Emergenz und Sinngebung in Organisationen erleichtern

Die Erforschung von Facilitation und Facilitative Leadership als zentrale organisatorische Fähigkeit, um in der VUCA-Welt erfolgreich zu sein.

[Facilitation bedeutet, eine Gruppe von Menschen darin zu unterstützen,
innerhalb eines Veränderungsprozesses, eines Workshops, eines Vorhabens 
oder eines Meetings die von ihnen angestrebten Ziele vollkommen 
eigenständig zu erreichen.]

„Die Krise unserer Zeit ist nicht nur eine Krise eines einzelnen Führers, einer Organisation, eines Landes oder eines Konflikts. Die Krise unserer Zeit zeigt das Absterben einer alten Gesellschaftsstruktur und Denkweise, einer alten Art, kollektive Gesellschaftsformen zu institutionalisieren und umzusetzen. “  –  C. Otto Scharmer, Theorie U: Lernen aus der Zukunft im Entstehen

Die heutige Welt ist massiven Umwälzungen und Veränderungen ausgesetzt – ökologische, soziale, politische, technologische, demografische und mehr. Unternehmen sind nicht immun gegen die Auswirkungen dieser miteinander verbundenen Kräfte und stehen vor einem massiven Wandel. Es vollzieht sich allmählich eine Verlagerung von der Betrachtung von Organisationen als „Produktions- und Gewinnmaschinen“ zur Wahrnehmung von Organisationen als komplexe, anpassungsfähige, lebende Systeme, die durch Vernetzung und Beziehungen geprägt sind. Die Newtonsche Physik ist der Quantenphysik und der Chaostheorie gewichen, die eine völlig andere Sicht auf die Welt bieten. Es ist jetzt offensichtlich, dass unsere volatile, unsichere, komplexe und mehrdeutige Welt (VUCA) nicht dazu geeignet ist, kontrolliert und verwaltet zu werden. Organisationen in dieser VUCA-Welt kämpfen mit traditionellen Management- und Führungsmethoden ums Überleben – von oben nach unten. linear, kontrollgetrieben, beständig nach Vorhersehbarkeit in einer unvorhersehbaren Welt strebend. Die Karte ist nicht mehr ausreichend. Das Gelände hat sich verändert.

Denker, Schriftsteller und Wegbereiter wie Frederic Laloux in seinen Reinventing Organizations , Michelle Holliday in The Age of Thrivability , Giles Hutchins in Future Fit , Norman Wolf in The Living Organization , Otto Scharmer in Leading from the Emerging Future und Theory U, Margaret Wheatley In all ihren Werken, insbesondere in Leadership und New Science , hat sie über eine Ära der Organisationen und der Führung der Zukunft geschrieben und diese eingeläutet. Sie sprechen über Organisationen nicht nur als lebende Systeme, sondern auch als bewusste Wesen mit ihrem eigenen evolutionären Zweck.

Als Reaktion auf die Herausforderungen von VUCA haben sich auch neue Organisationsmodelle, Rahmenbedingungen und Organisationsprinzipien herausgebildet, die die Sichtweise eines lebenden Systems / Netzwerks auf Organisationen berücksichtigen und gleichzeitig auch die Vorteile von Technologie und einer global vernetzten Welt nutzen. Einige davon sind Wirearchy, Soziokratie, Holacracy, Networked Organization … Diese Organisationsmodelle und -arbeiten weisen alle auf einen Übergang von einer linearen, von Ursache und Wirkung getriebenen, auf Effizienz ausgerichteten Weltanschauung zu einer von unzähliger Komplexität, Vernetzung und Unvorhersehbarkeit geprägten inneren Kohärenz hin und die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Sichtweise.

Diese Umstellung auf eine Sichtweise des „lebenden Systems“ der Organisation macht es erforderlich, viele unserer gegenwärtigen Überzeugungen, Rahmenbedingungen und Methoden zu verwerfen. Organisation als „lebendes System“ kann nicht verwaltet werden. Es muss verwaltet und gepflegt werden. Menschen sind keine austauschbaren Zahnräder mehr, sondern einzigartige Individuen mit unendlichem Potenzial. Prozesse sind keine starren Regeln. Sie sind Richtlinien, die an den übergeordneten Zielen der Organisation ausgerichtet sind und Einzelpersonen und Teams dabei unterstützen sollen, ihre Arbeit auf möglichst kreative Weise auszuführen. Hierarchie wird durch Netzwerke von Einzelpersonen und Teams ersetzt. Grenzen sind porös und durchlässig, wodurch offene, ansprechende Systeme entstehen.

Organisationen mit dieser Sichtweise fungieren als Plattformen und Ökosysteme für „ Communities of Interconnected Nodes “, die gemeinsam auf einen größeren Zweck hinarbeiten. Der Grund für die Existenz der Organisation, ihre Existenzberechtigung, hat Vorrang vor der Steigerung des Shareholder Value. Und Organisationen wie Patagonia, Buurtzorg, FAVI, Whole Foods, Jaipur Rugs und viele mehr haben gezeigt, dass dies möglich ist.

Die Wahrnehmung einer Organisation durch die Linse eines lebendigen Systems erfordert nicht nur tiefgreifende Paradigmenwechsel, sondern erfordert auch ganz andere Führungs- und Organisationsfähigkeiten. Maschinen sind auf Effizienz, Wiederholbarkeit und Produktion ausgelegt. Ein lebendes System ist darauf eingestellt, reaktionsschnell, kreativ, anpassungsfähig und belastbar zu sein. Maschinen haben Teile, die in einer bestimmten vorhersehbaren Reihenfolge zusammenarbeiten. Ein lebendes System ist eng miteinander verbunden und komplex mit einer zugrunde liegenden Kohärenz (z.B. dem menschlichen Körper). Eine Maschine kann sich nicht an veränderte Kontexte anpassen. Ein lebendes System reagiert auf veränderte Umweltbedingungen und entwickelt sich zu seiner nächsten Ebene. Eine Maschine hat kein Gewissen oder Bewusstsein, ein lebendes System hat beides.

Allerdings können sich Organisationen nicht über Nacht in eine andere Arbeitsweise verwandeln. Selbst mit den besten Absichten und den höchsten Visionen werden Organisationen Schwierigkeiten haben, den Gang zu wechseln. Es ist nicht nur ein Perspektivwechsel, sondern auch ein tiefgreifender innerer Kapazitätswechsel, der stattfinden muss. Während sich visionäre Führungskräfte und fortschrittliche Organisationen mit ihrer Transformation befassen und diese in Angriff nehmen, tauchen zwei grundlegende Prinzipien als gemeinsame Faktoren in der Sicht der lebenden Systeme auf: Zusammenarbeit und Selbstverwaltung.

In letzter Zeit sind diese Begriffe fast zu Schlagworten im Organisationsbereich geworden – jede Organisation möchte eine Kultur der Zusammenarbeit und des Selbstmanagements. Sie sind jedoch das Ergebnis einer bestimmten Art von Kultur, Führung, Vision und Organisationsgestaltung. Sie können nicht mandatiert, auf eine bestehende, traditionelle Arbeitsweise aufgeschraubt, lediglich durch Prozesse und Richtlinien oder durch die Einführung von Technologie erreicht werden. Als ich darüber nachdachte, schien es mir, dass eine der zentralen organisatorischen Kapazitäten, die diese Ära der „Next Stage Organizations“ einläuten können, die Moderation ist . Moderation wird oft mit einigen Methoden und Prozessen verwechselt, die erfahrene Trainer in Workshops anwenden, um erfolgreiche Sitzungen durchzuführen. Ich spreche nicht von dieser Art von Erleichterung, die für sich genommen eine wichtige Fähigkeit ist.

