10 DINGE, DIE IHRE MITBEWERBER ÜBER CHANGE MANAGEMENT WISSEN

Von Carole Maleh

Don’t try. Do it right!

So haben wir das noch nie gemacht. Wieso soll der Change Prozess so lange dauern? Was rechtfertigt den planerischen Aufwand? Es geht doch sicher mit weniger Zeit, weniger Aufwand, weniger Kosten und weniger Menschen, oder?

20 Jahre Beratungsarbeit haben mir gezeigt, dass immer wieder diese oder ähnliche Fragen gestellt werden, bevor deutlich wird, dass ein akzeptierter und langfristig tragfähiger Change Prozess seine Konzeptions- Durchführungs- und vor allem Umsetzungszeit braucht.

So ist zu erkennen, dass Unternehmen, die mehrfach erfolgreiche Change Prozesse durchgeführt haben, bei ihrem Change Management an folgende 10 Dinge dachten

1. Ohne Sinn und Verstand: Wo sind Nutzen und Grund für den Change Prozess?

Was ist der wahre Grund für den Change Prozess? Was rechtfertigt, dass sich Menschen, Systeme, Vorgehen oder auch Strukturen verändern? Wie erklärt sich Aufwand, Verwirrung, Ungeduld, Unsicherheit über einen längeren Zeitraum?

Dafür muss ein wirklicher Grund her. Dieser Grund muss fundiert, nachweisbar und realistisch sein. Verstehen Menschen Hintergrund und Absicht einer Veränderung, sind sie schneller im Boot. Andersrum verliert der Change Prozess seine Akzeptanz und die Führung ihren Respekt.

Darüber hinaus müssen Mitarbeiter verstehen, was der Nutzen des Change Prozesses ist, für das Unternehmen, ihre Abteilung, aber vor allem für sie selber ist. Jeder Mitarbeiter, ob in der Produktion oder im Top-Management, braucht einen individuellen Antrieb, um sich mit Mehraufwand und erhöhter Unsicherheit aktiv im Change Prozess zu beteiligen und auch dahinter zu stehen. Keiner möchte unnötig Zeit und verschenken und unerfüllte Hoffnungen haben.

2. Ohne Legitimation kein Change Prozess: Das Top-Management

Zu leicht glaubt man, an Veränderungen vorbei schlittern zu können. Warum Mehraufwand auf sich nehmen, wenn in absehbarer Zeit der Wind wieder aus einer anderen Richtung weht. Wenngleich so vielleicht die Erfahrung ist.

Daher braucht jeder Change Prozess eine Legitimation von höchster Ebene. Ist das gesamte Unternehmen von den Änderungen betroffen, legitimiert die Unternehmensleitung. Ist eine Abteilung betroffen, dann der Abteilungsleitung. Erst wenn unmissverständlich klar ist, dass die höchste Führungsebene diesen Change Prozess unbedingt vorantreiben möchte, gehen auch die Mitarbeiter mit. Stimmigkeit in Wort und Tat will gesehen werden.

3. Verloren im Geflecht der Informationen: Die Stakeholder und ihr höchstes Gut

Sind beim Start in den Change Prozess wirklich alle Informationen berücksichtigt? Alle Erfahrungen, Zweifel, Perspektiven bedacht? Oder fehlen doch noch fundierte und relevante Aspekte, um eine realistische Ausrichtung für den Change Prozess zu treffen?

Die Komplexität von Change Prozessen in Großunternehmen erfordert die Sichtweise aller Stakeholder. Alle Kompetenzen, Informationen, Erfahrungen, Zweifel, Zielkollisionen und Bedürfnisse müssen in den Change Prozess einfließen. Auch verändernde Rahmenbedingungen und plötzliche Neuentwicklung müssen transparent und zeitnah in den Prozess gelangen. Nur so können machbare und akzeptierte Ergebnisse erzielt werden. Aus diesem Grund müssen die Stakeholder nicht nur zu Beginn, sondern zu jederzeit des Change Prozesses eingebunden werden.

