Intelligenter Arbeiten mit Personal Knowledge Mastery (PKM)

Von Harold Jarche und ursprünglich auf Jarche.com veröffentlicht

Dies ist ein Auszug aus einem Artikel mit dem Titel: Intelligentes Personal Knowledge Mastery (PKM). Diese Arbeit wird unter einer Creative Commons-Namensnennung – Nichtkommerziell – Lizenz zum Teilen – CC-BY-NC-SA1 geteilt. 

Das vollständige Papier befasst sich mit einem Problem, das für selbstverwaltete Teams in Teal-Organisationen sehr relevant ist. Wie ist dieser Prozess Ihrer Meinung nach subversiv gegenüber den gängigen aktuellen Verwaltungsmethoden?

Die sich verändernde Natur der menschlicher Arbeit

In den letzten Jahrhunderten haben wir menschliche Arbeit eingesetzt, um das zu tun, was Maschinen nicht können. Zuerst holten uns die Maschinen ein und übertrafen die Menschen mit ihrer rohen Gewalt. Jetzt übertreffen sie uns mit ihrer brachialen Intelligenz. Es gibt nicht mehr viel mehr Bedarf an maschinenähnlicher menschlicher Arbeit, die routinemäßig, standardisiert oder brachial ist.

Bestimmte langfristige Fähigkeiten können uns jedoch helfen, mit unseren Mitmenschen in Kontakt zu treten, um zu lernen und Innovationen zu entwickeln – Neugier, Sinneswahrnehmung, Zusammenarbeit und neuartiges Denken.

Die Automatisierung von routinemäßiger und standardisierter Arbeit zwingt die Menschen zu mehr nicht-routinemäßiger manueller und kognitiver Arbeit. Wenn irgendeine Arbeit abgebildet und analysiert werden kann, wird sie automatisiert. In dem Maße, wie nicht-routinemäßige Arbeit zur Norm wird, müssen die Arbeitsumgebungen offener, transparenter und vielfältiger werden, denn Vertrauen ist absolut notwendig, um sicherzustellen, dass Wissen fließt.

Die richtigen Informationen zu finden, ist nur ein Teil der Herausforderung der nicht-standardisierten Arbeit. Der Austausch von komplexem Wissen erfordert vertrauensvolle Beziehungen. Die Menschen müssen einander vertrauen, bevor sie teilen, und nur dann können sie effektiv an schwierigen Problemen arbeiten und sachkundige Maßnahmen ergreifen.

Standardisierte Industriearbeit konzentrierte sich auf die Reduzierung von Fehlern, um die Qualität ähnlicher Produkte und Dienstleistungen sicherzustellen. Dies ist in der Fertigung nach wie vor wichtig, obwohl die Produktionslinien häufig kürzer sind und die Nachrüstung heute häufiger erfolgt. Eine Fehlerreduzierung reicht jedoch nicht aus. Wir müssen auch die Einsichten verbessern.

2010 veröffentlichte Jay Cross – Futurist und Verfechter des informellen Lernens – mit seinen Kollegen von der Internet Time Alliance das Working Smarter Fieldbook.

Intelligenter arbeiten ist nicht schneller oder effizienter. Bei intelligenterer Arbeit geht es darum, Erkenntnisse zu gewinnen.

„Visualisieren Sie den Workflow eines physischen Jobs: Produzieren, Produzieren, Produzieren, Produzieren, Produzieren, Produzieren, Produzieren, Produzieren, Produzieren.

Stellen Sie sich jetzt den Workflow eines kreativen Wissensarbeiters vor: nichts, nichts, nichts, nichts, ein Blitz der Brillanz, nichts, nichts, nichts. “ Jay Cross (1944-2015)

Ein Fokus auf die Reduzierung von Fehlern setzt voraus, dass eine Arbeitsumgebung kompliziert ist – die Produktion. Ein Fokus auf die Verbesserung von Erkenntnissen versteht jedoch, dass die meisten Arbeitsumgebungen, an denen Menschen beteiligt sind, komplex sind – Kreativität und Innovation. Was sollten Wissensarbeiter zwischen Brillanzblitzen tun? Sie sollten sozial und informell lernen, um zu sehen, was andere nicht tun.

Informelles und soziales Lernen bedeutet, unsere individuelle Arbeit mit unseren Teams, Gemeinschaften und Netzwerken zu verbinden. Es erfordert, unsere Neugier zu schärfen und nach verschiedenen Perspektiven und Ideen zu suchen. Es braucht mehr als individuelle Sinneswahrnehmung, um komplexe Situationen zu verstehen. Deshalb müssen wir andere finden, um unsere Annahmen in Frage zu stellen und am Rande unserer beruflichen Fähigkeiten zu lernen.

Vor allem aber müssen wir das Gelernte nutzen, um Herausforderungen zu lösen und gemeinsam Wert zu schaffen. Dabei teilen wir uns kontinuierlich, um unsere Communities und Netzwerke widerstandsfähiger zu machen und fundiertere Entscheidungen treffen zu können. Diese Disziplin ist persönliche Wissensbeherrschung (Personal Knowledge Mastery).

Anmerkung: Der Rest des Dokuments befasst sich mit dem Finden und Teilen von Informationen und dem persönlichen Wissensaustausch (PKM) in der Praxis.

Das vollständige Papier können Sie hier lesen

Neuauflage unter Creative Commons Lizenz.

Lektionen in Empathie aus der „Kunst des Krieges“

Ist es das sich in die Lage eines anderen Menschen zu versetzen das Mittel zu sein, aus dem politisch korrektes Training der Organisationskultur besteht? Nicht so, so Sun Tzu in der Kunst des Krieges. Es kann entscheidend für Ihre Ergebnisse und den Erfolg Ihrer Organisation sein.

Tzu’s berühmter Text aus dem fünften Jahrhundert über Militärstrategie hat Millionen von Führungskräften und CEOs der Welt bis hin zu NFL-Coaches inspiriert. Tzu erörtert die taktische Bedeutung, sich selbst zu kennen und andere zu verstehen, nicht als ein warmes und verschwommenes Nice-to-have, sondern als wichtig für Effektivität und Überleben.

Er sagt:

„Wenn man den Feind kennt und sich selbst kennt, braucht man das Ergebnis von hundert Schlachten nicht zu fürchten. Kennst du dich selbst, aber nicht den Feind, wirst du für jeden errungenen Sieg auch eine Niederlage erleiden. Wenn du weder den Feind noch dich selbst kennst, wirst du in jeder Schlacht unterliegen.“

Selbst der pensionierte US-Armeegeneral Stanley McChrystal, der für seinen Führungsstil bekannt ist, schätzt die strategische Rolle des Einfühlungsvermögens. „Einfühlungsvermögen ist keine Sympathie. Es bedeutet nicht, dass man [seinen Soldaten] den Bauch reibt und sie jeden Morgen fragt, wie sie sich fühlen. Was es bedeutet, ist, dass man [die Situation] durch ihre Augen sehen kann.“

Einfühlungsvermögen wird definiert als die Fähigkeit, die Gefühle eines anderen zu verstehen und zu teilen, und ist ein Persönlichkeitsmerkmal, das mit dem Östrogen/Oxytocin-System des Gehirns zusammenhängt. Wir alle, sowohl Männer als auch Frauen, zeigen ein gewisses Mass an Eigenschaften, die mit diesem System verbunden sind. Manche Menschen bringen diese Eigenschaften viel stärker zum Ausdruck.

Wie erkennt man, ob jemand von Natur aus einfühlsam ist

Woher wissen Sie, ob jemand von Natur aus einen hohen Anteil an Merkmalen aufweist, die mit dem Östrogen/Oxytocin-System (also Einfühlungsvermögen) zusammenhängen? Sie können eine Menge über andere lernen, indem Sie darauf achten, wie sie sich in Diskussionen verhalten, wie sie E-Mails schreiben und wie sie Entscheidungen angehen. Selbst ein einfaches Gespräch über ihre Wochenend- oder Urlaubspläne kann wertvolle Einsichten offenbaren.

Bei denjenigen, die die mit dem Östrogen/Oxytocin-System verbundenen Eigenschaften stark ausgeprägt sind, berühren in ihren Diskussionen oft das, was andere denken und fühlen, wie sich Entscheidungen auf andere auswirken, auf familiäre und persönliche Beziehungen und auf einen breiteren Kontext. Sie sind kooperativ, lesen zwischen den Zeilen und wollen, dass sich die Menschen geschätzt und einbezogen fühlen. (Ein Freund, der sehr viele mit diesem System verbundene Eigenschaften hat, kommentierte kürzlich: „Ich versuche mich daran zu erinnern, dass wir alle ein unsichtbares Schild tragen, auf dem steht: ‚Lass mich wichtig fühlen‘).

In der Regel suchen sie zuerst nach Gemeinsamkeiten mit anderen, und sie neigen dazu, anderen trotz persönlicher Unannehmlichkeiten zu helfen. Sie sind oft kontemplativ und sich der tieferen Bedeutungen einer Situation bewusst. Sie schätzen individuelle Unterschiede und geben anderen den Vorteil des Zweifels. Sie berücksichtigen den Kontext und haben ein gutes Gespür dafür, wie jemand eine Botschaft „hören“ wird. Die Sorge um Menschen und Beziehungen ist die treibende Kraft dahinter, wie sie eine Situation sehen, Entscheidungen treffen, was sie beschäftigt und ihre Arbeit motiviert, und wie sie mit Kollegen und Kunden umgehen.

Warum Menschen ihren Grad an Einfühlungsvermögen überschätzen

Wir neigen zu der Annahme, dass andere unsere Perspektive öfter teilen, als sie es tatsächlich tun. Psychologen nennen dies den „falschen Konsenseffekt„, und es kann dazu führen, dass viele Menschen ihren Grad an Einfühlungsvermögen überschätzen. In einer Studie ließen die Forscher die Teilnehmer über einen aufgetretenen Konflikt und zwei verschiedene Arten, auf den Konflikt zu reagieren, lesen. Die Teilnehmer wurden gebeten, zu sagen, welche der beiden Optionen sie wählen würden, zu erraten, welche Option andere Menschen wahrscheinlich wählen würden, und dann die Art der Person zu beschreiben, die jede Option wählen würde. Die Forscher stellten fest, dass es keine Rolle spielte, welche der beiden Optionen die Teilnehmer wählten, sie neigten zu der Annahme, dass die meisten Menschen auch diese Option wählen würden. Die Forscher fanden auch heraus, dass die Studienteilnehmer dazu neigten, die Merkmale der Personen, die die alternative Option wählen würden, extremer zu beschreiben.

Um über den Falsch-Konsens-Effekt hinaus ein robustes Verständnis für die Perspektiven anderer zu gewinnen, ist es äußerst hilfreich, Personen in unserem Team zu haben, die von Natur aus hohe Werte an Östrogen/Oxytocin-gebundenen Merkmalen aufweisen. Wenn man sicherstellt, dass ihre Meinungen und Ideen in die Strategie einfließen, kann dies zu einem engagierteren Arbeitsplatz und einem besseren Endergebnis führen.

Wie kann Empathie die Ergebnisse beeinflussen?