Ich spreche von Facilitation als einer Form des Seins, die sicheren Raum bietet, einen Container für die Erforschung schafft, Platz für das Entstehen schafft, Zusammenarbeit und Co-Kreation ermöglicht, eine Kultur der Inklusion aufbaut und dabei hilft, diskrete Aktionen mit und auf eine größere auszurichten Zweck. Ich glaube, es ist heutzutage genauso notwendig, Führungsqualitäten zu entwickeln, zu organisieren und zu kontrollieren, wie es vor fünfzig oder siebzig Jahren war. Ich bin auf diese schöne Definition im Artikel gestoßen: Next Stage for Self-Management: Skilled Facilitator Training .

Moderation oder Facilitation Leadership ist die dynamische und effektive Fähigkeit, einen Prozess so umfassend, konzentriert, energiegeladen und lebendig wie möglich voranzutreiben.

In diesem Zusammenhang habe ich versucht, die grundlegenden Kompetenzen der Moderation zu erklären, die für das heutige Gedeihen notwendig sind.

Platz für Komplexität und Entwicklung – Die Herausforderungen von heute werden nicht mit den bewährten Methoden oder der Logik von gestern gelöst. Aber selbst wenn wir dies kognitiv wissen, besteht unsere angeborene Tendenz des Menschen – insbesondere in Zeiten von Stress und Unsicherheit – darin, an alten Wegen festzuhalten, die Lücke zu füllen, eine Antwort zu finden und so schnell wie möglich fortzufahren. Mit dem Unsicheren und dem Zweideutigen zu bleiben, macht uns nervös. Uns gefällt nicht, wie sich das anfühlt – der ansteigende Herzschlag, der sich verschärfende Solarplexus, der trockene Rachen…. Wenn eine Gruppe gemeinsam solche Empfindungen verspürt, besteht der Drang, sich auf die erste offensichtliche Antwort und verfügbare „Aktion“ zu konzentrieren. Es ist beruhigend, Aktionselemente zu entwickeln, die versprechen, uns zu einer imaginären Lösung zu führen. Dies ist der Zeitpunkt, an dem wir reaktiv werden und nicht mehr reagieren müssen.

Genau hier spielen Moderation und moderative Führung eine große Rolle, um die Gruppe zentriert, präsent und empfänglich zu halten. Effektive Moderation ermöglicht es Einzelpersonen und Gruppen, tiefer in die Zone des Unbehagens, der Erforschung und der Wahrnehmung einzutauchen, alte Muster loszulassen und gemeinsam aus der aufkommenden Zukunft herauszuarbeiten. Ein solcher Prozess der Erleichterung ist der U-Prozess, den Otto Scharmer in Theorie U: Führen aus der Zukunft im Entstehen beschreibt .

Dies ist jedoch nicht einfach. Dabei geht es nicht nur darum, die Instrumente und Methoden der Moderation zu nutzen. Der innere Zustand des Moderators ist ebenfalls äußerst wichtig.

„Der Erfolg eines Eingriffs hängt vollständig von der inneren Verfassung des Streithelfers ab.“ Von William O’Brien, ehemaliger CEO von Hanover Insurance

Wenn es gut gemacht wird, kann eine effektive Moderation eine Gruppe vom Zusammenbruch zum Durchbruch führen.

• Konzentrieren Sie sich auf den partizipativen Prozess – In selbstverwalteten Organisationen geht es nicht nur um das Management des Selbst (was entscheidend ist), sondern auch um partizipative Prozesse. Solche Organisationen legen Wert auf Autonomie, Zweck und nicht hierarchische Strukturen. Zusammenarbeit und Kooperation sind grundlegende Elemente einer erfolgreichen und florierenden selbstverwalteten Organisation. Da Entscheidungen nicht mehr von oben gesteuert werden, müssen Prozesse inklusiv sein. Dies geschieht jedoch nicht automatisch, indem lediglich die Positionsmacht entfernt oder die Organisationspyramide abgeflacht wird. Das Schaffen und Fördern einer Kultur der Selbstverwaltung erfordert eine bewusste und effektive Führung und Intervention. Samantha Slade Going Horizontal hat viele praktische Beispiele und Methoden für Organisationen, die sich auf diese Reise begeben. Einzelpersonen können sich selbst identifizieren, um Moderatoren zu werden, oder Teams können Moderatoren auf rotierender Basis auswählen. Wichtig ist, dass die Moderationsfähigkeiten in die Organisation und in die gesamte Organisation integriert werden.

• Erschließen Sie das Potenzial des Raums – Bei einer effektiven Moderation geht es nicht nur darum, den Prozess voranzutreiben, sondern ihn so effektiv und inklusiv wie möglich zu gestalten. Das bedeutet, die Vielfalt der Gruppe zu nutzen und auch bei kognitiver Dissonanz mehrere Perspektiven einzunehmen. Nach meiner bescheidenen Meinung ist eines der Markenzeichen effektiver Moderation, bei Paradoxien zu bleiben, die Dissonanz zu spüren und nicht einer Entweder-Oder-Sicht nachzugeben. Dies erfordert die Schaffung eines sicheren Behälters, in dem alle Stimmen auftauchen können, um dem Raum zu helfen, das zu sehen und zu spüren, was auftaucht, und so die „Magie in der Mitte“ zu entdecken.
• Seien Sie sich der unterschiedlichen Fähigkeiten von Personen bewusst – ich habe den Google Book Talk von Diane Musho Hamilton gehört, als sie etwas sagte, das einen Akkord traf. Ich paraphrasiere hier mein Verständnis. Sie spricht über die Notwendigkeit, unsere Fähigkeiten zu erweitern und zu vertiefen, um unterschiedliche Perspektiven zu vertreten, insbesondere angesichts der Komplexität. Dennoch betont sie, dass dies eine Kapazität ist, die aufgebaut werden muss und nicht jeder sofort auf dem gleichen Niveau ist oder sein wird. — Für einen Facilitator ist es wichtig, sich der unterschiedlichen Fähigkeiten, die in einer Gruppe vorhanden sind, bewusst zu sein. Dies erfordert eine subtile und nuancierte Fähigkeit, präsent, offen und inklusiv zu bleiben. Oft laufen wir Gefahr, Menschen als „geschlossen“ zu bezeichnen, wenn sie nicht in der Lage sind, eine Vielzahl von Ansichten zu durchdringen oder in eine „Wir gegen sie“-Position zu schlüpfen. Als Moderatorin sind die Fragen und Interventionen wichtig, um zu verhindern, dass Vorurteile die Oberhand gewinnen. Die Bedeutung des „inneren Zustandes“ des Facilitators kann nicht genug betont werden.

