Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

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Teal Organisationen: Soziokratie, Holacracy, Sociocracy 3.0 im Vergleich, von Lino Zeddies


Immer wieder werden die „Betriebssysteme“ der „Teal“ Organisationen nebeneinander gestellt. Oftmals sind die Unterschiede schwer zu erkennen, vor allem die Auswirkungen im „Betrieb“ sind nicht gut vorherzusehen. Darum bin ich auf die Suche gegangen und habe folgendes Video gefunden:

Man verliert leicht den Überblick im Begriffs-Wirrwarr von Soziokratie (2.0), Holacracy, Sociocracy 3.0, Teal, Lean, Agile etc. In diesem Video werden von Lino Zeddies die verschiedenen Organisations-Betriebssysteme kurz vorgestellt und verglichen. Dabei wird auch der Bezug zu „teal“ Organisationen nach Frederic Laloux Buch „Reinventing Organizations“ hergestellt. Dies ist eine aktualisierte Version des Videos von April 2018.

Ich verstehe alle diese Modells als Hilfe sein eigenes Modell zu finden. So wie jeder Mensch einzigartig ist, sind auch die Organisationen einzigartig. Und damit lohnt es sich hier zu investieren und das „eigene“ Modell zu implementieren. Könnte etwas länger dauern, wird aber auch länger halten.

Also kann es auch so gemacht werden, wie dieses Video zeigt:

Zitat

Tool: The 6-dimensional enchanting event constructor


via Tool: The 6-dimensional enchanting event constructor

6-dim_cubeDeutsche Übersetzung:

Hallo Leute!

Ich dachte, ich teile ein Werkzeug, um Aktivitäten für die Gemeinschaft und das Engagement der Mitarbeiter zu entwerfen. Man nennt es den „6-dimensionalen, bezaubernden Event-Konstrukteur“.

Hier ist die Idee: Ich bin allmählich davon überzeugt, dass die Regel Nr. 1 für ein erfolgreiches Engagement in der Gemeinschaft ist, naja, einnehmend zu sein! Mit anderen Worten, um Initiativen zu entwerfen, die Spaß machen, spielerisch, sozial und schmackhaft (und auch wichtig) sind – Dinge, mit denen wir „uns beschäftigen und spielen“ wollen, auch wenn wir nicht bezahlt werden.

Wenn ich sehe, wie Teams Engagement-Projekte unter Druck entworfen werden, ist das erste, was zu leiden hat die Fähigkeit, sich an Ideen zu erinnern, von denen sie bereits wissen, dass sie engagiert sind und Spaß machen. Das scheint eine Kleinigkeit zu sein, aber es zerstört ihre Fähigkeit zur Kreativität, weil es bei der Kreativität darum geht, bestehende Ideen zu vermischen und aufeinander abzustimmen. Daher ist die Lösung oft nur eine „andere Werkstatt“.

Dieses Tool zielt also darauf ab, ein Speicher-Jogger zu sein. Sie können es als Teamaktivität verwenden, wobei Paare von Personen Alternativen zusammenstellen und diese dann der Gruppe präsentieren.

(Verwenden Sie das beigefügte PDF, das Anweisungen enthält, nicht nur das Bild oben.

Ich hoffe, du findest es nützlich.

Beste Wünsche

– Les

P.S. Dies ist Version 1 – lassen Sie es mich wissen, wenn Sie irgendwelche Möglichkeiten sehen, es zu verbessern. Denken Sie daran, dass es nicht JEDE mögliche Idee enthalten soll, gerade genug, um unsere Phantasie zu wecken.

(Übersetzt mit Hilfe von https://www.deepl.com/translator)

HOKUSAI SAYS (by Roger Keyes)


Für deutsch Klick mich

welle.jpg

HOKUSAI SAYS (by Roger Keyes)

Hokusai says Look carefully.
He says pay attention, notice.
He says keep looking, stay curious.
He says there is no end to seeing.

He says Look Forward to getting old.
He says keep changing,
you just get more who you really are.
He says get stuck, accept it, repeat yourself
as long as it’s interesting.

He says keep doing what you love.
He says keep praying.
He says every one of us is a child,

every one of us is ancient,
every one of us has a body.
He says every one of us is frightened.
He says every one of us has to find a way to live with fear.

He says everything is alive –
shells, buildings, people, fish, mountains, trees.
Wood is alive.
Water is alive.
Everything has its own life.
Everything lives inside us.
He says live with the world inside you.

