Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Beiträge mit Schlagwort ‘Glück’

Funktionsmechanismen selbstorganisierender Koordination in Organisationen


Im Rahmen unseres Forschungsprojekt haben wir, Studenten im 5. Semester des Studiengangs BWL-Personalmanagement an der DHBW Lörrach, den Auftrag, Funktionsmechanismen selbstorganisierender Koordination in Organisationen zu definieren. Es gilt herauszuarbeiten, welche personellen und institutionellen Rahmenbedingungen bestehen müssen, damit sich Mitarbeitende selbst im Sinne des Unternehmens miteinander  organisieren und welche Instrumente dafür am erfolgsversprechendsten sind. Abschließend werden konkrete Handlungsleitfäden für die Implementierung der Instrumente erarbeitet.

Leila Mahmood, Philipp Maute, Aylin Renken

Experteninterview mit Michael Wyrsch
Welche Rahmenbedingungen müssen institutionell für eine erfolgreiche Selbstorganisation gegeben sein?

„Am Beispiel des Unternehmens Favi zeigt sich, dass eine konservative Hierarchie durch ein konsequentes Wirken eines einzelnen verändert werden kann. Der Ansatz war, dass alles Unsinnige aus dem Betrieb entfernt wurde und als einziges Messkriterium die produzierte Stückzahl zählt. Es hat sich dabei gezeigt, dass die Umwandlung von einer strengen Hierarchie zu einem selbstorganisierten Unternehmen evolutionär geschieht. […] Es braucht jedoch jemand der genug Einfluss hat und die Idee mit dem nötigen Durchsetzungsvermögen umsetzen kann. Diese Person stellt die Urquelle der Bewegung dar und erzeugt viele kleine Quellen im Unternehmen.“

Welche Bedeutung hat die Kultur dabei?

„Auch die Kultur kann als Ursprung dieser Quelle gelten. Die Kultur ist durchaus wichtig, aber nicht der maßgebende Faktor. Sie kann aber die Verwandlung sehr erleichtern.“

Ist die Quelle ein Input, der von außen kommen muss oder kann sie auch intern entstehen?

„Die Quelle kann auch von innen kommen und sich aus der Unternehmung heraus entwickeln. Es gibt verschiedene Ansätze, die entweder als erstes kleine Teile des Unternehmens betreffen oder direkt die Organisation als Ganzes. Dies ist davon abhängig, wie die Veränderung in das Unternehmen getragen wird. […]
Bei der digitalen Transformation (Industrie 4.0 RDB) bleibt das Individuum außen vor. Der Fokus soll mehr auf der Person liegen. Der Mensch soll entlastet werden von stupiden Arbeiten. Seine Kreativität soll gefördert werden durch selbstbestimmende Arbeitsweisen. Prinzipien sollen vom evolutionären Sinn und Zweck abgeleitet werden. Zum Beispiel stellt das Team den neuen Mitarbeiter ein und nicht ein einzelner.
[…] Prinzipien sind Absichtserklärungen. Jedes Prinzip hat verschiedene Praktiken, die gewechselt werden können. Jeder folgt diesen Prinzipien, jedoch kann der Einzelne diese verschieden umsetzen, die konkrete Auslegung erfolgt damit sehr Selbstbestimmt.

[…] Es gibt immer Leute, die in den selbst organisierten Unternehmen nicht zurechtkommen, weil sie keine Anweisungen bekommen. Wir können nicht selbst organisiert sein, ohne dass die anderen Typen der Organisation auch bestehen. Dies ergibt sich aus der Betrachtung der Architektur der Unternehmensstruktur. Es ist entscheidend, dass man die Struktur der eigenen Organisation kennt und sie z.B. nach Laloux analysiert. Darauf kann in der Entwicklung aufgebaut werden.“

Wie lange dauert der Veränderungsprozess?