4. Misstrauen oder Vertrauen? Die Vergangenheit im Change Prozess

Wie verliefen Change Prozess in der Vergangenheit? Wo gab es Fehler? Was lief gut? Wo liegt der größte Widerstand? Wo genau liegt die Angst? Wo liegt der Schmerz, fragt der Change Manager. Vergangene Prozesse, ob erfolgreich oder weniger, sind eine wertvolle Ressource für das Change Management. Zum einen liefert die Vergangenheit Hintergrundinformationen über Dinge, die gut liefen, sodass sie wiederholt werden können. Zum anderen weist sie darauf hin, was im anstehenden Change Prozess noch zu klären ist. Sie zeigt Hürden, Risiken und Ängste auf. Sie macht deutlich, wo die Menschen sensibel, zurückhaltend oder sogar abweisend sind.

Die Vergangenheit berücksichtigt, führt zur Beruhigung der Belegschaft, da gezeigt wird, dass es bei dem anstehenden Change Prozess wirklich um Klärung und langfristiger Verbesserung geht.

5. Beteiligung der Betroffenen aus Alibi: Der Schnelle Plums ins Klo

Jeder Mensch möchte wichtig sein. Jeder Mensch möchte gebraucht werden. Ob Führungskraft oder Mitarbeiter und egal in welchem Glied der Wertschöpfungskette. Sich wichtig und gebraucht zu fühlen – und auch tatsächlich zu sein – geschieht durch die Beteiligung im Change Prozess. Siehe auch Punkt 3. Doch nur gefragt zu werden, Antworten und Lösungen zu entwickeln, reicht dazu nicht aus. Menschen möchten sehen, dass ihr Input einen Nutzen hat, er in ein Gesamtergebnis einfliesst und bedeutsam für die Entwicklung des Unternehmens ist.

Daher muss für alle Beteiligten sichtbar sein, wie die Ergebnisse genutzt wurden und zu welcher positiven Veränderung sie geführt haben. Eine Herausforderung für Dokumentation, Daten Management und Kommunikation.

6. „Keine Ahnung, was gerade passiert“: Kommunikation – die Basis

Sie nervt. Sie ist anstrengend. Man muss sich ständig um sie kümmern. Überall liegen Fallen und sie führt nicht zum messbaren Gewinn. Die Kommunikation. Doch wer nicht weiß, was passiert, was er davon hat, was auf ihn zukommt oder auch, wie er mitmachen kann (oder kontrollieren), ist verunsichert. Der stellt sich stumm. Zieht sich zurück. Verliert das Vertrauen in den Change Prozess und die Führung und redet womöglich schlecht über den Prozess. Kein Prozess kann sich so viel Widerstand leisten. Insofern braucht es eine konstante und zielgruppengerechte Kommunikation. Sie zieht sich durch den gesamten Change Prozess. Jeder kann sich darauf verlassen. Sie erreicht einen schnell. Bietet die notwendigen Informationen und sie lässt sich zentral einsehen.

7. Intuitiv und spontan: Jedoch nicht im komplexen Change Prozess

Ein kleinerer Workshop, Coaching oder auch Seminar können mal spontan und intuitive moderiert werden. Anders ist es im Change Prozess. Hier ist die Frage, was ist das Big Picture? Wo soll es hingehen? Wie kommt man dahin? Welche Ergebnisse müssen geliefert werden? Es braucht einen Plan, eine Change Management Strategie. Zielsetzung, Meilensteine, Zeitpläne, Verantwortlichkeiten sind nur einige Teile einer Change Management Strategie.

Eine Change Management Strategie sorgt für den Überblick über den gesamten Change Prozess und den Fokus auf das Ziel. Jeder weiß zur selben Zeit, was dran ist, was in den Meilensteinen erreicht wurde und wie die Ergebnisse in den nächsten Schritt des Change Prozesses einfließen.

8. Der Projektleiter: Welche Persönlichkeit passt?

Wohl eine der entscheidendsten Personen im Change Prozess ist der Projektleiter. Er hält alle Fäden zusammen. Er weiß um alle Aktivitäten, vermittelt zwischen den Stakeholdern, plant und führt die Change Aktivitäten durch. Ein Projektleiter analysiert die Ergebnisse und gibt Empfehlungen an die Führungsspitze. Ohne Projektleiter, würden viele Personen gleichzeitig im Change Prozesses auf unterschiedliche Weise aktiv sein. Die Folge wäre Verwirrung, Ärgernis, Mehraufwand und schließlich Versanden bzw. Abbruch des Change Prozesses.

