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7 Gewohnheiten wahrhaft bezaubernder Menschen


Sie können das leicht lernen und diesem Club beitreten!

Charmante Menschen. Sie haben immer eine spannende Geschichte zu erzählen, und sie haben die scheinbar angeborene Fähigkeit, sich in ihrer Gesellschaft wohl zu fühlen. Es scheint, dass manche Menschen einfach so geboren wurden.

Wenn sie einen Raum betreten, bemerkt jeder ihre Anwesenheit. Sie sind wie Magneten, und wenn sie sprechen, hängt jeder an jedem einzelnen Wort, das kommt aus ihrem Mund.
Viele von uns fragen sich oft, wie diese Menschen eine solch magnetische Persönlichkeit. Gibt es eine Geheimformel? Wie sind sie so geworden, wie sie sind? Wurden sie einfach so geboren?
Die Antwort ist, dass wir alle in der Lage sind, uns auf andere einzulassen und ihr Interesse an uns zu wecken.

Es gibt keine Geheimformel dafür. Es läuft alles auf bestimmte Gewohnheiten hinaus, die charmante Menschen gemeinsam haben und die man leicht und effektiv lernen kann.

1. Charmante Menschen geben Ihnen ihre ungeteiltes Aufmerksamkeit

Halten Sie einen Moment inne und denken Sie an zwei oder drei sympathische Menschen, die Sie kennen.
Schauen diese Menschen ständig auf ihr Telefon, während Sie mit ihnen sprechen? Lenken sie ständig das Gespräche auf sich selbst, damit sie im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit stehen? – Wahrscheinlich nicht.
Tatsächlich haben diese Menschen etwas gemeinsam: Sie geben Ihnen in der Regel ihre ungeteilte Aufmerksamkeit und führen das Gespräch über Sie. Sie stellen ihnen intelligente Fragen und zeigen ein echtes Interesse an den Geschehnissen in Ihrem Leben. Sie erinnern sich daran, was Sie ihnen bei Ihrem letzten Treffen gesagt haben.

Das Wichtigste ist, dass ihr Gegenüber das Gefühl hat, dass sie Ihn wirklich mögen.

Sie konzentrieren sich darauf, „interessiert“ zu sein, anstatt „interessant“ zu wirken.

Wie man diese Gewohnheit anwenden kann, kurz gesagt:
Bemühen Sie sich immer darum, den Menschen Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit zu schenken. Legen sie Ihr Telefon weg, stellen Sie Blickkontakt her und lassen Sie ihr Gegenüber das Hauptthema jedes Gesprächs sein.

2. Sie zeigen Ihnen echte Bewunderung

“Talk to someone about themselves and they’ll listen for hours.”
― Dale Carnegie

„Sprechen Sie mit jemandem über ihn selbst, und er wird stundenlang zuhören.“

Vor Jahren meldete ich mich für einen Kurs an, um für ein Zertifikat in Business-Englisch zu studieren. Bevor ich mich anmeldete, machte ich einen Test und hatte ein Gespräch mit einem der muttersprachlichen Lehrer, um mein Sprachniveau zu beurteilen.
Ich erinnere mich, dass ich diese Schule mit einem besonders selbstbewussten und motivierten Gefühl verließ, obwohl ich anfangs nicht ganz verstand, warum.
Dann habe ich eine Weile darüber nachgedacht und erkannt, was dieses Gefühl ausgelöst hat.

Während des Interviews erzählte mir diese Lehrerin, sie habe mehr als zehn Jahre in Spanien gelebt und es nie geschafft, fließend Spanisch zu sprechen.
Dann sagte sie mir, sie bewundere, wie fliessend ich Englisch spreche, obwohl ich nie in einem englischsprachigen Land gelebt habe. Sie fragte mich auch, wie ich ein solches Niveau an Sprachgewandtheit erreicht habe.

Es gab keinen Trick. Ich war nicht irgendeine Art Genie. Meine Mutter hatte schon als Kleinkind immer auf Englisch mit mir gesprochen.
Aber durch dieses Gespräch fühlte ich mich trotzdem gut in meiner Haut. Sie ließ mich etwas Gutes an mir erkennen.

Sehen Sie, Menschen wie diese Lehrerin machen jede Interaktion fesselnd und spannend, weil sie uns an einige unserer Stärken erinnern, an Dinge, die wir zu vergessen neigen oder die wir oft für selbstverständlich halten.
Manche Menschen haben diese Fähigkeit, uns die Augen zu öffnen und uns zu zeigen, dass wir mehr sind, als wir denken. Sie geben uns ein gutes Gefühl über uns selbst.

Das führt automatisch dazu, dass wir mehr Zeit mit ihnen verbringen und auch mehr über sie wissen wollen.

Wie man diese Gewohnheit anwenden kann, auf den Punkt gebracht:
Konzentrieren Sie sich nicht darauf, andere davon zu überzeugen, „wie cool Sie sind“. Seien Sie aufrichtig an anderen interessiert und halten Sie für einen Moment inne, um ihre Stärken zu schätzen. – Lernen Sie, aufrichtig zu loben.

3. Sie sprechen nur über sich selbst, wenn sie darum gebeten werden

Charmante Menschen sprechen normalerweise nur über sich selbst, wenn sie darum gebeten werden, oder wenn sie etwas Relevantes zu sagen haben, von dem sie wissen, dass es für Sie von Interesse sein wird, ohne Sie mit zu vielen Details zu überfordern.

Wenn sie über sich selbst sprechen, geben sie Ihnen niemals langweilige oder oberflächliche Antworten. Sie werden Sie immer mit etwas Neuem überraschen. Etwas Ungewöhnliches.

Sie könnten ihre letzte Reise nach Thailand erwähnen oder über den japanischen Kurs, den sie an der Universität besuchen, aber nur, wenn sie dazu aufgefordert werden.

Charmante Menschen sprechen über ihre Leidenschaften und führen Sie durch ihre Erfahrung, die einen fast verzaubert. Ihre Leidenschaft für das, was sie tun, ist ansteckend und jedes Mal, wenn Sie mit ihnen sprechen, fühlen Sie die gleiche tief verwurzelte Motivation, Ihre Träume zu verfolgen, wie sie es tun.

Wenn Sie sie nach ihrer Meinung fragen, werden sie gerne ihren Standpunkt teilen, der niemals oberflächlich ist.

Infolgedessen haben Sie das Gefühl, dass sie sich für die Interaktion mit Ihnen interessieren, und normalerweise werden sie Ihnen eine nachdenkliche Antwort geben, die das Gespräch fesselnd hält.

Wie man diese Gewohnheit anwenden kann, kurz gesagt:
Befreien Sie sich von der Notwendigkeit, ständig über sich selbst zu sprechen. Wenn Sie eine Frage über sich selbst beantworten, teilen Sie etwas Interessantes und vor allem Relevantes für das Gespräch mit. Wenn Sie gebeten werden, Ihre Meinung mitzuteilen, seien Sie nicht oberflächlich, sondern geben Sie eine durchdachte und ausführliche Antwort.

4. Sie folgen durch

Eine gemeinsame Eigenschaft von wirklich charmanten Menschen ist, dass sie immer zu ihrem Wort stehen. Sie sind nicht „nur Worte und keine Taten“.

Durchschnittliche Menschen sagen oft: „Lassen Sie mich wissen, wenn Sie Hilfe brauchen“, nur um gut zu klingen und den Eindruck zu vermitteln, dass sie freundlich sind. Wenn es jedoch hart auf hart kommt und man sich an sie wendet und um Hilfe bittet, wird die Antwort oft lauten: „Ich würde Ihnen wirklich gerne helfen, aber…“.

Es gibt immer ein „aber“.

Bei einer charmanten Person werden Sie das nicht finden. Wenn sie sagen, sie werden helfen, dann werden sie helfen.

Wenn sie sagen: „Wir sollten irgendwann einmal essen gehen“, können Sie darauf wetten, dass sie sich innerhalb einer Woche oder so mit Ihnen in Verbindung gesetzt haben, um Ihnen einen Termin vorzuschlagen. Ihre Worte sind nicht nur leere Gesten.

Und diese Eigenschaft ist fast schon ansteckend. Wenn Sie erkennen, wie schön es für jemanden ist, „zu seinem Wort zu stehen“, werden Sie wahrscheinlich auch bei anderen so sein wollen.

Wie man diese Gewohnheit anwenden kann, ist sehr einfach:
Machen Sie keine Versprechungen, die Sie nicht halten können. Wenn Sie sagen, dass Sie etwas tun werden, dann tun Sie es. Es ist ganz einfach. Und es ist attraktiv.

5. Sie scheuen sich nicht, ihre Schwächen zu teilen

„Um authentisch zu sein, müssen wir den Mut zu Unvollkommenheit – und Verletzlichkeit – kultivieren. Wir müssen glauben, dass wir grundsätzlich der Liebe und Akzeptanz würdig sind, so wie wir es sind“. – Brené Brown

Verwundbarkeit ist emotionale Entblößung. Es ist beängstigend, ich verstehe das.

Es ist aber auch wahr, dass das Aufdecken unserer Verwundbarkeit Intimität und Vertrauen in unseren Beziehungen schafft. Ich schätze, Sie schätzen andere mehr, wenn sie ihre unvollkommene Seite zeigen oder ihre Fehler zugeben.

Das macht sie irgendwie menschlicher.

Sympathische Menschen scheuen sich nicht davor, ihre Unvollkommenheiten oder wie sie harte Zeiten bewältigt, zu teilen. Sie verstecken sich nicht hinter einer Maske. Sie haben gelernt ihr authentisches Selbst und ihre Unvollkommenheiten zu schätzen und anzunehmen, und es gibt nichts Schöneres als das.

Wie man diese Gewohnheit anwenden kann:
Unsere Verwundbarkeit aufzudecken ist beängstigend. Aber das ist es, was uns wirklich mit Menschen verbindet und uns authentisch macht. Sie können dies anwenden, indem Sie einfach einen Fehler der Vergangenheit erzählen, Sie teilen einige Ihrer größten Ängste mit oder enthüllen Sie eine Ihrer Unvollkommenheiten, von denen sonst niemand weiss.

