Boost your teams to the next level!

Erleben Sie, wie Teams für die Anforderungen der Arbeitswelt 4.0 befähigt werden können, damit sie selbstorganisiert, vernetzt und agil Komplexität bewältigen und schnell und leicht Mehrwert schaffen.

Verschiedene aktuelle Studien zeigen Herausforderungen und Folgen der Arbeitswelt 4.0 detailliert auf und stimmen nachdenklich. Steigende Komplexität und Dynamik, digitale Transformation, Veränderung von Berufsbildern und nicht zuletzt die Flexibilisierung des Arbeitsortes mit entsprechenden Forderungen nach mehr Geschwindigkeit und Flexibilität verursachen nicht nur steigende Raten von Ermüdungs-, Stress- und Burn-Out-Erscheinungen, sondern fordern auch zu stärkeren Investitionen in Resilienz und betriebliches Gesundheitsmanagement auf. Die tatsächlich investierten Budgets sind nach wie vor äusserst gering, wie die grosse Umfrage zum Schweizer Arbeitsmarkt 2019 von HR Today und von Rundstedt deutlich aufzeigt. Die Herausforderung für die Unternehmen besteht somit darin, neue und investitionsarme und dennoch höchst wirksame Methoden zu finden, um ihre Agilität und diejenige ihrer Mitarbeitenden auf eine gesunde Art und Weise zu steigern.

Haben Sie sich und Ihre Mitarbeitenden bereits auf diese Herausforderung vorbereitet? Wissen Sie, wie Sie einfach und spielerisch den Standort ihres Teams im Transformationsprozess ermitteln können? Haben Sie bereits Wege und Methoden gefunden, um konkret, schnell und gesund eine signifikant und nachweislich produktivere Zusammenarbeit gemeinsam mit dem Team zu gestalten?

Lydiant und Wyrsch & Partner haben sich mit diesen Fragen bereits auseinandergesetzt und fundierte pragmatische Lösungen dazu entwickelt: TeamStreaming und Organizationality. Sie unterstützen mit ihren interdisziplinären neuartigen und agilen Methoden Firmen zu aktuellen Fragen der digitalen Transformation, Agilitäts- und Produktivitätssteigerung rund um Themen der Strategieumsetzung, gesunde Change-Bewältigung und neue Führung.

Siehe auch http://research.hrtoday.ch und  NZZ Job Forum

Fragen, die wir an diesem Abend erörtern wollen:

• Wie ermittle ich einfach, gemeinsam und spielerisch den Standort und den Typus meines Teams im Transformationsprozess?
• Wie kann ich konkret, schnell und gesund eine signifikant und nachweislich produktivere Zusammenarbeit gemeinsam mit dem Team gestalten?

Dienstag, 5. November 2019 18.00 – 21.00 Uhr

(17.30 Uhr – Türöffnung   Ab 20.30 Uhr – Apéro Riche)

NZZ, Falkenstrasse 11, 8008 Zürich

Eintritt: 85.– CHF (inkl. Apéro)

⇒  Anmeldung

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Impulsgeber

                  

Kristina Casali                          Michael Wyrsch

Geschäftsführerin                    Managing Director

Lydiant (www.lydiant.ch)          Wyrsch & Partner GmbH

                                                     (www.wyrsch-partner.ch)

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Bei Fragen zu unserer Veranstaltung und zu den Methoden wenden Sie sich sehr gern an uns beide

Freundliche Grüsse

Kristina Casali
Geschäftsführerin Lydiant
kristina@lydiant.ch

Michael Wyrsch
Managing Director, Wyrsch & Partner GmbH
michael@wyrsch-partner.ch

 

Sichtlinie – Line of Sight.

Wenn Sie Menschen mit der Organisation verbinden, für die sie arbeiten, geben Sie ihnen einen Zweck.

Die Unternehmenssicht der Organisation (was sie für ihre Stakeholder sein will – ihre Vision) und wie sie dorthin will (ihre Mission) und die Kaskadierung dieser Sichtweise auf jeden einzelnen Mitarbeiter auf sinnvolle Weise führt zu persönlicher Verantwortung und Führung bei jedem Niveau.

Jeder Mitarbeiter hat einen Zweck und versteht und glaubt an den persönlichen Beitrag, den seine Rolle zur Organisation leistet.

Wir nennen dies die Sichtlinie (Line of Sight).

Der Line-of-Sight-Ansatz umfasst eine Reihe von Entscheidungen und Maßnahmen, mit denen eine Organisation die folgenden Fragen beantworten kann.

Wohin gehen wir?

Der Abschluss dieser Schritte gibt dem Unternehmen ein klares Bild davon, was es sein möchte (Vision), wie es dieses Ziel erreichen möchte (Mission) und welche Kontrollmechanismen auf dem Weg eingesetzt werden sollen (Corporate Governance).

Wie werden wir dorthin kommen?

Diese Schritte beinhalten die Schaffung eines vereinbarten Weges zur Erreichung der Unternehmensvision (Strategie), die Festlegung der Zahlen, die als Barometer für unseren Erfolg gemessen werden (Hauptergebnisbereiche), und die Kaskadierung dieser Maßnahmen auf einzelne Aufgaben (Prozesse und Verfahren). .

Wer hilft uns?

Diese Schritte umfassen die Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten, die zur Durchführung der Prozesse und Verfahren erforderlich sind (Schulung), die Bewertung ihrer Fähigkeit, die Schulung am Arbeitsplatz anzuwenden (Bewertung) und die Bereitstellung der langfristigen Unterstützung, die sie zum Wachstum und zur Inanspruchnahme benötigen zu neuen Verantwortlichkeiten (Kompetenzentwicklung).

Persönliche Belohnungen, individuelle Annahme und persönliche Führung

Persönliche Belohnungen für eine gute Arbeit sind mehr als nur eine Belohnung. Sie beinhalten auch nicht monetäre Belohnungen und Anerkennung, klare Rollen und ein Verständnis der Entwicklungspfade innerhalb der Organisation.

Individual Adoption konzentriert sich darauf, jede Person innerhalb einer Organisation zu motivieren, Teil der Unternehmensvision zu sein, sich anzumelden und sich an der Reise der Organisation zu beteiligen, während Personal Leadership die Einzelpersonen dazu ermutigt, die Ziele der Organisation jenseits der Rhetorik zu nehmen und sie für sich und für sich selbst Wirklichkeit werden zu lassen ihre Kollegen.

