitschaft und Fähigkeit der Menschen, sich zu entwickeln.Dies ist besonders wichtig, wenn Sie eine Führungskraft sind. Frederic Laloux, Autor von „Reinventing Organizations“, formuliert dies so: „Eine Organisation kann sich nicht über den Entwicklungsstand ihrer Führung hinaus entwickeln.“ In einem sich selbst organisierenden Team muss sich jedoch jeder von uns persönlich weiterentwickeln Reise, weil wir viel abhängiger voneinander sind als in einer traditionellen Top-down-Organisation. Dies ist das „Ich“ in der „Gemeinschaft“. Meine Denkweise, meine Art zu sein, meine Art zu kommunizieren, meine Fähigkeit zu lernen und sich zu entwickeln – all diese Dinge wirken sich darauf aus, wie effektiv mein Team und die Organisation sein können, um ihre Mission zu erfüllen und auf Veränderungen reagieren. Inwieweit wir unsere eigene Entwicklung steuern und Rückmeldungen von unseren Kollegen einholen können, entscheidet darüber, ob die Selbstorganisation erfolgreich ist oder nicht.

Lassen Sie uns einige Mythen und Missverständnisse über sich selbst organisierende Teams zerstören:

  • „Selbstorganisieren bedeutet keine Struktur“ → Erfolgreiche selbstorganisierende Teams und Organisationen haben sehr klare und sichtbare Strukturen, die oft mehr eine vernetzte oder kreisförmige Form haben als die von oben nach unten gewohnte Pyramidenstruktur.
  • „Ein Unternehmen ohne Manager funktioniert nicht – Menschen müssen geführt werden“ → Das Paradoxon der Selbstorganisation ist, dass es einer starken Führung bedarf, um dies zu erreichen, und dass viele weitere Menschen in ihre eigene Führung eintreten. Chuck Blakeman bemerkt, dass die Hierarchie in sich selbst organisierenden Unternehmen wieder auftaucht, es ist nur eine andere Art von Hierarchie. Eine, bei der die Menschen tatsächlich mitreden können, und eine, die organisch ist und sich je nach den Bedürfnissen der Organisation weiterentwickelt.
  • „Es ist für alle frei“ → Ein selbstorganisierendes Unternehmen bedeutet nicht, dass jeder tun kann, was er will, und es gibt keine Regeln. Im Gegenteil, erfolgreiche Unternehmen wie das führende Tomatenverarbeitungsunternehmen Morning Star sind äußerst streng, wenn es darum geht, Rollen zu definieren, Grundsätze zu vereinbaren und klare Verpflichtungen zwischen Kollegen zu schaffen, was zu einer starken Verantwortungskultur führt.
  • „Es wird ein langsamer und schmerzhafter Tod im Konsens sein“ → Autokratische Entscheidungen werden nicht durch Konsens ersetzt, bei dem wir nur vorankommen können, wenn alle zu 100% glücklich sind. Selbstorganisierende Unternehmen verwenden immer häufiger differenzierte Entscheidungspraktiken wie den Beratungsprozess oder Tools wie Loomio, mit denen Mitarbeiter Eingaben von ihren Kollegen sammeln und verarbeiten können, ohne dass sie die vollständige Zustimmung aller einholen müssen. Wenn es eine schlechte Entscheidung ist, ist es ein Lernmoment. Was die Geschwindigkeit betrifft, so können Entscheidungen, insbesondere wichtige, die viele Menschen betreffen, mehr Zeit in Anspruch nehmen als in einer pyramidenförmigen hierarchischen Organisation, erhöhen jedoch die Chancen für eine gute Entscheidung. Außerdem akzeptieren die Leute die Entscheidung eher, weil mehr daran beteiligt waren.
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Verteilte Entscheidungen können mit Tools wie Loomio unterstützt werden

Wie bereits erwähnt, geht es beim Übergang zur Selbstorganisation nicht nur darum, Strukturen und Prozesse neu zu erfinden. Es erfordert auch etwas mehr menschliche Arbeit. Wir sind alle auf 150 Jahre Industrial Era-Denken konditioniert, was bedeutet, dass es viel zu verlernen gibt, was unser Denken über Führung und Zusammenarbeit angeht. Welche Fähigkeiten für die Selbstorganisation benötigt werden, ist ein ganz anderer Blog für sich, aber als Ausgangspunkt sind hier drei Kategorien von Fähigkeiten, über die man nachdenken muss, und jeweils ein paar Beispiele:

  • „Ich-Fähigkeiten“, z. B. Selbsterkenntnis, interner Kontrollort, authentisches, selbst verwaltetes Lernen
  • „Wir können“ z.B. zuhören, damit andere sich gehört und „gefühlt“ fühlen, Konflikttransformation, Moderation und Feedback
  • „Systemkompetenz“ z.B. Governance, Vision, Beitrag zu unseren Gemeinschaften und unserem Planeten