He says it doesn’t matter if you draw, or write books.
It doesn’t matter if you saw wood, or catch fish.
It doesn’t matter if you sit at home
and stare at the ants on your verandah or the shadows of the trees
and grasses in your garden.

It matters that you care.
It matters that you feel.
It matters that you notice.
It matters that life lives through you.

Contentment is life living through you.
Joy is life living through you.
Satisfaction and strength
are life living through you.
Peace is life living through you.

He says don’t be afraid.
Don’t be afraid.
Look, feel, let life take you by the hand.
Let life live through you.

Deutsch

HOKUSAI SAYS (von Roger Keyes)

Hokusai sagt, schau genau hin.
Er sagt, pass auf, pass auf.
Er sagt, sucht weiter, bleibt neugierig.
Er sagt, es gibt kein Ende des Sehens.

Er sagt „Schau vorwärts um alt zu werden.
Er sagt, du sollst dich weiter verändern,
bekommst du einfach mehr, wer du wirklich bist.
Er sagt, bleib stecken, akzeptiere es, wiederhole dich.
solange es interessant ist.

Er sagt, mach weiter, was du liebst.
Er sagt, betet weiter.
Er sagt, jeder von uns ist ein Kind,

Jeder von uns ist uralt,
Jeder von uns hat eine Leiche.
Er sagt, jeder von uns hat Angst.
Er sagt, jeder von uns muss einen Weg finden, mit Angst zu leben.

Er sagt, dass alles lebt –
Muscheln, Gebäude, Menschen, Fische, Berge, Bäume.
Holz lebt.
Wasser ist lebendig.
Alles hat sein eigenes Leben.
Alles lebt in uns.
Er sagt, lebe mit der Welt in dir.

Er sagt, es spielt keine Rolle, ob Sie zeichnen oder Bücher schreiben.
Es spielt keine Rolle, ob du Holz gesehen oder Fische gefangen hast.
Es spielt keine Rolle, ob du zu Hause sitzt.
und starre auf die Ameisen auf deiner Veranda oder die Schatten der Bäume.
und Gräser in Ihrem Garten.

Es ist wichtig, dass du dich sorgst.
Es ist wichtig, dass du dich fühlst.
Es ist wichtig, dass du es bemerkst.
Es ist wichtig, dass das Leben durch dich lebt.

Zufriedenheit ist das Leben, das durch dich lebt.
Freude ist das Leben, das durch dich lebt.
Zufriedenheit und Stärke
sind das Leben, das durch dich lebt.
Frieden ist das Leben, das durch dich lebt.

Er sagt, hab keine Angst.
Haben Sie keine Angst.
Schau, fühl, lass dich vom Leben an die Hand nehmen.
Lass das Leben durch dich leben.

Webinar: Die Diffusion der Innovation -Theorie zur Verbesserung von Veränderung nutzen


 

Haben Sie Schwierigkeiten zu verstehen, was eine Innovation zu einem super Erfolg macht, während eine andere einfach verschwindet?

Kennen Sie die zehnseitige Studie von 1943 (mit handgezeichneten Grafiken), die die Verbreitung von Hybridmais in Iowa untersuchte?

Wie hat ein Mann namens Everett über 5000 Studien inspiriert, um die Verbreitung neuer Ideen und Produkte besser zu verstehen?

In dieser 45-minütigen Webinar-Aufzeichnung erfahren wir mehr darüber:

– die Wurzeln der Diffusion der Innovationstheorie, die bis ins Jahr 1928 zurückreichen,
– die fünf Kerneigenschaften einer erfolgreichen Innovation und
– eine interessante Verbindung zwischen Bewusstsein und Akzeptanz.

Wir hören auch von praktischen Möglichkeiten, wie wir dies im 21. Jahrhundert anwenden können, um Menschen in die Lage zu versetzen, Dinge zu tun, die sie noch nie zuvor getan haben.

Der Referent Les Robinson, Berater für Verhaltensänderungen und Autor von Changeology, teilt seine langjährige Erfahrung in der Arbeit mit Gruppen und Communities.


Was ist die Diffusions of Innovation Theorie?

Diffusion of Innovation (DOI) Theory, 1962 von E.M. Rogers entwickelt, ist eine der ältesten sozialwissenschaftlichen Theorien. Sie entstand in der Kommunikation, um zu erklären, wie eine Idee oder ein Produkt im Laufe der Zeit an Dynamik gewinnt und sich durch eine bestimmte Bevölkerung oder ein bestimmtes Sozialsystem verbreitet (oder verbreitet).

Was ist Rogers Diffusions of Innovation Theorie?