Was kann eine Sichtlinie in Ihrer Organisation bewirken?

Bei ordnungsgemäßer Ausführung gibt die Sichtlinie jedem einzelnen Mitarbeiter innerhalb der Organisation – vom Vorstand bis zum neuesten Mitarbeiter – ein klares Bild davon, wie seine Rolle zum Erfolg der Organisation beiträgt, was er tun muss, um seinen Beitrag zu maximieren, und wie er benötigt zu handeln, um ihre eigene persönliche Wirksamkeit zu maximieren.

Dies schafft eine engagierte, produktive und motivierte Belegschaft, die sich aus Einzelpersonen zusammensetzt, die persönlich für ihre Handlungen verantwortlich sind.

Wenn die Sichtlinie falsch ausgerichtet ist, führt dies zu Verwirrung und Inkonsistenz, da die Mitarbeiter auf eigene Faust entscheiden, wie sie optimal zu einer oft unklaren Unternehmensvision beitragen können. Dies führt häufig ohne offensichtlichen Grund zu Abbruch, geringer Produktivität, Fehlzeiten und mangelnder Arbeitsmoral.

Benötigen Sie Hilfe bei der Erstellung einer Sichtlinie für Ihr Unternehmen? Kontaktieren Sie uns noch heute.

 

Quelle: changefactory.com.au

Die fünf Prinzipien des Human Change Management

Einer der faszinierenderen Aspekte der menschlichen Psychologie ist unsere Fähigkeit, uns an Veränderungen anzupassen. Wir erleben täglich Veränderungen in verschiedenen Formen, oft mehrmals am Tag. Einige Änderungen sind klein und unwichtig, während andere unser Leben dramatisch beeinflussen können. Einige Änderungen sind positiv. Andere sind negativ. Während viele mehr von geringer oder keiner Bedeutung sind.

Unsere Fähigkeit, uns an Veränderungen anzupassen, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab, von denen einige von uns kontrolliert werden und andere nicht. Abhängig von Art und Art der Veränderung suchen wir als Menschen nach Wegen, um uns an die Folgen der Veränderung anzupassen (oder sie zu mildern), insbesondere wenn sie negativ ist.

Dieser Beitrag versucht, die Elemente zu erforschen und zu definieren, die dazu beitragen, dass wir Veränderungen verstehen, verarbeiten und darauf reagieren können. Ich definiere diese als die fünf Prinzipien des Human Change Management . Diese Prinzipien, die meiner Meinung nach ein wesentlicher Bestandteil unseres evolutionären Aufbaus sind, ermöglichen es uns, die Auswirkungen von Veränderungen zu verstehen, zu bewerten und darauf zu reagieren.

Die fünf Prinzipien

Unser Körper und unsere Physiologie sind seit Hunderttausenden von Jahren von Natur und Evolution sorgfältig aufeinander abgestimmt. Während unserer evolutionären Reise wurden wir als Menschen entworfen (und neu gestaltet), um den physischen und emotionalen Herausforderungen des Alltags stand zuhalten. Unser aktueller Entwicklungsstand macht uns auf solche Herausforderungen gut vorbereitet.

Das Konzept des Wandels beinhaltet grundsätzlich den Prozess des Wandels, der Veränderung und des Anderswerdens. Veränderungen an sich sind weder positiv noch negativ. es ist einfach so. Veränderungen in ihren verschiedenen Formen scheinen jedoch ein fester Bestandteil unseres Lebens zu sein. Es kommt häufig vor und wirkt sich daher in unterschiedlichem Maße auf uns aus.

Eine positive Änderung ist ein willkommenes Ereignis und erfordert in der Regel keine umfangreiche Verarbeitung und Analyse vor und nach der Änderung. Für die Zwecke dieser Diskussion ist es nützlicher, die Mechanismen zu betrachten, die wir Menschen im Umgang mit negativen Veränderungen anwenden.

Prinzip Eins – Veränderung ist eine Konstante

Wir sind uns alle bewusst, dass Veränderungen Teil der menschlichen Erfahrung sind und in unserem täglichen Leben auftreten. Viele Änderungen liegen außerhalb unserer Kontrolle. Zum Beispiel: Straßenbau, damit man sich auf dem Weg zur Arbeit an neue Verkehrsmuster anpasst, Mechanische Probleme oder schlechtes Wetter führen zu unerwarteten Flugverspätungen, etc. Das Verständnis und die Anerkennung der Tatsache, dass Änderungen ein ständiges Ereignis sind, hilft uns, Änderungen (und ihre Folgen) vorzubereiten und zu handhaben, wenn sie stattfinden. Das Ausmaß oder der Umfang der tatsächlichen Ereignisänderung prägen unsere Reaktion und Antwort auf dieses Ereignis. Frühere Erfahrungen mit ähnlichen Veränderungen erleichtern unseren Reaktionsprozess.

Prinzip Zwei – Antizipation des Wandels

Die Antizipation des Wandels ist weitgehend komplementär zum Change-is-Constant-Prinzip. Der Prozess der Antizipation des Wandels findet wahrscheinlich im Hintergrund statt, vielleicht in unserem Unterbewusstsein, was es uns ermöglicht, rational und zielgerichtet zu reagieren, sobald ein unerwartetes Änderungsereignis eintritt.

Prinzip Drei – Analyse der Änderungsfaktoren

Dieser Vorgang kann von Person zu Person unterschiedlich lang sein. Da wir uns einer Veränderung gegenübersehen, analysieren wir die Faktoren, die zu der Veränderung beigetragen haben oder hätten beitragen können, mit der wir konfrontiert sind. Diese Aktivität dient mehreren Zwecken. Zum einen versuchen wir zu verstehen, welche internen Faktoren für die Änderung verantwortlich sind, wie z. B. unser Verhalten usw., und ob wir diese Faktoren kontrollieren konnten (oder hatten). Dabei entwickeln wir mentale Systeme, um ähnliche Veränderungen in Zukunft zu vermeiden. Wir analysieren auch verschiedene externe Faktoren, die für die Änderung verantwortlich waren, um diese Faktoren in Zukunft zu vermeiden.