„Im Fall Favi wurde die Veränderung innerhalb eines Jahres durchgeführt. Demnach kann ein Changeprozess sehr rasch vollzogen werden. Das hängt jedoch sehr von den Leuten ab und wie diese die momentane Situation empfinden. Das Wissen über die Funktionalität der eigenen Organisation ist hierbei ein entscheidender Faktor.“

Wie kann die Holokratie als Instrument angewendet werden, wenn die Rahmenbedingung stimmen?

„Holokratie als Rahmenwerk – der große Nachteil ist jedoch, dass es den menschlichen Teil nicht berücksichtigt, sondern sehr auf die Abläufe und die Rollenstruktur fokussiert ist. Es kann als Leitlinie dienen, jedoch mit der Prämisse, dass man es sofort abstellen kann, sobald ein eigenes Rahmenwerk gefunden wurde, welches besser zum Unternehmen passt. Es ist sehr wichtig, dass dies selbst gestaltet wird und nicht starr am Modell angelehnt ist. Es ist wichtig, die eigene Identität innerhalb des Rahmenwerks zu finden. Dadurch steigt die Identifikation mit dem Unternehmen und dem Produkt.“

Kann es ohne Identität zu einer erfolgreichen Umsetzung der Selbstorganisation kommen?

Es kann gefährlich sein, wenn die erste Euphorie verschwindet und die eigene Identität nicht mit der neuen Organisationsstruktur übereinstimmt. Jede Person muss ganzheitlich betrachtet werden und der innere Mensch muss erreicht werden, um Identifikation zu schaffen. Das Holokratiemodell erreicht diese Stufe nicht, was eine entscheidende Schwäche darstellt.“

Wie kann das SCRUM Modell die Entwicklung unterstützen?

„Es hilft die Selbstorganisation zu verstehen und gibt dem Team Unterstützung bei Abläufen. […] Der innere Mensch wird einbezogen, da die Betreuung die einzelnen Mitarbeiter untereinander das gegenseitige Verständnis fördert und Empathie schafft.“

Wie gehen Sie auf die Ängste und Befürchtungen der Führungskräfte ein?

„Entscheidend ist der persönliche Kontakt. Die systemische Aufstellung zum Beispiel ist hierbei ein Instrument, um Probleme zu ermitteln und vom Wissen aller im Raum befindlichen zu profitieren. Dies kann in solchen Situationen sehr hilfreich sein. Bei so einer Intervention ist es auch wichtig, zuzuhören und in einen Dialog der Betoffenen zu gehen, sich in den anderen hinein zu versetzen, um die Befürchtungen aus den Augen der Führungskräfte zu sehen.
[…] Ziel ist es, dass die Vorgesetzten angeleitet werden selbst zu lernen und sich von der neue Organisationsform überzeugen. Es ist wichtig, dass sich die Führungskräfte in sich zurückziehen und sich selbst Gedanken über die Thematik machen und die Ergebnisse aus ihnen selbst heraus kommen.“

Müssen die Veränderungen immer von der Geschäftsleitung angestoßen werden?

„Nicht unbedingt, aber es ist von Vorteil. […] Sehr hierarchische Unternehmen mit kleinen agilen Teams auf den unteren Ebenen benötigen einen klaren Übergang und einen Gatekeeper, der die Kommunikation steuert und die Schnittstelle darstellt. Es ist auch sehr hilfreich, wenn diese Teams Sponsoren haben, die relativ weit oben in der Hierarchie angesiedelt sind und eine schützende Hand über das Team halten und ihnen die Freiräume geben.“

Wie stellt man als Unternehmer fest, welches Instrument zu Kultur passt?