6. Sie sind neugieriger auf Sie, mehr als Sie erwartet haben

Wie Thomas Oppong in einem seiner jüngsten Artikel erwähnte, haben sympathische Menschen eine Gemeinsamkeit: Sie sind neugierig auf Sie und wahrscheinlich mehr als Sie erwartet haben.

Wenn man darüber nachdenkt, ist Neugierde die Hauptzutat, die Gespräche in Gang hält.

Seien wir für einen Moment ehrlich: Wenn jemand neugierig auf unseren Job, unsere Leidenschaften und Ziele ist – oder was auch immer uns antreibt – dann macht es sie uns sympathischer. In der Regel macht uns das Lust auf ein Gespräch und mehr Zeit mit ihnen.

Es ist schön, wenn andere uns offene Fragen zu Dingen stellen, die uns wichtig sind, wie unsere Karriere oder unsere Beziehungen oder … .

Menschen, die Begeisterung für Ihre Geschichte, Ihre Leidenschaften und vor allem für das, was Sie antreibt, zeigen, sind interessant. Es macht Spaß, in ihrer Gesellschaft zu sein.

Kurz gesagt: Wie man diese Gewohnheit anwenden kann:
Um echte Neugierde zu zeigen, stellen Sie anderen nachdenkliche Fragen.Verstehen Sie, was ihre Leidenschaften sind und gehen Sie mit interessanten, offenen Fragen voran.

7. Sie haben wirklich Freude daran, anderen proaktiv zu helfen

Vor nicht allzu langer Zeit erzählte mir ein Freund von mir – er ist Architekt – von einer Zeit, in der er mit dem Auto fuhr und anhielt, um einer Frau beim Reifenwechsel an ihrem Autos zu helfen. Sie bot ihm an, ihm etwas Geld für seine Zeit und seine Hilfe zu geben, aber er lehnte höflich ab.

Doch während er den Reifen wechselte, stellte die Frau einige Fragen über ihn und wo er arbeitete. Für ihn war es ein ganz normales Gespräch.

Zwei Wochen später traf er zum ersten Mal einen neuen Kunden, der wollte, dass er ein neues Bürogebäude für sein Unternehmen entwerfen sollte. Am Ende der Sitzung schüttelte der Kunde ihm die Hand und sagte: „Meine Schwester hatte Recht. Sie sind wirklich ein charmanter Mann; es war mir ein Vergnügen, Sie kennen zu lernen, und ich fühle mich sehr sicher in ihren Händen“.

Dann erklärte er mir, dass dieser Mann der Bruder der Frau sei, der er geholfen hatte.

Charmante Menschen predigen nicht oder sagen Ihnen nicht, wie Sie die Dinge tun sollen, und sie prahlen sicherlich nicht mit ihrem eigenen Leben und ihren Erfolgen.

Es macht ihnen wirklich Freude, Ihnen stattdessen proaktiv zu helfen, ohne eine Gegenleistung zu erwarten. Und sie werden wahrscheinlich jede angebotene „Belohnung“ ablehnen.

Und sie sind diejenigen, die Ihnen helfen, auch wenn Sie nicht darum bitten.

Wie man diese Gewohnheit anwenden kann:
Anderen zu helfen, fühlt sich einfach gut an. Versuchen Sie, Dinge für andere zu tun, ohne eine Gegenleistung zu erwarten. Glauben Sie mir, das Leben wird viel einfacher.

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Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit schenken, Bewunderung zeigen, über selbst nur dann, wenn sie gebeten werden sprechen, ihre Verwundbarkeiten zeigen, Neugierde auf andere und das Angebot ihrer Hilfe sind Gewohnheiten, die charmante Menschen in der Regel gemeinsam haben.

Und es läuft alles darauf hinaus: Sie werden Ihnen nicht direkt sagen, dass sie von Natur aus gute Leute sind. Sie werden stattdessen  immer ihre Taten für sich sprechen lassen.

Wenn wir alle so verkabelt wären, würden wir wahrscheinlich in einer leichteren Welt leben. Wir würden alle dem Club der charmanten Menschen beitreten.

Zehn Gründe, warum Menschen sich dem Wandel widersetzen


Nach Rosabeth Moss Kanter

Zehn Gründe, warum Menschen sich dem Wandel widersetzen

Bei Führung geht es um Veränderung, aber was kann ein Führer tun, wenn er mit allgegenwärtigem Widerstand konfrontiert ist? Der Widerstand gegen Veränderungen manifestiert sich auf vielfältige Weise, von Fussschleifen und Trägheit über geringfügige Sabotage bis hin zu regelrechten Aufständen. Das beste Instrument für Führungskräfte im Wandel ist es, die vorhersehbaren, universellen Quellen des Widerstands in jeder Situation zu verstehen und dann eine Strategie um sie herum zu entwickeln. Hier sind die zehn, die ich am häufigsten gefunden habe.

Kontrollverlust. Veränderungen beeinträchtigen die Autonomie und können den Menschen das Gefühl geben, die Kontrolle über ihr Territorium verloren zu haben. Es ist nicht nur politisch, wie wer die Macht hat. Unser Selbstbestimmungsgefühl ist oft das erste, was wir tun müssen, wenn wir uns einer möglichen Veränderung gegenübersehen, die von jemand anderem ausgeht. Intelligente Führungskräfte lassen den von Veränderungen Betroffenen Raum, um Entscheidungen zu treffen. Sie laden andere in die Planung ein und geben ihnen Eigentum.

Übermässige Unsicherheit. Wenn Veränderung das Gefühl hat, mit verbundenen Augen von einer Klippe zu gehen, werden die Leute sie ablehnen. Menschen werden es oft vorziehen, im Elend zu stecken, als sich einem Unbekannten zu nähern. Wie das Sprichwort sagt: „Besser der Teufel, den du kennst, als der Teufel, den du nicht kennst.“ Die Überwindung der Trägheit erfordert ein Gefühl der Sicherheit sowie eine inspirierende Vision. Führungskräfte sollten mit klaren, einfachen Schritten und Zeitplänen Prozesssicherheit schaffen.

Überraschung Überraschung! Entscheidungen, die Menschen plötzlich auferlegt werden, ohne Zeit zu haben, sich an die Idee zu gewöhnen oder sich auf die Konsequenzen vorzubereiten, werden im Allgemeinen abgelehnt. Es ist immer einfacher, Nein zu sagen, als Ja zu sagen. Führungskräfte sollten die Versuchung vermeiden, Änderungen im Geheimen vorzunehmen, und sie dann alle auf einmal bekannt geben. Es ist besser, Samen zu pflanzen – das heisst, Hinweise darauf zu streuen, was kommen könnte, und Input einzuholen. Also Betroffene zu Beteiligten machen oder sie sogar als Gestalter einzubeziehen.

Alles scheint anders zu sein. Veränderung soll etwas anderes bringen, aber wie anders? Wir sind Gewohnheitstiere. Routinen werden automatisch, aber Veränderungen bringen uns ins Bewusstsein, manchmal auf unangenehme Weise. Zu viele Unterschiede können ablenken oder verwirren. Führungskräfte sollten versuchen, die Anzahl der nicht verwandten Unterschiede zu minimieren, die durch eine zentrale Änderung hervorgerufen werden. Wo immer möglich, halten Sie die Dinge vertraut. Konzentrieren Sie sich auf die wichtigen Dinge. Vermeiden Sie Änderungen, um Änderungen vorzunehmen.

Gesichtsverlust. Veränderung ist per Definition eine Abkehr von der Vergangenheit. Die Personen, die mit der letzten Version in Verbindung stehen – die, die nicht funktioniert hat oder die ersetzt wird -, sind wahrscheinlich sehr defensiv. Wenn Veränderungen eine grosse Verschiebung der strategischen Ausrichtung mit sich bringen, fürchten die Verantwortlichen für die vorherige Richtung die Wahrnehmung, dass sie sich geirrt haben müssen. Führungskräfte können Menschen dabei helfen, ihre Würde zu wahren, indem sie die Elemente der Vergangenheit feiern, die es wert sind, gewürdigt zu werden, und deutlich machen, dass sich die Welt verändert hat. Das macht es einfacher loszulassen und weiterzumachen.

Bedenken hinsichtlich der Kompetenz. Kann ich es schaffen? Veränderungen werden widerstanden, wenn sich die Menschen dadurch dumm fühlen. Sie mögen Skepsis darüber äussern, ob die neue Softwareversion funktionieren wird oder ob digitaler Journalismus wirklich eine Verbesserung darstellt, aber tief im Inneren befürchten sie, dass ihre Fähigkeiten veraltet sein werden. Führungskräfte sollten viel in strukturelle Sicherheit investieren und reichlich Informationen, Bildung, Ausbildung, Mentoren und Unterstützungssysteme bereitstellen. Eine Überlappungsperiode, in der zwei Systeme gleichzeitig ausgeführt werden, erleichtert Übergänge.

Mehr Arbeit. Hier ist eine universelle Herausforderung. Veränderung ist in der Tat mehr Arbeit. Diejenigen, die der Änderung in Bezug auf Design und Test am nächsten kommen, sind häufig überlastet, teilweise aufgrund der unvermeidlichen unerwarteten Störungen während der Änderung, gemäss dem „Kanterschen Gesetz“, dass „alles wie ein Fehler in der Mitte aussehen kann“. Führungskräfte sollten die harte Arbeit des Wandels anerkennen, indem sie einigen Menschen erlauben, sich ausschliesslich darauf zu konzentrieren, oder zusätzliche Vergünstigungen für die Teilnehmer hinzufügen (Mahlzeiten, Parkservice, Massagen). Sie sollten die Teilnehmer belohnen und anerkennen – und auch ihre Familien, die oft unsichtbare Opfer bringen.