Prinzip Vier – Sich ändern oder nicht ändern

Nachdem wir die vorherigen drei Schritte abgeschlossen haben, entscheiden wir letztendlich, wie wir auf eine Änderung reagieren möchten, insbesondere wenn es erforderlich ist, unsere persönlichen Verhaltensmuster zu ändern. Dies fällt auch mit unserer persönlichen Risikoanalyse zusammen. Die Anpassung unserer individuellen Verhaltensmuster an Veränderungen spielt wahrscheinlich die größte Rolle bei der Verarbeitung der Folgen solcher Veränderungen.

Fünftes Prinzip – Die Analyse nach dem Wandel

Die Tiefe und der Umfang der Post-Change-Analyse variieren von Person zu Person. Je nach Ausmaß und Auswirkung der Änderung kann dieser Vorgang einige Sekunden bis zu mehreren Tagen oder sogar Wochen dauern. In dieser Phase suchen wir, ähnlich wie in der Phase der Analyse des Änderungsfaktors, nach Wegen und Methoden, um die Auswirkungen der Änderung auf unser tägliches Leben zu mildern, insbesondere wenn diese Änderung in Zukunft erneut auftritt.

Fazit

Das Erleben von Veränderungen ist an und für sich ein komplexer Prozess. Die Komplexität wird durch eine Reihe von Faktoren, die sich auf das Ereignis des Wandels auswirken, noch schwieriger. Wenn wir uns der fünf Prinzipien des Human Change Management bewusst sind, kann dies möglicherweise dazu führen, dass wir gezielter und gemessener reagieren und uns darauf vorbereiten, mit aktuellen und zukünftigen Veränderungen besser umzugehen.

Kann man das trainieren?

Definitiv Ja! Besonders durch den Einsatz von Lern- und Entwicklungsspielen für dieses Thema. Change Management und ein Change selbst kann erfolgreich von Gamifikationsinitiativen profitieren. Durch die sorgfältige Berücksichtigung der Maslow’schen Hierarchie der Bedürfnisse und die Anpassung der Anreize an unterschiedliche Motivationsniveaus wird es den Unternehmen ermöglichen schnellere Akzeptanzraten für zukünftige Veränderungsinitiativen zu erreichen, bestehende Verhaltensweisen mit mehr Leichtigkeit ändern und die neue Arbeitsweise besser einbetten.

Da die Agile Methodik zunehmend in Unternehmen eingesetzt wird, werden Change Manager in der Lage sein, die Anpassungsfähigkeit des Spiels zu nutzen. Schnelle Anpassung des Lernens an spezifische Sprints und damit ein reibungsloser Übergang für den betroffenen Mitarbeiter.

Abschließend möchte ich Ihnen ein einfaches, aber wirkungsvolles Zitat des berühmten Buddy Rich geben:

„Man wird nur besser, wenn man spielt….“

Der Erfolg einer Intervention hängt von …

„Der Erfolg einer Intervention hängt vom inneren Zustand des Intervenierenden ab.“ (William O’Brien)

„Stimmt es wirklich, dass der „innere“ Geisteszustand (zum Beispiel) des Intervenierenden (d.h. desjenigen, der die Intervention durchführt) IMMER wichtig ist?“
„… und andererseits, für wiederholte Eingriffe, ist das nicht ziemlich offensichtlich.“

Solche Fragen werden oft gestellt und oberflächlich auch verstanden, jedoch kommen sie meistens nicht in der Tiefe des Intervenierenden, des Beraters, des Coaches an. Also steigen wir tiefer in dieses Thema ein.

1. Ich behaupte nicht, dass die Funktion eines Lichtschalters von Ihrer Einstellung abhängt. Ich spreche über die Auswirkungen unseres Seins in einem Unternehmen oder im gesellschaftlichen Leben.
2. Es ist unserer Erfahrung, dass wir gut arbeiten, wenn wir unsere Gefühle und unsere Bedürfnisse kennen. Wenn wir keinen Kontakt zu uns selbst haben, haben wir nur geringe Auswirkungen. In Literatur und Kunst gibt es viele Hinweise, die das verraten. Zum Beispiel:

3. Die Bhagavadgita
   Das berühmte indische Epos beschreibt ein Gespräch des Gottes Krishna mit Arjuna. Arjuna hat Angst, einen Kampf zu beginnen, in dem viele Menschen und sogar Verwandte getötet werden könnten.
   „Tue deine Pflicht nach bestem Wissen und Gewissen, O Arjuna, mit deinem Verstand, der dem Herrn verbunden ist, indem du die Sorge und die egoistische Bindung an die Ergebnisse aufgibst und ruhig bleibst in Erfolg und Misserfolg. Der selbstlose Dienst bringt Frieden und Gelassenheit des Geistes“.

   Hab keine Angst, tu dein Bestes und lass dich nicht an das Ergebnis binden.

4. Die Legende von Bagger Vance
   Die Grundlage dieses Films ist die Bhagavadgita. Arjun’s Name ist Junuh. Krishna ist Bagger Vance. Es ist ein Golfdrama. Juna hat seinen Schwung verloren und wird nach seinem Kriegsdienst von Nachtstuten begleitet. In einer Schlüsselszene spricht Bagger Vance über Willen und Perfektion:

   Bagger Vance: „Schau dir seinen Übungsschwung an, fast so, als würde er nach etwas suchen… Dann findet er es…. Schau, wie er sich mittendrin niederlässt, fühle diesen Fokus… Er bekam viele Schüsse, aus denen er wählen konnte…. Duffs und Tops und Schädel, es gibt nur EINEN Schuss, der in perfekter Harmonie mit dem Feld ist…. Ein Schuss, der sein authentischer Schuss ist, und dieser Schuss wird ihn wählen… Es gibt einen perfekten Schuss da draußen, der versucht, jeden einzelnen von uns zu finden…. Alles, was wir tun müssen, ist, uns aus dem Weg zu räumen…, um es uns wählen zu lassen…. Kann diese Flagge nicht als einen Drachen sehen, den du töten musst…. Du musst mit sanften Augen schauen… Sieh den Ort, an dem die Gezeiten und die Jahreszeiten und die Wende der Erde zusammenkommen…. wo alles, was ist…, wird eins…. Du musst diesen Ort mit deiner Seele suchen Junuh…. Suche ihn mit deinen Händen denke nicht darüber nach… Fühl ihn… Fühl ihn… Deine Hände sind weiser als dein Kopf jemals sein wird… Jetzt kann ich dich nicht dorthin bringen Junuh…. Hoffentlich kann ich dir helfen, einen Weg zu finden… Nur du…. dieser Ball… diese Flagge… und alles, was du bist….“.
   (Quelle Video)    Ein zentraler Satz lautet: „Alles, was wir tun müssen, ist, uns selbst aus dem Weg zu räumen, uns von ihm wählen zu lassen“.