Als Doug Dietz, ein Industriedesigner bei GE Healthcare, ein Krankenhaus besuchte, um die MRT-Scanner von GE in Aktion zu sehen, waren es nicht seine technischen Gespräche mit Ärzten oder Technikern, die den Besuch auszeichneten. Das laute Klopfen des massiven Geräts war wie der Dezibelpegel eines Stahlwerks oder eines Rockkonzerts, und Dietz sah, wie das Gerät den pädiatrischen Patienten erschreckte. Er sah zu, wie das junge Mädchen sediert werden musste, um für einen genauen Scan ruhig genug zu bleiben. Dietz‘ Erfahrungen aus erster Hand – er stellte sich vor, wie furchterregend ein MRT für Kinder sein muss – führten zur Entwicklung der GE Adventure Series von MRT-Geräten. Die innovativen MRT-Scanner zeichnen sich durch freundliche Charaktere und beruhigende Bilder in einer Vielzahl von Themen aus. Das Krankenhauspersonal führt die jungen Patienten durch praktische Aktivitäten, während das MRT Teil eines Campingtrips, einer Weltraumreise oder eines Unterwasserabenteuers wird. Als die neuen Themengeräte zum Einsatz kamen, sank die Zahl der Kinder, die vor der MRT eine Sedierung benötigten, von 80% auf weniger als 27%.

Oder denken Sie an die jüngsten Super-Bowl-Werbungen. In Googles „Loretta“-Werbung von 2020 wurde ein älterer Herr gezeigt, der liebevoll Erinnerungen an sein Leben mit der inzwischen verstorbenen Loretta wachrief. Er hob Googles Fähigkeit hervor, ihm dabei zu helfen, sich an sie und bestimmte gemeinsame Momente zu erinnern. In einer Ära der Datenschutzbedenken wurden Einfühlungsvermögen und Gefühle effektiv genutzt, um die positiven Eigenschaften der Technologie zu präsentieren. Olays Super-Bowl-Spot 2020 „Space for Women“ verwendete Cleverness und Humor, um zu inspirieren, stellte aber sicher, dass ein einfühlsamer Dreh dabei war. Jedes Mal, wenn jemand den Hashtag (#MakeSpaceForWomen) verwendete, spendete Olay einen Dollar an Girls Who Code. Die Zuschauer warben bereitwillig für die Marke Olay, um einen Beitrag zu einem pädagogischen Zweck zu leisten.

Facebook richtete ein Empathie-Labor ein, in dem ein Team von Ingenieuren neue Produkte und Funktionen mit einer Lupe, einem Bildschirmlesegerät und zusätzlichen Geräten testet, die häufig von Menschen mit Sehbehinderungen oder anderen körperlichen Behinderungen verwendet werden. Die Teammitglieder nutzen das Labor auch, um zu erfahren, wie Facebook für Menschen in verschiedenen Regionen der Welt mit kleineren Bildschirmen oder langsamerem Internet funktioniert. Die Investition von Facebook ist nicht völlig uneigennützig. Ein durchdachtes Design wird wahrscheinlich mehr Nutzer anziehen, und die Einbeziehung der Zugänglichkeit von Anfang an senkt die Entwicklungskosten der Funktionen.

Diese Beispiele geben einen Einblick in die Frage, warum Empathie – und andere Merkmale, die mit dem Östrogen/Oxytocin-System in Verbindung gebracht werden – seit Jahrtausenden unerlässlich sind. Besonders wenn diese Eigenschaften Teil der natürlichen Präferenzen eines Individuums sind, kommen sie dem Team, dem Arbeitgeber und dem Kunden des Einzelnen zugute. Das mag daran liegen, dass die Konzentration auf das Verständnis anderer oft zu mehr Vertrauen und weniger Konflikten führt – zwei Faktoren, die mit höherem Engagement und besserem Kundenverständnis einhergehen. Unserer Erfahrung nach haben Teams, die keine Wertschätzung für empathiegebundene Eigenschaften haben, eine höhere Fluktuation, geringeres Vertrauen und sind keine guten Arbeitsplätze – was sich auf die Ergebnisse aller auswirkt.

Empathie effektiv nutzen

Leider kann Einfühlungsvermögen auch einen schlechten Ruf bekommen, was einem effektiven Einsatz im Team im Wege stehen kann. Bedeutet das Heranziehen von Teammitgliedern, die Östrogen/Oxytocin-bezogene Merkmale aufweisen, langwierige Diskussionen darüber, was der Endbenutzer oder diejenigen, die von einer Entscheidung betroffen sind, denken oder wie sie sich fühlen könnten? Möglicherweise, aber es ist wichtig zu beachten, dass niemand nur Östrogen/Oxytocin-Merkmale aufweist; jeder von uns ist eine einzigartige Mischung aus einer Konstellation auch anderer Persönlichkeitsmerkmale.

Sie wünschen sich Teammitglieder, die eine größere Vielfalt an Gedanken, einschließlich Einfühlungsvermögen und verwandte Eigenschaften, einbringen, die jedoch über die richtigen Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen, um Ihnen beim Erreichen der Teamziele zu helfen. Vielleicht gehören zu den richtigen Fähigkeiten neben Einfühlungsvermögen auch der Wunsch nach Innovation, die Bereitschaft, Risiken einzugehen, oder eine starke Liebe zum Detail. Und Sie wünschen sich jemanden, der sein natürliches Einfühlungsvermögen effektiv nutzt – oder lernen kann, es zu nutzen. Einige, die einen hohen Anteil an östrogengebundenen Eigenschaften haben, passen besser zu Ihnen als andere, die vielleicht ebenso einfühlsam sind.

Wie können Sie Empathie lernen oder trainieren?

Ja in gewissem Masse kann man das. Versuchen Sie einfach folgende Empfehlungen in einer Begegnung mit Menschen zu berücksichtigen und seien sie dabei sich selbst:

• Versetzen Sie sich in die Lage der Person.
• Zeigen Sie Mitgefühl und Besorgnis.
• Erkennen Sie die Gefühle der Person/ihres Gegenüber an.
• Stellen Sie Fragen. Zeigen Sie sich interessiert. (W-Fragen)
•  Laufen Sie dem Gespräch nicht voraus.
• Urteilen Sie nicht.
• Zeigen Sie emotionale Unterstützung. Schenken Sie Vertrauen.

Sun Tzu’s Weisheit hält dem Test der Zeit stand. Wir wollen Menschen in unserem Team, die unterschiedliche Eigenschaften, gegensätzliche Ideen und Meinungen einbringen, damit wir uns selbst, unsere Kunden, Kollegen und Konkurrenten besser verstehen können. Wir profitieren von der Wertschätzung von Empathie und anderen östrogengebundenen Eigenschaften ebenso wie von anderen Führungsqualitäten. „Wer nur das Offensichtliche sieht, gewinnt seine Kämpfe mit Mühe; wer unter die Oberfläche der Dinge schaut, gewinnt mit Leichtigkeit.“

Ist zwei plus zwei noch vier?

In den 1950er Jahren führte der Sozialpsychologe Solomon Asch seine berühmten Konformitätsexperimente durch. Was hat er getan? Er lud acht junge Männer ins Labor ein. Ihnen wurden zwei Diagramme gezeigt. Eines der Diagramme zeigte eine einzelne Linie und ein anderes Diagramm zeigte drei Linien. Die Teilnehmer mussten nacheinander laut sagen, welche der drei Zeilen gleich lang war wie die einzelne Zeile. 

Die Unterschiede waren nicht schwer zu erkennen, da eine Linie eindeutig dieselbe Länge hatte und die anderen deutlich kürzer oder länger waren. In der Kontrollgruppe betrug die Fehlerrate weniger als 1%. Aber hier ist die Sache. Alle bis auf einen Teilnehmer waren engagierte Schauspieler. Sie wurden darauf trainiert, auf einigen Wegen einstimmig festzustellen, dass eine Linie, die deutlich kürzer oder länger als die ursprüngliche Linie war, dieselbe  Länge hatte. 

Die eine Person, die kein engagierter Schauspieler war, befand sich plötzlich in einem Raum mit sieben Personen, die alle zuversichtlich feststellten, dass zwei Zeilen, die eindeutig sehr unterschiedlich lang waren, gleich waren. Stellen Sie sich vor, Sie sind mit sieben Personen im Raum, die alle mit Zuversicht sagen, dass 2 + 2 = 5 ist. Wirst du deine Wahrheit sagen? Oder wirst du an deiner geistigen Gesundheit zweifeln?

Solomon Asch wiederholte dieses Experiment viele Male. Was hat er gefunden? Mehr als ein Drittel der Teilnehmer stimmte der öffentlichen Meinung zu, trotz offensichtlicher physischer Beweise dafür, dass die Linien ungleich lang waren. Sie ignorierten die Gesetze der Physik und passten ihre Meinung an die populäre an. 

Das obigen Bild stammt aus den Experimenten. Links und rechts sind die angeheuerten Schauspieler, während die Person in der Mitte verzweifelt versucht, die Situation zu verstehen. Sind die beiden Zeilen wirklich gleich lang? Wer ist richtig und wer ist falsch? 

Was sagt uns das? Die Leute wollen Teil einer Gruppe sein. Es besteht ein erheblicher Konformitätsdruck, unsere Meinung an die öffentliche Meinung anzupassen, unabhängig davon, was richtig und was falsch ist. 

Warum verhalten sich Menschen so? Niemand will ausgeschlossen werden. Unser Gehirn verarbeitet soziale Ausgrenzung wie körperlichen Schmerz. Als wir in kleinen Gruppen von 50-150 Menschen lebten, haben wir nur überlebt, weil wir Teil einer Gemeinschaft waren. Aus dieser Gemeinschaft ausgeschlossen zu sein, war gleichbedeutend mit einem Todesurteil. Unsere Welt mag sich verändert haben, unser Gehirn jedoch nicht. 

Warum ist das heute relevant? Wir leben in einer Zeit, in der die Gesellschaft gespalten ist. Diejenigen, die mit der öffentlichen Meinung bestätigen und diejenigen, die dies nicht tun. Das ist an sich kein Problem. In einer Welt, in der wir Meinungs- und Redefreiheit haben, sollten wir in der Lage sein, friedlich mit Menschen zusammenzuleben, die anders denken als wir selbst, und die Medien sollten unterschiedliche Sichtweisen zum Ausdruck bringen. Geht es nicht um eine Demokratie? 

Meine persönliche Beobachtung ist, dass wir uns von diesem Standard entfernen. Menschen haben Angst, und wenn Menschen Angst haben, folgen sie der öffentlichen Meinung und hören auf, unangenehme Fragen zu stellen. 

Lassen Sie mich einige Beispiele für öffentlichen Druck geben. 

In Deutschland ignorierte die Regierung zunächst die Warnungen der WHO. Am 31. Januar, als Deutschland noch in öffentlichen Versammlungen Karneval feierte, veröffentlichte der offizielle Fernsehsender Bayerns einen Artikel, in dem es heißt, dass jeder, der das Virus für gefährlich hält, ein Verschwörungstheoretiker oder noch schlimmer ein rechter Aktivist ist . Einige Tage später hatte die Regierung ihre Meinung geändert. Seitdem haben wir die Massenmedien, die uns erzählen, dass jeder, der nicht glaubt, dass die Abriegelung angemessen war, ein Verschwörungstheoretiker oder Rechtsaktivist ist.