• Helfen Sie dem System, sich selbst zu sehen – Ein guter Moderator ist ein Musterverbinder und ein Sensor für das System. Durch effektive Prozesse und das Halten des Raums können sie die Besonderheiten mit dem größeren Kontext verbinden und so dem Raum / System helfen, die spielerischen Muster zu entdecken. Dieses gemeinsame Bewusstsein schafft die Voraussetzungen für eine schnelle, flexible und reibungslose Entscheidungsfindung am Ort der Not. Dies macht eine Organisation reaktionsschnell, anpassungsfähig und effektiv. Organisationen dabei zu unterstützen, ein gemeinsames Bewusstsein aufzubauen und das System in die Lage zu versetzen, sich selbst zu erkennen und zu sehen, sind entscheidende Fähigkeiten, die die Wahrnehmung einer Organisation, ihre Verbindung zum übergeordneten Zweck und ihre Rolle in der Gesellschaft verändern können.

Moderation und Moderationsführung können Organisationen dabei helfen, die Potenziale der VUCA-Welt zu nutzen, mit den Veränderungen Schritt zu halten und auch in einem scheinbar chaotischen Umfeld Erfolg zu haben. Denn unter dem Chaos verbirgt sich eine Ordnung, die entsteht, wenn Raum und Aufmerksamkeit gegeben werden.

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Übersetzt mit Erlaubnis der Autorin  (https://www.linkedin.com/in/sahana2802)

Referenz: Age of Emergence publication auf Medium (https://link.medium.com/HuMzGO8Jg3)

Warum es bei „Reinventing Organisations“ nicht nur darum geht, Strukturen zu verändern

Es ist kein Geheimnis, dass unsere Arbeitsweise nicht funktioniert. Selbst die am meisten „gefärbten“ Wolle Organisationen (Produktion, Verkauf, Handel, Verarbeitung, Spinnerei, Weberei, Prüfung und Forschung & Entwicklung von Wolle und verwandten Fasern) erkennen an, dass sie sich anpassen und vom Industriezeitalter in das Zeitalter der Partizipation übergehen müssen, wie es der Autor Chuck Blakeman ausdrückt. Die meisten Menschen konzentrieren sich jedoch auf Strukturen und beschäftigen sich mit der Installation des neuesten Trends, unabhängig davon, ob es sich um Agile, Lean, Beyond Budgeting, Results Only Work Environments, Holacracy, Sociocracy oder ein anderes System handelt. Strukturen sind wichtig und müssen auf jeden Fall neu gestaltet werden. Strukturänderungen allein reichen jedoch nicht aus.

 

Miki Kashtan

Miki Kashtan, Autor und internationaler Lehrer für Gewaltfreie Kommunikation, beschreibt zwei weitere Verschiebungen (zusätzlich zur Veränderung der Strukturen), die erforderlich sind, um eine neue, zielgerichtetere Ebene der Zusammenarbeit in unseren Organisationen zu erreichen.

Es sind menschliche Veränderungen – im Sein, in der Beziehung, in den Denkweisen.

 

1. Diejenigen, die strukturelle Macht haben (oder hatten) , zum Beispiel Manager, müssen ihre Top-down-Tendenzen verlernen und stattdessen lernen, neue Perspektiven zu begrüßen und anderen mit radikaler Verantwortung zu vertrauen. 
2. Diejenigen, die keine strukturelle Macht haben (oder nicht hatten) – in diesem Fall Mitarbeiter – müssen ihre Bottom-up-Tendenzen verlernen, Angst und Achtung überwinden und stattdessen fragen, was sie brauchen, sich in Frage stellen oder fordern oder vorschlagen. 

Mit anderen Worten, sowohl Manager als auch Mitarbeiter müssen ihre Denkweise und ihr Verhalten auf eine Art und Weise verändern, in der Führung verteilt und Macht geteilt wird. Mary Parker Follett schrieb bereits in den 1920er Jahren darüber und nannte es eine Verlagerung von „Macht über“ zu „Macht mit“.

Diese Veränderungen werden herausfordernd sein, da sie in einigen Fällen einer jahrzehntelangen „Machtübernahme“ durch unsere Familien, Schulen, Gesellschaften und Arbeitsplätze entgegenstehen. Aber ohne Verschiebungen an diesen beiden Orten, wird wie Miki beschreibt, jeder Versuch, eine agile oder selbstverwaltende Organisation (oder irgendetwas anderes) zu werden, von kurzer Dauer und oberflächlich sein. Man könnte diesen menschlichen Wandel so charakterisieren, dass er die Dynamik zwischen Managern und Nicht-Managern von einer Eltern-Kind-Dynamik (bei der der Manager verantwortlich ist und die Probleme löst, entscheidet usw.) zu einer Dynamik zwischen Erwachsenen und Erwachsenen (bei der Einzelpersonen ) umwandelt, die sich als Partner verstehen und die gemeinsam für die Ergebnisse der Organisation verantwortlich sind).

Wie erleichtern wir diesen Wandel dann? Natürlich gibt es hier keine einheitliche Lösung, aber hier sind einige Ansatzpunkte für die Erleichterung der beiden von Miki skizzierten menschlichen Verschiebungen.

• Verbessern Sie unsere kommunikativen und relationalen Fähigkeiten – zum Beispiel durch Training in Gewaltfreier Kommunikation oder für Manager durch Training, wie man mehr coacht und Führungskräfte befähigt
• Schaffen Sie Räume für „Wachstumsschmerz“ -Gespräche – Frederic Laloux empfiehlt, Räume zu schaffen, in denen Menschen über den „Wachstumsschmerz“ sprechen können, unsere alte Identität loszulassen und zu einer neuen zu werden, sei es, indem sie Trainer zur Verfügung stellen oder Räume schaffen (z. B. für mittlere Führungskräfte), bei denen Wachstumsschmerzen gesprochen, anerkannt und transformiert werden können
• Bauen Sie die Fähigkeit in Teams auf, darüber zu sprechen, was „unter der Oberfläche“ ist. In „Macht mit“ ist jeder für das Arbeitsklima seines Teams verantwortlich (nicht der Manager oder die Personalabteilung). Daher ist es wichtig zu lernen, wie man darüber spricht, was „unter der Oberfläche “ under the surface “(zum Beispiel zwischenmenschliche Dynamik, Spannungen, Verhaltensweisen usw.) und Vereinbarungen zur Gestaltung und Aufrechterhaltung eines Arbeitsklimas, das für jedes Mitglied produktiv und inspirierend ist
• Umfassen Sie „Bedürfnisse“ als Organisationsprinzip – Miki schlägt vor, dass der Dialog über die Bedürfnisse des Teams oder der Organisation sowie über die Bedürfnisse des Einzelnen den Spielraum radikal verschiebt, z. B. beim Treffen von Entscheidungen oder beim Entwerfen von Rollen

Ich glaube, wenn wir anfangen, Schritte in Richtung dieser beiden menschlichen Veränderungen zu unternehmen, wird dies eine robustere Plattform schaffen, auf der neue Strukturen mit neuem Bewusstsein gemeinsam geschaffen werden können. 

Als Organisationscoach schreibt Simon Mont :

„… wenn Sie nicht die Machtverhältnisse planen, die Sie wollen, werden Sie unbewusst die Machtverhältnisse der Kultur reproduzieren, die Sie geerbt haben.“

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Dieses Stück wurde ursprünglich als Teil eines E-Books in Auftrag gegeben, das von den Academy of Culture Ambassadors veröffentlicht werden sollte .