5. Ein Zitat ist ein Zitat ist ein Zitat
   Dieses Zitat wurde häufig von Otto C. Scharmer / MIT im Rahmen des U-Prozesses erwähnt. Im U-Prozess siehst du deine mentalen Modelle und wie sie deine Welt formen. In einem tieferen Schritt können Sie in eine mentale Sphäre eintreten, in der „Zukunft entsteht, die jetzt geschehen muss. Die Schritte sind offener Geist, offenes Herz und offener Wille. In letzterem unterwirft man sich der Zukunft, die gerade jetzt entstehen will. Bevor Sie analysieren, machen Sie den ersten Schritt, um das Neue zur Geburt zu verhelfen. „Sofort handeln“.
   Die verwendeten Werkzeuge sind einfach. Aber der U-Prozess funktioniert nur, wenn Sie die bevorstehenden neuen Impulse zulassen und erwarten, die sofort nach vorne kommen möchten.

6. Kampfsport
   Aikido ist eine japanische Kampfkunst. Es ist wirklich eine Kunst und braucht eine lange Ausbildung. Im Ki Aikido lernst du, deinen Geist zu beruhigen, die Energie KI fließen zu lassen und in den Geist deines Gegners zu treten. Parallel dazu finden Prüfungen für die reine Technik und für die mentale Entwicklung statt. Du kannst nicht in der nächsten Stufe wechseln, es sei denn, du hast in beiden abgeschlossen.

7. Innere Zustände sind wichtig
   Folgende Geschichte habe ich gefunden: „Einmal arbeitete ich an einem Corporate Governance Projekt nach einer großen Fusion. Alle Einheiten hatten Angst, dass ihre Autonomie gefährdet war. Länder rotteten sich zusammen gegen die Divisionen, die Divisionen traten gegen die Holding auf und selbst die Engländer schlossen sich den Franzosen für ein Powergame an. Deshalb habe ich einen starken und wichtigen Brief verfasst, in dem die Bedeutung des Projekts hervorgehoben wird. Es wurde von meinem CEO an alle Manager geschickt. Ich fühlte mich gestärkt und sehr zuversichtlich. Das Projekt verlief reibungslos mit einigen notwendigen Diskussionen über die lokale Gesetzgebung. Ich war wirklich stolz auf diese Leistung. – Später stellte ich fest, dass der Brief versehentlich nie verschickt wurde.„

8. Über Wiederholungen
   Jazz-Musiker: Er behauptete, dass Wiederholungen Ihre Spielsicherheit erhöhen und erwähnte als Beispiel den Buena Vista Social Club. Wiederholungen können zu irgendeiner Art und Perfektion beitragen, helfen dir, in den „Fluss“ zu kommen. Aber zu viel Übung ohne Freestyle-Ausbruch führt nur zu langweiligen Routinen.

   „Jede Handlung ist jungfräulich, auch in der Wiederholung.“
   sagt Niklas Cage

   Wenn wir wiederholen, was wir schon immer getan haben, werden wir trocken und langweilig.

Kommunikation für den Change

Hier erfahren Sie, wie Sie eine Kommunikation konzipieren, die Maßnahmen und Veränderungen vorantreibt.

 

8 Hinweise und Tipps um Massnahmen zu ermöglichen

1) Scheinwerfer auf einen Helden. 

Jeder will ein Held sein. Heldengeschichten erstellen Optimismus und beweisen, dass Veränderung möglich sind. Sie haben Lektionen, aus denen die Menschen leicht lernen können.

Check: Erzählst du eine menschliche Geschichte, die dazu führt Neugierde, Staunen oder Bewunderung zu erzeugen? Gibt es ein Vorbild, aus dem Ihre Akteure lernen können? Können sie träumen „Ich wünschte, ich wäre diese Person?“

2) Wählen Sie eine authentische Stimme aus. 

Kommunizieren Sie mit Stimmen, die echt und vertrauenswürdig für das Publikum sind.  Niemand vertraut der körperlosen Stimme von Vernunft oder Autorität mehr. Stattdessen wollen die Menschen die ungefilterten, leidenschaftlichen Stimmen echter Menschen zu hören.

Check: Hast du dich mit den Anführern verbündet, die sind ähnlich, leidenschaftlich, respektiert, bekannt, verbunden und vernetzt sind?

3) Menschen aufrütteln (sanft)! 

Unvorhersehbarkeit erregt die Aufmerksamkeit der Menschen und erschüttert sie, offnet ihre Welten und den Geist für neue Möglichkeiten. Erzählen Sie Geschichten, die überraschen, Stereotypen und Erwartungen brechen . Verwenden Sie Stile oder Medien, die unerwartet sind. Aber nicht schockieren – das macht das Gegenteil!

Check: Was überrascht an deiner Geschichte und dem wie Sie es liefern?

4) Fokus auf eine machbare Aktion. 

Der Ausgangspunkt ist, genau zu wissen, was die Akteure zu tun haben. Aber bitte die Leute nicht, mehrere Dinge zu tun – sie werden einfach überwältigt sein (und sie werden es auch sein).Rechnen Sie mit einer Aktion pro Kampagne und verwenden Sie alle Ihre Ressourcen dabei.

Check: Haben Sie eine einzelne zentrale Aktion gewählt, um die Ihre Ressourcen darauf zu fokusieren?

5) Stelle genau dar, wie es gemacht wird.

Zeige deinen Akteuren, wie man es macht. Denke daran, dass selbst einfache Handlungen scheinen lästig und beängstigend für diejenigen zu sein, die sie noch nie zuvor gemacht haben. Vertrautheit ist der Schlüssel zum Erfolg um diese Angst zu reduzieren.

Check: Hast du den Leuten gezeigt, wie man genau das macht. Visuell so klar handeln, dass eine Person Ihrer Kommunikation ansehen kann und sagen: „Das kann ich tun.“

6) Mache es über die Gemeinschaft

Soziale Verbindungen reduzieren die Risikowahrnehmung der Menschen enorm. Wie kann Ihre Anstrengung den Menschen helfen näher beieinander zu sein?

Check: Ist es gesellig? Werden die Menschen auf begeisterte Begleiter oder Führer treffen? Werden sie sich als Teil einer Community verstehen?