„Durch Probieren, den Dialog suchen, den Mitarbeitern zuhören, wie sie auf Instrumente reagieren und nicht nur eine harte Linie durchziehen. Bereit sein, den Plan zu korrigieren,vor allem auch die Mitarbeiter zu integrieren und auch selbst Korrekturen machen zu lassen. Partizipation und eine gesunde Fehlerkultur ist sehr wichtig. Fehler zulassen und sich selbst eingestehen, Fehler müssen erlaubt sein, wenn sie nicht mehr als einmal gemacht werden. […] Diese Freiheiten öffnen die Tür, dass Mitarbeiter mehr ausprobieren und neue Wege gehen. Verkäufer müssen z.B. die Freiheit haben vor Ort Entscheidungen zu treffen, die nachher nicht ständig hinterfragt werden. Nur wenn genügend Freiraum vorhanden ist, können die Mitarbeiter den sogenannten Flow erreichen.“

Was ist die Ausgangssituation in der sich die Unternehmen befinden?

„Diese sind sehr unterschiedlich. Bei einem Beispiel sind die Mitarbeiter sehr unzufrieden, da sie wenig Handlungsspielräume haben und die Strukturen sehr eng gefasst sind. Auch die veränderten Bedürfnisse der Generationen spielen hierbei eine Rolle. […] Es besteht zunehmend der Wunsch von flexibleren Arbeitsbedingungen und der Möglichkeit dadurch das Leben mehr zu genießen.“

Gibt es Unterschiede in der Veränderungsbereitschaft von jüngeren und älteren Menschen?

„Es nicht zwangsläufig vom Alter abhängig, sondern, wie ist der Mensch selber ist , welche berufliche Sozialisierung und welche Stationen dieser Mensch durchlaufen hat. […] Umso früher die Menschen an Freiräume gewöhnt werden, umso mehr werden sie diese auch in Anspruch nehmen.
[…] Es ist wichtig, den Leuten den Freiraum zu lassen, selbst so weit zu gehen, wie sie wollen und auch eigene Fehler zu machen.“

Welche Faktoren haben dazu geführt, dass sich seit den 70er Jahren die Selbstorganisation nicht nachhaltig etablieren konnte?

„Es muss von vorne herein ein lebendiges System sein, das organisch wachsen und sich entwickeln kann. […] Hinzu kommt, dass Fehler machen erlaubt sein soll. Nur durch Versuche kann herausgefunden werden, welcher Weg der richtige für das Unternehmen ist. Das Vertrauen an die Mitarbeiter, dass diese das Beste für das Unternehmen wollen, muss gegeben sein. Auch die Kommunikation auf Augenhöhe ist entscheidend, damit kein hinderliches Machtgefüge entsteht. Ein wichtiger Grund ist, dass in dieser Zeit die Tendenz bestand alles kontrollieren zu können.“


Herr Michael Wyrsch ist Geschäftsführer der Wyrsch & Partner GmbH und als Trainer und Dozent international aktiv. Aufgrund seiner Tätigkeiten, hat er u.a. zahlreiche Erfahrungen auf den Gebieten Organisationsentwicklung, Human Change Management, Selbstorganisierte Organisationen, Wissensmanagements und Innovationmanagement.

Advertisements

Der Ruf nach Freiheit – Vertraut endlich den Mitarbeitern!


Ich stelle hier eine neue Studie dem Wirken von Jean-Francois Zobrist in der Firma FAVI gegenüber.

Innovationsförderliche Arbeitswelten aus Sicht der Arbeitenden

Eine Studie von Hays, der ZukunftsAllianz Arbeit & Gesellschaft e. V. (ZAAG) und der Gesellschaft für Wissensmanagement e. V. (GfWM). Mit empirisch-wissenschaftlicher Unterstützung des Lehrstuhls für Strategie und Organisation, Prof. Dr. Isabell M. Welpe, TU München.

Studie Freiheit vs. Sicherheit: Der Ruf nach Freiheit – Innovationsförderliche Arbeitswelten aus Sicht der Arbeitenden

Zusammenfassung

Mit überraschender Klarheit erklärt die weit überwiegende Mehrheit der Befragten, dass mehr Gestaltungsspielräume und Autonomie für sie entscheidende Faktoren sind, um innovativer zu sein. Der Ruf nach freiheitlichem Arbeiten in Deutschland ist stark – auf allen Hierarchieebenen, in allen Branchen, in kleinen wie in großen Betrieben, bei Frauen und Männern, bei Akademikern und Fachkräften, bei Jung und Alt. Bei allen weiteren Differenzierungen ist dieses generell hohe Niveau hinsichtlich des Wunsches nach Freiheit für innovatives Arbeiten zu berücksichtigen.