Es gibt kein einheitliches Modell (obwohl einige Organisationen ein vorgefertigtes Selbstverwaltungssystem namens Holacracy mit unterschiedlichem Erfolg eingeführt haben). Jedes Unternehmen ist anders und es ist daher sinnvoll, von Ihrem Standort aus zu beginnen und mit dem zu arbeiten, was Sie haben. Versuchen Sie nicht, alles auf einmal neu zu erfinden. Es ist viel einfacher, einen agilen Ansatz für die Transformation zu wählen. Es ist auch hilfreich, einige einfache Leitprinzipien zu haben, auf die Sie immer zurückgreifen können. Hier sind drei, die meine Mitarbeiter und ich für wertvoll befunden haben:

  1. Wende keine Gewalt an, um eine andere Person zu zwingen
  2. Ehren Sie Ihr Wort und halten Sie Ihre Versprechen
  3. Individuelle Bedürfnisse mit den Bedürfnissen des Kollektivs in Einklang bringen

Die ersten beiden sind nach den Prinzipien von Morning Star adaptiert. Die dritte ist nützlich, um daran zu erinnern, dass sich jeder Einzelne um seine eigenen Bedürfnisse kümmern muss (im Gegensatz zu dem alten Modell, bei dem angenommen wird, dass der Manager für mein Glück, meine Motivation usw. verantwortlich ist), während er gleichzeitig das Gleichgewicht hält kollektive Bedürfnisse der Organisation. Mit anderen Worten, ich kann nicht einfach machen, was ich will. Meine Handlungen müssen der Mission der Organisation dienen und zu meinen Teams beitragen. Joshua Vial von Enspiral nennt dies „bewusste Autonomie“.

Original-Autor Lisa GillLisa Gill

Warum es bei „Reinventing Organisations“ nicht nur darum geht, Strukturen zu verändern


Es ist kein Geheimnis, dass unsere Arbeitsweise nicht funktioniert. Selbst die am meisten „gefärbten“ Wolle Organisationen (Produktion, Verkauf, Handel, Verarbeitung, Spinnerei, Weberei, Prüfung und Forschung & Entwicklung von Wolle und verwandten Fasern) erkennen an, dass sie sich anpassen und vom Industriezeitalter in das Zeitalter der Partizipation übergehen müssen, wie es der Autor Chuck Blakeman ausdrückt. Die meisten Menschen konzentrieren sich jedoch auf Strukturen und beschäftigen sich mit der Installation des neuesten Trends, unabhängig davon, ob es sich um Agile, Lean, Beyond Budgeting, Results Only Work Environments, Holacracy, Sociocracy oder ein anderes System handelt. Strukturen sind wichtig und müssen auf jeden Fall neu gestaltet werden. Strukturänderungen allein reichen jedoch nicht aus.

 

Miki Kashtan

Miki Kashtan, Autor und internationaler Lehrer für Gewaltfreie Kommunikation, beschreibt zwei weitere Verschiebungen (zusätzlich zur Veränderung der Strukturen), die erforderlich sind, um eine neue, zielgerichtetere Ebene der Zusammenarbeit in unseren Organisationen zu erreichen.

Es sind menschliche Veränderungen – im Sein, in der Beziehung, in den Denkweisen.

 

  1. Diejenigen, die strukturelle Macht haben (oder hatten) , zum Beispiel Manager, müssen ihre Top-down-Tendenzen verlernen und stattdessen lernen, neue Perspektiven zu begrüßen und anderen mit radikaler Verantwortung zu vertrauen. 
  2. Diejenigen, die keine strukturelle Macht haben (oder nicht hatten) – in diesem Fall Mitarbeiter – müssen ihre Bottom-up-Tendenzen verlernen, Angst und Achtung überwinden und stattdessen fragen, was sie brauchen, sich in Frage stellen oder fordern oder vorschlagen. 

Mit anderen Worten, sowohl Manager als auch Mitarbeiter müssen ihre Denkweise und ihr Verhalten auf eine Art und Weise verändern, in der Führung verteilt und Macht geteilt wird. Mary Parker Follett schrieb bereits in den 1920er Jahren darüber und nannte es eine Verlagerung von „Macht über“ zu „Macht mit“.