Fazit: Wenn Sie nicht einverstanden sind, müssen Sie diskreditiert werden. Zu Ihrer eigenen Sicherheit. Für die Sicherheit aller. 

Zuerst sagte die Regierung, dass das Tragen einer Maske gefährlich ist, jetzt ist das Tragen einer Maske im öffentlichen Raum obligatorisch. Zuerst sagten sie, dass Sie das Virus verbreiten, indem Sie eine Maske tragen. Jetzt sagen sie, dass Sie das Virus verbreiten, indem Sie keine Maske tragen. 

Von Autopsien wurde zunächst dringend abgeraten, um Pathologen vor der Krankheit zu schützen. Ein deutscher Pathologe tat es trotzdem und sezierte mehr als 100 Leichen. Er wurde öffentlich diskreditiert und angegriffen. Er fand zufällig Informationen, die für eine bessere Behandlung der von Covid-19 betroffenen Patienten relevant sein könnten. Jetzt werden Autopsien empfohlen. Könnte es sein, dass sein Mut, sich für seine berufliche Meinung einzusetzen, Leben rettete?

Am 14. März gab die Bundesregierung eine Erklärung in den sozialen Medien ab: „! Warnung Gefälschte Nachrichten! Einige Leute behaupten und verbreiten schnell die Idee, dass die Regierung bald den öffentlichen Raum einschränken und eine Sperre verhängen wird. Dies ist NICHT wahr! Bitte helfen Sie uns die Verbreitung dieser Desinformation zu stoppen „. Zwei Tage später schlossen sie die Schulen. 

Regierungen haben das Recht, ihre Meinung zu ändern. Es ist sogar eine positive Sache, wenn die Meinungsänderungen wissenschaftlich fundiert sind und das beste Interesse der Menschen im Mittelpunkt stehen. Wer will denn keine agile Regierung?

Was ich besorgniserregend finde, ist der Wunsch, immer diejenigen zu verurteilen, die nicht der öffentlichen Meinung folgen. Als ausgebildeter Neuropsychologe kann ich nicht anders, als die Situation mit den berühmten Konformitätsexperimenten zu vergleichen. Wer kennt die Wahrheit? Wer weiß, ob die Mehrheit Recht hat oder ob die Minderheit zufällig einen Punkt hat? 

George Orwell sagte:

„Freiheit ist die Freiheit zu sagen, dass zwei plus zwei vier ergeben. Wenn dies gewährt wird, folgt alles andere.“

Denken wir an seine berühmten Worte, bevor wir andere beurteilen, die anders denken als wir. Wir können dies nur gewinnen, wenn wir zusammenstehen, anstatt gegeneinander zu arbeiten. 

 

——————————————————————————-

Autorin: Friederike Fabritius (Neuroscientist, keynote speaker, and award-winning author)  auf Linkedin

Übersetzt von https://www.fabulous-brain.com/en/blog/two-plus-two-still-four

 

Quellen:

Konformität: Asch, SE (1956) Studien zu Unabhängigkeit und Konformität: Eine Minderheit von einer gegen eine einstimmige Mehrheit.

Soziale Ausgrenzung: Tut Ablehnung weh? Eine fMRI-Studie zur sozialen Ausgrenzung. NI Eisenberger, MD Lieberman, KD Williams, Wissenschaft, 2003

Deutsche Behörden erklären, dass das Virus nicht gefährlich ist: https://www.br.de/mediathek/video/corona-panik-wie-ein-virus-alle-vernunft-zerstoert-av:5e334c6403c067001ad12096

Deutsche Behörden geben an, dass Sperren gefälschte Nachrichten sind: https://twitter.com/bmg_bund/status/1238780849652465664?s=21

Bild: Aus dem Experiment von Solomon Asch / Wikipedia

 

Zehn Gründe, warum Menschen sich dem Wandel widersetzen

Nach Rosabeth Moss Kanter

Bei Führung geht es um Veränderung, aber was kann ein Führer tun, wenn er mit allgegenwärtigem Widerstand konfrontiert ist? Der Widerstand gegen Veränderungen manifestiert sich auf vielfältige Weise, von Fussschleifen und Trägheit über geringfügige Sabotage bis hin zu regelrechten Aufständen. Das beste Instrument für Führungskräfte im Wandel ist es, die vorhersehbaren, universellen Quellen des Widerstands in jeder Situation zu verstehen und dann eine Strategie um sie herum zu entwickeln. Hier sind die zehn, die ich am häufigsten gefunden habe.

Kontrollverlust. Veränderungen beeinträchtigen die Autonomie und können den Menschen das Gefühl geben, die Kontrolle über ihr Territorium verloren zu haben. Es ist nicht nur politisch, wie wer die Macht hat. Unser Selbstbestimmungsgefühl ist oft das erste, was wir tun müssen, wenn wir uns einer möglichen Veränderung gegenübersehen, die von jemand anderem ausgeht. Intelligente Führungskräfte lassen den von Veränderungen Betroffenen Raum, um Entscheidungen zu treffen. Sie laden andere in die Planung ein und geben ihnen Eigentum.

Übermässige Unsicherheit. Wenn Veränderung das Gefühl hat, mit verbundenen Augen von einer Klippe zu gehen, werden die Leute sie ablehnen. Menschen werden es oft vorziehen, im Elend zu stecken, als sich einem Unbekannten zu nähern. Wie das Sprichwort sagt: „Besser der Teufel, den du kennst, als der Teufel, den du nicht kennst.“ Die Überwindung der Trägheit erfordert ein Gefühl der Sicherheit sowie eine inspirierende Vision. Führungskräfte sollten mit klaren, einfachen Schritten und Zeitplänen Prozesssicherheit schaffen.

Überraschung Überraschung! Entscheidungen, die Menschen plötzlich auferlegt werden, ohne Zeit zu haben, sich an die Idee zu gewöhnen oder sich auf die Konsequenzen vorzubereiten, werden im Allgemeinen abgelehnt. Es ist immer einfacher, Nein zu sagen, als Ja zu sagen. Führungskräfte sollten die Versuchung vermeiden, Änderungen im Geheimen vorzunehmen, und sie dann alle auf einmal bekannt geben. Es ist besser, Samen zu pflanzen – das heisst, Hinweise darauf zu streuen, was kommen könnte, und Input einzuholen. Also Betroffene zu Beteiligten machen oder sie sogar als Gestalter einzubeziehen.

Alles scheint anders zu sein. Veränderung soll etwas anderes bringen, aber wie anders? Wir sind Gewohnheitstiere. Routinen werden automatisch, aber Veränderungen bringen uns ins Bewusstsein, manchmal auf unangenehme Weise. Zu viele Unterschiede können ablenken oder verwirren. Führungskräfte sollten versuchen, die Anzahl der nicht verwandten Unterschiede zu minimieren, die durch eine zentrale Änderung hervorgerufen werden. Wo immer möglich, halten Sie die Dinge vertraut. Konzentrieren Sie sich auf die wichtigen Dinge. Vermeiden Sie Änderungen, um Änderungen vorzunehmen.

Gesichtsverlust. Veränderung ist per Definition eine Abkehr von der Vergangenheit. Die Personen, die mit der letzten Version in Verbindung stehen – die, die nicht funktioniert hat oder die ersetzt wird -, sind wahrscheinlich sehr defensiv. Wenn Veränderungen eine grosse Verschiebung der strategischen Ausrichtung mit sich bringen, fürchten die Verantwortlichen für die vorherige Richtung die Wahrnehmung, dass sie sich geirrt haben müssen. Führungskräfte können Menschen dabei helfen, ihre Würde zu wahren, indem sie die Elemente der Vergangenheit feiern, die es wert sind, gewürdigt zu werden, und deutlich machen, dass sich die Welt verändert hat. Das macht es einfacher loszulassen und weiterzumachen.

Bedenken hinsichtlich der Kompetenz. Kann ich es schaffen? Veränderungen werden widerstanden, wenn sich die Menschen dadurch dumm fühlen. Sie mögen Skepsis darüber äussern, ob die neue Softwareversion funktionieren wird oder ob digitaler Journalismus wirklich eine Verbesserung darstellt, aber tief im Inneren befürchten sie, dass ihre Fähigkeiten veraltet sein werden. Führungskräfte sollten viel in strukturelle Sicherheit investieren und reichlich Informationen, Bildung, Ausbildung, Mentoren und Unterstützungssysteme bereitstellen. Eine Überlappungsperiode, in der zwei Systeme gleichzeitig ausgeführt werden, erleichtert Übergänge.

Mehr Arbeit. Hier ist eine universelle Herausforderung. Veränderung ist in der Tat mehr Arbeit. Diejenigen, die der Änderung in Bezug auf Design und Test am nächsten kommen, sind häufig überlastet, teilweise aufgrund der unvermeidlichen unerwarteten Störungen während der Änderung, gemäss dem „Kanterschen Gesetz“, dass „alles wie ein Fehler in der Mitte aussehen kann“. Führungskräfte sollten die harte Arbeit des Wandels anerkennen, indem sie einigen Menschen erlauben, sich ausschliesslich darauf zu konzentrieren, oder zusätzliche Vergünstigungen für die Teilnehmer hinzufügen (Mahlzeiten, Parkservice, Massagen). Sie sollten die Teilnehmer belohnen und anerkennen – und auch ihre Familien, die oft unsichtbare Opfer bringen.

Welligkeitseffekte. Wie das Werfen eines Kiesels in einen Teich erzeugt die Veränderung Wellen, die entfernte Stellen in immer grösseren Kreisen erreichen. Die Wellen stören andere Abteilungen, wichtige Kunden, Menschen ausserhalb des Unternehmens oder der Nachbarschaft, und sie beginnen, sich zurückzudrängen, und lehnen sich gegen Veränderungen auf, mit denen sie nichts zu tun hatten und die ihre eigenen Aktivitäten beeinträchtigen. Führungskräfte sollten den Kreis der Interessengruppen erweitern. Sie müssen alle betroffenen Parteien, wie weit entfernt sie auch sein mögen, berücksichtigen und mit ihnen zusammenarbeiten, um Störungen zu minimieren.

Vergangene Ressentiments. Die Geister der Vergangenheit lauern immer, um uns zu verfolgen. Solange sich alles im stationären Zustand befindet, bleiben sie ausser Sicht. Aber sobald Sie für etwas Neues oder Anderes zusammenarbeiten müssen, werden die Geister aktiv. Alte Wunden öffnen sich wieder, historische Ressentiments werden in Erinnerung gerufen – manchmal gehen sie viele Generationen zurück. Führungskräfte sollten Gesten in Betracht ziehen, um die Vergangenheit zu heilen, bevor sie in die Zukunft segeln.

Manchmal ist die Bedrohung real. Jetzt kommen wir zu wahrem Schmerz und wahrer Politik. Veränderungen werden widerstanden, weil sie weh tun können. Wenn neue Technologien alte ersetzen, können Arbeitsplätze verloren gehen. Preise können gesenkt werden; Investitionen können ausgelöscht werden. Das Beste, was Führungskräfte tun können, wenn die von ihnen angestrebten Änderungen eine erhebliche Bedrohung darstellen, ist, ehrlich, transparent, schnell und fair zu sein. Zum Beispiel ist eine grosse Entlassung mit starker Übergangshilfe besser als aufeinanderfolgende Schnittwellen.