Diffusion von Innovationen ist eine Theorie, die zu erklären versucht, wie, warum und mit welcher Geschwindigkeit sich neue Ideen und Technologien verbreiten. … Rogers schlägt vor, dass vier Hauptelemente die Verbreitung einer neuen Idee beeinflussen: die Innovation selbst, die Kommunikationskanäle, die Zeit und ein soziales System.


https://de.wikipedia.org/wiki/Diffusionstheorie


Quelle: Youtube

Digitalisierung: Wozu braucht es Führung auf Augenhöhe?


von Alex Nusselt

„Kultur lässt sich nicht ändern!“, „Wir haben halt nur die Menschen, die wir haben.“ oder „Die Menschen wollen nur Sicherheit, die wir ihnen nicht geben können.“ spiegeln aus meiner Sicht eine Hilflosigkeit auf vielen Ebenen.

Veränderungen mit aller Macht (Restrukturierungen, Verlagerungen, etc.) als Antwort auf die notwendigen Anpassungen an die Märkte wirken da eher wie Verzweiflung, weil man sich nicht mehr besser zu helfen weiß. Und schließlich bewirken sie bei Mitarbeitern emotionales und trotziges, ja verzweifeltes Verhalten. So führt Wut zu Wut, Verzweiflung zu Verzweiflung und Ohnmacht zu Ohnmacht.

Transforming the pyramid to an agile organization – This is agile


Ich bin letzthin über ein gutes Video gestolpert, dass ich Euch nicht vorenthalten will:

Zum Nachlesen:

https://blog.crisp.se/2017/01/03/jimmyjanlen/transforming-the-pyramid-to-an-agile-org#more-8475

Und nicht vergessen:

Die Ablösung von Bürokratie und langsamen Prozessen durch autonome, schnelle Teams ist nicht umsonst. Das Öl, das den Motor zum Laufen bringt, ist Kommunikation – viel Kommunikation.

UND

Die Transformation muss von den Mitarbeitern mitgetragen oder besser gestaltet werden. Es ist absolut wichtig, dass der innere Wert eines Menschen – die Würde – erhalten und einbezogen wird. 

Der Mensch ist keine Maschine: „Keine Maschine“ von Tim Bendzko

Wie man ein Modell der Selbstorganisation wählt, das passt!


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Jeder , der in einem Unternehmen , das mit „command-and-control“, bürokratisch oder hierarchisch für mehr als ein paar Jahre gearbeitet hat stimmt sicher überein: die Art, wie wir arbeiten funktioniert nicht. Von Militärgenerälen wie Stanley McChrystal bis hin zu reformierten Firmenhelden wie Red Hat CEO Jim Whitehurst ist der Ruf nach Veränderung klar: Unsere Organisationen müssen offener, flexibler, dezentraler und befähigender sein.

Das Problem ist, wir wissen nicht, wie wir das im jeweiligen Kontext tun sollen. Wir alle spüren die Spannung, aber unsere Situationen sind sehr unterschiedlich. Und so wie jeder neuer Ansatz zum Vorschein kommt , starten wir um zu überlegen , ob es das Allheilmittel ist , auf das wir schon lange gewartet haben und stellen fest, dass es dies nicht ist, wir verwerfen es und warten darauf, dass das perfekten Betriebssystem uns in den Schoss fällt. Die häufigste Frage, die ich bekomme? „Wer macht im B2B-Bereich Selbstorganisation? Wer macht das im Industriebereich? Sag mir, dass jemand wie wir das macht, so dass ich weiss, es ist sicher.“ Das ist leichter gesagt als getan.

In den letzten Jahren hatte ich die einzigartige Erfahrung, verschiedene Formen der Selbstorganisation und des Selbstmanagements in dramatisch unterschiedlichen Kontexten zu implementieren, von einem 25-köpfigen Start-up über ein Non-Profit-Unternehmen bis hin zu einem Fortune-10-Konglomerat. Auf dem Weg dorthin habe ich gelernt, dass bestimmte Eigenschaften des Kontextes dies stark beeinflussen, welche Art von System funktioniert und sich ausbreitet. Ich versuche hier meine Hypothese zusammenzufassen, sowie was ich als nächstes zu sehen und zu lernen hoffe. Ich habe es bewusst vermieden, darüber zu sprechen, wie diese Systeme eingeführt werden , was auch entscheidend für den Gesamterfolg ist.

Unterschiedliche Kontexte = verschiedene Betriebssysteme.