Klarheit, strukturelles und analytisches Denken, Empathie und Kommunikations-fähigkeiten gehören sicher zur Persönlichkeit eines Projektleiters. Er ist gut im Unternehmen vernetzt und akzeptiert. Kennt Strukturen, Vorgehen, Normen, ungeschriebene Gesetze und Verhaltensmuster im Unternehmen. Weiß um Hürden und Ängste und kennt sich mit dem Thema Change Management bzw. Projektmanagement aus.

9. Ein Ende muss her!

Per Definition hat ein Projekt ein Ende, doch nicht ein Prozess. Wenngleich ein Change Prozess ein fließender Ablauf ist, der strukturiert in den Alltag überführt wird, braucht er dennoch ein formuliertes Ende. Die Beteiligten brauchen die Sicherheit, dass ihr Bemühen einen zeitlichen Rahmen hat. Keiner möchte sich anstrengen und dabei womöglich an die eigenen Grenzen gehen, wenn er nicht weiß, wie lange dieser Zustand anhält. Auch für eine valide Ergebnisevaluation braucht es einen Zeitpunkt. Ist das Ziel des Prozesses erreicht? Haben sich die Mühen gelohnt? Hat man erreicht, wofür man hart gearbeitet hat? 

10. Der Change Manager – Loyal zum Prozess, nicht aber zur Führungsspitze

Zu leicht gerät man ins Spiel der Ziele und Mächte von Stakeholder, Auftraggeber, Führung und Mitarbeiter. Als Change Manager fühlt man sich dem Auftraggeber bzw. dem eigenen Chef verbunden. Wie ist es jedoch, wenn man am eigenen Chef vorbei im Rahmen des Projektes mit dem Vorstand sprechen muss und das Ergebnis sich schließlich auf den eigenen Chef auswirkt? Wenn man als Change Manager mit der eigenen Ethik und den eigenen Werten konfrontiert ist oder auch, wenn die Angst, Fehler zu machen, Überhand nimmt?

Im Change Prozess gilt immer der Satz: Was ist im Sinne des Prozesses? Nicht was ist vorteilhaft für einzelne Zielgruppen, dem Auftraggeber oder sogar einem selbst. Die Distanz zum Prozess zu wahren, immer den Blick für alle Perspektiven zu haben, sich loyal zum Prozess zu verhalten – manchmal vielleicht gegen die eigenen persönlichen Anliegen – kann eine große Herausforderung für den Change Manager sein. Das braucht eine starke Persönlichkeit.

 

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Die Brücke in die Berufswelt

Die Berufswahl

ist ein entscheidender Wendepunkt im Leben eines jungen Menschen. Die Vorbereitung auf den Beruf ist heutzutage eine grosse Herausforderung sowohl für die Jugendlichen als auch für Lehrkräfte und Eltern. Für die jungen Erwachsenen ist der Berufseinstieg die grosse Chance das Leben in die Hand zu nehmen und den eigenen Weg zu gehen.

 «Deine Brücke in die Berufswelt»

unterstützt und begleitet Schülerinnen und Schüler optimal und spielerisch auf diesem neuen Weg. Die Förderung der wesentlichen Handlungs-kompetenzen beziehungsweise Schlüsselqualifikationen steht dabei im Vor-dergrund. Die Wirkung zeigt sich in der Öffnung des Denkens, dem Entdecken neuer Sichtweisen und Perspektiven, selbstsicherem Handeln sowie in der Übernahme von Verantwortung für das eigene Tun.

Die Aufteilung in individuelle Module

erlaubt es, die Art der Vermittlung flexibel zu gestalten und der jeweiligen Situation anzupassen. Bei der Einbindung in einen Lehrplan kann dies entweder durch ein separates Fach oder im Rahmen einer Projektwoche erfolgen. Fokussiert können einzelne Module auch als freies Training oder Repetition vermittelt werden. Lehrpersonen und Eltern werden während des Berufsfindungsprozesses optimal eingebunden und unterstützt. «Deine Brücke in die Berufswelt» verfolgt das Ziel nichtschulische Themen, die für die Berufswahl essentiell sind, interessant, abwechslungsreich und erfolgreich zu vermitteln.

Der Bericht aus der Praxis:

https://www.lernstudio.ch/de-CH/Aktuelles/Ludoki_Berufsorientierung_WT_2018/

illustriert wie so etwas aussehen kann.