Diese Veränderungen werden herausfordernd sein, da sie in einigen Fällen einer jahrzehntelangen „Machtübernahme“ durch unsere Familien, Schulen, Gesellschaften und Arbeitsplätze entgegenstehen. Aber ohne Verschiebungen an diesen beiden Orten, wird wie Miki beschreibt, jeder Versuch, eine agile oder selbstverwaltende Organisation (oder irgendetwas anderes) zu werden, von kurzer Dauer und oberflächlich sein. Man könnte diesen menschlichen Wandel so charakterisieren, dass er die Dynamik zwischen Managern und Nicht-Managern von einer Eltern-Kind-Dynamik (bei der der Manager verantwortlich ist und die Probleme löst, entscheidet usw.) zu einer Dynamik zwischen Erwachsenen und Erwachsenen (bei der Einzelpersonen ) umwandelt, die sich als Partner verstehen und die gemeinsam für die Ergebnisse der Organisation verantwortlich sind).

Wie erleichtern wir diesen Wandel dann? Natürlich gibt es hier keine einheitliche Lösung, aber hier sind einige Ansatzpunkte für die Erleichterung der beiden von Miki skizzierten menschlichen Verschiebungen.

  • Verbessern Sie unsere kommunikativen und relationalen Fähigkeiten – zum Beispiel durch Training in Gewaltfreier Kommunikation oder für Manager durch Training, wie man mehr coacht und Führungskräfte befähigt
  • Schaffen Sie Räume für „Wachstumsschmerz“ -Gespräche – Frederic Laloux empfiehlt, Räume zu schaffen, in denen Menschen über den „Wachstumsschmerz“ sprechen können, unsere alte Identität loszulassen und zu einer neuen zu werden, sei es, indem sie Trainer zur Verfügung stellen oder Räume schaffen (z. B. für mittlere Führungskräfte), bei denen Wachstumsschmerzen gesprochen, anerkannt und transformiert werden können
  • Bauen Sie die Fähigkeit in Teams auf, darüber zu sprechen, was „unter der Oberfläche“ ist. In „Macht mit“ ist jeder für das Arbeitsklima seines Teams verantwortlich (nicht der Manager oder die Personalabteilung). Daher ist es wichtig zu lernen, wie man darüber spricht, was „unter der Oberfläche “ under the surface “(zum Beispiel zwischenmenschliche Dynamik, Spannungen, Verhaltensweisen usw.) und Vereinbarungen zur Gestaltung und Aufrechterhaltung eines Arbeitsklimas, das für jedes Mitglied produktiv und inspirierend ist
  • Umfassen Sie „Bedürfnisse“ als Organisationsprinzip – Miki schlägt vor, dass der Dialog über die Bedürfnisse des Teams oder der Organisation sowie über die Bedürfnisse des Einzelnen den Spielraum radikal verschiebt, z. B. beim Treffen von Entscheidungen oder beim Entwerfen von Rollen

Ich glaube, wenn wir anfangen, Schritte in Richtung dieser beiden menschlichen Veränderungen zu unternehmen, wird dies eine robustere Plattform schaffen, auf der neue Strukturen mit neuem Bewusstsein gemeinsam geschaffen werden können. 

Als Organisationscoach schreibt Simon Mont :

„… wenn Sie nicht die Machtverhältnisse planen, die Sie wollen, werden Sie unbewusst die Machtverhältnisse der Kultur reproduzieren, die Sie geerbt haben.“

Dieses Stück wurde ursprünglich als Teil eines E-Books in Auftrag gegeben, das von den Academy of Culture Ambassadors veröffentlicht werden sollte .

Wenn Sie mehr über die Veränderungen erfahren möchten, die Miki Kashtan skizziert hat, können Sie unser ausführliches Gespräch als Teil des Leadermorphosis-Podcasts hier anhören . Sie können auch mehr über ihre Arbeit auf ihrer Website http://thefearlessheart.org/ erfahren.

Original-Autor Lisa GillLisa Gill

Drei Mythen und Missverständnisse über sich selbst verwaltende Organisationen


Selbstverwaltete Organisationen sind, wie die Corporate Rebels in diesem Artikel zeigen , nichts Neues. In letzter Zeit wird die Idee jedoch immer trendiger und attraktiver für das Mainstream-Publikum, genauso wie Agile nun die Geschäftswelt weit über den IT-Sektor hinaus durchdrungen hat, aus dem sie stammt. Wie immer kommt der Hype mit Missverständnissen. Es tut meiner Seele ein wenig weh, wenn ich Beispiele von Organisationen lese oder höre, die versucht haben, Selbstverwaltung zu implementieren, und dies als gefährliche Modeerscheinung deklarieren und dadurch möglicherweise andere Organisationen davon abhalten, selbst zu experimentieren.