Während die Realität unglaublich komplex ist, scheinen zwei Eigenschaften den größten Einfluss zu haben, den eine neue Form der Selbstorganisation haben wird. Skalierung (in Bezug auf den Personalbestand) und Risiko (in Bezug auf die Exposition gegenüber schwerwiegenden Folgen). Beide sind Kontinua – aber für diese Gedankenübung habe ich sie klar definiert.

scale

Grösse ist wichtig, weil er typischerweise mit der Komplexität korreliert, und je komplexer ein System ist, desto schwieriger ist es, es zu beeinflussen oder zu verändern, ohne unerwartete Konsequenzen (oder direkte Ablehnung). Grosse Systeme haben eine innere Trägheit. Es ist schwer genug, tausenden Menschen eine Botschaft zu geben und sicherzustellen, dass sie sich auch daran erinnern …  und jetzt versuche , ihre Denkweise zu ändern . Dies stellt ein Problem bei der Ausbildung dar: Wenn wir 100.000 Menschen eine neue Art des Arbeitens beibringen, könnte die Welt infolge des Klimawandels versinken, oder das selbstorganisierende Startup auf der Strasse hat uns aus dem Geschäft gedrängt. Mit zunehmender Skalierung benötigen wir etwas, das intuitiver und streubarer ist , entweder durch Software, Einfachheit oder beides.

risk

Risiko zählt, weil es unsere Fähigkeit beeinträchtigt, zu versuchen und zu versagen. Selbstorganisierte und dezentrale Betriebssysteme sind lern- und anpassungsfähig. Leider hat dies einen Preis. Fehler werden gemacht. Manche Dinge werden funktionieren, andere nicht. Und ohne eine zentrale Governance, die das Verhalten einschränkt und eine Kultur der Angst schafft, werden die Qualität und das Urteilsvermögen Ihrer Mitarbeiter (und jeder Beratungsprozess, dem sie unterliegen) die erste und einzige Verteidigungslinie sein. In den allermeisten Kontexten ist dies in Ordnung – sogar besser, aber in manchen Situationen wollen wir vielleicht ein System, das Innovation als Kompromiss für Sicherheit und Schutz begrenzt. In einer gesunden Organisation wird diese Abwägung von Mitarbeitern vorgenommen, die sich durch einen partizipativen Prozess dem Zweck verpflichtet fühlen, und nicht vom „Management“.

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Durch Kombination dieser beiden Merkmale erhalten wir die obige Tabelle. Darin habe ich versucht, einige der populärsten Formen der Selbstorganisation zu katalogisieren, in Abhängigkeit von der Skala und dem Risikoprofil, in dem sie am besten funktionieren, und Beispiele von Marken im Raum zu nennen, die diese Ansätze entwickeln oder anwenden. Dies ist der Anfang, um eine solche Übung überhaupt in Erwägung zu ziehen , daher biete ich den Disclaimer an, dass dies nur der Anfang ist und wir werden dieses Framework in den kommenden Monaten basierend auf Ihrem Feedback weiterführen.

Kleine Grösse, geringes Risiko. Dies ist der typische Startkontext. Die Möglichkeiten sind endlos, und sehr wenig ist bekannt. Die Aufgabe des Teams besteht darin herauszufinden, was funktioniert. Chaotische oder wirklich selbstorganisierende Teams sind an der Tagesordnung. Ein sehr roher Geschmack von Open Allocation ist auch hier beliebt und macht das Startup effektiv zu einem Talent-Marktplatz, wo jeder „mit den Füßen abstimmt“. Start-ups wie Valve und Github sind auf dem Konzept gediehen. Und natürlich macht Holacracy in diesem Zusammenhang grosse Wellen. Es schafft ein Gleichgewicht zwischen Chaos und Kontrolle, das viele in diesem Stadium anspricht.

Kleine Grösse, hohes Risiko. Gelegentlich sehen wir Startups mit unglaublich hohen Einsätzen in Märkten wie Gesundheitswesen und Verteidigung. Die Art ihres Vorgehens verändert ihre Fähigkeit, Fehler zu absorbieren. Während fast jeder Ansatz modifiziert werden kann, um dieses Problem anzugehen, ist es am einfachsten, eine sehr klare schriftliche Governance und eine klare Rollenverteilung zu haben (wie von Holacracy angeboten wird). Ich berücksichtige hier auch Skunkworks  als einen Joker für Ihre Überlegung, basierend auf der Tatsache, dass in kleinen Teams, die dieses Protokoll verwenden, einige hochsensible Innovationen stattgefunden haben.