Weitere Informationen: Hier klicken oder Sende ein E-Mail

Das menschlichen Bewusstsein

Erforschen Sie die Theorien des menschlichen Bewusstseins und die Wissenschaft davon. Das Video zeigt wie Ihr Gehirn arbeitet, um eine bewusste Erfahrung zu schaffen.

Das menschliche Bewusstsein ist vielleicht das letzte große ungelöste Rätsel unserer Existenz. Möglicherweise werden wir nie aufklären, worin seine Besonderheit besteht. Also jenes Gefühl der Selbstwahrnehmung, der inneren Freiheit, des Lebens in der ersten Person. Vielleicht ist der Naturwissenschaft grundsätzlich der Zugang zu dieser Sphäre des Persönlichen verwehrt. Vielleicht wird sie nie erklären können, woher dieses Ich-Gefühl rührt.

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Autonomie ist der beste Weg, um sein Team zu belohnen

Wir wollen alle eine Wahl

„Der schlechteste Führer ist derjenige, den die Leute verachten. Eine guter Führer ist der, den die Menschen anbeten. Ein großer Führer ist einer, der die Leute dazu bringt, zu sagen: „Wir haben es selbst getan“. “ – Laotse, Tao Te Ching

Micromanagement ist allgegenwärtig -  die Forschung zeigt , dass 79 Prozent der Menschen , schon davon Opfer waren . Aber es ist kein Kontrollbedürfnis, das dieses Verhalten steuert. Es ist ein Bedürfnis nach Überleben. Wir leben in einer vernetzten und ermächtigten Gesellschaft, in der die Mitarbeiter Autonomie wollen. Dies ist unvereinbar mit der Tatsache, dass fast die Hälfte aller befragten Führungskräfte ein starkes Verlangen nach Macht anerkennen.

Dies macht sie nicht zu einem Mikromanager im traditionellen Sinne, in dem sie alles beobachten und kontrollieren, was ihre Untergebenen tun. Vielmehr möchten sie einfach als Experten und Autoritätspersonen gesehen werden. Die Forderung der Mitarbeiter nach Autonomie führt zu einer existenziellen Krise unter diesen Führungskräften, die glauben, dass ihr Fachwissen und ihre Autorität nicht länger benötigt werden.

Führungskräfte delegieren also Aufgaben, aber nicht notwendigerweise Autorität. Teams haben eigene Projekte, müssen aber am Ende warten, bis der Boss den endgültigen Aufruf tätigt. Diese Taktik erzeugt unnötige Kosten. Die Mitarbeiter warten auf das grüne Licht, anstatt ein Projekt voranzutreiben. Sie verlieren dabei die Begeisterung und das Engagement.

Hinzu kommt, dass viele Unternehmen ihre Mitarbeiter indirekt verwalten, indem sie von ihnen erwarten, dass sie bestimmte Maßnahmen ergreifen. Das Wie scheint wichtiger zu sein als das Was –  oft aus Gründen, die den Mitarbeitern (und Führungskräften) unbekannt sind.

Mikromanagement ist nicht skalierbar. Wenn Organisationen wachsen und agiler werden möchten, ist es wichtig, dass die Mitarbeiter die Macht haben, die Zügel zu übernehmen.

Die Vorteile der Autonomie

„Autonomie ist das Gegenteil von Mikromanagement.“ – Joan F. Cheverie

Autonomie ist unser Wunsch nach Wahl. Es ist das Gefühl, dass wir unsere eigenen Handlungen handhaben. Dabei geht es nicht nur um die Wahlmöglichkeit, sondern auch um das Erstellen der Optionen. Es gibt wenig, was nicht einmal Geld tun kann, um das Gefühl der Unterdrückung eines Jobs auszugleichen, wie es in diesem Artikel in Quartz beschrieben ist.