7) Zeige, dass du dich um deine Familie / Akteure kümmerst.

Zeige, dass du dich um das Wohlbefinden deiner Akteure kümmerst, um ihr Glück und ihre Würde. Empathie und Fürsorge machen 50% der Glaubwürdigkeit (Covello V 1992, Risk Communication, Trust and Credibility) aus. Wenn du dich um Menschen kümmerst, werden sie dir wahrscheinlich vertrauen.

Check: Zeigen Ihre Worte und Bemühungen echte Sorge um die Hoffnungen und Frustrationen Ihrer Akteure? Wird ihr Leben auf vielfältige Weise besser?

8) Hast du genug zugehört?

Hast du deine potentiellen Akteure getroffen und ihnen zugehört? Sie werden immer dankbar sein für die Erkenntnisse, die Sie gewinnen, wenn Sie sich hinsetzen und mit echten Menschen redest.

Check: Hast du dir die von dir beabsichtigten Akteure angehört? War es lange genug, um ihre persönlichen Hoffnungen und Frustrationen zu verstehen? Hast du lange genug zugehört, um Deine eigenen Annahmen in Frage zu stellen?

Vorsicht vor Gründen, Fakten und Fakten

Hüten Sie sich vor Gründen, Fakten, Listen von Kosten und Nutzen und Logik. Wenn Überzeugungsarbeit, Gründe und Argumente verursachen Verleugnung und Widerstand. Sie dem Sprecher ein gutes Gefühl geben, sondern implizieren, dass unsere die Zuhörer leben zu Unrecht. Niemand mag es, wenn man falsch gemacht und so drängen die Leute zurück, um zu schützen. ihre Würde. Die Menschen, die wahrscheinlich handeln werden. Ihre Botschaft kennt bereits viele „Warum“. Weitere „Warum“ hinzuzufügen, wird nicht helfen. Wenn Sie bemerken Du diskutierst mit Leuten, denk ernsthaft darüber nach. stoppen und stattdessen die Dinge auf dieser Seite tun.

Dinge, die funktionieren

• Humor und Eigenart Eine großartige Möglichkeit, den Widerstand zu senken, sogar um die Konfrontation mit Anfragen.
• Sozialer Nachweis Die Menschen haben „eine Art instinktive Reaktion auf die etwas überbewerten, wenn wir sehen, dass andere will es haben“. Zum Beispiel: „57% der Häuser in Cardinia haben ein Dach mit Solaranlage“.  „Hier raucht niemand mehr.“
• Dringlichkeit und Knappheit „Ich muss mich bis zum 20. April anmelden.“ „Nur noch 20 Stellen frei.“
• Lob und Anerkennung Danke den Leuten für die guten Dinge, die sie getan haben.
  und feiern jeden Schritt in ihre Zukunft.
• Vergnügen Die Menschen lieben Spiele, Rätsel, Spaß und Essen.

Dinge, die nicht funktionieren

• Slogans und Taglines Sie sind so lahm.
• Werbung Wir alle wissen, dass sie versuchen, uns zu überzeugen. Es gibt viel bessere Möglichkeiten, sein Geld auszugeben.
• Schlechte Nachrichten Die Leute brauchen nicht noch mehr schlechte Nachrichten – es ist deprimierend und deaktivierend. Daher gehen sie in die Ablehnung. Biete stattdessen Hoffnung an.
• Preise und Belohnungen Wirklich, wenn du Leute bestechen musst, dann bist du nicht der der sich um sie kümmert-
• Zu denken, dass dein Publikum dumm oder schlecht ist. Du liegst falsch und irgendwann werden sie herausfinden, dass du sie nicht respektierst.

 

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Quelle: http://www.changeology.com.au/

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Leadership als Gruppensport ?

Zitat

via Was gute Führung ausmacht (18): Edgar Schein über Leadership als Gruppensport

Was gute Führung ausmacht: Edgar Schein über Leadership als Gruppensport

Ein spannendes Interview hat Egon Zehnder mit Edgar Schein geführt. Darin wendet sich der große Vordenker der Organisationspsychologie gegen ein in unserem Wirtschaftsmodell nach wie vor stark auf Einzelpersönlichkeiten ausgerichtetes Führungsverständnis, das ganz auf Richtungsvorgaben, auf Kommando und Kontrolle, baut.

Das größte Hemmnis für Menschen in Führungspositionen ist, dass sie nicht wirklich wissen, was sie neu und besser machen wollen. Manchmal fehlt eine klare Vorstellung. Oder ihre Sichtweise, was neu und besser wäre, basiert nicht auf Tests mit Kollegen und direkten Erfahrungen, sondern erweist sich als überhaupt nicht umsetzbar. Der Grund liegt auf der Hand: In einer immer komplexeren Welt wissen Führungskräfte einfach nicht genug, um alleine zu entscheiden, was neu und besser ist. Führung ist deshalb ein Gruppensport und keine individuelle heroische Aktivität.

Führung, die in dieser ausgeprägten Weise aufeinander und auf die Mitarbeitenden angewiesen ist, lebt von der Fähigkeit, eine gemeinsame Verantwortung zu entwickeln. Die Vorstellung, dass alle einer einzigen und einheitlichen Zielsetzung folgen, gehört für Schein ebenfalls zu den Missverständnissen, die die heutige Managementkultur immer noch prägt.

Der Begriff »Purpose« und sein Konzept kommen aus der Psychologie. Ich habe festgestellt, dass das meiste, was aus der Psychologie kommt, in der menschlichen Arena ziemlich nutzlos ist. Ich bin selbst Psychologe, also darf ich das sagen. Die Psychologen haben nie verstanden, dass jede innere Motivation auf die Sozialisation in einer Kultur, Gruppe oder in einem Stamm zurückgeht. Und auf diese Stammesregeln kommt es an. Der »Purpose«, die Zielsetzung, ist wichtig, wenn mein Stamm sagt, dass ich dies oder jenes tun soll. Denn wenn ich es nicht mache, wird mir das sofort signalisiert. Ich betrachte den Einzelnen als das Ergebnis vieler Ebenen der Sozialisation und des Lernens von den Gruppen, zu denen er oder sie gehört hat. Unsere stärksten Motivationen und Persönlichkeitsmerkmale sind das Ergebnis unserer Gruppenerfahrungen, angefangen bei der Familie.