Mittlerer Grösse, geringes Risiko. Dieser Kontext passt zu dem Start-up- oder etablierten Unternehmen, die ein Produkt-Markt-Fit erreicht haben und sich in der Spur von Business Operations und Scaling eingelebt haben. Ich charakterisiere auch kleinere Startups (<259 Personen), die sehr schnell zu mittelgroß wachsen, da ihr schnelles Wachstum der Mitarbeiter die gleichen Symptome hervorruft. Bis heute scheint dieser Kontext die meiste Innovation in Bezug auf Mittel und Wege zur Selbstorganisation zu beeinflussen: Spotify’s Agile Squads sind eine der interessanteren. Die von Niels Pflaaging und BetaCodex geleistete Arbeit zur Organisation von Komplexität ist auch hier zu Hause. Holacracy wird in dieser Grössenordnung getestet, und die Beurteiler wissen  immer noch nicht, ob es auf dieser Schiene weiter gehen kann.

Mittlerer Grösse, hohes Risiko. Dieser Kontext ist ein fantastisches Experimentierfeld für neue Arbeits- und Organisationsformen, denn hier finden einige der wichtigsten und kritischsten Arbeiten statt. Es wird hier nicht so viel experimentiert, aber wir sind so dankbar dafür, dass McChrystal mit dem Joint Special Operations Command hier zusammenarbeitet. Sein „team of teams“ -Framework ist philosophisch mit so vielen anderen Systemen, die wir besprochen haben, verknüpft und es hat im Zusammenhang mit der Bekämpfung des Terrorismus gearbeitet (Es gibt keine höheren Einsätze als das). Morningstar , ohne James Bond, schafft Lebensmittel, die der Regulierung und dem Risiko von durch Lebensmittel übertragenen Krankheiten unterliegen, und so gehört ihre Herangehensweise an das Selbstmanagement auch hierher.

Grosse Grösse, geringes Risiko. Hier finden wir viele der Urheber und Helden der Selbstorganisations- und Selbstverwaltungsbewegung. Die Hippies. Die Risikoträger. Hier sind Konzepte wie Lattice (jetzt Open Allocation), Chaordic und Open Organisation zu finden.  Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern haben selten (bis heute) den Übergang von einer „command-and-control“ zu einer neuen Art und Weise vollzogen – die meisten dieser Beispiele haben diese Verschiebung bei der Geburt oder in der mittleren Grösse gemacht. Aber das heisst nicht, dass wir es nicht versuchen sollten. Ich glaube, dass in diesem Kontext unsere grösste Chance besteht – Leben zu verändern und Wirkung zu erzielen. Schauen Sie sich nur Buurtzorg oder RedHat , WL Gore , oder sogar Haier und sage mir, dass du nicht möchtest, dass das ganze Fortune 500 so handelt. Die Welt wäre ein besserer Ort.

Grosse Grösse, hohes Risiko. Und schließlich kommen wir zum Schwarzen Loch. In diesem Zusammenhang können  sich Organisationen bestimmte Arten von Fehlern wirklich nicht leisten, ganz zu schweigen von einem endlosen Trainingsprogramm für eine komplexe, neue Arbeitsweise. Ich kann niemanden hier nennen, besonders nicht nördlich von 10.000 Angestellten, der es wirklich tut – wirklich die gesamte Belegschaft zu stärken. Wir brauchen hier Innovation, aber wir müssen es verdienen. Jede Veränderung, jeder Erfolg, jede trainierte Person ist eine Chance, diese Puzzle-Box freizuschalten.

Ist dieser Rahmen zu stark vereinfacht? Ja, so ist es. Überschneiden sich diese Ansätze zur Selbstorganisation in Theorie und Praxis? Ja, das tun sie. Aber ich glaube, dass es einen immensen Wert in der Analyse gibt – zu fragen: „Was funktioniert am besten? Woher? Warum? „Wenn dieser Beitrag eine Diskussion auslösen kann, eine Reihe von Korrekturen, einige frische Beispiele oder Hilfe, um einen neugierigen Leader/Manager in Aktion zu bringen, wird es sich gelohnt haben.

Bereit zu ändern, wie Sie arbeiten? Wyrsch & Partner GmbH hilft komplexen Organisationen, sich schneller zu bewegen, bessere Entscheidungen zu treffen und die Kunst des dynamischen Teamings zu meistern. Kontaktieren Sie uns , um mehr zu erfahren.

Autor: Aaron Dignan  Folge Ihm auf Twitter

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Übersetzung mit der Erlaubnis des Autors: Michael Wyrsch
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