Wenn ein Arbeitsplatz Autonomie ermöglicht, dann:

• Fühlen sich die Menschen mehr wertgeschätzt: Wenn man mitbestimmt, wie Dinge erledigt werden, entsteht ein Gefühl der Eigenverantwortung – die Mitarbeiter sind engagiert und nicht nur transaktionsorientiert.
• Lindert es negative Emotionen: Der Neurowissenschaftler Steven Maier von der Colorado University stellte fest, dass es einfacher ist, unsere Emotionen zu handhaben, wenn wir die Kontrolle haben. Stressfaktoren, die wir nicht kontrollieren können, sind weitaus schädlicher als Stressfaktoren, über die wir etwas Kontrolle haben.
• Macht es den Job attraktiver: „Die Menschen nahmen fast zweieinhalb Mal häufiger einen Job an, der ihnen mehr Autonomie einräumte, als sie einen Job haben wollten, der ihnen mehr Einfluss gab“, berichtete Melissa Dahl in einer Studie New York Magazine .
• Führt es zu Loyalität: Die Motivation nimmt zu, wenn sich die Leute unter Kontrolle fühlen, wie es Harry E. Chambers in seinem Buch My Way oder the Highway: The Micromanagement Survival Guide  beschreibt.
• Erhöht es die Produktivität: Studien haben gezeigt, dass Autonomie Menschen effizienter macht.

Autonomie fördert die Verantwortlichkeit (und umgekehrt)

Das Gegenteil von Kontrolle ist nicht „absolute Unabhängigkeit“. Kinder sind abhängig; Jugendliche wollen volle Unabhängigkeit. Das Gleichgewicht liegt in der gegenseitigen Abhängigkeit. Erwachsene schätzen Autonomie, aber auch andere Menschen. Autonomie ist keine absolute Unabhängigkeit, sondern eine kollektive Denkweise, die die Teamleistung erhöht.

Wenn die kritische Unterscheidung zwischen Autonomie und Unabhängigkeit nicht verstanden wird, haben Manager Angst, die Autorität zu delegieren. Sie verbinden „Freiheit“ mit geringerer Leistung und Verantwortlichkeit. Auch wenn es kontraintuitiv klingt, verstärkt echte Autonomie sowohl Freiheit als auch Verantwortung.

Damit Manager und Mitarbeiter dies erkennen können, müssen wir das Belohnungssystem bei der Arbeit neu gestalten. Wir müssen von einem Zuckerbrot-zu-Stock-Ansatz zu einem intrinsisch motivierten Ansatz übergehen. Wie Daniel Pink in seinem Buch Drive beschreibt , müssen wir uns auf drei Elemente konzentrieren: Autonomie, Meisterschaft und Zweck.

Wie Pink erklärt, ist unser Gehirn auf Selbststeuerung eingestellt. Wir wollen nicht, dass uns andere sagen, wie wir die Dinge tun sollen; wir wollen uns unter Kontrolle fühlen. Wir müssen Autonomie über unsere Aufgaben (was wir tun), unsere Zeit (wenn wir es tun), das Team (mit dem wir es tun) und die Technik (wie wir es tun) haben. Spotify zum Beispiel ist in kleinen funktionsübergreifenden Teams organisiert, die als „Squads“ bekannt sind – jedes hat die Autonomie zu entscheiden, was gebaut wird, wie es gebaut wird und wie es zusammenarbeitet.

Autonomie und Verantwortlichkeit sind keine gegensätzlichen Kräfte, die ausgeglichen werden müssen. Die Förderung der Autonomie ermutigt die Menschen, sich selbst und anderen gegenüber verantwortungsvoller zu werden. Es entsteht ein virtuoser Kreislauf.

Zugehörigkeit fördert Verantwortlichkeit

Große Führer wollen die Aufmerksamkeit nicht, aber sie nutzen sie. Sie nutzen es, um den Stamm zu vereinen und seinen Sinn zu verstärken. “ – Seth Godin

Wir sind soziale Tiere. Unsere Kultur wird von den Gruppen oder Stämmen, zu denen wir gehören, geprägt. In seinem Buch Stämme definiert Seth Godin einen „Stamm“ als eine Gruppe von Menschen, die Interessen und Kommunikationsstile teilen. Mitglieder eines Stammes sind miteinander verbunden, mit einem Führer verbunden und mit einer Idee verbunden.

Große Teams sind wie Stämme. Die Menschen möchten sich mit einem Führer und einer Idee verbinden – sie wollen einer Mission beitreten, nicht nur einem Job, wie Gustavo Razzetti hier beschrieben hat. Die Menschen wollen Verbindung und Wachstum. Sie wollen für etwas verantwortlich sein, das größer ist als sie selbst.