Wenn Sie mehr über die Veränderungen erfahren möchten, die Miki Kashtan skizziert hat, können Sie unser ausführliches Gespräch als Teil des Leadermorphosis-Podcasts hier anhören . Sie können auch mehr über ihre Arbeit auf ihrer Website http://thefearlessheart.org/ erfahren.

Original-Autor Lisa Gill

Quelle: https://medium.com/@reimaginaire/why-reinventing-organisations-is-about-more-than-just-changing-structures-13702c37d616

Drei Mythen und Missverständnisse über sich selbst verwaltende Organisationen

Selbstverwaltete Organisationen sind, wie die Corporate Rebels in diesem Artikel zeigen , nichts Neues. In letzter Zeit wird die Idee jedoch immer trendiger und attraktiver für das Mainstream-Publikum, genauso wie Agile nun die Geschäftswelt weit über den IT-Sektor hinaus durchdrungen hat, aus dem sie stammt. Wie immer kommt der Hype mit Missverständnissen. Es tut meiner Seele ein wenig weh, wenn ich Beispiele von Organisationen lese oder höre, die versucht haben, Selbstverwaltung zu implementieren, und dies als gefährliche Modeerscheinung deklarieren und dadurch möglicherweise andere Organisationen davon abhalten, selbst zu experimentieren.

Das ist eine Schande, denn es gibt viele Beispiele für Organisationen, in denen Selbstverwaltung wunderbar funktioniert hat. Am bekanntesten ist wohl Buurtzorg , die niederländische Pflegeorganisation mit über 14.000 Beschäftigten und ohne Manager, deren Modell so erfolgreich war, dass es weltweit zu ähnlichen Veränderungen im Gesundheits- und Sozialwesen führte. Bevor wir das Baby mit dem Badewasser rausschmeißen, möchte ich drei verbreitete Mythen und Missverständnisse, denen ich begegne, wenn ich mit Leuten über selbstverwaltende Organisationen spreche, teilen und zerstreuen.

1. „Selbstverwaltende Organisationen = keine Struktur“

Irrtum Nummer eins ist, dass Selbstverwaltung bedeutet, das Organigramm in die Luft zu jagen und Selbstverwaltung durch Zufall geschehen zu lassen, damit das Chaos die Oberhand gewinnt. In Wirklichkeit ist es genau umgekehrt. Erfolgreiche selbstverwaltete Organisationen haben sehr explizite Strukturen, vielleicht sogar mehr als Top-Down-Organisationen der alten Garde.

Einige Organisationen entscheiden sich für vorgefertigte Strukturen wie Holacracy (mit einer sehr detaillierten Verfassung) oder Sociocracy , die klar vereinbarte, miteinander verbundene „Kreise“, granulare Rollen und definierte Entscheidungsprotokolle beinhalten. Andere Organisationen, die entweder Selbstverwaltung übernehmen oder auf diese Weise begonnen haben, bauen ihre eigenen Strukturen auf. In dem Beispiel von Buurtzorg (und in der Tat von verschiedenen anderen Organisationen, die sich davon inspirieren ließen) gibt es eine konzentrische Kreisstruktur, die auf einem IT-System aufbaut, das die Informationstransparenz fördert, und Prinzipien für die selbstverwalteten Teams, z. B. wenn das Team zwölf erreicht Menschen, ein neues Team muss gebildet werden, und Teams werden alle von einem Team-Trainer unterstützt.

Abbildung 1: Das Zwiebelmodell von Buurtzorg, Quelle: https://www.buurtzorg.com/about-us/buurtzorgmodel/

In den Fällen, in denen Organisationen zur Selbstverwaltung übergegangen sind, haben die meisten davon profitiert, alte Strukturen zu ersetzen und neue schrittweise zu entwickeln, anstatt alle alten Systeme zu verschrotten und „ins Nichts zu treten“. Hier teilt Frederic Laloux einen nützlichen Ansatz Punkt in Form von fünf Kernsystemen, die irgendwann neu erfunden werden müssen, damit das organisatorische Selbstmanagement erfolgreich ist:

1. Entscheidungen treffen
2. Granulare Rollen (im Vergleich zu „traditionellen“ Stellenbeschreibungen)
3. Informationstransparenz
4. Leistungsmanagement (d.h. wie sieht „gut“ aus und wie stellen Sie sicher, dass es einen regelmäßigen Feedbackfluss im System gibt)
5. Konfliktlösung

Laloux empfiehlt, zunächst eine oder zwei auszuwählen und schrittweise Anpassungen vorzunehmen.

2. „In einer sich selbst verwaltenden Organisation gibt es keine Führung und keine Hierarchie.“

Die Wurzel dieses Mythos ist das Missverständnis, dass jeder gleichberechtigt sein muss, um eine sich selbst verwaltende Organisation zu sein. Wieder erklärt Laloux, dass es nicht darum geht, dass jeder gleich mächtig ist, sondern dass jeder voll mächtig ist – was auch immer das für dieses Individuum bedeutet. Mit anderen Worten, es ist in einer Gruppe von unterschiedlichen Menschen selbstverständlich, dass es unterschiedliche Rollen und unterschiedliche Beitragsebenen geben wird. Wenn wir uns zum Ziel setzen, alle Menschen gleich zu stellen, entstehen „dunkle“ oder unsichtbare Hierarchien, und diejenigen, die wertvolles Fachwissen oder Erfahrung einbringen möchten, sich jedoch zurückgehalten fühlen, sind frustriert. Es ist auch wichtig zu verstehen, dass Hierarchie oder Führung keine „schlechten“ Dinge sind, die wir ablehnen müssen. Sie sind ein natürlicher Bestandteil der Zusammenarbeit in Gruppen von Menschen und nur schädlich, wenn sie auf Menschen anstatt auf Auserwählte gerichtet sind.

Anstatt darauf abzuzielen, dass selbstverwaltete Organisationen führerlos sind, geht es vielmehr darum, dass sie führend sind. Dies bedeutet, dass jeder die Möglichkeit hat, in seine Führung einzusteigen, und Führungskräfte gefördert werden. Damit gesunde, dynamische Hierarchien entstehen können, ist es wichtig, diese Themen auf dem Tisch zu haben und darüber zu sprechen.

Wie bei allen Elementen der Selbstverwaltung gibt es keine Einheitsgröße, um diese Spannung zu bewältigen. Einige Inspirationspunkte sind:

• Die sich ständig weiterentwickelnde, von Agile inspirierte Organisations-struktur der niederländischen Bankengruppe ING
• Alanna Irvings Arbeit zum Ausbau verteilter Führung (die eine Art Fahrplan für die Entwicklung von Führung oder Rolle in einer Organisation ohne zu erklimmende Pyramide oder Leiter bietet)
• Das kanadische Personalvermittlungsunternehmen Fitzii unterstützt seine Mitarbeiter auf allen Ebenen bei der ständigen Gestaltung und Neugestaltung ihrer Rollen mit dem Input und der Beratung ihrer Kollegen

3. „Selbstverwaltung bedeutet, dass jeder sich auf alles einigen (oder entscheiden muss)“

Eine andere Annahme über selbstverwaltete Organisationen ist, dass alle Entscheidungen durch Konsens oder Einstimmigkeit getroffen werden müssen – jeder muss über alles entscheiden und sich auf alles einigen. Wäre dies der Fall, würden selbstverwaltete Organisationen niemals etwas erledigen und Meetings wären qualvoll schmerzhaft und langsam. In der Tat werden selbstverwaltete Organisationen bei der Entscheidungsfindung radikal effektiver, weil sie in der Lage sind, Menschen auf viel sinnvollere Weise einzubeziehen und einzubeziehen, während sie sich für Maßnahmen organisieren. Um dies zu tun, müssen Sie sehr klar und gezielt Entscheidungsprotokolle für verschiedene Arten von Entscheidungen entwerfen.