Welligkeitseffekte. Wie das Werfen eines Kiesels in einen Teich erzeugt die Veränderung Wellen, die entfernte Stellen in immer grösseren Kreisen erreichen. Die Wellen stören andere Abteilungen, wichtige Kunden, Menschen ausserhalb des Unternehmens oder der Nachbarschaft, und sie beginnen, sich zurückzudrängen, und lehnen sich gegen Veränderungen auf, mit denen sie nichts zu tun hatten und die ihre eigenen Aktivitäten beeinträchtigen. Führungskräfte sollten den Kreis der Interessengruppen erweitern. Sie müssen alle betroffenen Parteien, wie weit entfernt sie auch sein mögen, berücksichtigen und mit ihnen zusammenarbeiten, um Störungen zu minimieren.

Vergangene Ressentiments. Die Geister der Vergangenheit lauern immer, um uns zu verfolgen. Solange sich alles im stationären Zustand befindet, bleiben sie ausser Sicht. Aber sobald Sie für etwas Neues oder Anderes zusammenarbeiten müssen, werden die Geister aktiv. Alte Wunden öffnen sich wieder, historische Ressentiments werden in Erinnerung gerufen – manchmal gehen sie viele Generationen zurück. Führungskräfte sollten Gesten in Betracht ziehen, um die Vergangenheit zu heilen, bevor sie in die Zukunft segeln.

Manchmal ist die Bedrohung real. Jetzt kommen wir zu wahrem Schmerz und wahrer Politik. Veränderungen werden widerstanden, weil sie weh tun können. Wenn neue Technologien alte ersetzen, können Arbeitsplätze verloren gehen. Preise können gesenkt werden; Investitionen können ausgelöscht werden. Das Beste, was Führungskräfte tun können, wenn die von ihnen angestrebten Änderungen eine erhebliche Bedrohung darstellen, ist, ehrlich, transparent, schnell und fair zu sein. Zum Beispiel ist eine grosse Entlassung mit starker Übergangshilfe besser als aufeinanderfolgende Schnittwellen.

Obwohl Führungskräfte nicht immer dafür sorgen können, dass sich Menschen mit Veränderungen wohl fühlen, können sie Unbehagen minimieren. Die Diagnose der Widerstandsquellen ist der erste Schritt zu guten Lösungen. Und Rückmeldungen von Widerständen können sogar hilfreich sein, um den Prozess der Akzeptanz für Veränderungen zu verbessern.

Speziell Führungskräfte sollte sich bewusst sein, dass jede menschliche Initiative bzw. Veränderung – von Projekten über Parteien bis hin zu ganzen Unternehmen – beginnt mit einem einzigen Gründer, der Quelle. Die Quelle ist die Person, die das erste Risiko eingeht, um eine Idee zu verwirklichen. Mehr zu diesem Konzept ist unter https://workwithsource.com/ zu finden.

 

Wann, welches… Design Thinking, Lean, Design Sprint, Agile, Theorie U?


Verwirrung in Hülle und Fülle!

Viele Menschen sind verständlicherweise sehr verwirrt, wenn es um Innovationsmethoden, -rahmen und -techniken geht. Fragen wie: „Wann sollten wir Design Thinking verwenden?“, „Was ist der Zweck eines Design-Sprints?“, „Ist Lean Startup nur für Startups?“, „Wo passt Agile hin?“, „Was passiert nach dem <eine Methode> Phase? „. Das sind alles sehr häufige Fragen.

(Wie) verbindet sich alles?

Wenn man im Internet nach Antworten sucht, merkt man schnell, dass auch andere Schwierigkeiten haben zu verstehen, wie alles zusammenarbeitet.

Gartner (und zahlreiche andere) versuchten zu visualisieren, wie Methoden wie Design Thinking, Lean, Design Sprint und Agile von einem zum nächsten fließen. Die meisten dieser Visualisierungen haben eine Reihe schön gefärbter und zusammenhängender Kreise, aber für mich scheinen sie die Marke zu verfehlen. Der Ort, an dem eine Methodik in die nächste fließt, ist sehr umstritten, da es zu viele ähnliche Techniken gibt und es einfach zu viele Überschneidungen gibt.

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Soziokratie: Die Bewegung


Die Erfahrung der Soziokratie

Ich bin Teil mehrerer soziokratischer Organisationen und manchmal erhalten wir Anfragen von so genannten „Soziokratietouristen“ – Leuten, die an einem soziokratischen Treffen teilnehmen möchten, um zu sehen, wie es ist. Ich habe eine Standardantwort, die Sie überraschen könnte: „Komm. Aber Sie werden sehr wahrscheinlich enttäuscht sein. Soziokratie ist fast unsichtbar. Weil gute Regierungsführung leise ist. Was Sie sehen können, ist der Fluss, aber es wird Ihnen schwer fallen zu sehen, woher er kommt. Du wirst nur zuschauen, um zu sehen, wie unsichtbar es ist. “

Wenn Sie jemals an einem soziokratischen Treffen teilgenommen haben, wenn es gut geführt wurde, haben Sie vielleicht nichts bemerkt. Und genau darum geht es. Schließlich treffen wir uns nicht, um eine bestimmte Art von Governance zu praktizieren, sondern um Dinge zu erledigen und uns zu verbinden. Wir möchten, dass unsere Aufmerksamkeit frei ist, um sowohl die Aufgaben zu erledigen, die Aufmerksamkeit erfordern, als auch einander. Es fühlt sich mühelos an, als würde man fliegen.

Eine Sache, die Sie beim Betreten eines soziokratischen Treffens bemerken könnten, ist, dass die Leute in Runden sprechen. Die Leute sprechen nicht nach Belieben, sondern halten eine Reihenfolge nach der anderen ein. Was ich bei der Verwendung von Runden erlebt habe, ist, dass in reifen Gruppen, die an sie gewöhnt sind, ein erstaunlicher Fluss entsteht und die Mitglieder beginnen, sich der Gruppenweisheit hinzugeben. Sehr oft verlasse ich ein Meeting und merke: Diese Entscheidung wurde tatsächlich in winzigen Stücken getroffen und ich kann nicht einmal auseinander ziehen, wer was beigetragen hat. Es war alles „wir“. Diese Gruppenerfahrung des Fliessens ist das, was ich an der Soziokratie am meisten liebe und ich möchte nie wieder zu den alten Wegen zurückkehren.

Werte der Soziokratie

Die Soziokratie wurde in den 1980er Jahren entwickelt und hat sich seitdem auf alle Kontinente ausgebreitet. Es ist jetzt eine weltweite Bewegung mit einer starken Präsenz in ihrem Heimatland, den Niederlanden, und auch in anderen europäischen Ländern, den USA, Südamerika, Indien, Australien und mit neuen Entwicklungen in Afrika und Asien. Dieser Artikel wird soziokratische Werte und Prinzipien identifizieren und die Landschaft der gegenwärtigen soziokratischen Bewegung beschreiben.

Für diejenigen, die mit Holacracy vertraut sind: Historisch gesehen baute Holacracy auf Soziokratie. Die Holacracy betont die Autonomie des Einzelnen, während die Soziokratie weniger reguliert ist und dazu neigt, in Kreisen von Gleichaltrigen mehr Macht und Erforschung zu bewahren. Holacracy ist eine reguliertere Version der Soziokratie – Holacracy gibt mehr Struktur, Soziokratie gibt mehr Auswahl.

Da alle Beschreibungen ebenso viel über den Autor erzählen wie über den Inhalt, möchte ich mich in zwei Sätzen vorstellen. Ich bin Leiter und Mitbegründer einer gemeinnützigen Organistion (Soziokratie für alle) mit Sitz in den USA und weltweit tätig. Ich bin ein Linguist (Syntax-Semantik-Schnittstelle) und ein deutscher Muttersprachler, und ich lebe in einer wunderbaren internationalen Gemeinschaft mit 80 Menschenin den Vereinigten Staaten.

Von den Werten, die der Soziokratie zugrunde liegen, sind zwei für selbstorganisierte Organisationen ziemlich universell:

(1) Wirksamkeit: Wir schließen uns Organisationen in der Hoffnung an, dass sie ihr Ziel (Zweck) wirksam erreichen.

(2) Zugehörigkeit: Wir schließen uns Organisationen an, um mit anderen in Verbindung zu treten und Teil von etwas zu sein, das größer ist als wir.

Was ist das Besondere an der Soziokratie? Es ist Äquivalenz :

(3) Gleichwertigkeit. Jede Stimme hat den gleichen Wert und wir entscheiden gemeinsam, wie die Bedürfnisse erfüllt werden sollen.

Dies bedeutet nicht , dass alle gemeinsam über alles entscheiden, und es bedeutet nicht, dass die Bedürfnisse aller immer erfüllt werden. Dies bedeutet, dass alle Bedürfnisse mit Sorgfalt behandelt werden. Die Bedürfnisse der Investoren haben den gleichen Wert wie die der Arbeiter in der Werkstatt. Die Bedürfnisse des Hausverwalters haben den gleichen Wert wie die Bedürfnisse des Geschäftsführers. Alle sind gleich, obwohl sie alle unterschiedliche Rollen im Gesamtsystem haben. Niemand kann ignoriert oder überwältigt werden.

Soziokratie ist eine Reihe von Gestaltungsprinzipien, die Gleichwertigkeit in allen Bereichen einer Organisation verkörpern:

  • Wie wir unsere Arbeit strukturieren

Die Autorität wird auf einer möglichst „dezentralen“ Ebene verteilt und von Kreisen (einer Organisationseinheit oder einem Team) gehalten, die „eigene“ Autoritätsbereiche haben. Es besteht Klarheit über Zweck (Ziel) und Zuständigkeitsbereich (Bereich) jedes Kreises, wodurch jeder Arbeiterkreis die Freiheit erhält, sein unmittelbares Arbeitsumfeld zu gestalten. Zwei zusammenhängende Kreise sind doppelt verknüpft, d.h. zwei Personen sind Vollmitglieder beider Kreise, sodass Informationen fließen können und die Teile zu einem Ganzen werden. Dadurch bleibt die Gleichwertigkeit in mehrschichtigen komplexen Organisationen erhalten.