Wenn sich Teams wie Stämme verhalten, erhöhen sie ihre Erfolgschancen. Sie werden enger und fließender. Sie werden großartig bei der Rekrutierung und beim Eintauchen von Neuankömmlingen. Sie werden auch fähig, diejenigen zu identifizieren und zurückzuweisen, die die Messlatte senken.

Die „Squads“ von Spotify definieren ihre eigenen Missionen, entwickeln ihre eigenen Ziele und  sie funktionieren wie Stämme mit durchgehenden Verantwortlichkeiten.

Godin beschreibt, wie großartige Führungen die Voraussetzungen dafür schaffen, dass Stämme sich bilden und gedeihen können: „Ein Führer kann dazu beitragen, die Effektivität des Stammes und seiner Mitglieder zu steigern, indem er das gemeinsame Interesse in ein leidenschaftliches Ziel und einen Wunsch nach Veränderung verwandelt. Bereitstellung von Instrumenten, die es den Mitgliedern ermöglichen, ihre Kommunikation zu straffen; und den Stamm zu nutzen, damit er wachsen und neue Mitglieder gewinnen kann. “

Wenn ein Team zu einem Stamm wird, verliert die Rolle des Anführers nicht an Bedeutung – er entwickelt sich zu etwas viel Sinnvollerem.

Erste Schritte

Wie Manager eine Herausforderung auf den Weg bringen oder ein neues Projekt anstoßen, kann das Gefühl der Autonomie fördern oder behindern – und Wahrnehmung ist genauso wichtig wie die Realität.

Hier sind einige Tipps für Führungskräfte, die starke, autonome Stämme fördern wollen:

• Erkennen Sie, dass es Ihre Aufgabe ist, Menschen zu leiten und keine Aufgaben zu verwalten. Sie müssen durch andere arbeiten, um eine Mission zu erfüllen.
• Beginnen Sie klein. Voll Autonomie versprechen und dann „Freiheit“ einschränken – kann nicht nur nach hinten losgehen – es zerstört Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Es ist immer besser zu überraschen als zu viel zu versprechen.
• Setzen Sie die Erwartungen in den Vordergrund. Machen Sie sich für jedes Projekt klar, was Sie erreichen möchten und legen Sie die Regeln für das Engagement fest. Was ist die Mission? Wie viel Verantwortlichkeit wird das Team haben? Müssen sie sich zu bestimmten Zeitpunkten bei Ihnen melden? Wenn Sie Zweifel oder Ängste haben, teilen Sie diese auch mit Ihren Teams – Veränderung führt zu Unsicherheit. Die Menschen erwarten von Führungskräften, dass sie ehrlich sind und nicht perfekt sind.
• Sei geduldig. Ein Team braucht Zeit, um sich in einen leistungsstarken Stamm zu verwandeln. Menschen werden manchmal zu „Diktatoren“, wenn sie mehr Macht erhalten – durch die Zeit finden sie das Gleichgewicht. Seien Sie zu Beginn des Prozesses auf Chaos vorbereitet.
• Fehler als Lernmomente neu formulieren. Um mit „neuen Wegen zur Überquerung des Flusses“ zu experimentieren, müssen die Menschen Fehler machen. Schaffen Sie die Gewohnheit , Fehler in Lektionen umzuwandeln. Fehler werden bei WD-40 „ Lernmomente “ genannt – sie können positiv oder negativ sein, werden aber niemals als schlecht betrachtet. Mitarbeiter teilen offen und frei Fehler, weil sie verstehen, dass, obwohl Fehler kommen und gehen, die Lernergebnisse für immer bestehen bleiben.
• Förderung der kollektiven Autonomie. Menschen mehr Freiheit zu geben, zu sprechen und Entscheidungen zu treffen, heißt nicht, dass sie tun, was sie wollen. Es geht immer darum, was für den Stamm besser ist, nicht für eine bestimmte Person.
• Konzentriere dich auf die Mission. Das Führen von Änderungen durch das Delegieren von Befugnissen beinhaltet das Festlegen des gewünschten Ergebnisses, die Beauftragung eines Teams und das Gestalten eines Weges. Fordern Sie Ihr Team heraus, einen Weg zu finden, um den Fluss zu überqueren, anstatt es zu bitten, eine Brücke zu bauen.
• Konzentrieren Sie sich auf Verantwortlichkeiten, nicht nur auf Ziele. Autonomie und Verantwortlichkeit sind zwei Seiten derselben Medaille. Die Erwartungen für jede Rolle müssen klar sein und auf die verteilte Autorität abgestimmt sein. In Holacracy, einer Selbstverwaltungspraxis, beginnen Verantwortlichkeiten normalerweise mit einem Verb, um anzuzeigen, dass es sich um eine fortlaufende Aktivität handelt (und nicht um ein einmaliges Projekt oder eine einmalige Aktion). In diesem Beitrag finden Sie weitere Informationen zum Erstellen von Verantwortlichkeiten.
• Setze Erwartungen. Klarheit ist entscheidend. Informieren Sie Ihr Team über die Macht der Autonomie und darüber, wie Sie es in Ihrem Unternehmen implementieren können. Konzentrieren Sie sich auf das Warum: Was wollen Sie erreichen?
• Vereinfachen Sie Ihre Regeln. Die meisten Organisationen erstellen ihre Richtlinien mit einem Mikromanagement. Sehen Sie sich sowohl Ihr Mitarbeiterhandbuch als auch die ungeschriebenen Regeln an, die Sie in Besprechungen erwähnen. Ist alles verboten, wenn es nicht erlaubt ist? Oder ist alles erlaubt, wenn es nicht verboten ist? Der CEO von General Motors beschränkte seine Kleiderordnung auf nur zwei Worte: „ Zieh dich entsprechend an“.
• Binden Sie Ihr Team mit ein. Die Förderung der Autonomie mit einem Top-Down-Ansatz wäre ironisch. Ihr Team sollte von Anfang an einbezogen werden, insbesondere bei der Festlegung von Erwartungen, der Klärung des zu behebenden Problems und der Ausrichtung auf das optimale Ergebnis. Eine frühzeitige Beteiligung minimiert nicht nur den Widerstand und den Lärm auf der ganzen Linie, sondern fördert auch die Eigenverantwortung.