Obwohl Führungskräfte nicht immer dafür sorgen können, dass sich Menschen mit Veränderungen wohl fühlen, können sie Unbehagen minimieren. Die Diagnose der Widerstandsquellen ist der erste Schritt zu guten Lösungen. Und Rückmeldungen von Widerständen können sogar hilfreich sein, um den Prozess der Akzeptanz für Veränderungen zu verbessern.

Speziell Führungskräfte sollte sich bewusst sein, dass jede menschliche Initiative bzw. Veränderung – von Projekten über Parteien bis hin zu ganzen Unternehmen – beginnt mit einem einzigen Gründer, der Quelle. Die Quelle ist die Person, die das erste Risiko eingeht, um eine Idee zu verwirklichen. Mehr zu diesem Konzept ist unter https://workwithsource.com/ zu finden.

 

Top 7 organisatorische Veränderungs-Trend 2020

Gerade in dieser Zeit, wo man gezwundenermassen Zeit hat, werde ich inspiriert, einige Top-Trends in Bezug auf organisatorische Veränderungen und Strukturen im Jahr 2020 und darüber hinaus aufzulisten.

1. Lernen im Kerngeschäft

Der Wert jeder Organisation basiert zunehmend auf der Fähigkeit, schnell , genau das richtige zu lernen. Lernen ist nicht nur eine Abteilung, sondern auch ein entscheidender Teil der Arbeit in jeder Einheit. Laut Deloittes Humankapitaltrends für 2019 erkennen 86% der Unternehmen die Veränderung der Art und Weise, wie Menschen bei der Arbeit lernen, als ihre größte Herausforderung für die Organisationsentwicklung im Jahr 2019 und darüber hinaus an.

Auf dem Weg zu einer Welt mit mehr Unsicherheit und weniger Vorhersehbarkeit bleibt keine Zeit, formelle Lernprogramme und Kurse für die neu aufkommenden Themen und Herausforderungen zu erstellen. Lernen muss im Arbeitsfluss stattfinden oder spielerisch nebenher laufen. Dabei ist der Peer-zu-Peer Austausch extrem wichtig. Was gerade gelernt wurde muss schnell weiter gegeben werden um Nutzen zu bringen.

2. Der Durchbruch von KI (Künstlicher Intelligenz)

Praktische Anwendungen von maschinellem Lernen und KI kommen endlich in vielen verschiedenen Bereichen auf den Markt. Innerhalb des organisatorischen Lernens und Wandels besteht ihre Kraft darin, Menschen zu helfen, sich auf der Grundlage ihrer Bedürfnisse und Interessen mit Themen und untereinander zu verbinden.

KI ist nicht nur für IT-Experten zugänglich, sondern kann von jedem genutzt werden. Jedoch sollte sich jeder bewusst sein, dass auch KI seine Grenzen und Einsatzgebiete hat.

Also ist hier Weisheit gefragt auf welchen Gebieten man KI nutzt und auf welchen – eher den kreativen – KI eher hinderlich ist.

3. Sinnstiftung

Die Welt verändert sich so schnell, dass wir alle in die Lage versetzen müssen, daran teilzuhaben, ihr einen Sinn zu geben. Deshalb wird in Zukunft die Fähigkeit, sich schnell anzupassen und neue Informationen anzuwenden, wichtiger werden als jede Menge harter Fertigkeiten. Sinngebung, u.a. in Form von Teambildung, Coaching und Lernen, kann als eine dauerhafte Fähigkeit angesehen werden, und sie sind viel eher auf verschiedene Rollen und Situationen übertragbar als Fähigkeiten.

Gute Moderationspraktiken sind erforderlich, um das Lernen auf individueller, Team- und Organisationsebene zu unterstützen. Nicht der Dozent, der Alleswisser ist gefragt, sondern ein Facilitator, der einen offen Lernprozess gestalten kann.

4. Zweckgebundene Arbeitnehmerbeteiligung

Der Zweck wird mit partizipativen Arbeitsweisen aufgebaut. Es ist wirklich schwierig, den Zweck mit traditionellen Einwegbotschaften zu vermitteln. Jeder muss sich an dem Dialog beteiligen, bei dem der Zweck verstanden wird. Besonders die Millenials verlangen nach neuen Arbeitsweisen.

Soziale Medien spielen bereits eine bedeutende Rolle in unserem Leben. Unsere Erfahrung, unser Fachwissen und unsere Einsicht in die Arbeitswelt im Bereich der sozialen Medien werden jedoch nur wenig genutzt. Unsere Interaktionen in unseren persönlichen Netzwerken unterscheiden sich dramatisch von unseren Interaktionen in arbeitsbezogenen Kontexten. Dies zeigt sich zum Beispiel in Bezug auf Transparenz. Kontinuierliche Kommunikation und Austausch sind der Schlüssel zum Aufbau von Vertrauen in Arbeitsgemeinschaften. Sie verhindern Trennungen, die auf Annahmen und Interpretationen beruhen.

Eine transparente Arbeitskultur macht Strukturen und Berichterstattung weniger komplex, da alles sichtbar ist. Sie bedeutet auch, dass wir traditionelle Managementansätze durch Koordination und Verbindung ersetzen müssen. Organisationsstrukturen werden zu Hindernissen für intelligente Arbeitsweisen, wenn sie sich nicht an die Fähigkeit der Menschen anpassen, selbstgesteuert zusammenzuarbeiten.

Die gute Nachricht ist, dass die Menschen ihre Interaktionsfähigkeiten weiterentwickeln können, wenn die Organisation über die Bereitschaft und die notwendigen Instrumente verfügt. Bessere und vielfältigere Formen der Interaktion bedeuten bessere Geschäfte und Abläufe für alle.

Ein gutes Beispiel für solche Ansätze ist die fliessende Organisation.

5. Vom Veränderungsprozess zur kontinuierlichen Entwicklung

Insbesondere in den Vereinigten Staaten wird der organisatorische Wandel als ein Prozess mit einem Anfang, einer Mitte und einem Ende gesehen, wenn die Ziele erreicht sind. Dieser Ansatz wird durch Transformation, d.h. kontinuierliche Organisationsentwicklung, ersetzt.

Anstatt den perfekten Plan zu kaufen, wollen Unternehmen echte Veränderungen, bei denen die allgemeine Richtung bekannt ist, aber die Gemeinschaft am Arbeitsplatz gemeinsam den Weg zum Endziel findet. Bei der Transformation geht es nicht darum, ein gesetztes Ziel zu haben; vielmehr wird das Ergebnis durch Lernen geschaffen und geformt.

Somit sollte ein kontinuierliches Entwickeln der Organisation stattfinden, bei dem jeder Mitarbeitende die Möglichkeit hat eine Veränderung vorzuschlagen und gleich selbst umsetzen kann.

6. Bei der Umsetzung von Veränderungen geht es um Facilitation

Um Lernen, Sinneswahrnehmung und Engagement zu ermöglichen, werden die Denkweise und die Fähigkeiten des Facilitators hoch geschätzt. Facilitation konzentriert sich nicht nur auf einmalige Treffen und Workshops, sondern ist der Weg der Mitgestaltung von Transformation.

Es bedeutet, dass es nicht mehr ausreicht, die eigene Expertise zu schätzen. Effektive Fazilitatoren gehen tiefer als nur Methoden. Sie wissen, wie man Menschen inspiriert und in Prozesse einbezieht und wie man respektvoll mit dem Prozess umgeht. Grundsätzlich schaffen sie günstige Bedingungen, damit Menschen motiviert werden und sich für ihre Arbeit engagieren.

Daher ist die Kernfrage: Welche Abläufe und Prozesse tragen dazu bei, dass am Ende des Tages die Anzahl der Produkte (inkl. Services), die an den Kunden gesteigert werden und die Produkte besser sind. Alles andere ist unnütze Selbstbeschäftigung.

7. Die Digitalisierung verändert selbst die spät aufblühenden Organisationen

Die Digitalisierung kann kaum mehr als Trend gesehen werden. Aber die harte Realität ist, dass wir uns in einer Phase befinden, in der Organisationen, die nicht in der Lage sind, sich zu verwandeln und weiterzuentwickeln, tatsächlich aus dem Geschäft gehen. Gleichzeitig ist es wahr, dass sich verschiedene Länder und Kontinente gleichzeitig in sehr unterschiedlichen Stadien der digitalen Reife befinden und dennoch gemeinsam Geschäfte machen.

Im besten Fall bieten digitale Arbeitsweisen den Menschen echte Möglichkeiten zur Beteiligung, und Entscheidungen werden kollektiv getroffen. Die Digitalisierung ermöglicht transparente Prozesse in Echtzeit.

Die Digitalisierung schreitet in Ländern mit einer bestehenden analogen Grundlage, wie z.B. in den nordischen Ländern, schneller voran. In Ländern, in denen traditionelle Hierarchien fortbestehen, wird der Wandel digital vorangetrieben. Dies war beispielsweise der Fall, als Entwicklungsländer direkt auf mobile Netzwerke umstiegen und den Sprung ins Internet wagten. Dasselbe wird mit Unternehmenskulturen geschehen. Gemeinschaften werden auf Echtzeittechnologien und neuen Arten von Kommunikationspraktiken aufgebaut werden.

Angesichts dieser Beobachtungen bin ich gespannt auf Ihre Gedanken: Wie sehen Sie den Wandel der Organisation in den 2020er Jahren?

Emergenz und Sinngebung in Organisationen erleichtern

Die Erforschung von Facilitation und Facilitative Leadership als zentrale organisatorische Fähigkeit, um in der VUCA-Welt erfolgreich zu sein.

[Facilitation bedeutet, eine Gruppe von Menschen darin zu unterstützen,
innerhalb eines Veränderungsprozesses, eines Workshops, eines Vorhabens 
oder eines Meetings die von ihnen angestrebten Ziele vollkommen 
eigenständig zu erreichen.]

„Die Krise unserer Zeit ist nicht nur eine Krise eines einzelnen Führers, einer Organisation, eines Landes oder eines Konflikts. Die Krise unserer Zeit zeigt das Absterben einer alten Gesellschaftsstruktur und Denkweise, einer alten Art, kollektive Gesellschaftsformen zu institutionalisieren und umzusetzen. “  –  C. Otto Scharmer, Theorie U: Lernen aus der Zukunft im Entstehen

Die heutige Welt ist massiven Umwälzungen und Veränderungen ausgesetzt – ökologische, soziale, politische, technologische, demografische und mehr. Unternehmen sind nicht immun gegen die Auswirkungen dieser miteinander verbundenen Kräfte und stehen vor einem massiven Wandel. Es vollzieht sich allmählich eine Verlagerung von der Betrachtung von Organisationen als „Produktions- und Gewinnmaschinen“ zur Wahrnehmung von Organisationen als komplexe, anpassungsfähige, lebende Systeme, die durch Vernetzung und Beziehungen geprägt sind. Die Newtonsche Physik ist der Quantenphysik und der Chaostheorie gewichen, die eine völlig andere Sicht auf die Welt bieten. Es ist jetzt offensichtlich, dass unsere volatile, unsichere, komplexe und mehrdeutige Welt (VUCA) nicht dazu geeignet ist, kontrolliert und verwaltet zu werden. Organisationen in dieser VUCA-Welt kämpfen mit traditionellen Management- und Führungsmethoden ums Überleben – von oben nach unten. linear, kontrollgetrieben, beständig nach Vorhersehbarkeit in einer unvorhersehbaren Welt strebend. Die Karte ist nicht mehr ausreichend. Das Gelände hat sich verändert.