Hier einige Beispiele, wie verschiedene selbstverwaltete Organisationen Entscheidungen treffen:

• WL Gores 60 Jahre altes „Waterline“ -Prinzip, das besagt: „Jeder bei Gore konsultiert andere sachkundige Mitarbeiter [der Gore-Begriff für Mitarbeiter], bevor er Maßnahmen ergreift, die“ unter der Wasserlinie „liegen und dem Unternehmen ernsthaften Schaden zufügen können „
• Der Beratungsprozess , der von vielen „teal“ -Organisationen verwendet wird und im Buch „Reinventing Organizations“ veröffentlicht wurde
• Zustimmungsbasierte Entscheidungsfindungsmethoden wie die in Holacracy, Sociocracy oder Percolabs „ Generative Decision Making “ ( generative Entscheidungsfindung ) vorgestellten – bei allen muss eine Entscheidung (nach Anhörung von Gedanken und Einwänden) getroffen werden, wenn vereinbart wird, dass sie dem nicht schadet Organisation oder Initiative, oder bewegen Sie uns zurück
• Wie klein das deutsche Fintech-Unternehmen Gini seine Entscheidungsprozesse als selbstorganisierendes Unternehmen abgebildet hat

Abbildung 2: Der Beratungsprozess, Quelle: https://blog.gini.net/how-we-make-decentralized-decisions-ccd2de61b8b2

• Siehe auch: Wie wir in selbstorganisierten Unternehmen dezentrale Entscheidungen treffen

Zusammenfassend

Selbstverwaltungsorganisationen sind kein Allheilmittel. Wie bei jedem Organisationsmodell gibt es Vorteile und Schwächen. Doch weit entfernt von dem, was Selbstmanagementkritiker oder Skeptiker uns glauben machen wollen, ist dies kein Trend, der vergeht, und selbstverwaltete Organisationen sind keine utopischen Spielplätze. Die inspirierendsten Fallstudien zeigen uns, dass organisatorisches Selbstmanagement ein ausgeklügeltes und explizites menschliches System ist, das, wenn es gut ausgeführt wird, ungenutztes Wissen, Kreativität und Energie in unseren Organisationen zu einem Zeitpunkt freisetzen kann, zu dem wir es dringend brauchen.

Selbstverwaltende Organisationen sind agiler, weil die Autorität auf Einzelpersonen und Teams übertragen wird. Sie sind reaktionsschneller, da Informationen in großem Umfang und transparent ausgetauscht werden und jeder die Möglichkeit hat, schnelle und effektive Entscheidungen zu treffen. Sie sind widerstandsfähiger, weil die Führung verteilt ist und jeder die Verantwortung für das Unternehmen übernimmt. Sie werden von Kunden geliebt, weil die Mitarbeiter an der Front die volle Autonomie haben, das Richtige zu tun, ohne die Befehlskette zu verlassen. und sie sind schlanker, weil keine Managementebenen erforderlich sind, um die Arbeit zu überwachen oder zu delegieren. Von diesen Radikalen, die es wagen, ihre Organisationen neu zu erfinden, gibt es viel zu lernen und zu bewundern.

PS: Die Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter*innen von Buurtzorg finden über die BUURTZORG Community offene Ohren und oft eine erfolgreiche Umsetzung.

So ist auch das inzwischen wiederholt erfolgreich organisierte Rollator-Rennen entstanden:

Original-Autor Lisa Gill   

Quelle: https://medium.com/@reimaginaire/three-myths-and-misconceptions-about-self-managing-organisations-2f23c298c79b

   

12 wichtige Fähigkeiten um bei der Arbeit erfolgreich zu sein

Egal, ob Sie ein neuer Absolvent sind und herausfinden möchten, wie Sie Ihre Karriere verbessern können, oder ein Berufseinsteiger in der Mitte Ihrer Karriere sind, um Ihre nächste Beförderung zu sichern, Sie fragen sich, welche sind die wichtigsten Fähigkeiten die Sie benötigen um dorthin zu gelangen, wohin Sie hin möchten. Während es natürlich wichtig ist, Ihre branchenspezifischen Hard Skills zu entwickeln, sind Ihre Soft Skills für Ihren Erfolg ebenso entscheidend. Soft Skills sind die Art und Weise, wie Sie am Arbeitsplatz arbeiten und mit anderen interagieren. Und obwohl es nicht einfach ist, sie in einem Klassenzimmer zu unterrichten oder zu messen, sind sie die Schlüsselqualifikationen, die wir alle haben müssen. Darüber hinaus gibt es in unserer globalisierten, sich schnell ändernden Arbeitsumgebung eine Prämie für die Arten von Soft Skills, mit denen Sie mit der Zukunft der Arbeit Schritt halten können. Wenn Sie also Ihre Karriere beschleunigen möchten, finden Sie hier die 12 Soft Skills, die Sie benötigen, um erfolgreich zu sein. 

1. Lernfähigkeit

Wir werden mit der Lernfähigkeit beginnen, da dies wohl die wichtigste Fähigkeit des 21. Jahrhunderts ist, die Sie benötigen, um erfolgreich zu sein. Alvin Toffler sagte: „Die Analphabeten des 21. Jahrhunderts werden nicht diejenigen sein, die nicht lesen und schreiben können, sondern diejenigen, die nicht lernen, verlernen und neu lernen können.“ Das liegt daran, dass in einer Umgebung, in der neue Fähigkeiten so schnell entstehen wie andere, der Erfolg weniger von dem abhängt, was Sie bereits wissen, als vielmehr von der Anpassung Ihrer Fähigkeiten durch Erweiterung und Erweiterung Ihrer Wissensbasis, sodass Sie neue Informationen und Fähigkeiten verwenden können, um auf alles zu reagieren es passiert.

2. Belastbarkeit

Rückschläge und Misserfolge sind ein Teil des Lebens. Entscheidend für Ihren Erfolg ist jedoch, wie Sie mit diesen Hindernissen umgehen. Belastbarkeit ist die Fähigkeit, sich angesichts von Hindernissen und Fehlern zu erholen. Wenn Sie belastbar sind, konzentrieren Sie sich nicht auf die Höhen und Tiefen. Stattdessen bleiben Sie auf Ihre langfristigen Ziele fokussiert und verlieren nie das Vertrauen in Ihre Fähigkeit, sich durchzusetzen. Resilienz hilft Ihnen, Herausforderungen und Schwierigkeiten zu meistern, und ermöglicht es Ihnen, besser mit Stress umzugehen. Und schliesslich ist jeder vermeintliche Niederlage eine Gelegenheit zu lernen. Dalai Lama sagt: „Wenn du verlierst, verliere nie die Lektion!“

3. Beweglichkeit (Agilität)

Angesichts der sich wandelnden Arbeitslandschaft ist das Lernen, agil zu sein – eine entscheidende Fähigkeit, da die Lösungen von gestern die Probleme von morgen nicht lösen. Im Zentrum von Agilität steht das Schalten, wenn es der Kontext erfordert, und die Reaktion auf die Bedürfnisse Ihres Arbeitsplatzes, Ihrer Kunden oder Branchentrends.