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Autonomie ist lohnender als Geld. Die Menschen möchten einer Mission beitreten und Teil eines Stammes werden, ohne dass ihnen gesagt wird, wie sie arbeiten sollen. Sie wollen die Quelle ihrer eigenen Handlung sein.

Das Loslassen der Macht macht viele Führungskräfte nervös, aber das Mikro-management behindert wirklich das Potenzial einer Organisation. Es kann nicht skaliert werden. Gleiches gilt für die Implementierung von Autonomie in Ihrem Unternehmen: Es gibt keine universelle Lösung, keine einheitliche Methode für die Entwicklung starker, agiler und funktionierender Stämme. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden.

 

 

Author: Gustavo Razzetti Quelle: Medium

Unterschied zwischen Change und Chance

Hast du jemals bemerkt, wie wenig der Unterschied zwischen diesen beiden Wörtern auf Englisch ist?

Und weißt du, dass das chinesische Volk mit nur einem Wort, -WEIJI-, was sowohl „Krise“ als auch „Chance“ bedeutet? Italienisch, Spanisch und Französisch verwenden zwei verschiedene Wörter. In Italienisch Crisi und Cambiamento; in Spanisch Crisis und Cambio; in Französisch Crise und Chance. Im Arabischen bedeutet das Wort فرص „Chance“ und kommt von einer Wurzel, die „öffnen“ bedeutet.

„Die Krise und die Widrigkeiten werden oft zu einer Gelegenheit für Wachstum“. (Isabel Allende)

Ist es im wirklichen Leben genauso einfach, von einer Bedeutung zur anderen zu springen?

Einige, wie wir, haben eine Krise in eine Chance verwandelt. Ich beziehe mich nicht nur auf die Wirtschaftskrise. Noch schlimmer ist es, nicht zu wissen, was dein Weg ist, als du erkannt hast, dass sich alles ändert. Also, lass es geschehen! Geschichten, zuerst aus Frustrationen und Enttäuschungen, dann aus Mut. Denn wo Angst ist, ist auch Mut. Dann wechselst du den Job, die Wohnung, den Haarschnitt…. Oder sogar die Stadt!