Denker, Schriftsteller und Wegbereiter wie Frederic Laloux in seinen Reinventing Organizations , Michelle Holliday in The Age of Thrivability , Giles Hutchins in Future Fit , Norman Wolf in The Living Organization , Otto Scharmer in Leading from the Emerging Future und Theory U, Margaret Wheatley In all ihren Werken, insbesondere in Leadership und New Science , hat sie über eine Ära der Organisationen und der Führung der Zukunft geschrieben und diese eingeläutet. Sie sprechen über Organisationen nicht nur als lebende Systeme, sondern auch als bewusste Wesen mit ihrem eigenen evolutionären Zweck.

Als Reaktion auf die Herausforderungen von VUCA haben sich auch neue Organisationsmodelle, Rahmenbedingungen und Organisationsprinzipien herausgebildet, die die Sichtweise eines lebenden Systems / Netzwerks auf Organisationen berücksichtigen und gleichzeitig auch die Vorteile von Technologie und einer global vernetzten Welt nutzen. Einige davon sind Wirearchy, Soziokratie, Holacracy, Networked Organization … Diese Organisationsmodelle und -arbeiten weisen alle auf einen Übergang von einer linearen, von Ursache und Wirkung getriebenen, auf Effizienz ausgerichteten Weltanschauung zu einer von unzähliger Komplexität, Vernetzung und Unvorhersehbarkeit geprägten inneren Kohärenz hin und die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Sichtweise.

Diese Umstellung auf eine Sichtweise des „lebenden Systems“ der Organisation macht es erforderlich, viele unserer gegenwärtigen Überzeugungen, Rahmenbedingungen und Methoden zu verwerfen. Organisation als „lebendes System“ kann nicht verwaltet werden. Es muss verwaltet und gepflegt werden. Menschen sind keine austauschbaren Zahnräder mehr, sondern einzigartige Individuen mit unendlichem Potenzial. Prozesse sind keine starren Regeln. Sie sind Richtlinien, die an den übergeordneten Zielen der Organisation ausgerichtet sind und Einzelpersonen und Teams dabei unterstützen sollen, ihre Arbeit auf möglichst kreative Weise auszuführen. Hierarchie wird durch Netzwerke von Einzelpersonen und Teams ersetzt. Grenzen sind porös und durchlässig, wodurch offene, ansprechende Systeme entstehen.

Organisationen mit dieser Sichtweise fungieren als Plattformen und Ökosysteme für „ Communities of Interconnected Nodes “, die gemeinsam auf einen größeren Zweck hinarbeiten. Der Grund für die Existenz der Organisation, ihre Existenzberechtigung, hat Vorrang vor der Steigerung des Shareholder Value. Und Organisationen wie Patagonia, Buurtzorg, FAVI, Whole Foods, Jaipur Rugs und viele mehr haben gezeigt, dass dies möglich ist.

Die Wahrnehmung einer Organisation durch die Linse eines lebendigen Systems erfordert nicht nur tiefgreifende Paradigmenwechsel, sondern erfordert auch ganz andere Führungs- und Organisationsfähigkeiten. Maschinen sind auf Effizienz, Wiederholbarkeit und Produktion ausgelegt. Ein lebendes System ist darauf eingestellt, reaktionsschnell, kreativ, anpassungsfähig und belastbar zu sein. Maschinen haben Teile, die in einer bestimmten vorhersehbaren Reihenfolge zusammenarbeiten. Ein lebendes System ist eng miteinander verbunden und komplex mit einer zugrunde liegenden Kohärenz (z.B. dem menschlichen Körper). Eine Maschine kann sich nicht an veränderte Kontexte anpassen. Ein lebendes System reagiert auf veränderte Umweltbedingungen und entwickelt sich zu seiner nächsten Ebene. Eine Maschine hat kein Gewissen oder Bewusstsein, ein lebendes System hat beides.

Allerdings können sich Organisationen nicht über Nacht in eine andere Arbeitsweise verwandeln. Selbst mit den besten Absichten und den höchsten Visionen werden Organisationen Schwierigkeiten haben, den Gang zu wechseln. Es ist nicht nur ein Perspektivwechsel, sondern auch ein tiefgreifender innerer Kapazitätswechsel, der stattfinden muss. Während sich visionäre Führungskräfte und fortschrittliche Organisationen mit ihrer Transformation befassen und diese in Angriff nehmen, tauchen zwei grundlegende Prinzipien als gemeinsame Faktoren in der Sicht der lebenden Systeme auf: Zusammenarbeit und Selbstverwaltung.

In letzter Zeit sind diese Begriffe fast zu Schlagworten im Organisationsbereich geworden – jede Organisation möchte eine Kultur der Zusammenarbeit und des Selbstmanagements. Sie sind jedoch das Ergebnis einer bestimmten Art von Kultur, Führung, Vision und Organisationsgestaltung. Sie können nicht mandatiert, auf eine bestehende, traditionelle Arbeitsweise aufgeschraubt, lediglich durch Prozesse und Richtlinien oder durch die Einführung von Technologie erreicht werden. Als ich darüber nachdachte, schien es mir, dass eine der zentralen organisatorischen Kapazitäten, die diese Ära der „Next Stage Organizations“ einläuten können, die Moderation ist . Moderation wird oft mit einigen Methoden und Prozessen verwechselt, die erfahrene Trainer in Workshops anwenden, um erfolgreiche Sitzungen durchzuführen. Ich spreche nicht von dieser Art von Erleichterung, die für sich genommen eine wichtige Fähigkeit ist.

Ich spreche von Facilitation als einer Form des Seins, die sicheren Raum bietet, einen Container für die Erforschung schafft, Platz für das Entstehen schafft, Zusammenarbeit und Co-Kreation ermöglicht, eine Kultur der Inklusion aufbaut und dabei hilft, diskrete Aktionen mit und auf eine größere auszurichten Zweck. Ich glaube, es ist heutzutage genauso notwendig, Führungsqualitäten zu entwickeln, zu organisieren und zu kontrollieren, wie es vor fünfzig oder siebzig Jahren war. Ich bin auf diese schöne Definition im Artikel gestoßen: Next Stage for Self-Management: Skilled Facilitator Training .

Moderation oder Facilitation Leadership ist die dynamische und effektive Fähigkeit, einen Prozess so umfassend, konzentriert, energiegeladen und lebendig wie möglich voranzutreiben.

In diesem Zusammenhang habe ich versucht, die grundlegenden Kompetenzen der Moderation zu erklären, die für das heutige Gedeihen notwendig sind.

Platz für Komplexität und Entwicklung – Die Herausforderungen von heute werden nicht mit den bewährten Methoden oder der Logik von gestern gelöst. Aber selbst wenn wir dies kognitiv wissen, besteht unsere angeborene Tendenz des Menschen – insbesondere in Zeiten von Stress und Unsicherheit – darin, an alten Wegen festzuhalten, die Lücke zu füllen, eine Antwort zu finden und so schnell wie möglich fortzufahren. Mit dem Unsicheren und dem Zweideutigen zu bleiben, macht uns nervös. Uns gefällt nicht, wie sich das anfühlt – der ansteigende Herzschlag, der sich verschärfende Solarplexus, der trockene Rachen…. Wenn eine Gruppe gemeinsam solche Empfindungen verspürt, besteht der Drang, sich auf die erste offensichtliche Antwort und verfügbare „Aktion“ zu konzentrieren. Es ist beruhigend, Aktionselemente zu entwickeln, die versprechen, uns zu einer imaginären Lösung zu führen. Dies ist der Zeitpunkt, an dem wir reaktiv werden und nicht mehr reagieren müssen.

Genau hier spielen Moderation und moderative Führung eine große Rolle, um die Gruppe zentriert, präsent und empfänglich zu halten. Effektive Moderation ermöglicht es Einzelpersonen und Gruppen, tiefer in die Zone des Unbehagens, der Erforschung und der Wahrnehmung einzutauchen, alte Muster loszulassen und gemeinsam aus der aufkommenden Zukunft herauszuarbeiten. Ein solcher Prozess der Erleichterung ist der U-Prozess, den Otto Scharmer in Theorie U: Führen aus der Zukunft im Entstehen beschreibt .

Dies ist jedoch nicht einfach. Dabei geht es nicht nur darum, die Instrumente und Methoden der Moderation zu nutzen. Der innere Zustand des Moderators ist ebenfalls äußerst wichtig.

„Der Erfolg eines Eingriffs hängt vollständig von der inneren Verfassung des Streithelfers ab.“ Von William O’Brien, ehemaliger CEO von Hanover Insurance

Wenn es gut gemacht wird, kann eine effektive Moderation eine Gruppe vom Zusammenbruch zum Durchbruch führen.

• Konzentrieren Sie sich auf den partizipativen Prozess – In selbstverwalteten Organisationen geht es nicht nur um das Management des Selbst (was entscheidend ist), sondern auch um partizipative Prozesse. Solche Organisationen legen Wert auf Autonomie, Zweck und nicht hierarchische Strukturen. Zusammenarbeit und Kooperation sind grundlegende Elemente einer erfolgreichen und florierenden selbstverwalteten Organisation. Da Entscheidungen nicht mehr von oben gesteuert werden, müssen Prozesse inklusiv sein. Dies geschieht jedoch nicht automatisch, indem lediglich die Positionsmacht entfernt oder die Organisationspyramide abgeflacht wird. Das Schaffen und Fördern einer Kultur der Selbstverwaltung erfordert eine bewusste und effektive Führung und Intervention. Samantha Slade Going Horizontal hat viele praktische Beispiele und Methoden für Organisationen, die sich auf diese Reise begeben. Einzelpersonen können sich selbst identifizieren, um Moderatoren zu werden, oder Teams können Moderatoren auf rotierender Basis auswählen. Wichtig ist, dass die Moderationsfähigkeiten in die Organisation und in die gesamte Organisation integriert werden.