  • Zwei Drittel (68 %) der Befragten wünschen sich mehr Freiheit und Souveränität bei ihrer Arbeit.
  • Drei Viertel (76 %) würden ihr Engagement erhöhen, wenn sie über neue Produkte mitentscheiden dürften
  • Vier von fünf (80 %) sind gar überzeugt, dass mit einer stärkeren Teilhabe an firmenrelevanten Entscheidungen die Produktivität ihres Unternehmens steigt.

Ruf nach Freiheit: ein überwältigendes Ergebnis!


 

Kommentar: Soweit die Zusammenfassung. Interessant ist, dass der Begriff Freiheit in der Studie nicht genau definiert ist. Man kann ihn nur indierekt ableiten.


Beispiel FAVI

Die Firma Favi hat meines Erachtes diese Freiheit der Arbeitenden realisiert. Eine Beschreibung des Vorgehens von Jean-Francois Zobrist ist im Buch „Reinventing Organisations von Frederic Laloux“ ab Seite 72 (deutsche Version) zu finden. Das nachfolgende Video erklär sehr anschaulich was verändert wurde.

Seine Wirkung und Haltung lässt sich wie charakterisieren und beschreiben (nicht abschliessend und sicher nicht vollständig):

  • Management ist die Wissenschaft des Menschen, durch den Mensch und für den Mensch
  • Gehe zum Mitarbeiter ins „Feld“ (Produktion, Fabrik, dort wo der Mehrwert entsteht), dann siehst du die Sachen die nicht funktionieren.
  • Management manipuliert so, dass es den Menschen gut geht
  • Abschaffen aller unnötigen Aufwände:
    • keine Zeitkontrollen
    • kein Reporting
    • keine Sitzungen, wenn kein Problem da ist
    • eliminieren aller Unterstützungsfunktionen (Personalentwicklung, Planung, Zeiteinteilung, Konstruktion, Produktions-IT, Einkauf)
  • Aufbau von Kleinfabriken mit klarem Kundenfokus
  • Gratis Kaffee (damit die Zeit zum Bezahlen eingespart wird)
  • Abschaffung aller Boni

Damit wurde dem Arbeiter, den „Kleinfabriken“ die Verantwortung übergeben und ihm erklärt warum etwas zu machen ist. Er/Sie war(en) jedoch frei in der Art wie er/sie es machen. Und darin liegt der Schlüssel zur Freiheit, wie sich die Befragten in der Studie es sich wünschen.

Das Fundament der Firma FAVI steht somit auf folgenden Säulen:

  • der Mitarbeiter kommt zuerst
  • Wertschätzung
  • Vertrauen
  • Gegenwärtig Leben

und dies zusammen bringt eine höhere Produktion (Anzahl) und erhöht den Cashflow, so dass in die Firma wieder investiert werden kann und die Arbeitsplätze erhalten bleiben.

Und dies geht einher mit einer sehr guten Kundenbeziehung, die sich im Motto der Firma klar manifestiert:

Par et pour le client

zobrist

Die 5 Säulen von FAVI sind:

  • Gemeinsamer Traum: Bestehen bleiben, glücklich leben , sich wieter entwickeln in Hallencourt
  • Ein gemeinsames Ziel: immer mehr und besser für weniger für meine Kunden
  • 2 Grenzwerte:
    • Der Mensch ist gut
    • Was immer ich tue, es muss für die Liebe meines Kunden dienen
  • Eine Einheit zur tatsächlichen Messung des Fortschritts: die produziert Anzahl guter Teile pro bezahlter Stunde
  • Ein Grundsatz der Solidarität: Eines Teils der (finanziellen) Ergebnisse wird gleichmässig an alle verteilt.