Wenn dein Job nicht zu dir passt, ändere ihn und erhalte eine weitere Chance. Oder wenn Sie sich in Ihrer Wohnung noch nicht wohl fühlen, wechseln Sie sie. Oder erfülle das „Ich möchte ein kurzes blondes Haar“, wenn du schon immer lange weiche dunkle Haare hattest…. Jedes Mal, wenn du dich mit etwas unzufrieden fühlst, ändere es einfach.

Ok, vielleicht ist es nicht so einfach! Es ist jedoch besser, als mit Zweifeln zu leben. Deshalb haben die Chinesen Recht! „Krise“ und „Chance“ können zwei Seiten desselben Konzepts sein; „Change“ und „Chance“ unterscheiden sich um einen einzigen Buchstaben.

London ist ein Beispiel für Veränderungen und zweite Chancen. Jeden Tag beschließen Menschen aus aller Welt, hierher zu ziehen. London ist für die meisten von uns das „gelobte Land“ unseres Jahrhunderts. Du kannst ein neues Leben bekommen, du kannst anfangen, wieder an dich selbst zu glauben. Zuerst einmal kannst du versuchen, deinem Traum zu folgen. Vielleicht nicht innerhalb des ersten Monats, aber London, früher oder später, wird jedem eine zweite Chance geben.

So sagte Albert Einstein: „Es gibt keine Herausforderung ohne Krise. Ohne Herausforderungen wird das Leben zur Routine, in langsamer Qual. Es gibt keine Krise ohne Verdienste. Gerade in der Krise können wir das Beste in uns zeigen. Ohne Krise wird jeder Wind zu einer zarten Berührung. Von einer Krise zu sprechen bedeutet, sie zu fördern. Um nicht davon zu sprechen, ist es, den Konformismus zu verherrlichen. Lasst uns stattdessen hart arbeiten. Lasst uns ein für allemal die bedrohliche Krise stoppen, die die Tragödie darstellt, nicht bereit zu sein, sie zu überwinden“.

Niemand kann besser verstehen als du, was zweite Chance bedeutet. Machen Sie sich keine Sorgen und seien Sie glücklich mit Ihrer Krise, sehen Sie sie als potenziell den ersten Schritt in Ihr neues Leben.

Change: Individuelle Adoption erreichen

Der Einzelne muss eine echte Absicht haben, sein Verhalten zu ändern und die Änderung umzusetzen, und es ist eine kritische Masse von Individuen erforderlich, um Veränderungen zu ermöglichen.

Um Veränderungen erfolgreich zu bewältigen, sind zwei wesentliche Elemente erforderlich: Erzielen von organisatorischem Engagement und Erzielen einer individuellen Akzeptanz.

Die drei Stufen des persönlichen Glaubens

Um eine individuelle Adoption zu erreichen, sind drei Stufen des persönlichen Glaubens erforderlich:

1. „Ich glaube, dass die Veränderung gut für mich ist“
2. „Ich glaube, dass der Wandel die Norm ist und dass meine Freunde und Kollegen den Wandel unterstützen.“
3. „Ich habe die Fähigkeit, die Befugnis und den Zugriff auf alle Daten, die für die Umsetzung der Änderung erforderlich sind.“

Ihr Change-Management-Plan sollte die Taktiken beschreiben, die entwickelt wurden, um die Benutzer durch die einzelnen Phasen zu führen.

Einige der Aktionen können Folgendes umfassen:

• Organisieren Sie Gruppendiskussionen, um die Ängste aufzudecken, die die Menschen vor der Veränderung haben
• Entwicklung eines robusten und vielseitigen Kommunikationsplans
• Entwicklung einer internen Marke für das Veränderungsprojekt.

Wenn sich Personen für die Veränderung engagieren, werden sie die Veränderung unterstützen und andere dazu ermutigen.

Äußerlich sind die Menschen von der Veränderung aufgeregt und begeistert:

• „Wir müssen das tun!“
• „Das ist wichtig für uns!“

Intern glauben sie an die Veränderung:

• „Das wird gut für mich sein“
• „Ich kann das und meine bisherigen Erfahrungen werden mich nicht aufhalten“

Quelle: http://www.changefactory.com.au

Lernen mit agilen Methoden

Man kann einem Menschen nichts lehren, man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken.

Was ist das Problem? Detlef Kreuz fasst zusammen:

Lernen mit agilen Methoden from Detlef Kreuz

Also warum nicht mal eduScrum ansehen?

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