  • Wie wir lernen und uns entwickeln

Das Lernen wird durch verschiedene Tools verkörpert, die eine Umgebung mit vielen Rückmeldungen und aktiver Reflexion bieten (offene Wahlen, Meeting Reflexionen, Verbesserung der Rollen, Überprüfung der Richtlinien).

  • Wie wir Entscheidungen treffen

Politische Entscheidungen werden einvernehmlich getroffen. Eine Entscheidung wird getroffen, wenn niemand im Kreis Einwände hat. Die Zustimmung ist die Stütze der Soziokratie, eine Verkörperung der Gleichwertigkeit. Wer einem Arbeitskreis angehört, kann seine Notwendigkeit im politischen Prozess entweder in Vorschlägen oder in Einwänden gegen Vorschläge zum Ausdruck bringen. Auf diese Weise können die Bedürfnisse der Beschäftigten vor Ort und auf flinke Weise gehört und berücksichtigt werden. Rollen können einvernehmlich definiert und ausgefüllt werden, sodass der Einzelne schnell und eigenverantwortlich handeln kann.

Dank dieser Prinzipien und ihrer Interaktion hat die Soziokratie die Wendigkeit einer rollenbasierten Organisation (zum Beispiel das Rollen-Konzept der Soziokratie/Holakratie) mit dem Gefühl der Zusammengehörigkeit und Zugehörigkeit einer Organisation, die eine Gruppe von Gleichgestellten als Ausgangspunkt für alles hat, was wir tun. Die gesamte Zusammenarbeit basiert auf Beziehungen, und die Beziehungen werden von kleinen Gruppen unterstützt, die mit Kontinuität und Vertrauen arbeiten.

Die soziokratische Landschaft

Die Soziokratie in ihrer modernen Form, wie sie in den 1980er Jahren von Gerard Endenburg formuliert wurde, wurde von drei großen Ideen geprägt:

  • Äquivalenz: Endenburg war Schüler einer von Quäkern geführten Schule, in der er erlebte, wie es ist, wenn alle Bedürfnisse berücksichtigt werden.
  • Lebende Systeme: Verschachtelte Kreise sind wie die fraktalen Muster in der Natur von voneinander abhängigen halbautonomen Systemen organisiert.
  • Kybernetik: Endenburg, als Elektroingenieur, hat verstanden, dass Feedback für das Verständnis unserer Interaktion mit unserer Umwelt, der Auswirkungen unserer Handlungen und der Möglichkeit zur Verbesserung von entscheidender Bedeutung ist.

Es gibt mehrere internationale Organisationen, die Soziokratie unterrichten. Die von Gerard Endenburg gegründete Sociocracy Group ( http://thesociocracygroup.com/ ) ist eine globale Beratungsorganisation mit Niederlassungen in Europa und Nordamerika.

Sociocracy 3.0 ( sociocracy30.org ) ist eine Weiterentwicklung der Soziokratie, die sich auf die Erforschung und Erweiterung von Mustern und die Verbindung zwischen Agilität und Soziokratie konzentriert. und hat eine lose Sammlung von Anhängern auf der ganzen Welt mit einer Konzentration in Europa.

Sociocracy For All ( sociocracyforall.org ) ist eine gemeinnützige Mitgliedsorganisation, die 2016 mit dem Ziel gegründet wurde, den Übergang zur Soziokratie zu erleichtern, indem Schulungs- und Umsetzungsmaterialien erstellt und die Verbindungen zwischen Soziokratie und verwandten Bewegungen miteinander verwoben werden. Aus Gründen der Transparenz ist der Autor dieses Artikels Mitbegründer und Mitarbeiter von Sociocracy For All.

Da die Soziokratie als Instrument offen und zugänglich ist, ist es unmöglich, realistisch abzuschätzen, wie viele Organisationen die Soziokratie weltweit einsetzen. „Sociocracy For All“ kennt ungefähr 100 soziokratische Organisationen und ist mit ihnen verbunden. Wir gehen davon aus, dass es mindestens dreimal mehr Organisationen gibt, die in erheblichem Maße Soziokratie eingeführt haben.

Die Soziokratie hat sich innerhalb von Bewegungen, die Werte mit der Soziokratie teilen, am schnellsten verbreitet. Natürliche Brutstätten der Soziokratie gibt es überall dort, wo Menschen als Peers zusammenkommen und zum Handeln neigen, zum Beispiel:

  • Absichtliche Gemeinschaften (wie Wohngemeinschaften und Öko-Dörfer), in denen die Menschen dazu inspiriert werden, als Gleichaltrige zusammenzuleben, Selbstverwaltung zu unterstützen und sich gemeinsam als Menschen zu entwickeln.
  • Agilität und Soziokratie teilen natürlich einige Grundprinzipien der Selbstorganisation, der lokalen Entscheidungsfindung und der Konzentration auf Experimentieren und Lernen.
  • Permakultur: Insbesondere in ihrer sozialen Dimension teilen Permakultur und Soziokratie ihre Affinität zu Mustern und schaffen nicht-extraktive, nachhaltige Praktiken sowohl im natürlichen als auch im zwischenmenschlichen Bereich.
  • Gewaltfreie Kommunikation (Nonviolent Communication, NVC): NVC und Soziokratie sind konzeptionell Geschwister, die Umgebungen schaffen, in denen wir ohne Zwang zusammen sein und uns gegenseitig um die Bedürfnisse kümmern können. NVC macht das auf zwischenmenschlicher Ebene und Soziokratie auf organisatorischer Ebene. NVC ist eine natürliche Passform und wird oft mit der Soziokratie vermischt.
  • Unabhängige Schulen: Seit dem Beginn der Soziokratie an einer Schule nutzen einige Schulen, insbesondere in den Niederlanden, seit Jahren die Soziokratie. (Siehe org für ein inspirierendes Projekt.)
  • Die größte soziokratische Organisation befindet sich in Indien, wo die Nachbarschaftsparlamente ( Videointerview ) verknüpfte Kreise und soziokratische Wahlen nutzen, um die Selbstverwaltung ihres unmittelbaren Umfelds zu üben. In mehr als Zehntausenden von Kreisen wachsen die Nachbarschaftsparlamente in Indien und beginnen, sich in anderen Ländern wie Spanien, Nigeria und den USA zu wiederholen.

Wie beeinflussen die Werte der Soziokratie unser Handeln in der Soziokratie für alle? Sie gelten für unsere Vision des sozialen Wandels: Wie können wir eine Welt schaffen, in der die Bedürfnisse aller wichtig sind und die Menschen befugt sind, die sie betreffenden Angelegenheiten zu regeln?

Für uns hat dieser Fokus spezifische Implikationen:

  • Informationen müssen von den Praktizierenden zu den Lehrern und zwischen Praktizierenden und Lehrern zurückfließen, damit jeder lernen kann. Dies bedeutet auch, dass sinnvolle Beziehungen von Gleichaltrigen im Mittelpunkt unserer Aufmerksamkeit stehen.
  • Information ist Macht. Wir wollen, dass Gerechtigkeit zur neuen Norm wird, die auf alle Arten zugänglich gemacht werden soll, nicht nur finanziell und unter Verwendung von Creative-Commons-Lizenzen, sondern auch in praktikabler Weise, indem die Soziokratie so einfach wie möglich gestaltet wird, ohne den damit verbundenen Kulturwandel zu unterschätzen . Offene Finanzen, offene Bezahlung und offene Sitzungsprotokolle müssen Standard sein.

(3) Menschen sind kreativ und hartnäckig, um Lücken in Mustern zu schließen. Um diese Lücken absichtlich zu schließen, unterrichten wir in der Regel mit vielen Details und Beispielen, die sehr spezifisch und in der Praktikabilität begründet sind. Wir bemühen uns, das Gleichgewicht zwischen Experimenten und der Verwendung der immer neuen Best Practices zu finden.

Wir gehen von der Überzeugung aus, dass alle Menschen kooperationsfähig sind und Beiträge und Verbindungen benötigen. Was wir brauchen, um nicht hilfreiche historische Muster zu verlernen und diese Fähigkeit freizusetzen, sind unterstützende Systeme und Praktiken.

Hier ist warum:

  • Die Leistungslücke zwischen dem, was wir im Idealfall tun möchten und dem, was wir konsequent erreichen können. Wir alle wollen die beste Version von uns sein. Dies wird jedoch nicht immer der Fall sein. Wir können keine Organisation mit guten Absichten leiten. Systeme unterstützen uns dabei, qualitativ hochwertige Verbindungen und Prozesse herzustellen, auch wenn wir nicht in Bestform sind.

Ein praktisches Beispiel: Zeit ist eine knappe Ressource. Selbst mit den besten Absichten und dem besten Bewusstsein für die Gleichstellung der Geschlechter wurde in Experimenten gezeigt, dass Gruppenmitglieder unter Zeitdruck mit größerer Wahrscheinlichkeit auf sexistische Muster zurückgreifen. Dies zu verstehen ist der Schlüssel zum Verständnis des Wesens der Soziokratie: Angesichts der Tatsache, dass die Bedingungen nicht immer ideal sind. systeme helfen uns zu sein, wer wir immer sein wollen. Prozesse sind wie ein Sicherheitsnetz, sodass wir auch unter Zeitdruck wissen, was zu tun ist, wenn wir wütend, ungeduldig, müde oder verletzt sind.

  • Praktiken können uns helfen, zu wachsen. Systeme sind nicht nur ein Sicherheitsnetz, sondern gute Systeme können auch unseren Horizont erweitern.

Ein praktisches Beispiel: Wenn Sie in Runden nicht an der Reihe sind, lehnen Sie sich zurück und hören zu. Reales Zuhören ist ein anderer mentaler Zustand, den ich in der Soziokratie für mich entdeckt habe. Für eine Weile, wenn ich den Drang verspürte, zu reden, schrieb ich alle Ideen, die ich hatte, auf ein Stück Papier. Als ich an der Reihe war, ging ich meine Liste durch und… es war ernüchternd. Das meiste, was ich herausplatzen wollte, war von anderen gesagt worden. Einige meiner Ideen schienen nicht mehr so ​​relevant zu sein. Runden haben mich gelehrt, mich zurückzuhalten und haben mich zu einem besseren Teamplayer gemacht.

(c) Ein deutsches Sprichwort sagt: „Es gibt nichts Gutes, wenn du es nicht tust. “ Kultur kann sich nur mit konkreten und praktikablen, konsequenten Praktiken ändern, die Gleichwertigkeit auf allen Ebenen und in allen Kontexten unserer zwischenmenschlichen Interaktion bewirken. Lebe jetzt die Revolution.

Für uns ist Soziokratie viel mehr als eine Art, eine Organisation zu führen. Es ist ein Kulturwandel, eine Organisation zu einer Zeit. Wenn wir alle die Fähigkeiten des Regierens auf Augenhöhe erlernen, wenn Kinder in soziokratischen Schulen aufwachsen, in denen sie mitbestimmen, was und wie sie lernen, wenn unsere Freiwilligenorganisationen und unsere Arbeitsplätze von Gleichen geführt werden, wenn sich die Nachbarn befugt fühlen, ihr Schicksal zu nehmen in ihre eigenen Hände, dann kann die Denkweise der Zusammenarbeit Konkurrenz und Angst verdrängen und eine schönere Welt für alle schaffen.

 

Ted ist Mitbegründer von Sociocracy For All  und unterrichtet, berät und trainiert für soziokratische Organisationen. Er war Mitverfasser des Soziokratie-Handbuchs „ Many Voices One Song: Shared Power with Sociocracy “.

Er interessiert sich für echte Governance, die unser Verhältnis zueinander verbessert, wo immer wir gemeinsame Entscheidungen treffen. E-Mail: ted@sociocracyforall.org  LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/ ted-j-rau-bb75a513b /

Die neue Arbeitsweise ist soziokratisch


 

Eine Vision über neue Arbeitsweisen und Veränderungsmanagement, in der sowohl Soziokratie 3.0 als auch gewaltfreie Kommunikation eine wichtige Rolle spielen. 

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Der Wunsch, sich zu ändern

Immer mehr Organisationen wollen ihre Arbeitsweise überarbeiten. Dieser Wunsch nach Veränderung ist in fast allen Branchen in großen und kleinen Unternehmen zu spüren. Woher kommt dieser Schwung? Machen wir einen Bewusstseinssprung, wie es Frederic Laloux in ‚Reinventing Organizations ‚ als Teal beschreibt? Ist es ein Zufall, dass viele Menschen, sicherlich Führungskräfte in Organisationen, derzeit einen persönlichen Wandel durchlaufen und sich näher kommen?

 

Tatsache ist, dass es in diesem Fall einfacher ist, zu erkennen, was in Ihrer eigenen Umgebung fehlt. Zum Beispiel entsprechen die Struktur und Kultur des Unternehmens, in dem Sie arbeiten, nicht mehr Ihren Erkenntnissen, ihren Bedürfnissen und Ihren Kollegen, dem Markt und sogar der Gesellschaft. Unser Bewusstsein für Zusammenarbeit wächst und das ist eine schöne Sache. Lassen Sie sich auch von allerlei schönen Beispielen inspirieren? Fragen Sie sich auch, wie Sie die Gleichwertigkeit, das Engagement und die Mitgestaltung in Ihrem eigenen Team oder Ihrer eigenen Organisation effektiv steigern können? Wie können Sie dies in Ihrem eigenen Arbeitsumfeld verbreiten und erleben? 

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Fitness ändern

Was beim Wunsch nach einem Wechsel für das Unternehmen auffällt, ist, dass die Bedürfnisse oft ähnlich sind. Unternehmen möchten die Mitarbeiterbeteiligung steigern, konstruktive Besprechungen abhalten und auf ausgereifte und intelligente Weise zusammenarbeiten. Sie möchten mehr Klarheit über die Rollen und Feedback-Optionen für Mitarbeiter und Teams schaffen und die Entscheidungsbefugnis in der Organisation besser verteilen. Am besten, ohne dass die gesamte Organisation sofort auf den Kopf gestellt wird. Was ist also ein sicherer Weg, um anzufangen? Womit kannst du anfangen? Wie können Sie Unterstützung für eine solche Veränderung mobilisieren?

Das sind wertvolle Fragen. Um eine intelligente und schnell lernende Organisation zu werden, ist es notwendig, zu experimentieren, sich anzupassen und die Veränderungsfähigkeit zu verbessern. Die Veränderungen werden weiterhin und mit zunehmender Geschwindigkeit stattfinden, sodass Sie als Organisation erfinderischer werden und schneller vorankommen müssen. Was ist der beste Weg, um deinen Veränderungsmuskel zu trainieren? Genau wie andere Muskeln; Jeden Tag ein bisschen üben. Kleine praktische und praktikable Übungen.

Müdigkeit ändern

Ändern bedeutet nicht, dass jeder sofort von zu Hause aus arbeiten muss, dass Sie alle Arbeitsplätze in Landschaftsbüros verwandeln müssen oder dass Sie eine selbstverwaltende Organisation auf einen Schlag werden müssen. Die Gestaltung eines Veränderungsprozesses für ein Unternehmen ist heute ganz anders als vor zehn Jahren. So wie Vision, Strategie und Aufgaben zuvor von Managern vorgegeben wurden, wurden auch neue Veränderungsprozesse von oben nach unten eingeführt, trotz gelegentlicher Konsultationen mit Mitarbeitern aus dem Arbeitsbereich. Das macht auch den flexibelsten Menschen des Wandels müde.

Systemänderungen sind keine All-in- oder One-Size-Fits-All-Story. Veränderungsprozesse sind viel nachhaltiger, wenn sie iterativ aufgebaut werden. Damit meine ich, dass im gesamten Unternehmen ausreichende Rückmeldemöglichkeiten, sichere Pilotprojekte und durchführbare Experimente organisiert sind und dass bei den von der Änderung Betroffenen Eigenverantwortung und Zustimmung besteht. Wenn Anpassungen auf der Grundlage progressiver Erkenntnisse vorgenommen werden und Raum für unterschiedliche Geschwindigkeiten besteht. Platz auch für die persönliche Transformation, die es erfordert. Und das Seltsame ist, dass es unter diesen Bedingungen letztendlich viel schneller geht. 

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Systemwechsel beginnt bei Ihnen

In einer Erklärung zur Umsetzung von New Ways of Working (NWOW) heißt es, dass es zu 80% um die Veränderung von Verhalten und Kultur geht. Vielleicht ist das übertrieben. Aber von zu Hause aus zu arbeiten, an virtuellen Meetings teilzunehmen, sich im Büro zu vernetzen und gemeinsam Entscheidungen zu treffen oder Mitarbeiter zu coachen, erfordert ein anderes Verhalten als Sie. Verhalten, mit dem Sie möglicherweise (noch) keine Erfahrung haben und in dem Sie sich selbst mehr lenken und hinterfragen müssen. Welche Rolle Sie auch immer spielen.

Kulturelle Veränderungen sind beängstigend, weil Sie über sich selbst nachdenken und untersuchen müssen, was in Ihnen lebt. Spannungen teilen, anstatt sie zu umgehen. Was sagt Ihnen der Widerstand, den Sie haben? Verletzlichkeit steckt oft hinter vielem Verhalten. Wie können Sie Ihre Emotionen regulieren und gewaltfrei kommunizieren? In diesem Bereich haben sowohl formelle als auch informelle Führungskräfte in Organisationen heute hervorragende Möglichkeiten, ein Vorbild zu sein.

Das soll die Veränderung sein.

Die Schlüsselfrage: Wie können Sie andere Verhaltensweisen in die Organisation einladen?

Man könnte auch sagen: Wie können wir reifer miteinander umgehen? Wenn Sie mehr Eigenverantwortung und Selbstverwaltung am Arbeitsplatz fordern, benötigen Sie als Organisation eine Kultur, die auf Vertrauen und Reife basiert. Vertraue auf dich selbst und vertraue auf den anderen. Einblick in Ihre eigenen Bedürfnisse und Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse anderer. Eine solche Kultur findet nicht einfach statt.

Was hilft, ist das Bewusstsein für die Kultur(en) zu schärfen, die heute vorhanden sind. Welche Kultur repräsentierst du? Was sind die dominierenden Stimmen, die viel Aufmerksamkeit erhalten und welche Perspektiven werden nicht ausreichend genutzt? Was auch hilft, ist das Üben mit Prozessen, die automatisch ein anderes Verhalten in Ihnen hervorrufen und Ihr tief verwurzeltes Gefühl von Respekt und Gerechtigkeit ansprechen. Praktiken, die die Gleichbehandlung aller Stimmen beinhalten.

Und schließlich hilft es, eine Philosophie einzuladen und zu leben, die Wert in entgegengesetzten Visionen sieht, aktiv nach Bedenken und Einwänden fragt und auf gewaltfreie und engagierte Weise verbesserungswürdige Bereiche identifiziert. 

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Wenn Sie durch Spannungen navigieren, nutzen Sie das volle Potenzial Ihres Unternehmens

Tatsächlich habe ich über Soziokratie 3.0 oder S3 gesprochen. S3 ist ein modularer Leitfaden voller Prozesse und Richtlinien (Muster genannt), der die oben beschriebene Kultur Schritt für Schritt einlädt und dadurch die Beweglichkeit, Belastbarkeit und Integrität Ihres Unternehmens erheblich steigert. Das S3-Muster „Zustimmungsentscheidung“ stellt zum Beispiel sicher, dass Entscheidungen sorgfältiger getroffen und unterstützt werden. Durch die Anwendung von S3-Mustern fühlt sich jeder gehört und es wird sicher, Verantwortung zu übernehmen, effektiv zur Organisation beizutragen und transparent zu sein.

Die zugrunde liegende Philosophie hat eine lange Tradition. Der Begriff wurde erstmals 1851 von Auguste Comte verwendet und entwickelte sich in England, den Niederlanden und den USA als Methode der Sociocratic Circle Organization. Unter anderem wurden Holacracy und S3 von diesem Punkt abgeleitet. Die Philosophie geht davon aus, dass die Weisheit in der gesamten Organisation verstreut ist und dass alle Mitglieder aufgefordert werden, Spannungen im System aufzunehmen und zu thematisieren. Und auf sie zu reagieren, wenn sich herausstellt, dass sie relevant sind. Auf diese Weise trägt jeder zur Organisation bei. Für mich ist S3 ein sehr geeignetes Werkzeug, um das Teal-Bewusstsein zu entwickeln.

Die Stärke von S3 liegt darin, dass neben soziokratischen Grundsätzen wie Spannungsnavigation, Zustimmungsfindung und Äquivalenz auch agile Grundsätze wie kontinuierliche Verbesserung, zielgerichtetes Arbeiten und Einbeziehen von Feedback und das Praktiken, die sich aus diesen Grundsätzen ableiten. Sie bewegen sich vorwärts, es sei denn, es gibt einen guten Grund, dies nicht zu tun. Wenn etwas für den Moment „gut genug und sicher genug ist, um es zu versuchen“, können Sie es versuchen. Auf diese Weise wird die Organisation schnell intelligenter. S3 vereint das Beste aus beiden Welten, wofür wir den Entwicklern James Priest, Bernard Bockelbrink und Lili David dankbar sind.

Wie Soziokratie 3.0 funktioniert

Wenn Sie anfangen, S3-Muster zu verwenden, werden Sie bald bemerken, dass sie über eine Selbstkorrekturkapazität verfügen. Eine soziokratische Arbeitsweise erleichtert natürlich die respektvolle Zusammenarbeit und das gegenseitige Zuhören, so dass es weniger notwendig ist, von einem schützenden Ego aus zu reagieren. Das muss einer der Gründe sein, warum Soziokratie 3.0 an so vielen Orten so enthusiastisch aufgenommen wird.

Es gibt mehr als 70 sich gegenseitig verstärkende Muster, die alle auch einzeln verwendet werden können. Hinter diesen Mustern stehen sieben Leitprinzipien: Zustimmung, Gleichwertigkeit, Transparenz, Rechenschaftspflicht, Empirie, Wirksamkeit und kontinuierliche Verbesserung. Es gibt keinen bestimmten Ausgangspunkt, aber wenn Sie die Leitprinzipien nicht einhalten, bleiben die S3-Praktiken nicht erhalten. Oft gilt: Entdecken Sie die Spannungen und beginnen Sie dort, wo der größte Bedarf besteht und der Unterschied am deutlichsten wird. 

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Was ist ein sicherer Anfang?

Unter anderem können Sie Sicherheit schaffen, indem Sie ein S3-Muster als Experiment ausprobieren und es dann mit den aktuellen Praktiken vergleichen. Viele Organisationen beginnen mit Besprechungspraktiken aus Sociocracy 3.0 und bemerken den Effekt sofort. Evaluierung ist auch ein guter Anfang. Das Peer Review-Muster verleiht der Person, die die Rolle ausführt, das Eigentumsrecht. Diese Person startet die Evaluation, woraufhin die anderen Teilnehmer ihre eigenen Wertschätzungen und Verbesserungsvorschläge ergänzen und dann gemeinsam einen Entwicklungsplan erstellen. Dies macht den Prozess im Vergleich zu 360-Grad-Auswertungen viel wertvoller und konstruktiver. Peer Review eignet sich auch sehr gut für den Einsatz auf Teamebene.

Sie erhalten Unterstützung für eine Entscheidung oder einen Ansatz, indem Sie um Zustimmung bitten: Bedenken und Einwände aktiv einladen und dem Argument hinter dem Einspruch zuhören. Dies erfordert eine neue Haltung, Selbstreflexion und Vorschläge anstelle von Entscheidungen. So regen uns die Prozesse der Soziokratie 3.0 auch dazu an, Dinge zu verlernen.

Nachhaltigkeit aus mehreren Perspektiven

Sollten Sie darauf abzielen, vollständig selbstverwaltet und selbstverwaltet zu werden? Nein, Selbstlenkung ist kein Selbstzweck. Jede Organisation braucht Visionäre. formelle und informelle Führungskräfte, die als Richtwerte für die Kultur dienen und den Zweck, die Sicherheit und die Integrität des Systems der Organisation überwachen. Selbstverwaltung bezieht sich auf geteilte Entscheidungsgewalt und geteilte Führung. Als Organisation möchten Sie so viel Wirkung wie möglich erzielen. Und die Auswirkung auf der Außenseite des Marktes ist viel größer, wenn auch die Auswirkung auf der Innenseite groß ist. Wenn jedes Mitglied in vollem Umfang und aus seiner eigenen Perspektive dazu beitragen kann. Organisationen, die es schaffen, diese „Multi-Perspektive“ konstruktiv zu nutzen, leben am längsten. Genau wie in der Natur und in der Gesellschaft macht die Vielfalt der Organisationen das System so stark.

Ich lade Sie herzlich ein, auf meiner Golven Maken-Website (auf Niederländisch) oder auf der Sociocracy30.org- Website, auf der Sie Ressourcen und Lernmaterialien in mehreren Sprachen finden, weiter über Soziokratie 3.0 und organisatorische Unterstützung zu lesen . 

Dette van Zeeland, Organisationscoach bei Golven Maken, www.golvenmaken.be

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Diese Arbeit unterliegt einer Creative Commons Attribution 4.0 International License . 

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12 wichtige Fähigkeiten um bei der Arbeit erfolgreich zu sein


12FähigkeitenEgal, ob Sie ein neuer Absolvent sind und herausfinden möchten, wie Sie Ihre Karriere verbessern können, oder ein Berufseinsteiger in der Mitte Ihrer Karriere sind, um Ihre nächste Beförderung zu sichern, Sie fragen sich, welche sind die wichtigsten Fähigkeiten die Sie benötigen um dorthin zu gelangen, wohin Sie hin möchten. Während es natürlich wichtig ist, Ihre branchenspezifischen Hard Skills zu entwickeln, sind Ihre Soft Skills für Ihren Erfolg ebenso entscheidend. Soft Skills sind die Art und Weise, wie Sie am Arbeitsplatz arbeiten und mit anderen interagieren. Und obwohl es nicht einfach ist, sie in einem Klassenzimmer zu unterrichten oder zu messen, sind sie die Schlüsselqualifikationen, die wir alle haben müssen. Darüber hinaus gibt es in unserer globalisierten, sich schnell ändernden Arbeitsumgebung eine Prämie für die Arten von Soft Skills, mit denen Sie mit der Zukunft der Arbeit Schritt halten können. Wenn Sie also Ihre Karriere beschleunigen möchten, finden Sie hier die 12 Soft Skills, die Sie benötigen, um erfolgreich zu sein. 

1. Lernfähigkeit

Wir werden mit der Lernfähigkeit beginnen, da dies wohl die wichtigste Fähigkeit des 21. Jahrhunderts ist, die Sie benötigen, um erfolgreich zu sein. Alvin Toffler sagte: „Die Analphabeten des 21. Jahrhunderts werden nicht diejenigen sein, die nicht lesen und schreiben können, sondern diejenigen, die nicht lernen, verlernen und neu lernen können.“ Das liegt daran, dass in einer Umgebung, in der neue Fähigkeiten so schnell entstehen wie andere, der Erfolg weniger von dem abhängt, was Sie bereits wissen, als vielmehr von der Anpassung Ihrer Fähigkeiten durch Erweiterung und Erweiterung Ihrer Wissensbasis, sodass Sie neue Informationen und Fähigkeiten verwenden können, um auf alles zu reagieren es passiert.

2. Belastbarkeit

Rückschläge und Misserfolge sind ein Teil des Lebens. Entscheidend für Ihren Erfolg ist jedoch, wie Sie mit diesen Hindernissen umgehen. Belastbarkeit ist die Fähigkeit, sich angesichts von Hindernissen und Fehlern zu erholen. Wenn Sie belastbar sind, konzentrieren Sie sich nicht auf die Höhen und Tiefen. Stattdessen bleiben Sie auf Ihre langfristigen Ziele fokussiert und verlieren nie das Vertrauen in Ihre Fähigkeit, sich durchzusetzen. Resilienz hilft Ihnen, Herausforderungen und Schwierigkeiten zu meistern, und ermöglicht es Ihnen, besser mit Stress umzugehen. Und schliesslich ist jeder vermeintliche Niederlage eine Gelegenheit zu lernen. Dalai Lama sagt: „Wenn du verlierst, verliere nie die Lektion!“

3. Beweglichkeit (Agilität)

Angesichts der sich wandelnden Arbeitslandschaft ist das Lernen, agil zu sein – eine entscheidende Fähigkeit, da die Lösungen von gestern die Probleme von morgen nicht lösen. Im Zentrum von Agilität steht das Schalten, wenn es der Kontext erfordert, und die Reaktion auf die Bedürfnisse Ihres Arbeitsplatzes, Ihrer Kunden oder Branchentrends.

4. Zusammenarbeit

In unserer zunehmend vernetzten Welt wird nicht mehr erwartet, dass wir als Einzelpersonen oder nur noch in Silos arbeiten. Unsere Projekte sind komplexer geworden, daher hat auch die Fähigkeit, effektiv als Teil eines Teams zu arbeiten, an Bedeutung gewonnen. Angesichts der zunehmenden Globalisierung der Arbeit ist Ihre Fähigkeit, zusammenzuarbeiten, Wissen auszutauschen und zu Teams beizutragen, die von einer Vielfalt von Denkweisen und Perspektiven profitieren und die gemeinsamen Ergebnisse fördern können, von entscheidender Bedeutung. Jedoch ist dabei zu beachten, dass die einzelne Person mit ihren Präferenzen nicht „unter die Räder kommt“. (Siehe Buch Susan Cain; Still – Die Kraft der Introvertierten)

5. Mündliche Kommunikation

Der Fortschritt in Ihrer Karriere basiert nicht nur auf dem, was Sie tun. Es besteht eine gute Chance, dass Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt in Ihrer Karriere starke verbale Kommunikationsfähigkeiten einsetzen müssen, damit Sie anderen Ihre Ideen, Produkte oder Dienstleistungen verkaufen können. Ob Sie Ihren Wert erklären müssen, wenn Sie für eine Beförderung in Betracht gezogen werden, als Teil eines Teamprojekts präsentieren oder auf der Bühne sprechen, Sie müssen gut kommunizieren und starke, überzeugende Ideen vermitteln können.