Das ist eine Schande, denn es gibt viele Beispiele für Organisationen, in denen Selbstverwaltung wunderbar funktioniert hat. Am bekanntesten ist wohl Buurtzorg , die niederländische Pflegeorganisation mit über 14.000 Beschäftigten und ohne Manager, deren Modell so erfolgreich war, dass es weltweit zu ähnlichen Veränderungen im Gesundheits- und Sozialwesen führte. Bevor wir das Baby mit dem Badewasser rausschmeißen, möchte ich drei verbreitete Mythen und Missverständnisse, denen ich begegne, wenn ich mit Leuten über selbstverwaltende Organisationen spreche, teilen und zerstreuen.

1. „Selbstverwaltende Organisationen = keine Struktur“

Irrtum Nummer eins ist, dass Selbstverwaltung bedeutet, das Organigramm in die Luft zu jagen und Selbstverwaltung durch Zufall geschehen zu lassen, damit das Chaos die Oberhand gewinnt. In Wirklichkeit ist es genau umgekehrt. Erfolgreiche selbstverwaltete Organisationen haben sehr explizite Strukturen, vielleicht sogar mehr als Top-Down-Organisationen der alten Garde.

Einige Organisationen entscheiden sich für vorgefertigte Strukturen wie Holacracy (mit einer sehr detaillierten Verfassung) oder Sociocracy , die klar vereinbarte, miteinander verbundene „Kreise“, granulare Rollen und definierte Entscheidungsprotokolle beinhalten. Andere Organisationen, die entweder Selbstverwaltung übernehmen oder auf diese Weise begonnen haben, bauen ihre eigenen Strukturen auf. In dem Beispiel von Buurtzorg (und in der Tat von verschiedenen anderen Organisationen, die sich davon inspirieren ließen) gibt es eine konzentrische Kreisstruktur, die auf einem IT-System aufbaut, das die Informationstransparenz fördert, und Prinzipien für die selbstverwalteten Teams, z. B. wenn das Team zwölf erreicht Menschen, ein neues Team muss gebildet werden, und Teams werden alle von einem Team-Trainer unterstützt.

zwiebelmodell

Abbildung 1: Das Zwiebelmodell von Buurtzorg, Quelle: https://www.buurtzorg.com/about-us/buurtzorgmodel/

In den Fällen, in denen Organisationen zur Selbstverwaltung übergegangen sind, haben die meisten davon profitiert, alte Strukturen zu ersetzen und neue schrittweise zu entwickeln, anstatt alle alten Systeme zu verschrotten und „ins Nichts zu treten“. Hier teilt Frederic Laloux einen nützlichen Ansatz Punkt in Form von fünf Kernsystemen, die irgendwann neu erfunden werden müssen, damit das organisatorische Selbstmanagement erfolgreich ist:

  1. Entscheidungen treffen
  2. Granulare Rollen (im Vergleich zu „traditionellen“ Stellenbeschreibungen)
  3. Informationstransparenz
  4. Leistungsmanagement (d.h. wie sieht „gut“ aus und wie stellen Sie sicher, dass es einen regelmäßigen Feedbackfluss im System gibt)
  5. Konfliktlösung

Laloux empfiehlt, zunächst eine oder zwei auszuwählen und schrittweise Anpassungen vorzunehmen.

2. „In einer sich selbst verwaltenden Organisation gibt es keine Führung und keine Hierarchie.“

Die Wurzel dieses Mythos ist das Missverständnis, dass jeder gleichberechtigt sein muss, um eine sich selbst verwaltende Organisation zu sein. Wieder erklärt Laloux, dass es nicht darum geht, dass jeder gleich mächtig ist, sondern dass jeder voll mächtig ist – was auch immer das für dieses Individuum bedeutet. Mit anderen Worten, es ist in einer Gruppe von unterschiedlichen Menschen selbstverständlich, dass es unterschiedliche Rollen und unterschiedliche Beitragsebenen geben wird. Wenn wir uns zum Ziel setzen, alle Menschen gleich zu stellen, entstehen „dunkle“ oder unsichtbare Hierarchien, und diejenigen, die wertvolles Fachwissen oder Erfahrung einbringen möchten, sich jedoch zurückgehalten fühlen, sind frustriert. Es ist auch wichtig zu verstehen, dass Hierarchie oder Führung keine „schlechten“ Dinge sind, die wir ablehnen müssen. Sie sind ein natürlicher Bestandteil der Zusammenarbeit in Gruppen von Menschen und nur schädlich, wenn sie auf Menschen anstatt auf Auserwählte gerichtet sind.

Anstatt darauf abzuzielen, dass selbstverwaltete Organisationen führerlos sind, geht es vielmehr darum, dass sie führend sind. Dies bedeutet, dass jeder die Möglichkeit hat, in seine Führung einzusteigen, und Führungskräfte gefördert werden. Damit gesunde, dynamische Hierarchien entstehen können, ist es wichtig, diese Themen auf dem Tisch zu haben und darüber zu sprechen.