Kommentar: Ist das nicht die Freiheit, die wir uns wünschen?


 

Reinventing Organisations – an Illustrated Invitation


Bitte zum Lesen auf das Bild klicken:

titel


 

Sociocracy 3.0 vs. Holacracy


Sowohl Holacracy und Soziokratie 3.0 sind Nachkommen von Gerard Endenburg der Soziokratie, aber sie sind nicht wirklich austauschbar, weil sie auf unterschiedlichen Paradigmen [= Ansichten über die Welt] basieren und aus einer anderen Absicht erstellt wurden.

Holacracy schafft ein System auf der Grundlage einer Verfassung und einem Regelwerk, um es einfach für Menschen zu machen und um eine effiziente innerhalb dieses Systems zu haben. Der Schwerpunkt liegt auf Struktur und Autonomie ist ausgerichtet in Richtung Zweck. Die verwendeten Metaphern sind meist technische / mechanische.

Mit Soziokratie 3.0 konzentrieren wir uns auf eine sich entwickelnde Kultur der effektive Zusammenarbeit mit gemeinsame Werte und gemeinsamer Motivation  [^ was wir einem „Driver“, einem spezifischen Kontext und die Bedürfnisse, die wir damit zuordnen]. Die Metaphern die wir verwenden kommt aus organischen und menschlichen Systemen, denn letztlich ist es das, was Organisationen sind. Sich gegenseitig unterstützen bei der Schaffung und dem Leben eine starke Kultur reduziert deutlich  unsere Abhängigkeit von Struktur und Regeln [^ obwohl wir darauf nicht verzichten können], und hilft einander sich zu entwickeln, beides persönliche Integrität und Autonomie.

Es ist Ihre Aufgabe, herauszufinden, welche Paradigma die beste Unterstützung in Ihrem Kontext ist. Stellen Sie sicher, dass Sie die eine, die mit Ihnen mehr Resonanz zu auswählen.

 

Quelle: http://enhanced-reality.net/sociocracy-3-0-vs-holacracy/

Was ist Glück und wie können wir es erlangen?


Was ist Glück und wie können wir es erlangen? Der zum buddhistischen Mönch gewordene Biochemiker Matthieu Ricard sagt, dass wir unseren Geist in den Gewohnheiten des Wohlbefindens trainieren können, um einen wirklichen Sinn von Gelassenheit und Erfüllung zu schaffen.

Viel Freude beim Ansehen!

ARTE – Mein wunderbarer Arbeitsplatz – wie glücklich sind Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz?


Zitat:

„Um Mitarbeitern die Freude an der Arbeit zurückzugeben, experimentieren Unternehmen nun mit innovativen Konzepten. Zu diesen Vorreitern gehören etwa das belgische Sozialministerium, der indische Großkonzern HCL und die französische Firma Chronoflex. Die Mitarbeiter genießen dort vollkommene Entscheidungsfreiheit ihrer Arbeitsorganisation. Mein wunderbarer Arbeitsplatz – Traum oder Wirklichkeit? Die Dokumentation begleitet Arbeitnehmer aus verschiedenen Wirtschaftszweigen und zeigt innovative Lösungen auf, mit denen das Vertrauen der Angestellten, Freiheit und Kreativität wieder Einzug in die Arbeitswelt finden. Fast überall liegen die Schlüssel zum Erfolg in einer grundlegenden Neuorganisation des Unternehmens: Auflösung hierarchischer Pyramidenstrukturen, Gleichbehandlung aller Mitarbeiter, Abschaffung von Kontrollen und Chefposten, umfassender Informationsaustausch. Von der besseren Atmosphäre am Arbeitsplatz profitieren alle, und glückliche Mitarbeiter sind die besten Mitarbeiter.“

Quelle: http://presse.arte.tv/ArtePro2/press_release/1368.pdf

Tanja Föhr Scribble zum Film  

(Autor der Bilder siehe: http://tanjafoehr.com/)