6. Schriftliche Mitteilung

Wir leben in einer Ära der Tweets und Soundbits, aber gute schriftliche Kommunikationsfähigkeiten sind immer noch sehr wichtig, wenn es um Ihre Karriere geht. Unabhängig davon, ob Sie professionelle E-Mails senden, mit einem Kunden kommunizieren, einen kohärenten Geschäftsplan erstellen oder etwas dazwischen tun, sollten Sie in der Lage sein, schnell, genau und effektiv zu kommunizieren. So etwas kann gut mit viel Lesen trainiert werden.

7.      Einfühlungsvermögen

Die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen oder Dinge aus ihrer Perspektive zu sehen, indem wir ihre Emotionen und Reaktionen verstehen, ist ein grundlegender Teil unserer Interaktion. Eine echte und authentische Kommunikation mit anderen ist von entscheidender Bedeutung, denn selbst wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern in Bezug auf Elemente eines Arbeitsprojekts nicht einverstanden sind, können Sie anderen durch Empathie zeigen, dass sie gesehen und gehört werden.

Eine Hilfe dabei ist die Feldstruktur der Aufmerksamkeit von Otto Scharmer MIT. Sie erlaubt festzustellen, wo man sich gerade befindet und wohin man gehen kann um mehr Emphatie zu entwickeln und gemeinsame Lösungen zu erstellen.

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8. Kreativität

Kreativität ist eine entscheidende Fähigkeit, die wir alle brauchen, weil Arbeitgeber in Zeiten des schnellen Wandels Mitarbeiter schätzen, die über die Gegenwart hinausblicken und sich zukünftige Möglichkeiten für ihr Unternehmen vorstellen können. Kreative sind diejenigen, die fragen, warum. Sie hinterfragen, sind neugierig und entwickeln dabei neue Ideen und Lösungen. Dazu gibt es Methoden, die so offen sind, dass sie sich immer an die Situationen anpassen können.

9. Problemlösung

Wie oft gehen Sie über Ihre eigentliche Aufgabe hinaus und nutzen stattdessen mehr Wissen, Fakten und Daten, um Lücken zu erkennen und Probleme zu lösen? Ein guter Problemerkenner un -löser zu sein ist wichtig, da Arbeitgeber Menschen schätzen, die Herausforderungen alleine oder als effektives Mitglied eines Teams bewältigen können, indem sie die Probleme definieren, Alternativen erörtern, Gedanken austauschen und dann fundierte Entscheidungen treffen.

10. Führung

Die Wichtigkeit, die richtige Kultur in Unternehmen aufzubauen, kann nicht genug betont werden. Die Fähigkeit, andere zu coachen und zu befähigen und diejenigen um Sie herum zu motivieren, ihre beste Arbeit zu leisten, wird daher für den Erfolg hoch geschätzt. Mehr Menschen als formal dazu bestimmt können führen. Und jeder muss folgen lernen. Auch und gerade Chefs, denn:

  • Unsere Herausforderungen werden immer komplexer (VUCA Welt), unsere Führungsphilosophie aber bleibt ziemlich simpel: Eine/r führt und alle folgen. Und die eine oder der eine sind damit immer häufiger überfordert.
  • ·Unsere Wissensgebiete differenzieren sich immer mehr aus: Da sollten jene das Sagen haben, die sich in der Fragestellung am besten auskennen, auch wenn sie nicht formal den Chefposten bekleiden.
11. Verhandlung

Unabhängig davon, ob Sie an Gehaltsdiskussionen teilnehmen, einen Vertrag mit einem Kunden abschliessen oder versuchen, mit Ihren Teamkollegen während eines Projekts eine gemeinsame Basis zu finden, sind starke und effektive Verhandlungsfähigkeiten äusserst wichtig. Wenn Sie ein guter Verhandlungsführer sind, können Sie Ziele erreichen, während Sie Beziehungen aufbauen. Dies ist ein wesentlicher Bestandteil für den Erfolg Ihrer Karriere.

12. Technologie

Die Technologie verändert sich in beispiellosem Tempo. Neben den technischen Fähigkeiten, die Sie für Ihre Arbeit benötigen, ist es von entscheidender Bedeutung, mit der Technologie Schritt zu halten, um Ihre Karriere zu managen, sich auf dem Markt zu differenzieren, sich zu profilieren und aufzubauen die kritischen Beziehungen, die Sie brauchen, um erfolgreich zu sein.

Unabhängig von Ihrem gewählten Karriereweg und ihren sonstigen Zielen, ist der Aufbau Ihrer Soft Skills von entscheidender Bedeutung, damit Sie sich in einem wettbewerbsorientierten Umfeld von anderen abheben können und ausserdem als Mensch mit anderen Menschen besser interagieren können.

Frédéric Laloux über die Sehnsucht nach einer anderen Art von Arbeit


Ist es möglich, Organisationen zu schaffen, die vollkommen neu und anders funktionieren als unsere bisherigen? Ja, meint Frédéric Laloux. Der belgische Berater machte sich auf die Suche nach neuen Formen der Organisationsführung und stieß dabei auf erstaunliche Zusammenhänge.

„Die traditionellen Rezepte der Organisationsführung sind längst an ihre Grenzen gestoßen. Sie bieten keine Lösungen für die derzeitigen Probleme in Firmen, sondern sind eher ein Teil davon.“

Dabei ist aber darauf zu achten, dass Mann & Frau nicht in ein neues „Korsett“ geschnürt wird. Eine neue Organisationsform wird und muss durch die Mitarbeiter getragen werden. Organisationsform und Kultur vereinen sich zu einer einmaligen Sache.

Genau wie eine Firmenkultur entsteht, so muss zukünftig auch die bestmöglichste Organisationsform sich herausbilden.

Die Kultur eines Unternehmens entsteht durch Erfahrungen und die Firmengeschichte sowie durch Entscheidungen und Lernen, Gewohnheiten und Überzeugungen. Daher lässt sich feststellen, dass sich die Unternehmenskultur mit der Zeit entwickelt und alle Unternehmensbereiche durchdringt. Empfehlenswert ist es, die Werte, Leitlinien und Einstellungen schriftlich festzuhalten, im Arbeitsalltag zu leben und mit der Belegschaft zu teilen. Durch eine sorgfältige Personalauswahl, Workshops und das Coaching von Führungskräften lässt sich die Organisationskultur im Team stärken. Darüber hinaus kann die Geschäftsführung die Werte und Überzeugungen nutzen, um strategische Entscheidungen für die Unternehmensentwicklung zu treffen und Veränderungen anzustoßen.

Sichtlinie – Line of Sight.


Wenn Sie Menschen mit der Organisation verbinden, für die sie arbeiten, geben Sie ihnen einen Zweck.

Die Unternehmenssicht der Organisation (was sie für ihre Stakeholder sein will – ihre Vision) und wie sie dorthin will (ihre Mission) und die Kaskadierung dieser Sichtweise auf jeden einzelnen Mitarbeiter auf sinnvolle Weise führt zu persönlicher Verantwortung und Führung bei jedem Niveau.

Jeder Mitarbeiter hat einen Zweck und versteht und glaubt an den persönlichen Beitrag, den seine Rolle zur Organisation leistet.

Wir nennen dies die Sichtlinie (Line of Sight).

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Der Line-of-Sight-Ansatz umfasst eine Reihe von Entscheidungen und Maßnahmen, mit denen eine Organisation die folgenden Fragen beantworten kann.

Wohin gehen wir?

Der Abschluss dieser Schritte gibt dem Unternehmen ein klares Bild davon, was es sein möchte (Vision), wie es dieses Ziel erreichen möchte (Mission) und welche Kontrollmechanismen auf dem Weg eingesetzt werden sollen (Corporate Governance).

Wie werden wir dorthin kommen?

Diese Schritte beinhalten die Schaffung eines vereinbarten Weges zur Erreichung der Unternehmensvision (Strategie), die Festlegung der Zahlen, die als Barometer für unseren Erfolg gemessen werden (Hauptergebnisbereiche), und die Kaskadierung dieser Maßnahmen auf einzelne Aufgaben (Prozesse und Verfahren). .

Wer hilft uns?

Diese Schritte umfassen die Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten, die zur Durchführung der Prozesse und Verfahren erforderlich sind (Schulung), die Bewertung ihrer Fähigkeit, die Schulung am Arbeitsplatz anzuwenden (Bewertung) und die Bereitstellung der langfristigen Unterstützung, die sie zum Wachstum und zur Inanspruchnahme benötigen zu neuen Verantwortlichkeiten (Kompetenzentwicklung).

Persönliche Belohnungen, individuelle Annahme und persönliche Führung

Persönliche Belohnungen für eine gute Arbeit sind mehr als nur eine Belohnung. Sie beinhalten auch nicht monetäre Belohnungen und Anerkennung, klare Rollen und ein Verständnis der Entwicklungspfade innerhalb der Organisation.

Individual Adoption konzentriert sich darauf, jede Person innerhalb einer Organisation zu motivieren, Teil der Unternehmensvision zu sein, sich anzumelden und sich an der Reise der Organisation zu beteiligen, während Personal Leadership die Einzelpersonen dazu ermutigt, die Ziele der Organisation jenseits der Rhetorik zu nehmen und sie für sich und für sich selbst Wirklichkeit werden zu lassen ihre Kollegen.

Was kann eine Sichtlinie in Ihrer Organisation bewirken?