Wie bei allen Elementen der Selbstverwaltung gibt es keine Einheitsgröße, um diese Spannung zu bewältigen. Einige Inspirationspunkte sind:

3. „Selbstverwaltung bedeutet, dass jeder sich auf alles einigen (oder entscheiden muss)“

Eine andere Annahme über selbstverwaltete Organisationen ist, dass alle Entscheidungen durch Konsens oder Einstimmigkeit getroffen werden müssen – jeder muss über alles entscheiden und sich auf alles einigen. Wäre dies der Fall, würden selbstverwaltete Organisationen niemals etwas erledigen und Meetings wären qualvoll schmerzhaft und langsam. In der Tat werden selbstverwaltete Organisationen bei der Entscheidungsfindung radikal effektiver, weil sie in der Lage sind, Menschen auf viel sinnvollere Weise einzubeziehen und einzubeziehen, während sie sich für Maßnahmen organisieren. Um dies zu tun, müssen Sie sehr klar und gezielt Entscheidungsprotokolle für verschiedene Arten von Entscheidungen entwerfen.

Hier einige Beispiele, wie verschiedene selbstverwaltete Organisationen Entscheidungen treffen:

  • WL Gores 60 Jahre altes „Waterline“ -Prinzip, das besagt: „Jeder bei Gore konsultiert andere sachkundige Mitarbeiter [der Gore-Begriff für Mitarbeiter], bevor er Maßnahmen ergreift, die“ unter der Wasserlinie „liegen und dem Unternehmen ernsthaften Schaden zufügen können „
  • Der Beratungsprozess , der von vielen „teal“ -Organisationen verwendet wird und im Buch „Reinventing Organizations“ veröffentlicht wurde
  • Zustimmungsbasierte Entscheidungsfindungsmethoden wie die in Holacracy, Sociocracy oder Percolabs „ Generative Decision Making “ ( generative Entscheidungsfindung ) vorgestellten – bei allen muss eine Entscheidung (nach Anhörung von Gedanken und Einwänden) getroffen werden, wenn vereinbart wird, dass sie dem nicht schadet Organisation oder Initiative, oder bewegen Sie uns zurück
  • Wie klein das deutsche Fintech-Unternehmen Gini seine Entscheidungsprozesse als selbstorganisierendes Unternehmen abgebildet hat
Zusammenfassend

Selbstverwaltungsorganisationen sind kein Allheilmittel. Wie bei jedem Organisationsmodell gibt es Vorteile und Schwächen. Doch weit entfernt von dem, was Selbstmanagementkritiker oder Skeptiker uns glauben machen wollen, ist dies kein Trend, der vergeht, und selbstverwaltete Organisationen sind keine utopischen Spielplätze. Die inspirierendsten Fallstudien zeigen uns, dass organisatorisches Selbstmanagement ein ausgeklügeltes und explizites menschliches System ist, das, wenn es gut ausgeführt wird, ungenutztes Wissen, Kreativität und Energie in unseren Organisationen zu einem Zeitpunkt freisetzen kann, zu dem wir es dringend brauchen.

Selbstverwaltende Organisationen sind agiler, weil die Autorität auf Einzelpersonen und Teams übertragen wird. Sie sind reaktionsschneller, da Informationen in großem Umfang und transparent ausgetauscht werden und jeder die Möglichkeit hat, schnelle und effektive Entscheidungen zu treffen. Sie sind widerstandsfähiger, weil die Führung verteilt ist und jeder die Verantwortung für das Unternehmen übernimmt. Sie werden von Kunden geliebt, weil die Mitarbeiter an der Front die volle Autonomie haben, das Richtige zu tun, ohne die Befehlskette zu verlassen. und sie sind schlanker, weil keine Managementebenen erforderlich sind, um die Arbeit zu überwachen oder zu delegieren. Von diesen Radikalen, die es wagen, ihre Organisationen neu zu erfinden, gibt es viel zu lernen und zu bewundern.

PS: Die Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter*innen von Buurtzorg finden über die BUURTZORG Community offene Ohren und oft eine erfolgreiche Umsetzung.