• Erschließen Sie das Potenzial des Raums – Bei einer effektiven Moderation geht es nicht nur darum, den Prozess voranzutreiben, sondern ihn so effektiv und inklusiv wie möglich zu gestalten. Das bedeutet, die Vielfalt der Gruppe zu nutzen und auch bei kognitiver Dissonanz mehrere Perspektiven einzunehmen. Nach meiner bescheidenen Meinung ist eines der Markenzeichen effektiver Moderation, bei Paradoxien zu bleiben, die Dissonanz zu spüren und nicht einer Entweder-Oder-Sicht nachzugeben. Dies erfordert die Schaffung eines sicheren Behälters, in dem alle Stimmen auftauchen können, um dem Raum zu helfen, das zu sehen und zu spüren, was auftaucht, und so die „Magie in der Mitte“ zu entdecken.
• Seien Sie sich der unterschiedlichen Fähigkeiten von Personen bewusst – ich habe den Google Book Talk von Diane Musho Hamilton gehört, als sie etwas sagte, das einen Akkord traf. Ich paraphrasiere hier mein Verständnis. Sie spricht über die Notwendigkeit, unsere Fähigkeiten zu erweitern und zu vertiefen, um unterschiedliche Perspektiven zu vertreten, insbesondere angesichts der Komplexität. Dennoch betont sie, dass dies eine Kapazität ist, die aufgebaut werden muss und nicht jeder sofort auf dem gleichen Niveau ist oder sein wird. — Für einen Facilitator ist es wichtig, sich der unterschiedlichen Fähigkeiten, die in einer Gruppe vorhanden sind, bewusst zu sein. Dies erfordert eine subtile und nuancierte Fähigkeit, präsent, offen und inklusiv zu bleiben. Oft laufen wir Gefahr, Menschen als „geschlossen“ zu bezeichnen, wenn sie nicht in der Lage sind, eine Vielzahl von Ansichten zu durchdringen oder in eine „Wir gegen sie“-Position zu schlüpfen. Als Moderatorin sind die Fragen und Interventionen wichtig, um zu verhindern, dass Vorurteile die Oberhand gewinnen. Die Bedeutung des „inneren Zustandes“ des Facilitators kann nicht genug betont werden.

• Helfen Sie dem System, sich selbst zu sehen – Ein guter Moderator ist ein Musterverbinder und ein Sensor für das System. Durch effektive Prozesse und das Halten des Raums können sie die Besonderheiten mit dem größeren Kontext verbinden und so dem Raum / System helfen, die spielerischen Muster zu entdecken. Dieses gemeinsame Bewusstsein schafft die Voraussetzungen für eine schnelle, flexible und reibungslose Entscheidungsfindung am Ort der Not. Dies macht eine Organisation reaktionsschnell, anpassungsfähig und effektiv. Organisationen dabei zu unterstützen, ein gemeinsames Bewusstsein aufzubauen und das System in die Lage zu versetzen, sich selbst zu erkennen und zu sehen, sind entscheidende Fähigkeiten, die die Wahrnehmung einer Organisation, ihre Verbindung zum übergeordneten Zweck und ihre Rolle in der Gesellschaft verändern können.

Moderation und Moderationsführung können Organisationen dabei helfen, die Potenziale der VUCA-Welt zu nutzen, mit den Veränderungen Schritt zu halten und auch in einem scheinbar chaotischen Umfeld Erfolg zu haben. Denn unter dem Chaos verbirgt sich eine Ordnung, die entsteht, wenn Raum und Aufmerksamkeit gegeben werden.

_____________________________________________________________

Übersetzt mit Erlaubnis der Autorin  (https://www.linkedin.com/in/sahana2802)

Referenz: Age of Emergence publication auf Medium (https://link.medium.com/HuMzGO8Jg3)

Warum es bei „Reinventing Organisations“ nicht nur darum geht, Strukturen zu verändern

Es ist kein Geheimnis, dass unsere Arbeitsweise nicht funktioniert. Selbst die am meisten „gefärbten“ Wolle Organisationen (Produktion, Verkauf, Handel, Verarbeitung, Spinnerei, Weberei, Prüfung und Forschung & Entwicklung von Wolle und verwandten Fasern) erkennen an, dass sie sich anpassen und vom Industriezeitalter in das Zeitalter der Partizipation übergehen müssen, wie es der Autor Chuck Blakeman ausdrückt. Die meisten Menschen konzentrieren sich jedoch auf Strukturen und beschäftigen sich mit der Installation des neuesten Trends, unabhängig davon, ob es sich um Agile, Lean, Beyond Budgeting, Results Only Work Environments, Holacracy, Sociocracy oder ein anderes System handelt. Strukturen sind wichtig und müssen auf jeden Fall neu gestaltet werden. Strukturänderungen allein reichen jedoch nicht aus.

 

Miki Kashtan

Miki Kashtan, Autor und internationaler Lehrer für Gewaltfreie Kommunikation, beschreibt zwei weitere Verschiebungen (zusätzlich zur Veränderung der Strukturen), die erforderlich sind, um eine neue, zielgerichtetere Ebene der Zusammenarbeit in unseren Organisationen zu erreichen.

Es sind menschliche Veränderungen – im Sein, in der Beziehung, in den Denkweisen.

 

1. Diejenigen, die strukturelle Macht haben (oder hatten) , zum Beispiel Manager, müssen ihre Top-down-Tendenzen verlernen und stattdessen lernen, neue Perspektiven zu begrüßen und anderen mit radikaler Verantwortung zu vertrauen. 
2. Diejenigen, die keine strukturelle Macht haben (oder nicht hatten) – in diesem Fall Mitarbeiter – müssen ihre Bottom-up-Tendenzen verlernen, Angst und Achtung überwinden und stattdessen fragen, was sie brauchen, sich in Frage stellen oder fordern oder vorschlagen. 

Mit anderen Worten, sowohl Manager als auch Mitarbeiter müssen ihre Denkweise und ihr Verhalten auf eine Art und Weise verändern, in der Führung verteilt und Macht geteilt wird. Mary Parker Follett schrieb bereits in den 1920er Jahren darüber und nannte es eine Verlagerung von „Macht über“ zu „Macht mit“.

Diese Veränderungen werden herausfordernd sein, da sie in einigen Fällen einer jahrzehntelangen „Machtübernahme“ durch unsere Familien, Schulen, Gesellschaften und Arbeitsplätze entgegenstehen. Aber ohne Verschiebungen an diesen beiden Orten, wird wie Miki beschreibt, jeder Versuch, eine agile oder selbstverwaltende Organisation (oder irgendetwas anderes) zu werden, von kurzer Dauer und oberflächlich sein. Man könnte diesen menschlichen Wandel so charakterisieren, dass er die Dynamik zwischen Managern und Nicht-Managern von einer Eltern-Kind-Dynamik (bei der der Manager verantwortlich ist und die Probleme löst, entscheidet usw.) zu einer Dynamik zwischen Erwachsenen und Erwachsenen (bei der Einzelpersonen ) umwandelt, die sich als Partner verstehen und die gemeinsam für die Ergebnisse der Organisation verantwortlich sind).

Wie erleichtern wir diesen Wandel dann? Natürlich gibt es hier keine einheitliche Lösung, aber hier sind einige Ansatzpunkte für die Erleichterung der beiden von Miki skizzierten menschlichen Verschiebungen.

• Verbessern Sie unsere kommunikativen und relationalen Fähigkeiten – zum Beispiel durch Training in Gewaltfreier Kommunikation oder für Manager durch Training, wie man mehr coacht und Führungskräfte befähigt
• Schaffen Sie Räume für „Wachstumsschmerz“ -Gespräche – Frederic Laloux empfiehlt, Räume zu schaffen, in denen Menschen über den „Wachstumsschmerz“ sprechen können, unsere alte Identität loszulassen und zu einer neuen zu werden, sei es, indem sie Trainer zur Verfügung stellen oder Räume schaffen (z. B. für mittlere Führungskräfte), bei denen Wachstumsschmerzen gesprochen, anerkannt und transformiert werden können
• Bauen Sie die Fähigkeit in Teams auf, darüber zu sprechen, was „unter der Oberfläche“ ist. In „Macht mit“ ist jeder für das Arbeitsklima seines Teams verantwortlich (nicht der Manager oder die Personalabteilung). Daher ist es wichtig zu lernen, wie man darüber spricht, was „unter der Oberfläche “ under the surface “(zum Beispiel zwischenmenschliche Dynamik, Spannungen, Verhaltensweisen usw.) und Vereinbarungen zur Gestaltung und Aufrechterhaltung eines Arbeitsklimas, das für jedes Mitglied produktiv und inspirierend ist
• Umfassen Sie „Bedürfnisse“ als Organisationsprinzip – Miki schlägt vor, dass der Dialog über die Bedürfnisse des Teams oder der Organisation sowie über die Bedürfnisse des Einzelnen den Spielraum radikal verschiebt, z. B. beim Treffen von Entscheidungen oder beim Entwerfen von Rollen

Ich glaube, wenn wir anfangen, Schritte in Richtung dieser beiden menschlichen Veränderungen zu unternehmen, wird dies eine robustere Plattform schaffen, auf der neue Strukturen mit neuem Bewusstsein gemeinsam geschaffen werden können. 

Als Organisationscoach schreibt Simon Mont :

„… wenn Sie nicht die Machtverhältnisse planen, die Sie wollen, werden Sie unbewusst die Machtverhältnisse der Kultur reproduzieren, die Sie geerbt haben.“

---

Dieses Stück wurde ursprünglich als Teil eines E-Books in Auftrag gegeben, das von den Academy of Culture Ambassadors veröffentlicht werden sollte .

Wenn Sie mehr über die Veränderungen erfahren möchten, die Miki Kashtan skizziert hat, können Sie unser ausführliches Gespräch als Teil des Leadermorphosis-Podcasts hier anhören . Sie können auch mehr über ihre Arbeit auf ihrer Website http://thefearlessheart.org/ erfahren.

Original-Autor Lisa Gill

Quelle: https://medium.com/@reimaginaire/why-reinventing-organisations-is-about-more-than-just-changing-structures-13702c37d616

Drei Mythen und Missverständnisse über sich selbst verwaltende Organisationen

Selbstverwaltete Organisationen sind, wie die Corporate Rebels in diesem Artikel zeigen , nichts Neues. In letzter Zeit wird die Idee jedoch immer trendiger und attraktiver für das Mainstream-Publikum, genauso wie Agile nun die Geschäftswelt weit über den IT-Sektor hinaus durchdrungen hat, aus dem sie stammt. Wie immer kommt der Hype mit Missverständnissen. Es tut meiner Seele ein wenig weh, wenn ich Beispiele von Organisationen lese oder höre, die versucht haben, Selbstverwaltung zu implementieren, und dies als gefährliche Modeerscheinung deklarieren und dadurch möglicherweise andere Organisationen davon abhalten, selbst zu experimentieren.

Das ist eine Schande, denn es gibt viele Beispiele für Organisationen, in denen Selbstverwaltung wunderbar funktioniert hat. Am bekanntesten ist wohl Buurtzorg , die niederländische Pflegeorganisation mit über 14.000 Beschäftigten und ohne Manager, deren Modell so erfolgreich war, dass es weltweit zu ähnlichen Veränderungen im Gesundheits- und Sozialwesen führte. Bevor wir das Baby mit dem Badewasser rausschmeißen, möchte ich drei verbreitete Mythen und Missverständnisse, denen ich begegne, wenn ich mit Leuten über selbstverwaltende Organisationen spreche, teilen und zerstreuen.