[…] Lassen wir also das ganze psychologische Zeug fallen und konzentrieren uns mehr auf Kultur: Ethnografie, Stämme, Gruppen – also darauf, wie die Dinge wirklich funktionieren. Und da findet Führung statt, in der Gruppe.

Schein hält dem rollenbasierten Sozialmodell, das dem alten Verständnis von Führung und Leadership zugrundeliegt und das die Menschen zueinander auf Distanz hält, ein Modell enger persönlicher Beziehung, des „Persönlichmachens“, entgegen.

Das nennen wir dann eine »Level-2-Beziehung« oder auch »professionelle Nähe«. Wenn die Führungsperson nicht erkennt, dass sie auf diese Art von Beziehungen angewiesen ist, um etwas zu bewegen, dann wird nichts passieren. Stattdessen wird sie lamentieren: »Die Bürokratie hat mich schon wieder ausgehebelt.« Dabei stärkt sie selbst die Bürokratie dadurch, dass sie auf Distanz bleibt. Der Knackpunkt ist also: Wir kommen wir einander näher? Das ist gar nicht so schwer. Stellen Sie ein paar einfache Fragen: Wo wohnen Sie? Wie gefällt es Ihnen hier? So machen wir unsere Beziehung persönlich. Aber nicht dadurch, dass Sie mir mehr von Ihrer Arbeit erzählen. Anschließend ist es einfacher zusammenzuarbeiten, denn wenn ich Sie dann frage, wie es in Ihrem Arbeitsbereich wirklich läuft, sagen Sie mir die Wahrheit. Wenn ich aber auf Distanz bleibe, denken Sie: »Ich frage mich, was Ed hören will. Ich sage ihm lieber etwas, das ihm gefällt.« Im Ergebnis arbeite ich mit blinden Flecken. Die wichtigste Antwort auf die Frage, was wir anders machen müssen, lautet also: persönliche Beziehungen aufbauen.

Ein lesenswertes Interview mit vielen erhellenden Beispielen aus Scheins Beratungspraxis.

Was ist Change-Management? — Ein Leitfaden zur organisatorischen Transformation.

Neue Systeme und Strategien können Ihr Geschäft stark beeinträchtigen. Mit organisatorischem Change-Management können Sie sicherstellen, dass der Übergang zu neuen Prozessen reibungslos verläuft.

In der modernen IT hat Change-Management viele verschiedene Erscheinungs-formen. Projektmanager betrachten das Change-Management als den Prozess, der verwendet wird, um die Genehmigung für Änderungen des Umfangs, des Zeitplans oder des Budgets eines Projekts zu erhalten. Unter Change-Management verstehen Infrastrukturfachleute den Prozess zum Genehmigen, Testen und Installieren eines neuen Geräts, einer Cloud-Instanz oder einer neuen Version einer Anwendung. ITIL , ISO20000, PMP , Prince2 sowie andere Methoden und Standards schreiben den Prozess vor, um die Genehmigung zu erhalten und Änderungen an einem Projekt oder einer Betriebsumgebung vorzunehmen.

Die Association of Change Management Professionals (ACMP) , PROSCI , das Innovation and Organizational Change Management Institute (IOCMI) und andere betrachten Change-Management aus organisatorischer Sicht. Während jede Gruppe ihre eigenen Ansätze, Rahmenbedingungen und Sprachen hat, befassen sich diese Gruppen alle mit der menschlichen Seite des Wandels im organisatorischen Kontext.

Der folgende Artikel konzentriert sich auf das Change-Managementaus organisatorischer Sicht, um es von den prozessbasierten Change von ITIL, Prince2 usw. zu unterscheiden. In diesem Zusammenhang bezieht sich „Change“ auf jedes Ereignis oder Programm, das das Unternehmen durchführt und das den täglichen Betrieb erheblich stört, z. B. eine neue ERP-Installation oder eine digitale Transformation.

Die klarste Definition dieser Art von organisatorischem Change-Management (OCM) liefert Sheila Cox von Performance Horizons mit den Worten : „Das organisatorische Change-Management stellt sicher, dass die aus einem Projekt resultierenden neuen Prozesse  von den betroffenen Personen tatsächlich übernommen werden.„

Was sind die Vorteile von Change Management?

Das Change-Management verringert das Risiko, dass ein neues System oder eine andere Änderung vom Unternehmen abgelehnt wird. OCM reduziert weder die Kosten noch erhöht es den Umsatz. Stattdessen erhöht sich die Teamarbeit, die für das Unternehmen erforderlich ist, um die Änderung zu akzeptieren und effizienter zu arbeiten.

Wann ist organisatorisches Change Management erforderlich?

OCM wird immer dann benötigt, wenn das Unternehmen ein Programm oder eine Veranstaltung durchführt, die den täglichen Betrieb unterbricht. Ein solches Unternehmen wird sich auf Folgendes auswirken:

Der Arbeitsinhalt einzelner Jobs. Bei vielen Jobs müssen Einzelpersonen oder Gruppen wiederholt Aufgaben ausführen. Eine Buchhaltungsabteilung hat tägliche, wöchentliche, monatliche und jährliche Aktivitäten. Mit der Zeit werden die meisten Menschen mit den bereitgestellten Werkzeugen und dem Rhythmus des Arbeitskalenders vertraut. Schon einfache Änderungen können den Workflow stören und die Mitarbeiter stören.

Die Rollen der einzelnen Mitarbeiter. Viele Menschen sehen ihren Wert für die Organisation als guten technischen Architekten, Programmierer oder Sicherheitsspezialisten. Wenn sie gebeten werden, eine andere Rolle zu übernehmen, können sie sich sehr unwohl fühlen. Menschen mit hervorragenden technischen Fähigkeiten haben oft Schwierigkeiten, Manager zu werden. Anstatt alle Aufgaben zu erledigen, müssen sie lernen, mit anderen Menschen umzugehen. Sobald sie nicht mehr für die Fähigkeiten belohnt werden, die sie erfolgreich gemacht haben, können die Mitarbeiter ihren Zweck in Frage stellen.