So ist auch das inzwischen wiederholt erfolgreich organisierte Rollator-Rennen entstanden:

   

12 wichtige Fähigkeiten um bei der Arbeit erfolgreich zu sein


12FähigkeitenEgal, ob Sie ein neuer Absolvent sind und herausfinden möchten, wie Sie Ihre Karriere verbessern können, oder ein Berufseinsteiger in der Mitte Ihrer Karriere sind, um Ihre nächste Beförderung zu sichern, Sie fragen sich, welche sind die wichtigsten Fähigkeiten die Sie benötigen um dorthin zu gelangen, wohin Sie hin möchten. Während es natürlich wichtig ist, Ihre branchenspezifischen Hard Skills zu entwickeln, sind Ihre Soft Skills für Ihren Erfolg ebenso entscheidend. Soft Skills sind die Art und Weise, wie Sie am Arbeitsplatz arbeiten und mit anderen interagieren. Und obwohl es nicht einfach ist, sie in einem Klassenzimmer zu unterrichten oder zu messen, sind sie die Schlüsselqualifikationen, die wir alle haben müssen. Darüber hinaus gibt es in unserer globalisierten, sich schnell ändernden Arbeitsumgebung eine Prämie für die Arten von Soft Skills, mit denen Sie mit der Zukunft der Arbeit Schritt halten können. Wenn Sie also Ihre Karriere beschleunigen möchten, finden Sie hier die 12 Soft Skills, die Sie benötigen, um erfolgreich zu sein. 

1. Lernfähigkeit

Wir werden mit der Lernfähigkeit beginnen, da dies wohl die wichtigste Fähigkeit des 21. Jahrhunderts ist, die Sie benötigen, um erfolgreich zu sein. Alvin Toffler sagte: „Die Analphabeten des 21. Jahrhunderts werden nicht diejenigen sein, die nicht lesen und schreiben können, sondern diejenigen, die nicht lernen, verlernen und neu lernen können.“ Das liegt daran, dass in einer Umgebung, in der neue Fähigkeiten so schnell entstehen wie andere, der Erfolg weniger von dem abhängt, was Sie bereits wissen, als vielmehr von der Anpassung Ihrer Fähigkeiten durch Erweiterung und Erweiterung Ihrer Wissensbasis, sodass Sie neue Informationen und Fähigkeiten verwenden können, um auf alles zu reagieren es passiert.

2. Belastbarkeit

Rückschläge und Misserfolge sind ein Teil des Lebens. Entscheidend für Ihren Erfolg ist jedoch, wie Sie mit diesen Hindernissen umgehen. Belastbarkeit ist die Fähigkeit, sich angesichts von Hindernissen und Fehlern zu erholen. Wenn Sie belastbar sind, konzentrieren Sie sich nicht auf die Höhen und Tiefen. Stattdessen bleiben Sie auf Ihre langfristigen Ziele fokussiert und verlieren nie das Vertrauen in Ihre Fähigkeit, sich durchzusetzen. Resilienz hilft Ihnen, Herausforderungen und Schwierigkeiten zu meistern, und ermöglicht es Ihnen, besser mit Stress umzugehen. Und schliesslich ist jeder vermeintliche Niederlage eine Gelegenheit zu lernen. Dalai Lama sagt: „Wenn du verlierst, verliere nie die Lektion!“

3. Beweglichkeit (Agilität)

Angesichts der sich wandelnden Arbeitslandschaft ist das Lernen, agil zu sein – eine entscheidende Fähigkeit, da die Lösungen von gestern die Probleme von morgen nicht lösen. Im Zentrum von Agilität steht das Schalten, wenn es der Kontext erfordert, und die Reaktion auf die Bedürfnisse Ihres Arbeitsplatzes, Ihrer Kunden oder Branchentrends.

4. Zusammenarbeit

In unserer zunehmend vernetzten Welt wird nicht mehr erwartet, dass wir als Einzelpersonen oder nur noch in Silos arbeiten. Unsere Projekte sind komplexer geworden, daher hat auch die Fähigkeit, effektiv als Teil eines Teams zu arbeiten, an Bedeutung gewonnen. Angesichts der zunehmenden Globalisierung der Arbeit ist Ihre Fähigkeit, zusammenzuarbeiten, Wissen auszutauschen und zu Teams beizutragen, die von einer Vielfalt von Denkweisen und Perspektiven profitieren und die gemeinsamen Ergebnisse fördern können, von entscheidender Bedeutung. Jedoch ist dabei zu beachten, dass die einzelne Person mit ihren Präferenzen nicht „unter die Räder kommt“. (Siehe Buch Susan Cain; Still – Die Kraft der Introvertierten)

5. Mündliche Kommunikation

Der Fortschritt in Ihrer Karriere basiert nicht nur auf dem, was Sie tun. Es besteht eine gute Chance, dass Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt in Ihrer Karriere starke verbale Kommunikationsfähigkeiten einsetzen müssen, damit Sie anderen Ihre Ideen, Produkte oder Dienstleistungen verkaufen können. Ob Sie Ihren Wert erklären müssen, wenn Sie für eine Beförderung in Betracht gezogen werden, als Teil eines Teamprojekts präsentieren oder auf der Bühne sprechen, Sie müssen gut kommunizieren und starke, überzeugende Ideen vermitteln können.