1. „Selbstverwaltende Organisationen = keine Struktur“

Irrtum Nummer eins ist, dass Selbstverwaltung bedeutet, das Organigramm in die Luft zu jagen und Selbstverwaltung durch Zufall geschehen zu lassen, damit das Chaos die Oberhand gewinnt. In Wirklichkeit ist es genau umgekehrt. Erfolgreiche selbstverwaltete Organisationen haben sehr explizite Strukturen, vielleicht sogar mehr als Top-Down-Organisationen der alten Garde.

Einige Organisationen entscheiden sich für vorgefertigte Strukturen wie Holacracy (mit einer sehr detaillierten Verfassung) oder Sociocracy , die klar vereinbarte, miteinander verbundene „Kreise“, granulare Rollen und definierte Entscheidungsprotokolle beinhalten. Andere Organisationen, die entweder Selbstverwaltung übernehmen oder auf diese Weise begonnen haben, bauen ihre eigenen Strukturen auf. In dem Beispiel von Buurtzorg (und in der Tat von verschiedenen anderen Organisationen, die sich davon inspirieren ließen) gibt es eine konzentrische Kreisstruktur, die auf einem IT-System aufbaut, das die Informationstransparenz fördert, und Prinzipien für die selbstverwalteten Teams, z. B. wenn das Team zwölf erreicht Menschen, ein neues Team muss gebildet werden, und Teams werden alle von einem Team-Trainer unterstützt.

Abbildung 1: Das Zwiebelmodell von Buurtzorg, Quelle: https://www.buurtzorg.com/about-us/buurtzorgmodel/

In den Fällen, in denen Organisationen zur Selbstverwaltung übergegangen sind, haben die meisten davon profitiert, alte Strukturen zu ersetzen und neue schrittweise zu entwickeln, anstatt alle alten Systeme zu verschrotten und „ins Nichts zu treten“. Hier teilt Frederic Laloux einen nützlichen Ansatz Punkt in Form von fünf Kernsystemen, die irgendwann neu erfunden werden müssen, damit das organisatorische Selbstmanagement erfolgreich ist:

1. Entscheidungen treffen
2. Granulare Rollen (im Vergleich zu „traditionellen“ Stellenbeschreibungen)
3. Informationstransparenz
4. Leistungsmanagement (d.h. wie sieht „gut“ aus und wie stellen Sie sicher, dass es einen regelmäßigen Feedbackfluss im System gibt)
5. Konfliktlösung

Laloux empfiehlt, zunächst eine oder zwei auszuwählen und schrittweise Anpassungen vorzunehmen.

2. „In einer sich selbst verwaltenden Organisation gibt es keine Führung und keine Hierarchie.“

Die Wurzel dieses Mythos ist das Missverständnis, dass jeder gleichberechtigt sein muss, um eine sich selbst verwaltende Organisation zu sein. Wieder erklärt Laloux, dass es nicht darum geht, dass jeder gleich mächtig ist, sondern dass jeder voll mächtig ist – was auch immer das für dieses Individuum bedeutet. Mit anderen Worten, es ist in einer Gruppe von unterschiedlichen Menschen selbstverständlich, dass es unterschiedliche Rollen und unterschiedliche Beitragsebenen geben wird. Wenn wir uns zum Ziel setzen, alle Menschen gleich zu stellen, entstehen „dunkle“ oder unsichtbare Hierarchien, und diejenigen, die wertvolles Fachwissen oder Erfahrung einbringen möchten, sich jedoch zurückgehalten fühlen, sind frustriert. Es ist auch wichtig zu verstehen, dass Hierarchie oder Führung keine „schlechten“ Dinge sind, die wir ablehnen müssen. Sie sind ein natürlicher Bestandteil der Zusammenarbeit in Gruppen von Menschen und nur schädlich, wenn sie auf Menschen anstatt auf Auserwählte gerichtet sind.

Anstatt darauf abzuzielen, dass selbstverwaltete Organisationen führerlos sind, geht es vielmehr darum, dass sie führend sind. Dies bedeutet, dass jeder die Möglichkeit hat, in seine Führung einzusteigen, und Führungskräfte gefördert werden. Damit gesunde, dynamische Hierarchien entstehen können, ist es wichtig, diese Themen auf dem Tisch zu haben und darüber zu sprechen.

Wie bei allen Elementen der Selbstverwaltung gibt es keine Einheitsgröße, um diese Spannung zu bewältigen. Einige Inspirationspunkte sind:

• Die sich ständig weiterentwickelnde, von Agile inspirierte Organisations-struktur der niederländischen Bankengruppe ING
• Alanna Irvings Arbeit zum Ausbau verteilter Führung (die eine Art Fahrplan für die Entwicklung von Führung oder Rolle in einer Organisation ohne zu erklimmende Pyramide oder Leiter bietet)
• Das kanadische Personalvermittlungsunternehmen Fitzii unterstützt seine Mitarbeiter auf allen Ebenen bei der ständigen Gestaltung und Neugestaltung ihrer Rollen mit dem Input und der Beratung ihrer Kollegen

3. „Selbstverwaltung bedeutet, dass jeder sich auf alles einigen (oder entscheiden muss)“

Eine andere Annahme über selbstverwaltete Organisationen ist, dass alle Entscheidungen durch Konsens oder Einstimmigkeit getroffen werden müssen – jeder muss über alles entscheiden und sich auf alles einigen. Wäre dies der Fall, würden selbstverwaltete Organisationen niemals etwas erledigen und Meetings wären qualvoll schmerzhaft und langsam. In der Tat werden selbstverwaltete Organisationen bei der Entscheidungsfindung radikal effektiver, weil sie in der Lage sind, Menschen auf viel sinnvollere Weise einzubeziehen und einzubeziehen, während sie sich für Maßnahmen organisieren. Um dies zu tun, müssen Sie sehr klar und gezielt Entscheidungsprotokolle für verschiedene Arten von Entscheidungen entwerfen.

Hier einige Beispiele, wie verschiedene selbstverwaltete Organisationen Entscheidungen treffen:

• WL Gores 60 Jahre altes „Waterline“ -Prinzip, das besagt: „Jeder bei Gore konsultiert andere sachkundige Mitarbeiter [der Gore-Begriff für Mitarbeiter], bevor er Maßnahmen ergreift, die“ unter der Wasserlinie „liegen und dem Unternehmen ernsthaften Schaden zufügen können „
• Der Beratungsprozess , der von vielen „teal“ -Organisationen verwendet wird und im Buch „Reinventing Organizations“ veröffentlicht wurde
• Zustimmungsbasierte Entscheidungsfindungsmethoden wie die in Holacracy, Sociocracy oder Percolabs „ Generative Decision Making “ ( generative Entscheidungsfindung ) vorgestellten – bei allen muss eine Entscheidung (nach Anhörung von Gedanken und Einwänden) getroffen werden, wenn vereinbart wird, dass sie dem nicht schadet Organisation oder Initiative, oder bewegen Sie uns zurück
• Wie klein das deutsche Fintech-Unternehmen Gini seine Entscheidungsprozesse als selbstorganisierendes Unternehmen abgebildet hat

Abbildung 2: Der Beratungsprozess, Quelle: https://blog.gini.net/how-we-make-decentralized-decisions-ccd2de61b8b2

• Siehe auch: Wie wir in selbstorganisierten Unternehmen dezentrale Entscheidungen treffen

Zusammenfassend

Selbstverwaltungsorganisationen sind kein Allheilmittel. Wie bei jedem Organisationsmodell gibt es Vorteile und Schwächen. Doch weit entfernt von dem, was Selbstmanagementkritiker oder Skeptiker uns glauben machen wollen, ist dies kein Trend, der vergeht, und selbstverwaltete Organisationen sind keine utopischen Spielplätze. Die inspirierendsten Fallstudien zeigen uns, dass organisatorisches Selbstmanagement ein ausgeklügeltes und explizites menschliches System ist, das, wenn es gut ausgeführt wird, ungenutztes Wissen, Kreativität und Energie in unseren Organisationen zu einem Zeitpunkt freisetzen kann, zu dem wir es dringend brauchen.

Selbstverwaltende Organisationen sind agiler, weil die Autorität auf Einzelpersonen und Teams übertragen wird. Sie sind reaktionsschneller, da Informationen in großem Umfang und transparent ausgetauscht werden und jeder die Möglichkeit hat, schnelle und effektive Entscheidungen zu treffen. Sie sind widerstandsfähiger, weil die Führung verteilt ist und jeder die Verantwortung für das Unternehmen übernimmt. Sie werden von Kunden geliebt, weil die Mitarbeiter an der Front die volle Autonomie haben, das Richtige zu tun, ohne die Befehlskette zu verlassen. und sie sind schlanker, weil keine Managementebenen erforderlich sind, um die Arbeit zu überwachen oder zu delegieren. Von diesen Radikalen, die es wagen, ihre Organisationen neu zu erfinden, gibt es viel zu lernen und zu bewundern.

PS: Die Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter*innen von Buurtzorg finden über die BUURTZORG Community offene Ohren und oft eine erfolgreiche Umsetzung.

So ist auch das inzwischen wiederholt erfolgreich organisierte Rollator-Rennen entstanden:

Original-Autor Lisa Gill   

Quelle: https://medium.com/@reimaginaire/three-myths-and-misconceptions-about-self-managing-organisations-2f23c298c79b

   

12 wichtige Fähigkeiten um bei der Arbeit erfolgreich zu sein

Egal, ob Sie ein neuer Absolvent sind und herausfinden möchten, wie Sie Ihre Karriere verbessern können, oder ein Berufseinsteiger in der Mitte Ihrer Karriere sind, um Ihre nächste Beförderung zu sichern, Sie fragen sich, welche sind die wichtigsten Fähigkeiten die Sie benötigen um dorthin zu gelangen, wohin Sie hin möchten. Während es natürlich wichtig ist, Ihre branchenspezifischen Hard Skills zu entwickeln, sind Ihre Soft Skills für Ihren Erfolg ebenso entscheidend. Soft Skills sind die Art und Weise, wie Sie am Arbeitsplatz arbeiten und mit anderen interagieren. Und obwohl es nicht einfach ist, sie in einem Klassenzimmer zu unterrichten oder zu messen, sind sie die Schlüsselqualifikationen, die wir alle haben müssen. Darüber hinaus gibt es in unserer globalisierten, sich schnell ändernden Arbeitsumgebung eine Prämie für die Arten von Soft Skills, mit denen Sie mit der Zukunft der Arbeit Schritt halten können. Wenn Sie also Ihre Karriere beschleunigen möchten, finden Sie hier die 12 Soft Skills, die Sie benötigen, um erfolgreich zu sein. 

1. Lernfähigkeit

Wir werden mit der Lernfähigkeit beginnen, da dies wohl die wichtigste Fähigkeit des 21. Jahrhunderts ist, die Sie benötigen, um erfolgreich zu sein. Alvin Toffler sagte: „Die Analphabeten des 21. Jahrhunderts werden nicht diejenigen sein, die nicht lesen und schreiben können, sondern diejenigen, die nicht lernen, verlernen und neu lernen können.“ Das liegt daran, dass in einer Umgebung, in der neue Fähigkeiten so schnell entstehen wie andere, der Erfolg weniger von dem abhängt, was Sie bereits wissen, als vielmehr von der Anpassung Ihrer Fähigkeiten durch Erweiterung und Erweiterung Ihrer Wissensbasis, sodass Sie neue Informationen und Fähigkeiten verwenden können, um auf alles zu reagieren es passiert.