Die Organisation selbst.Die Führungsteams debattieren monatelang über wichtige Änderungen, bevor sie endgültige Entscheidungen treffen, damit jedes Mitglied ein tieferes Verständnis für die Auswirkungen der Änderung auf das Unternehmen erhält. Auch wenn sie mit der endgültigen Entscheidung nicht einverstanden sind, haben sie Zeit, um zu entscheiden, ob sie die neue Richtung akzeptieren oder mit Anmut abreisen möchten. Personen in der unteren Hierarchie haben selten Zeit, größere Änderungen vorzunehmen. Führungskräfte möchten nicht, dass sich die Mitarbeiter um Ereignisse sorgen, die möglicherweise erst eintreten, wenn klar ist, dass die Änderung stattfinden wird. Darüber hinaus verbietet eine strengere Durchsetzung des Insiderhandels den Führungskräften den Austausch von Informationen über bevorstehende Fusionen, Übernahmen oder Veräußerungen. Aus diesem Grund haben Personen, die nicht zum Führungsteam gehören, viel weniger Zeit, sich auf die geplante Änderung vorzubereiten, und können beschließen, das Unternehmen zu verlassen, während die Änderung durchgeführt wird.

Was sind die Voraussetzungen für den Erfolg von Change Management?

Organisations-Change-Management-Programme erfordern mehrere Dinge, um erfolgreich zu sein:

Der richtige Executive Sponsor. (die Quelle) Sponsoring ist entscheidend. Der OCM-Sponsor ist dafür verantwortlich, den Fall für eine Änderung zu entwickeln und die erforderlichen OCM-Ressourcen zu beschaffen. Dafür benötigt der Sponsor die Unterstützung des CEO, um deutlich zu machen, dass der Aufwand wichtig ist.

Der Sponsor muss die Gründe für eine Änderung klar genug verstehen und eine detaillierte Diskussion über die Herausforderungen führen, die eine andere Arbeitsweise erforderlich gemacht haben. Sie sollte zuversichtlich genug sein, um Skeptiker zu konfrontieren, und nah genug an den Details sein, um den gewählten Ansatz und die Gründe für die Ablehnung der Alternativen zu rechtfertigen.

Der Sponsor muss die Auswirkungen auf das Personal verstehen. Gute Sponsoren sind besorgt über die Menschen, die von der Änderung betroffen sein werden. Diese Sponsoren kommunizieren ehrlich und behandeln alle fair und respektvoll. Anstatt nur die Fakten zu erzählen, nehmen sie sich die Zeit, den Menschen zuzuhören und sich in die Individuen hineinzuversetzen, die die neue Arbeitsweise nicht mögen. Wenn Personen gekündigt oder neu zugewiesen werden sollen, sollten Sponsoren wissen, wann dies geschehen wird und wie alle behandelt werden. Sie erklären, warum die Änderung notwendig war, und tun, was sie können, um den Übergang für Personen zu erleichtern, deren Arbeitsplätze sich verändern. Die besten Sponsoren helfen jedem, der einen Job verliert, die nächste Chance zu finden

Kulturelle Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft. Alle Organisationen widersetzen sich bis zu einem gewissen Grad Veränderungen, aber diejenigen, die dem Grundsatz „Wenn es nicht kaputt geht, reparieren Sie es nicht“ folgen, brauchen oft einen großen Weckruf, um sich anders zu verhalten. Die öffentliche Enthüllung von Vorwürfen sexuellen Fehlverhaltens gegen Harvey Weinstein ist ein dramatisches Beispiel für einen Aufruf, ein seit langem bestehendes Problem anzugehen. Eine Reihe von Unternehmen, die wenig gegen sexuelle Belästigung unternommen hatten, ergriffen plötzlich Maßnahmen.

Erfahrene Change-Management-Teams nutzen die emotionale Energie des Unternehmens. Sie verwenden Unternehmensgeschichten, Sprache und Verhalten, um diejenigen Teile der aktuellen Kultur hervorzuheben, die mit der geplanten Veränderung in Einklang stehen. Diese Teams feiern Verhaltensweisen, die sie fördern möchten, indem sie Personen, die diese Verhaltensweisen aufweisen, öffentlich anerkennen. Change-Management-Teams nutzen jede Gelegenheit, um die Art und Weise zu verbessern, in der die Änderung dem Unternehmen hilft.

Individuelle Veränderungsbereitschaft. Der Einzelne muss bereit sein, neue Informationen zu untersuchen und neue Verhaltensweisen und Ansätze anzunehmen. Da die meisten Menschen den Status quo bevorzugen, kann dies schwierig sein. In der Regel akzeptieren die meisten Menschen nur Änderungen, die sinnvoll sind und deren Arbeitsinhalt oder Arbeitsumgebung verbessern.

Belohnungen und Konsequenzen. Wichtige Änderungen müssen durch Belohnungen und Konsequenzen verstärkt werden. Individuelle Leistungspläne mit spezifischen, messbaren Ergebnissen müssen den gewünschten zukünftigen Zustand stärken. Personen, die ihre Ziele erreichen, müssen angemessen belohnt werden und diejenigen, die keine Konsequenzen haben müssen.

Ein Beratungsunternehmen, das eine breitere Anerkennung des Marktes wünschte, ermutigte alle Partner, auf Branchenkonferenzen zu sprechen und für Branchenpublikationen zu schreiben. Bei beiden wurden mehrere Partner sehr erfolgreich. Während ihre Artikel und Vorträge Neugeschäft generierten, verringerten sich die von jedem Partner verwalteten Kundenumsätze tatsächlich. Als der Vergütungsplan sie nicht ausreichend für die zusätzlichen Firmeneinnahmen belohnte, um die gesunkenen Kundeneinnahmen auszugleichen, waren sie sehr unglücklich. Das Führungsteam des Unternehmens musste den Vergütungsplan schnell anpassen, um zu verhindern, dass die Partner das Unternehmen verlassen.

Warum ist Change Management schwierig?

Es braucht viel Zeit, um Einstellungen und Verhaltensweisen zu ändern. Auch große IT-Anwendungsimplementierungen sind einfacher zu planen und zu verwalten. Projektmanager wissen, wann ein Modul getestet oder ein Server installiert wird. OCM-Manager haben es viel schwerer, Fortschritte zu messen. Messunterstützung kann schwierig sein. Gerade wenn es den Anschein hat, dass eine Schlüsselperson die Änderung unterstützt, erhebt die Person einen weiteren Einwand und kehrt zu alten Verhaltensweisen zurück.