4. Zusammenarbeit

In unserer zunehmend vernetzten Welt wird nicht mehr erwartet, dass wir als Einzelpersonen oder nur noch in Silos arbeiten. Unsere Projekte sind komplexer geworden, daher hat auch die Fähigkeit, effektiv als Teil eines Teams zu arbeiten, an Bedeutung gewonnen. Angesichts der zunehmenden Globalisierung der Arbeit ist Ihre Fähigkeit, zusammenzuarbeiten, Wissen auszutauschen und zu Teams beizutragen, die von einer Vielfalt von Denkweisen und Perspektiven profitieren und die gemeinsamen Ergebnisse fördern können, von entscheidender Bedeutung. Jedoch ist dabei zu beachten, dass die einzelne Person mit ihren Präferenzen nicht „unter die Räder kommt“. (Siehe Buch Susan Cain; Still – Die Kraft der Introvertierten)

5. Mündliche Kommunikation

Der Fortschritt in Ihrer Karriere basiert nicht nur auf dem, was Sie tun. Es besteht eine gute Chance, dass Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt in Ihrer Karriere starke verbale Kommunikationsfähigkeiten einsetzen müssen, damit Sie anderen Ihre Ideen, Produkte oder Dienstleistungen verkaufen können. Ob Sie Ihren Wert erklären müssen, wenn Sie für eine Beförderung in Betracht gezogen werden, als Teil eines Teamprojekts präsentieren oder auf der Bühne sprechen, Sie müssen gut kommunizieren und starke, überzeugende Ideen vermitteln können.

6. Schriftliche Mitteilung

Wir leben in einer Ära der Tweets und Soundbits, aber gute schriftliche Kommunikationsfähigkeiten sind immer noch sehr wichtig, wenn es um Ihre Karriere geht. Unabhängig davon, ob Sie professionelle E-Mails senden, mit einem Kunden kommunizieren, einen kohärenten Geschäftsplan erstellen oder etwas dazwischen tun, sollten Sie in der Lage sein, schnell, genau und effektiv zu kommunizieren. So etwas kann gut mit viel Lesen trainiert werden.

7.      Einfühlungsvermögen

Die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen oder Dinge aus ihrer Perspektive zu sehen, indem wir ihre Emotionen und Reaktionen verstehen, ist ein grundlegender Teil unserer Interaktion. Eine echte und authentische Kommunikation mit anderen ist von entscheidender Bedeutung, denn selbst wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern in Bezug auf Elemente eines Arbeitsprojekts nicht einverstanden sind, können Sie anderen durch Empathie zeigen, dass sie gesehen und gehört werden.

Eine Hilfe dabei ist die Feldstruktur der Aufmerksamkeit von Otto Scharmer MIT. Sie erlaubt festzustellen, wo man sich gerade befindet und wohin man gehen kann um mehr Emphatie zu entwickeln und gemeinsame Lösungen zu erstellen.

8. Kreativität

Kreativität ist eine entscheidende Fähigkeit, die wir alle brauchen, weil Arbeitgeber in Zeiten des schnellen Wandels Mitarbeiter schätzen, die über die Gegenwart hinausblicken und sich zukünftige Möglichkeiten für ihr Unternehmen vorstellen können. Kreative sind diejenigen, die fragen, warum. Sie hinterfragen, sind neugierig und entwickeln dabei neue Ideen und Lösungen. Dazu gibt es Methoden, die so offen sind, dass sie sich immer an die Situationen anpassen können.

9. Problemlösung

Wie oft gehen Sie über Ihre eigentliche Aufgabe hinaus und nutzen stattdessen mehr Wissen, Fakten und Daten, um Lücken zu erkennen und Probleme zu lösen? Ein guter Problemerkenner un -löser zu sein ist wichtig, da Arbeitgeber Menschen schätzen, die Herausforderungen alleine oder als effektives Mitglied eines Teams bewältigen können, indem sie die Probleme definieren, Alternativen erörtern, Gedanken austauschen und dann fundierte Entscheidungen treffen.

10. Führung

Die Wichtigkeit, die richtige Kultur in Unternehmen aufzubauen, kann nicht genug betont werden. Die Fähigkeit, andere zu coachen und zu befähigen und diejenigen um Sie herum zu motivieren, ihre beste Arbeit zu leisten, wird daher für den Erfolg hoch geschätzt. Mehr Menschen als formal dazu bestimmt können führen. Und jeder muss folgen lernen. Auch und gerade Chefs, denn:

• Unsere Herausforderungen werden immer komplexer (VUCA Welt), unsere Führungsphilosophie aber bleibt ziemlich simpel: Eine/r führt und alle folgen. Und die eine oder der eine sind damit immer häufiger überfordert.
• ·Unsere Wissensgebiete differenzieren sich immer mehr aus: Da sollten jene das Sagen haben, die sich in der Fragestellung am besten auskennen, auch wenn sie nicht formal den Chefposten bekleiden.

11. Verhandlung

Unabhängig davon, ob Sie an Gehaltsdiskussionen teilnehmen, einen Vertrag mit einem Kunden abschliessen oder versuchen, mit Ihren Teamkollegen während eines Projekts eine gemeinsame Basis zu finden, sind starke und effektive Verhandlungsfähigkeiten äusserst wichtig. Wenn Sie ein guter Verhandlungsführer sind, können Sie Ziele erreichen, während Sie Beziehungen aufbauen. Dies ist ein wesentlicher Bestandteil für den Erfolg Ihrer Karriere.

12. Technologie

Die Technologie verändert sich in beispiellosem Tempo. Neben den technischen Fähigkeiten, die Sie für Ihre Arbeit benötigen, ist es von entscheidender Bedeutung, mit der Technologie Schritt zu halten, um Ihre Karriere zu managen, sich auf dem Markt zu differenzieren, sich zu profilieren und aufzubauen die kritischen Beziehungen, die Sie brauchen, um erfolgreich zu sein.

Unabhängig von Ihrem gewählten Karriereweg und ihren sonstigen Zielen, ist der Aufbau Ihrer Soft Skills von entscheidender Bedeutung, damit Sie sich in einem wettbewerbsorientierten Umfeld von anderen abheben können und ausserdem als Mensch mit anderen Menschen besser interagieren können.

Boost your teams to the next level!

Erleben Sie, wie Teams für die Anforderungen der Arbeitswelt 4.0 befähigt werden können, damit sie selbstorganisiert, vernetzt und agil Komplexität bewältigen und schnell und leicht Mehrwert schaffen.