6. Schriftliche Mitteilung

Wir leben in einer Ära der Tweets und Soundbits, aber gute schriftliche Kommunikationsfähigkeiten sind immer noch sehr wichtig, wenn es um Ihre Karriere geht. Unabhängig davon, ob Sie professionelle E-Mails senden, mit einem Kunden kommunizieren, einen kohärenten Geschäftsplan erstellen oder etwas dazwischen tun, sollten Sie in der Lage sein, schnell, genau und effektiv zu kommunizieren. So etwas kann gut mit viel Lesen trainiert werden.

7.      Einfühlungsvermögen

Die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen oder Dinge aus ihrer Perspektive zu sehen, indem wir ihre Emotionen und Reaktionen verstehen, ist ein grundlegender Teil unserer Interaktion. Eine echte und authentische Kommunikation mit anderen ist von entscheidender Bedeutung, denn selbst wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern in Bezug auf Elemente eines Arbeitsprojekts nicht einverstanden sind, können Sie anderen durch Empathie zeigen, dass sie gesehen und gehört werden.

Eine Hilfe dabei ist die Feldstruktur der Aufmerksamkeit von Otto Scharmer MIT. Sie erlaubt festzustellen, wo man sich gerade befindet und wohin man gehen kann um mehr Emphatie zu entwickeln und gemeinsame Lösungen zu erstellen.

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8. Kreativität

Kreativität ist eine entscheidende Fähigkeit, die wir alle brauchen, weil Arbeitgeber in Zeiten des schnellen Wandels Mitarbeiter schätzen, die über die Gegenwart hinausblicken und sich zukünftige Möglichkeiten für ihr Unternehmen vorstellen können. Kreative sind diejenigen, die fragen, warum. Sie hinterfragen, sind neugierig und entwickeln dabei neue Ideen und Lösungen. Dazu gibt es Methoden, die so offen sind, dass sie sich immer an die Situationen anpassen können.

9. Problemlösung

Wie oft gehen Sie über Ihre eigentliche Aufgabe hinaus und nutzen stattdessen mehr Wissen, Fakten und Daten, um Lücken zu erkennen und Probleme zu lösen? Ein guter Problemerkenner un -löser zu sein ist wichtig, da Arbeitgeber Menschen schätzen, die Herausforderungen alleine oder als effektives Mitglied eines Teams bewältigen können, indem sie die Probleme definieren, Alternativen erörtern, Gedanken austauschen und dann fundierte Entscheidungen treffen.

10. Führung

Die Wichtigkeit, die richtige Kultur in Unternehmen aufzubauen, kann nicht genug betont werden. Die Fähigkeit, andere zu coachen und zu befähigen und diejenigen um Sie herum zu motivieren, ihre beste Arbeit zu leisten, wird daher für den Erfolg hoch geschätzt. Mehr Menschen als formal dazu bestimmt können führen. Und jeder muss folgen lernen. Auch und gerade Chefs, denn:

  • Unsere Herausforderungen werden immer komplexer (VUCA Welt), unsere Führungsphilosophie aber bleibt ziemlich simpel: Eine/r führt und alle folgen. Und die eine oder der eine sind damit immer häufiger überfordert.
  • ·Unsere Wissensgebiete differenzieren sich immer mehr aus: Da sollten jene das Sagen haben, die sich in der Fragestellung am besten auskennen, auch wenn sie nicht formal den Chefposten bekleiden.
11. Verhandlung

Unabhängig davon, ob Sie an Gehaltsdiskussionen teilnehmen, einen Vertrag mit einem Kunden abschliessen oder versuchen, mit Ihren Teamkollegen während eines Projekts eine gemeinsame Basis zu finden, sind starke und effektive Verhandlungsfähigkeiten äusserst wichtig. Wenn Sie ein guter Verhandlungsführer sind, können Sie Ziele erreichen, während Sie Beziehungen aufbauen. Dies ist ein wesentlicher Bestandteil für den Erfolg Ihrer Karriere.

12. Technologie

Die Technologie verändert sich in beispiellosem Tempo. Neben den technischen Fähigkeiten, die Sie für Ihre Arbeit benötigen, ist es von entscheidender Bedeutung, mit der Technologie Schritt zu halten, um Ihre Karriere zu managen, sich auf dem Markt zu differenzieren, sich zu profilieren und aufzubauen die kritischen Beziehungen, die Sie brauchen, um erfolgreich zu sein.

Unabhängig von Ihrem gewählten Karriereweg und ihren sonstigen Zielen, ist der Aufbau Ihrer Soft Skills von entscheidender Bedeutung, damit Sie sich in einem wettbewerbsorientierten Umfeld von anderen abheben können und ausserdem als Mensch mit anderen Menschen besser interagieren können.