2. Belastbarkeit

Rückschläge und Misserfolge sind ein Teil des Lebens. Entscheidend für Ihren Erfolg ist jedoch, wie Sie mit diesen Hindernissen umgehen. Belastbarkeit ist die Fähigkeit, sich angesichts von Hindernissen und Fehlern zu erholen. Wenn Sie belastbar sind, konzentrieren Sie sich nicht auf die Höhen und Tiefen. Stattdessen bleiben Sie auf Ihre langfristigen Ziele fokussiert und verlieren nie das Vertrauen in Ihre Fähigkeit, sich durchzusetzen. Resilienz hilft Ihnen, Herausforderungen und Schwierigkeiten zu meistern, und ermöglicht es Ihnen, besser mit Stress umzugehen. Und schliesslich ist jeder vermeintliche Niederlage eine Gelegenheit zu lernen. Dalai Lama sagt: „Wenn du verlierst, verliere nie die Lektion!“

3. Beweglichkeit (Agilität)

Angesichts der sich wandelnden Arbeitslandschaft ist das Lernen, agil zu sein – eine entscheidende Fähigkeit, da die Lösungen von gestern die Probleme von morgen nicht lösen. Im Zentrum von Agilität steht das Schalten, wenn es der Kontext erfordert, und die Reaktion auf die Bedürfnisse Ihres Arbeitsplatzes, Ihrer Kunden oder Branchentrends.

4. Zusammenarbeit

In unserer zunehmend vernetzten Welt wird nicht mehr erwartet, dass wir als Einzelpersonen oder nur noch in Silos arbeiten. Unsere Projekte sind komplexer geworden, daher hat auch die Fähigkeit, effektiv als Teil eines Teams zu arbeiten, an Bedeutung gewonnen. Angesichts der zunehmenden Globalisierung der Arbeit ist Ihre Fähigkeit, zusammenzuarbeiten, Wissen auszutauschen und zu Teams beizutragen, die von einer Vielfalt von Denkweisen und Perspektiven profitieren und die gemeinsamen Ergebnisse fördern können, von entscheidender Bedeutung. Jedoch ist dabei zu beachten, dass die einzelne Person mit ihren Präferenzen nicht „unter die Räder kommt“. (Siehe Buch Susan Cain; Still – Die Kraft der Introvertierten)

5. Mündliche Kommunikation

Der Fortschritt in Ihrer Karriere basiert nicht nur auf dem, was Sie tun. Es besteht eine gute Chance, dass Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt in Ihrer Karriere starke verbale Kommunikationsfähigkeiten einsetzen müssen, damit Sie anderen Ihre Ideen, Produkte oder Dienstleistungen verkaufen können. Ob Sie Ihren Wert erklären müssen, wenn Sie für eine Beförderung in Betracht gezogen werden, als Teil eines Teamprojekts präsentieren oder auf der Bühne sprechen, Sie müssen gut kommunizieren und starke, überzeugende Ideen vermitteln können.

6. Schriftliche Mitteilung

Wir leben in einer Ära der Tweets und Soundbits, aber gute schriftliche Kommunikationsfähigkeiten sind immer noch sehr wichtig, wenn es um Ihre Karriere geht. Unabhängig davon, ob Sie professionelle E-Mails senden, mit einem Kunden kommunizieren, einen kohärenten Geschäftsplan erstellen oder etwas dazwischen tun, sollten Sie in der Lage sein, schnell, genau und effektiv zu kommunizieren. So etwas kann gut mit viel Lesen trainiert werden.

7.      Einfühlungsvermögen

Die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen oder Dinge aus ihrer Perspektive zu sehen, indem wir ihre Emotionen und Reaktionen verstehen, ist ein grundlegender Teil unserer Interaktion. Eine echte und authentische Kommunikation mit anderen ist von entscheidender Bedeutung, denn selbst wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern in Bezug auf Elemente eines Arbeitsprojekts nicht einverstanden sind, können Sie anderen durch Empathie zeigen, dass sie gesehen und gehört werden.

Eine Hilfe dabei ist die Feldstruktur der Aufmerksamkeit von Otto Scharmer MIT. Sie erlaubt festzustellen, wo man sich gerade befindet und wohin man gehen kann um mehr Emphatie zu entwickeln und gemeinsame Lösungen zu erstellen.

8. Kreativität

Kreativität ist eine entscheidende Fähigkeit, die wir alle brauchen, weil Arbeitgeber in Zeiten des schnellen Wandels Mitarbeiter schätzen, die über die Gegenwart hinausblicken und sich zukünftige Möglichkeiten für ihr Unternehmen vorstellen können. Kreative sind diejenigen, die fragen, warum. Sie hinterfragen, sind neugierig und entwickeln dabei neue Ideen und Lösungen. Dazu gibt es Methoden, die so offen sind, dass sie sich immer an die Situationen anpassen können.

9. Problemlösung

Wie oft gehen Sie über Ihre eigentliche Aufgabe hinaus und nutzen stattdessen mehr Wissen, Fakten und Daten, um Lücken zu erkennen und Probleme zu lösen? Ein guter Problemerkenner un -löser zu sein ist wichtig, da Arbeitgeber Menschen schätzen, die Herausforderungen alleine oder als effektives Mitglied eines Teams bewältigen können, indem sie die Probleme definieren, Alternativen erörtern, Gedanken austauschen und dann fundierte Entscheidungen treffen.

10. Führung

Die Wichtigkeit, die richtige Kultur in Unternehmen aufzubauen, kann nicht genug betont werden. Die Fähigkeit, andere zu coachen und zu befähigen und diejenigen um Sie herum zu motivieren, ihre beste Arbeit zu leisten, wird daher für den Erfolg hoch geschätzt. Mehr Menschen als formal dazu bestimmt können führen. Und jeder muss folgen lernen. Auch und gerade Chefs, denn:

• Unsere Herausforderungen werden immer komplexer (VUCA Welt), unsere Führungsphilosophie aber bleibt ziemlich simpel: Eine/r führt und alle folgen. Und die eine oder der eine sind damit immer häufiger überfordert.
• ·Unsere Wissensgebiete differenzieren sich immer mehr aus: Da sollten jene das Sagen haben, die sich in der Fragestellung am besten auskennen, auch wenn sie nicht formal den Chefposten bekleiden.

11. Verhandlung

Unabhängig davon, ob Sie an Gehaltsdiskussionen teilnehmen, einen Vertrag mit einem Kunden abschliessen oder versuchen, mit Ihren Teamkollegen während eines Projekts eine gemeinsame Basis zu finden, sind starke und effektive Verhandlungsfähigkeiten äusserst wichtig. Wenn Sie ein guter Verhandlungsführer sind, können Sie Ziele erreichen, während Sie Beziehungen aufbauen. Dies ist ein wesentlicher Bestandteil für den Erfolg Ihrer Karriere.

12. Technologie

Die Technologie verändert sich in beispiellosem Tempo. Neben den technischen Fähigkeiten, die Sie für Ihre Arbeit benötigen, ist es von entscheidender Bedeutung, mit der Technologie Schritt zu halten, um Ihre Karriere zu managen, sich auf dem Markt zu differenzieren, sich zu profilieren und aufzubauen die kritischen Beziehungen, die Sie brauchen, um erfolgreich zu sein.

Unabhängig von Ihrem gewählten Karriereweg und ihren sonstigen Zielen, ist der Aufbau Ihrer Soft Skills von entscheidender Bedeutung, damit Sie sich in einem wettbewerbsorientierten Umfeld von anderen abheben können und ausserdem als Mensch mit anderen Menschen besser interagieren können.

Boost your teams to the next level!

Erleben Sie, wie Teams für die Anforderungen der Arbeitswelt 4.0 befähigt werden können, damit sie selbstorganisiert, vernetzt und agil Komplexität bewältigen und schnell und leicht Mehrwert schaffen.

Verschiedene aktuelle Studien zeigen Herausforderungen und Folgen der Arbeitswelt 4.0 detailliert auf und stimmen nachdenklich. Steigende Komplexität und Dynamik, digitale Transformation, Veränderung von Berufsbildern und nicht zuletzt die Flexibilisierung des Arbeitsortes mit entsprechenden Forderungen nach mehr Geschwindigkeit und Flexibilität verursachen nicht nur steigende Raten von Ermüdungs-, Stress- und Burn-Out-Erscheinungen, sondern fordern auch zu stärkeren Investitionen in Resilienz und betriebliches Gesundheitsmanagement auf. Die tatsächlich investierten Budgets sind nach wie vor äusserst gering, wie die grosse Umfrage zum Schweizer Arbeitsmarkt 2019 von HR Today und von Rundstedt deutlich aufzeigt. Die Herausforderung für die Unternehmen besteht somit darin, neue und investitionsarme und dennoch höchst wirksame Methoden zu finden, um ihre Agilität und diejenige ihrer Mitarbeitenden auf eine gesunde Art und Weise zu steigern.

Haben Sie sich und Ihre Mitarbeitenden bereits auf diese Herausforderung vorbereitet? Wissen Sie, wie Sie einfach und spielerisch den Standort ihres Teams im Transformationsprozess ermitteln können? Haben Sie bereits Wege und Methoden gefunden, um konkret, schnell und gesund eine signifikant und nachweislich produktivere Zusammenarbeit gemeinsam mit dem Team zu gestalten?

Lydiant und Wyrsch & Partner haben sich mit diesen Fragen bereits auseinandergesetzt und fundierte pragmatische Lösungen dazu entwickelt: TeamStreaming und Organizationality. Sie unterstützen mit ihren interdisziplinären neuartigen und agilen Methoden Firmen zu aktuellen Fragen der digitalen Transformation, Agilitäts- und Produktivitätssteigerung rund um Themen der Strategieumsetzung, gesunde Change-Bewältigung und neue Führung.

Siehe auch http://research.hrtoday.ch und  NZZ Job Forum

Fragen, die wir an diesem Abend erörtern wollen:

• Wie ermittle ich einfach, gemeinsam und spielerisch den Standort und den Typus meines Teams im Transformationsprozess?
• Wie kann ich konkret, schnell und gesund eine signifikant und nachweislich produktivere Zusammenarbeit gemeinsam mit dem Team gestalten?

Dienstag, 5. November 2019 18.00 – 21.00 Uhr

(17.30 Uhr – Türöffnung   Ab 20.30 Uhr – Apéro Riche)

NZZ, Falkenstrasse 11, 8008 Zürich

Eintritt: 85.– CHF (inkl. Apéro)

⇒  Anmeldung

---

Impulsgeber

                  

Kristina Casali                          Michael Wyrsch

Geschäftsführerin                    Managing Director

Lydiant (www.lydiant.ch)          Wyrsch & Partner GmbH

                                                     (www.wyrsch-partner.ch)

---

Bei Fragen zu unserer Veranstaltung und zu den Methoden wenden Sie sich sehr gern an uns beide

Freundliche Grüsse

Kristina Casali
Geschäftsführerin Lydiant
kristina@lydiant.ch

Michael Wyrsch
Managing Director, Wyrsch & Partner GmbH
michael@wyrsch-partner.ch