Verschiedene aktuelle Studien zeigen Herausforderungen und Folgen der Arbeitswelt 4.0 detailliert auf und stimmen nachdenklich. Steigende Komplexität und Dynamik, digitale Transformation, Veränderung von Berufsbildern und nicht zuletzt die Flexibilisierung des Arbeitsortes mit entsprechenden Forderungen nach mehr Geschwindigkeit und Flexibilität verursachen nicht nur steigende Raten von Ermüdungs-, Stress- und Burn-Out-Erscheinungen, sondern fordern auch zu stärkeren Investitionen in Resilienz und betriebliches Gesundheitsmanagement auf. Die tatsächlich investierten Budgets sind nach wie vor äusserst gering, wie die grosse Umfrage zum Schweizer Arbeitsmarkt 2019 von HR Today und von Rundstedt deutlich aufzeigt. Die Herausforderung für die Unternehmen besteht somit darin, neue und investitionsarme und dennoch höchst wirksame Methoden zu finden, um ihre Agilität und diejenige ihrer Mitarbeitenden auf eine gesunde Art und Weise zu steigern.

Haben Sie sich und Ihre Mitarbeitenden bereits auf diese Herausforderung vorbereitet? Wissen Sie, wie Sie einfach und spielerisch den Standort ihres Teams im Transformationsprozess ermitteln können? Haben Sie bereits Wege und Methoden gefunden, um konkret, schnell und gesund eine signifikant und nachweislich produktivere Zusammenarbeit gemeinsam mit dem Team zu gestalten?

Lydiant und Wyrsch & Partner haben sich mit diesen Fragen bereits auseinandergesetzt und fundierte pragmatische Lösungen dazu entwickelt: TeamStreaming und Organizationality. Sie unterstützen mit ihren interdisziplinären neuartigen und agilen Methoden Firmen zu aktuellen Fragen der digitalen Transformation, Agilitäts- und Produktivitätssteigerung rund um Themen der Strategieumsetzung, gesunde Change-Bewältigung und neue Führung.

Siehe auch http://research.hrtoday.ch und  NZZ Job Forum

Fragen, die wir an diesem Abend erörtern wollen:

• Wie ermittle ich einfach, gemeinsam und spielerisch den Standort und den Typus meines Teams im Transformationsprozess?
• Wie kann ich konkret, schnell und gesund eine signifikant und nachweislich produktivere Zusammenarbeit gemeinsam mit dem Team gestalten?

Dienstag, 5. November 2019 18.00 – 21.00 Uhr

(17.30 Uhr – Türöffnung   Ab 20.30 Uhr – Apéro Riche)

NZZ, Falkenstrasse 11, 8008 Zürich

Eintritt: 85.– CHF (inkl. Apéro)

⇒  Anmeldung

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Impulsgeber

                  

Kristina Casali                          Michael Wyrsch

Geschäftsführerin                    Managing Director

Lydiant (www.lydiant.ch)          Wyrsch & Partner GmbH

                                                     (www.wyrsch-partner.ch)

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Bei Fragen zu unserer Veranstaltung und zu den Methoden wenden Sie sich sehr gern an uns beide

Freundliche Grüsse

Kristina Casali
Geschäftsführerin Lydiant
kristina@lydiant.ch

Michael Wyrsch
Managing Director, Wyrsch & Partner GmbH
michael@wyrsch-partner.ch

 

Sichtlinie – Line of Sight.

Wenn Sie Menschen mit der Organisation verbinden, für die sie arbeiten, geben Sie ihnen einen Zweck.

Die Unternehmenssicht der Organisation (was sie für ihre Stakeholder sein will – ihre Vision) und wie sie dorthin will (ihre Mission) und die Kaskadierung dieser Sichtweise auf jeden einzelnen Mitarbeiter auf sinnvolle Weise führt zu persönlicher Verantwortung und Führung bei jedem Niveau.

Jeder Mitarbeiter hat einen Zweck und versteht und glaubt an den persönlichen Beitrag, den seine Rolle zur Organisation leistet.

Wir nennen dies die Sichtlinie (Line of Sight).

Der Line-of-Sight-Ansatz umfasst eine Reihe von Entscheidungen und Maßnahmen, mit denen eine Organisation die folgenden Fragen beantworten kann.

Wohin gehen wir?

Der Abschluss dieser Schritte gibt dem Unternehmen ein klares Bild davon, was es sein möchte (Vision), wie es dieses Ziel erreichen möchte (Mission) und welche Kontrollmechanismen auf dem Weg eingesetzt werden sollen (Corporate Governance).

Wie werden wir dorthin kommen?

Diese Schritte beinhalten die Schaffung eines vereinbarten Weges zur Erreichung der Unternehmensvision (Strategie), die Festlegung der Zahlen, die als Barometer für unseren Erfolg gemessen werden (Hauptergebnisbereiche), und die Kaskadierung dieser Maßnahmen auf einzelne Aufgaben (Prozesse und Verfahren). .

Wer hilft uns?

Diese Schritte umfassen die Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten, die zur Durchführung der Prozesse und Verfahren erforderlich sind (Schulung), die Bewertung ihrer Fähigkeit, die Schulung am Arbeitsplatz anzuwenden (Bewertung) und die Bereitstellung der langfristigen Unterstützung, die sie zum Wachstum und zur Inanspruchnahme benötigen zu neuen Verantwortlichkeiten (Kompetenzentwicklung).

Persönliche Belohnungen, individuelle Annahme und persönliche Führung

Persönliche Belohnungen für eine gute Arbeit sind mehr als nur eine Belohnung. Sie beinhalten auch nicht monetäre Belohnungen und Anerkennung, klare Rollen und ein Verständnis der Entwicklungspfade innerhalb der Organisation.

Individual Adoption konzentriert sich darauf, jede Person innerhalb einer Organisation zu motivieren, Teil der Unternehmensvision zu sein, sich anzumelden und sich an der Reise der Organisation zu beteiligen, während Personal Leadership die Einzelpersonen dazu ermutigt, die Ziele der Organisation jenseits der Rhetorik zu nehmen und sie für sich und für sich selbst Wirklichkeit werden zu lassen ihre Kollegen.

Was kann eine Sichtlinie in Ihrer Organisation bewirken?

Bei ordnungsgemäßer Ausführung gibt die Sichtlinie jedem einzelnen Mitarbeiter innerhalb der Organisation – vom Vorstand bis zum neuesten Mitarbeiter – ein klares Bild davon, wie seine Rolle zum Erfolg der Organisation beiträgt, was er tun muss, um seinen Beitrag zu maximieren, und wie er benötigt zu handeln, um ihre eigene persönliche Wirksamkeit zu maximieren.

Dies schafft eine engagierte, produktive und motivierte Belegschaft, die sich aus Einzelpersonen zusammensetzt, die persönlich für ihre Handlungen verantwortlich sind.

Wenn die Sichtlinie falsch ausgerichtet ist, führt dies zu Verwirrung und Inkonsistenz, da die Mitarbeiter auf eigene Faust entscheiden, wie sie optimal zu einer oft unklaren Unternehmensvision beitragen können. Dies führt häufig ohne offensichtlichen Grund zu Abbruch, geringer Produktivität, Fehlzeiten und mangelnder Arbeitsmoral.

Benötigen Sie Hilfe bei der Erstellung einer Sichtlinie für Ihr Unternehmen? Kontaktieren Sie uns noch heute.

 

Quelle: changefactory.com.au

Die fünf Prinzipien des Human Change Management

Einer der faszinierenderen Aspekte der menschlichen Psychologie ist unsere Fähigkeit, uns an Veränderungen anzupassen. Wir erleben täglich Veränderungen in verschiedenen Formen, oft mehrmals am Tag. Einige Änderungen sind klein und unwichtig, während andere unser Leben dramatisch beeinflussen können. Einige Änderungen sind positiv. Andere sind negativ. Während viele mehr von geringer oder keiner Bedeutung sind.