Sieben Todsünden der Strategie


Strategie wird oft mit Taktik verwechselt und ist oft schlecht ausgearbeitet, weil eine oder mehrere dieser sieben Sünden der Strategie begangen wurden.

Täuschung

täuschungFührungskräfte, die möglicherweise auf der Suche nach Bekanntheit oder „Ruhm“ sind, haben zu viel Einfluss auf die Festlegung des strategischen Ziels. Sie verlieren die Realitäten des Marktes, auf dem sie tätig sind, und die Fähigkeiten und Kapazitäten ihrer Organisation aus den Augen und bereiten ihre Organisation auf den Misserfolg vor.

Kurzsichtigkeit

kurzsichtigFührungskräfte sind sich des Wettbewerbsvorteils ihrer Organisation in den Augen der Konsumenten ihrer Dienstleistungen glücklicherweise nicht bewusst und gehen bei der Festlegung strategischer Ziele zu schüchtern vor. Oder sie sind sich der Einschränkungen in ihrer Organisation, die gelöst werden müssen, um das strategische Ziel der Organisation zu erreichen, nicht bewusst.

Konformität

konformFührungskräfte spiegeln das wider, was sie in den Medien hören und sehen, und beschließen, bei der Entwicklung und Formulierung ihrer Strategie der gängigen „Industriepraxis“ zu folgen. Sie folgen einer Modeerscheinung, ohne ihre Bedeutung und die für die Umsetzung der Strategie erforderlichen Fähigkeiten und Kapazitäten vollständig zu verstehen.

Dies wurde kürzlich beobachtet, als viel zu viele Unternehmen behaupteten, eine strategische Absicht zu verfolgen, um ihre Branche zu „stören“. In der Vergangenheit hatten wir Management nach Zielen, schlanke Servicebereitstellung, umfassendes Qualitätsmanagement und Neugestaltung von Geschäftsprozessen, um nur einige zu nennen.

Sie alle haben ähnliche Eigenschaften, da sie einfach, vielversprechend, einfach zu kopieren und einzuführen (Cut & Paste) und von einem Guru oder einer Organisation, die es gut macht, legitimiert sind. Sie alle sterben aus, nur um durch eine neue Modeerscheinung mit einigen Praktikern in bestimmten Branchen mit bestimmten Anwendungen ersetzt zu werden.

(siehe Jedes Jahr eine neue Sau: Wie Manager den Methodenwahn durch Souveränität ersetzen“  )

Befangenheit

BefangenheitFührungskräfte können ihren Aktionären und / oder Mitarbeitern die Strategie nicht klar genug vermitteln. Das Buy-in findet nicht statt und die Strategie wird nie umgesetzt.

Führungskräfte müssen effektive Kommunikationstechniken nutzen, um ihre Botschaft mit starken Symbolen, Emotionen und Fakten zu vermitteln. Sie müssen die unterschiedlichen Kommunikationspräferenzen ihres Publikums berücksichtigen und Verantwortung für die Wirksamkeit der Kommunikation übernehmen. Sie müssen messen, ob sie erfolgreich waren oder nicht, und sich gegebenenfalls anpassen.

Improvisation

improvisationDie Strategie wird ohne einen Plan umgesetzt, der die Fähigkeiten und Kapazitäten der gesamten Organisation berücksichtigt. Es ist nicht gut genug, eine „Customer First“ -Strategie zu entwickeln, ohne zu berücksichtigen, was in der Lieferkette erforderlich ist, um die Marketingversprechen einzuhalten.

Die Umsetzung der Strategie erfolgt auf reaktive Weise und wird als eine Reihe von getrennten Operationen ausgeführt, verschiedene Pläne in verschiedenen Abteilungen.

Durcheinander

durcheinanderDie Strategie ist nicht an einer Vision oder evolutionärem Zweck  und der Zweck von Personen in ihren Rollen ist nicht an der Strategie ausgerichtet. Die Menschen sind daher weder in der Lage zu visualisieren, was die Strategie für Kunden, Mitarbeiter, Aufsichtsbehörden oder die Öffentlichkeit bringen wird, noch wie sie durch effektive Wahrnehmung ihrer Rolle zu den Ergebnissen beitragen können. Normalerweise kommt es dabei zu einem Moralverlust.

Hybris

mybrisFührungskräfte ignorieren Informationen zu Risiken und Problemen, die die Strategie für das Unternehmen mit sich bringt, und tun dies auch weiterhin, wenn die Strategie ausgeführt wird. Sie nehmen Meinungen über Tatsachen und Irrglauben zur Analyse.

 

(Hybris bezeichnet eine extreme Form der Selbstüberschätzung oder auch des Hochmuts)

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