Führungskräfte gehen häufig davon aus, dass jeder, der davon betroffen ist, den Business Case als so überzeugend erachtet, dass er die neue Arbeitsweise automatisch akzeptiert. Aber die meisten Menschen widersetzen sich Veränderungen oder sind unvorhersehbar. Dies führt zu mehreren Schwierigkeiten für das OCM-Team:

Change Management ist nicht deterministisch. Im Gegensatz zu Computerprogrammen können Menschen unvorhersehbar und unlogisch sein. OCM-Aktivitäten, die für eine Gruppe wirksam sind, können für eine andere Gruppe unwirksam sein. Mitteilungen können bei einigen Personen, bei anderen jedoch nicht ankommen.

Change Management ist ein Kontaktsport. Das OCM-Team muss eins zu eins mit Personen interagieren, die sich ändern müssen. E-Mails, Videos und andere Massenkommunikation können eine Nachricht verstärken, aber die Mitarbeiter haben nicht das Gefühl, dass sich das Unternehmen um ihre Schwierigkeiten kümmert. Veränderung ist persönlich; Manchmal brauchen Menschen, deren Jobs verändert wurden, jemanden, der auf ihre Frustrationen hört, bevor sie die neue Realität akzeptieren.

Mitarbeiter auf mittlerer Ebene und an vorderster Front müssen eingestellt werden. Mitarbeiter auf mittlerer Ebene und an vorderster Front können ein umfangreiches Programm erstellen oder beenden. Da sie die betrieblichen Details der aktuellen Prozesse verstehen, können sie potenzielle Probleme und wahrscheinliche Kundenreaktionen antizipieren. Personen, die nicht auf die Störungen reagieren, die durch große Veränderungen verursacht werden, sind häufig der Ansicht, dass es effizienter ist, frühzeitig weniger Menschen in den Prozess einzubeziehen. Die Einbeziehung von mehr Personen in den Veränderungsprozess schafft zusätzliche Arbeit für das OCM-Team, stärkt aber auch das Engagement. Mitarbeiter auf mittlerer Ebene und an vorderster Front, deren Vorschläge angenommen werden, stützen mit größerer Wahrscheinlichkeit das Endergebnis.

Kulturelle Unterschiede können OCM erschweren. Kulturelle Normen sind auf der ganzen Welt unterschiedlich. Die OCM-Bemühungen müssen die lokalen Gepflogenheiten berücksichtigen, auch wenn ein globales System zur Standardisierung des Unternehmensbetriebs vorgesehen ist. Es muss darauf geachtet werden, dass diese und andere kulturelle Normen berücksichtigt werden:

• Kommunikationsstil. Dänemark, Deutschland, Israel, die Niederlande und die USA sind sehr direkt. Indien, Japan, Pakistan und die Philippinen tendieren dazu, indirekt zu handeln, und glauben, es sei sehr wichtig, dass beide Parteien ihr Gesicht wahren. In diesen Kulturen vermeiden es Einzelpersonen, Nein zu sagen, und meinen häufig eher „Ich verstehe“ als „Ich stimme zu“, wenn sie „Ja“ sagen.

• Zeitorientierung. Meetings in Deutschland, der Schweiz und den USA beginnen und enden nach Plan. Selbst wenn sich einige Teilnehmer zum ersten Mal treffen, bleibt wenig Zeit für Einführungen. Spanien, Thailand, Brasilien und die Karibik sorgen sich weniger um die Zeit. Die Dinge können bis später am Tag oder sogar morgen warten. In solchen Ländern ist es unhöflich, sich auf eine geschäftliche Diskussion einzulassen. Erst wenn der Gastgeber und der Besucher Erfrischungen und Höflichkeiten geteilt haben, kann das Geschäft beginnen.

• Egalitarismus. Australien, Kanada, Israel, Neuseeland und die USA haben kaum Hierarchien mit fast allen Vornamen. Umgekehrt ist Hierarchie in Indien, Iran, Japan, Saudi-Arabien und anderen Ländern sehr wichtig. Nachwuchskräfte in diesen Ländern schieben sich ausnahmslos der älteren Person hin.

Verstöße gegen kulturelle Normen können zu großem Unmut führen. Die besten OCM-Teams reagieren sehr empfindlich auf lokale kulturelle Normen, auch wenn die Mitarbeiter in der Zentrale weltweit einen Standard-Projekt-Rollout und ein Standard-OCM-Programm fordern.

Change-Management kann ein nachträglicher Gedanke sein. Bei großen IT-Anstrengungen wird das Projektteam häufig durch Änderungen von Geschäftsprozessen, Schnittstellen zu anderen Systemen, Datenbereinigung usw. belastet. Wenn der OCM-Aufwand nicht gleichzeitig mit dem Rest des Programms gestartet wird, wird er möglicherweise nur vom Programmteam gestartet erfährt Widerstand von Endbenutzern. Sogar Unternehmen, die behaupten, OCM sei kritisch, reduzieren oder eliminieren das OCM-Budget, wenn das Gesamtprogramm zu teuer wird.

Das Change Management kann zu früh gestartet werden. Der OCM-Aufwand muss eng mit dem Rest des Change-Programms verknüpft werden. Dies ist besonders schwierig bei großen IT-Programmen, wenn die OCM-Bemühungen beginnen, bevor neue Systemdetails fertiggestellt wurden. In Ermangelung konkreter Informationen über das neue System klingt das OCM-Team entweder vage oder beschreibt, was es von dem neuen System erhofft. Wenn das neue System nicht schnell implementiert werden kann oder eine geringere Funktionalität als erwartet aufweist, sind die Unterstützer häufig desillusioniert.

OCM und das Change-Programm sind möglicherweise getrennt. Die rationalen und emotionalen Gründe für Veränderungen müssen eng miteinander verknüpft werden. Führungskräfte kommunizieren häufig einen rationalen, logischen Fall für Veränderungen, dem es an emotionaler Attraktivität mangelt. Menschen reagieren auf Handlungsaufforderungen, die ihnen das Gefühl geben, Teil von etwas zu sein, das wichtiger ist als jede einzelne Person und das von Visionen angetrieben wird, die sowohl ihr Herz als auch ihren Verstand erfassen.

Meg Whitman, ehemaliger CEO von Hewlett-Packard, spricht Herz und Verstand an. Wie sie in ihrem Beitrag „ Die Kraft der transparenten Kommunikation “ diskutierte, versuchten sie und ihr Team, eine starke Verbindung zur Geschichte und zu den Traditionen von HP aufzubauen. Sie untermauerten den kulturellen Wert von „HP Way“, dass die Qualität der Arbeit ebenso wichtig ist wie die Position in der Hierarchie.