Unsere Fähigkeit, uns an Veränderungen anzupassen, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab, von denen einige von uns kontrolliert werden und andere nicht. Abhängig von Art und Art der Veränderung suchen wir als Menschen nach Wegen, um uns an die Folgen der Veränderung anzupassen (oder sie zu mildern), insbesondere wenn sie negativ ist.

Dieser Beitrag versucht, die Elemente zu erforschen und zu definieren, die dazu beitragen, dass wir Veränderungen verstehen, verarbeiten und darauf reagieren können. Ich definiere diese als die fünf Prinzipien des Human Change Management . Diese Prinzipien, die meiner Meinung nach ein wesentlicher Bestandteil unseres evolutionären Aufbaus sind, ermöglichen es uns, die Auswirkungen von Veränderungen zu verstehen, zu bewerten und darauf zu reagieren.

Die fünf Prinzipien

Unser Körper und unsere Physiologie sind seit Hunderttausenden von Jahren von Natur und Evolution sorgfältig aufeinander abgestimmt. Während unserer evolutionären Reise wurden wir als Menschen entworfen (und neu gestaltet), um den physischen und emotionalen Herausforderungen des Alltags stand zuhalten. Unser aktueller Entwicklungsstand macht uns auf solche Herausforderungen gut vorbereitet.

Das Konzept des Wandels beinhaltet grundsätzlich den Prozess des Wandels, der Veränderung und des Anderswerdens. Veränderungen an sich sind weder positiv noch negativ. es ist einfach so. Veränderungen in ihren verschiedenen Formen scheinen jedoch ein fester Bestandteil unseres Lebens zu sein. Es kommt häufig vor und wirkt sich daher in unterschiedlichem Maße auf uns aus.

Eine positive Änderung ist ein willkommenes Ereignis und erfordert in der Regel keine umfangreiche Verarbeitung und Analyse vor und nach der Änderung. Für die Zwecke dieser Diskussion ist es nützlicher, die Mechanismen zu betrachten, die wir Menschen im Umgang mit negativen Veränderungen anwenden.

Prinzip Eins – Veränderung ist eine Konstante

Wir sind uns alle bewusst, dass Veränderungen Teil der menschlichen Erfahrung sind und in unserem täglichen Leben auftreten. Viele Änderungen liegen außerhalb unserer Kontrolle. Zum Beispiel: Straßenbau, damit man sich auf dem Weg zur Arbeit an neue Verkehrsmuster anpasst, Mechanische Probleme oder schlechtes Wetter führen zu unerwarteten Flugverspätungen, etc. Das Verständnis und die Anerkennung der Tatsache, dass Änderungen ein ständiges Ereignis sind, hilft uns, Änderungen (und ihre Folgen) vorzubereiten und zu handhaben, wenn sie stattfinden. Das Ausmaß oder der Umfang der tatsächlichen Ereignisänderung prägen unsere Reaktion und Antwort auf dieses Ereignis. Frühere Erfahrungen mit ähnlichen Veränderungen erleichtern unseren Reaktionsprozess.

Prinzip Zwei – Antizipation des Wandels

Die Antizipation des Wandels ist weitgehend komplementär zum Change-is-Constant-Prinzip. Der Prozess der Antizipation des Wandels findet wahrscheinlich im Hintergrund statt, vielleicht in unserem Unterbewusstsein, was es uns ermöglicht, rational und zielgerichtet zu reagieren, sobald ein unerwartetes Änderungsereignis eintritt.

Prinzip Drei – Analyse der Änderungsfaktoren

Dieser Vorgang kann von Person zu Person unterschiedlich lang sein. Da wir uns einer Veränderung gegenübersehen, analysieren wir die Faktoren, die zu der Veränderung beigetragen haben oder hätten beitragen können, mit der wir konfrontiert sind. Diese Aktivität dient mehreren Zwecken. Zum einen versuchen wir zu verstehen, welche internen Faktoren für die Änderung verantwortlich sind, wie z. B. unser Verhalten usw., und ob wir diese Faktoren kontrollieren konnten (oder hatten). Dabei entwickeln wir mentale Systeme, um ähnliche Veränderungen in Zukunft zu vermeiden. Wir analysieren auch verschiedene externe Faktoren, die für die Änderung verantwortlich waren, um diese Faktoren in Zukunft zu vermeiden.

Prinzip Vier – Sich ändern oder nicht ändern

Nachdem wir die vorherigen drei Schritte abgeschlossen haben, entscheiden wir letztendlich, wie wir auf eine Änderung reagieren möchten, insbesondere wenn es erforderlich ist, unsere persönlichen Verhaltensmuster zu ändern. Dies fällt auch mit unserer persönlichen Risikoanalyse zusammen. Die Anpassung unserer individuellen Verhaltensmuster an Veränderungen spielt wahrscheinlich die größte Rolle bei der Verarbeitung der Folgen solcher Veränderungen.

Fünftes Prinzip – Die Analyse nach dem Wandel

Die Tiefe und der Umfang der Post-Change-Analyse variieren von Person zu Person. Je nach Ausmaß und Auswirkung der Änderung kann dieser Vorgang einige Sekunden bis zu mehreren Tagen oder sogar Wochen dauern. In dieser Phase suchen wir, ähnlich wie in der Phase der Analyse des Änderungsfaktors, nach Wegen und Methoden, um die Auswirkungen der Änderung auf unser tägliches Leben zu mildern, insbesondere wenn diese Änderung in Zukunft erneut auftritt.

Fazit

Das Erleben von Veränderungen ist an und für sich ein komplexer Prozess. Die Komplexität wird durch eine Reihe von Faktoren, die sich auf das Ereignis des Wandels auswirken, noch schwieriger. Wenn wir uns der fünf Prinzipien des Human Change Management bewusst sind, kann dies möglicherweise dazu führen, dass wir gezielter und gemessener reagieren und uns darauf vorbereiten, mit aktuellen und zukünftigen Veränderungen besser umzugehen.

Kann man das trainieren?

Definitiv Ja! Besonders durch den Einsatz von Lern- und Entwicklungsspielen für dieses Thema. Change Management und ein Change selbst kann erfolgreich von Gamifikationsinitiativen profitieren. Durch die sorgfältige Berücksichtigung der Maslow’schen Hierarchie der Bedürfnisse und die Anpassung der Anreize an unterschiedliche Motivationsniveaus wird es den Unternehmen ermöglichen schnellere Akzeptanzraten für zukünftige Veränderungsinitiativen zu erreichen, bestehende Verhaltensweisen mit mehr Leichtigkeit ändern und die neue Arbeitsweise besser einbetten.

Da die Agile Methodik zunehmend in Unternehmen eingesetzt wird, werden Change Manager in der Lage sein, die Anpassungsfähigkeit des Spiels zu nutzen. Schnelle Anpassung des Lernens an spezifische Sprints und damit ein reibungsloser Übergang für den betroffenen Mitarbeiter.

Abschließend möchte ich Ihnen ein einfaches, aber wirkungsvolles Zitat des berühmten Buddy Rich geben:

„Man wird nur besser, wenn man spielt….“