Bei ordnungsgemäßer Ausführung gibt die Sichtlinie jedem einzelnen Mitarbeiter innerhalb der Organisation – vom Vorstand bis zum neuesten Mitarbeiter – ein klares Bild davon, wie seine Rolle zum Erfolg der Organisation beiträgt, was er tun muss, um seinen Beitrag zu maximieren, und wie er benötigt zu handeln, um ihre eigene persönliche Wirksamkeit zu maximieren.

Dies schafft eine engagierte, produktive und motivierte Belegschaft, die sich aus Einzelpersonen zusammensetzt, die persönlich für ihre Handlungen verantwortlich sind.

Wenn die Sichtlinie falsch ausgerichtet ist, führt dies zu Verwirrung und Inkonsistenz, da die Mitarbeiter auf eigene Faust entscheiden, wie sie optimal zu einer oft unklaren Unternehmensvision beitragen können. Dies führt häufig ohne offensichtlichen Grund zu Abbruch, geringer Produktivität, Fehlzeiten und mangelnder Arbeitsmoral.

Benötigen Sie Hilfe bei der Erstellung einer Sichtlinie für Ihr Unternehmen? Kontaktieren Sie uns noch heute.

 

Quelle: changefactory.com.au

Neue menschenorientierte Wege bringen ein Team weiter!


Wir stehen oft vor Herausforderungen in der jetzigen Zeit. Oft sind es Krisen und Zustände die eigentlich unhaltbar sind. Meistens zeigen sie sich in den Menschengruppen oder Teams, die Mehrwert für eine Organisation oder Firma schaffen. Das ist nicht neu, doch in der heutigen Zeit sehr wichtig geworden. Otto Scharmer schreibt in seinem Artikel „Die vier blinden Flecken der „Theorie U“ (wirtschaft + weiterbildung 10_2016):

Als Reaktion auf diese Krise wird die Notwendigkeit „großer Transformationen“ verkündet. Es komme darauf an, im Rahmen eines „Re-Actings“, „Re-Structurings“, „Re-Designings“, „Re-Framings“ und „Re-Generatings“ völlig „neue Aktionen“ durchzuführen, „neue Strukturen“ zu schaffen, „neue Prozesse aufzulegen“, ein „neues Denken“ zu  etablieren und ein „neues Selbst“ zu kreieren. Es reicht nicht aus, nur Organisationen oder einzelne Aspekte der Organisation zu verändern. Es geht gleich um den Anspruch, „das Selbst“ der Menschen zu verändern und dadurch auch gleich die „Gesellschaft“ als Ganzes auf ein neues Entwicklungsniveau zu heben.

Da ich vielfach auf solche Situationen treffe und die Theorie U selbst als unterliegendes Modell und Design-Hilfe verwende ist es klar, dass ich alle Vorgehensweisen von Kollegen und Bekannten mit diesem Grundsystem vergleiche. Bei meinen Interventionen hilft es mir zu sehen ob die Vorgehensweise komplett ist und die menschlichen Ebenen ausreichend zum Zug kommen. Und so bin ich auf ein interessantes Beispiel gestossen, das in kurzer Zeit mit einem Team hervorragende Resultate erzielt.

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Die Methode „TeamStreaming (siehe Artikel aus personalSCHWEIZ)“ von Kristina Casali folgt dem U in eleganter Weise, weil sie, wie auch die Arbeit von Otto Scharmer, auf Erfahrungen aus der Praxis beruht und die Resultate von Forschungen in diesem Gebiet berücksichtigt. Sie schreibt in ihrem Artikel: Das Rezept lag darin, eine «harte» betriebswirtschaftliche Zielformulierung mit einer menschenorientierten TeamCoaching-Methode zu kombinieren, die auf Erkenntnissen der neurowissenschaftlichen Forschung basiert.

Die Schritte oder Phasen des TeamStreaming lassen sich einfach der Theorie U und Desing Thinking gegenüberstellen.

TeamStreaming Theorie U Design Thinking
(Mit-)Teilen Downloading
Abstimmen Seeing Empathy
Fühlen Sensing Define
Vernetzen Presensing
Evaluieren Cristalizing Ideate
Ausprobieren Prototyping Prototype
Leisten Performing Test

 

Diese Gegenüberstellung zeigt auf, dass TeamStreaming sehr nah der Theorie U folgt. Die Phasen Fühlen und Ausprobieren sind nicht explizit in der Methode erwähnt, sind jedoch implizit vorhanden. Dagegen ist beim Design Thinking zu sehen, dass hier im Vergleich zur Theorie U Lücken vorhanden sind. Ich habe diese beiden Methoden hier verglichen.

Ausserdem berücksichtigt man in der Theorie U speziell die menschlichen Ebenen oder Tiefe (Öffnung des Denkens, des Fühlens und des Willens), wie nachfolgendes Bild zeigt:

1-Theorie-U und Designthinking

Es zeigt sich immer wieder, dass ganzheitliche Methoden, die durch die Erfahrung vieler gereift sind, die besseren Resultate erzielen. TeamStreaming ist eine davon. Auch bewährt hat sich, dass man die verschiedenen Methoden mit der Theorie U von Otto Scharmer vergleicht. Viele Erkenntnisse und Verbesserungspotientiale lassen sich so erkennen.

Weitere Informationen:

 

Die fliessende Organisation


The Fluid Organisation – eine ideale Mischung aus Selbstmanagement und Hierarchie“ jetzt auch auf Englisch bei Amazon erhältlich beschreibt neue Ansätze für die grundlegende Prozesse wie Sie:

  • Entscheidungen treffen
  • Meetings leiten
  • Kommunizieren
  • Strategien entwickeln
  • Strukturen gestalten und
  • Menschen wachsen lassen.

So beschreibt der Autor Arne de Vet sein Buch, das schon mehrfach in Holland herausgekommen ist und nun in englisch erhältlich ist.

Er schreib dazu auf seiner Web-Site:

Eine ideale Mischung aus Selbstmanagement und Hierarchie.

Unternehmen stehen heute vor unzähligen Veränderungen und beispiellosen Herausforderungen. Die Fluid Organisation bietet praktische Bausteine, die das Beste aus Selbstmanagement und Hierarchie integrieren, um die volle Kraft des Potenzials Ihrer Organisation zu entfalten.

Ich sehe in diesem Ansatz einen sehr praktikablen Weg Organisationen zu befähigen ihren Mitarbeiter eine „Umgebung“ zu bieten, die sie frei macht, damit sie sich auf ihre wirkliche Aufgabe fokussieren können und die Organisation sie nicht behindert. Mit diesem Ansatz, der sehr wenige Elemente enthält werden die wichtigen Faktoren gefördert, die ein erfolgreiches Team (oder Organisation) ausmachen:

  • Teamspirit mit Erfolgsfokussierung
  • Einfache & klare Strukturen und Ziele
  • Mitgestaltung und Mitbeeinflussung 
  • Sinngebung und Perspektiven
  • Wertschätzung und Respekt
  • Konstruktive Kommunikation
  • Fokus auf das Positive
  • Sich als Menschen ganzheitlich erleben

Dazu gibt es ein einfaches Konstrukt von 6 Bausteinen, die über einem Aktionskreis angeordnet sind:

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In der realen Welt existieren dann Aktionskreise auf mehreren Stufen, ineinander verschachtelt. Die Grundlage des Modells der Fluid Organisation ist eine Reihe von Aktionskreisen, oder Kreise, die bei jeder vollständigen Drehung eine Aktion erzeugen. Wir stellen uns vor es gibt einen sich ständig drehenden Aktionskreis für jeden Einzelnen, für jedes Team, und eine für die gesamte Organisation. Die Herausforderung besteht darin, diese miteinander zu verknüpfen.
Ein Aktionskreis besteht aus mehreren Elementen, die jedes Mal wiederholt werden, wenn der Kreis rotiert:  Beobachten und Spüren; Teilen; Entscheiden und Handeln bzw Agieren. Im Kern eines jeden Kreises ist seine Strategie, seine Struktur und das Potenzial der beteiligten Personen. Dieser Kern formt und energetisiert den Kreis.

Im Gegensatz dazu haben in einer Pyramidenorganisation die Mitarbeiter keinen eigenen Aktionskreis. Stattdessen entscheiden die Bosse und andere Menschen handeln. Unterschiedliche Personen beobachten die Ergebnisse und teilen sie mit den Chefs, die dann neue Entscheidungen treffen. Niemand besitzt eine voller Aktionskreis. Und das ist genau das, was den den Unterschied macht.

Was wir in Organisationen hören und sehen ist: Die Menschen unten warten auf das „Die Leute da oben“, um Entscheidungen zu treffen; Manager an der Spitze sind in Meetings beschäftigt zu Entscheiden, anstatt zu handeln; andere fühlen sich kontrolliert und verpflichtet für alles eine Erlaubnis einzuholen. Viele Unternehmen werden meist nach Zahlen geführt. (z.B. Key Performance Indicators), die wenig Raum für Gefühle und Intuition lassen. Infolgedessen brauchen diese Organisationen oft länger, um Probleme zu erkennen und aktiv zu werden.
Unzureichende Kommunikation, zu wenig organisationsübergreifende Teams und ein Mangel an Informationsteilung erschwert es den „niedrigeren“ Menschen, Entscheidungen zu treffen. Sie müssen immer warten, dass eine „höhere“ Person die Leitung übernimmt. Aber das verlangsamt die Dinge.

Diese Bausteine sind Bestandteil eines Aktionskreis der die Basis dieses Konzepts bildet.

Die Bausteine:

  • 3-Phasen-Meeting
  • Kein-Einspruch-Entscheidungsfindung
  • Feedback mit verbindender Kommunikation

werden bei jedem Durchlauf des Aktionskreises ausgeführt. Die Bausteine des Kerns jedoch nur periodisch. Sie sind aber sehr wichtig, genau wie eine Achse für das Rad, um den Aktionskreis am Rotieren zu halten.

Alles in allem ein Buch, das Mut macht und aus der Praxis kommt. Dieses Konzept mit seinen Werkzeugen wird sicher nicht Organisationen überfordern, sondern kann sofort, auch in Teilen einer Organisation, angewandt werden.

Wann fangen Sie an?

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