Die Schlüssel zum Erfolg eines Change Management-Ansatzes


Januar 2015 : Quelle de.kioskea.net (Lizenz: Creative Commons)

Die Schlüssel zum Erfolg

Vertrauen ist ein entscheidender Faktor für das Gelingen eines Projekts. Wenn das Projekt von der Belegschaft als Bedrohung gesehen wird, wird diese vermehrt versuchen, ihre Macht zu bewahren oder ihre Arbeit vernachlässigen und nicht mehr auf das gemeinsame Ziel hinarbeiten.
Entscheidend für den Aufbau von Vertrauen und damit den Erfolg des Projektes sind folgende Faktoren :

  • Eine gemeinsame strategische Vision dank effizienter Führung. Es müssen gemeinsame Werte geschaffen und eine Unternehmenskultur geteilt werden, um mögliche Zweifel durch ein Vertrauensverhältnis zu ersetzen.
  • Eine partizipative Arbeitsweise einführen. Durch Beteiligung der Mitarbeiter fühlen diese sich oft stärker mit dem Projekt verbunden, da ihre Motivation bei der Umsetzung von Ideen höher ist, wenn diese von ihnen selbst stammen. Diese Personen können diese Ideen auch selbst ihren Kollegen näher bringen. Wird ein Projekt hingegen völlig ohne Mitarbeiterbeteiligung geplant und umgesetzt, können diese sich leicht ausgeschlossen fühlen. Daher ist es wichtig, die Bedürfnisse, Meinungen und Sorgen der Mitarbeiter und derjenigen, die einen Nutzen aus dem Projekt schöpfen, zu beachten. Diese Partizipation hat allerdings ihre Grenzen, und sollte im Idealfall motivierte oder neutrale Personen betreffen, um Synergien unter Anhängern des Projekts zu nutzen, anstatt die Gegenerschaft zu vereinigen.
  • Die Belegschaft miteinbeziehen und ihr Verantwortung übertragen. Alle Mitarbeiter müssen sich ihrer Rolle und ihrer Wichtigkeit in der neuen Organisation bewusst sein, es sollen motivierende Ziele mit ihnen festgelegt und ihnen dabei Verantwortung übertragen werden. Vor allem ist es wichtig, einen Ausbildungsplan zu entwickeln, damit jeder sich in seinem Bereich weiterentwickeln kann. So wird jeder Mitarbeiter eher gewillt sein, seine Kompetenzen auszuweiten, um persönliche Ziele zu erreichen und seine Erfahrung und sein Wissen mit den anderen zu teilen.
  • Kurzfristige Ziele setzen. Zusätzlich zu den Hauptzielen des Projekts ist es nötig, eine gewisse Anzahl an zwischenzeitlichen Meilensteinen zu definieren, die in weiterer Folge eine Reihe von kleinen Siegen darstellen.

Diese Punkte sind alle zu unterstützen. Doch in welchen Veränderungen finden wir sie wirklich?  Ich möchte Sie noch wie folgt ergänzen:

  • Bewusst die menschlichen Ebenen in den Vorgang mit einbeziehen. Es geht darum die Aufmerksamkeit der Beteiligten, Betroffenen und der Randfiguren voll bei der Veränderung dabei zu haben.
  • Gemeinsam etwas Neues entstehen lassen. Indem man alle Beteiligten, Betroffenen und Randfiguren mittels der Feldstruktur der Aufmerksamkeit kombiniert mit dem Mini-U (wie unten abgebildet) führt und gehen lässt wird sich eine entwickelnde Zukunft automatisch manifestieren.  Das heisst vom
    • Reproduzieren zum
    • Debatieren zum
    • Dialog ins
    • Presencing kommen.

Und sich seinem Feld der Aufmerksamkeit bewusst zu sein.

Mini-U

Wenn man so dabei ist, mit ganzem Herzen, können Veränderungen gelingen.

%d Bloggern gefällt das: