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Unser Führungsmodell ist zerbrochen


Welche Art von Führung brauchen wir in der neuen Normalität?

Fernarbeit hat in den letzten Wochen die meisten Geschäftsgespräche und Meetings dominiert. Viele Organisationen waren noch nicht bereit und kämpfen jetzt mit dieser plötzlichen und massiven Störung. Die Anpassung an die Arbeit von zu Hause aus ist jedoch nicht nur eine Herausforderung für Unternehmen, sondern zeigt auch deren Funktionsstörungen auf.

Kulturelle Spannungen und die Risse in der Teamarbeit werden durch Fernarbeit beschleunigt. Wenn Menschen sich unter Beschuss fühlen, wechseln sie in den „Erhaltungsmodus“. Nicht nur der Charakter und die Belastbarkeit der Menschen werden auf die Probe gestellt, sondern auch der Begriff der Führung, was wir darunter verstehen und wie wir es ausführen.

Die meisten Menschen sind dafür ausgebildet worden, in normalen Zeiten zu führen, nicht in unsicheren und unklaren Zeiten. Diese Krise erinnert daran, dass die Welt nicht mehr berechenbar und linear ist. Unser gegenwärtiges Führungsmodell ist zerbrochen.

Diese neue Normalität wird es auch weiterhin geben. So wie sich unser Verständnis von Fernarbeit ändern muss, so muss sich auch unsere Auffassung von Führung ändern.

Wir brauchen keinen Führer, sondern ein Netzwerk von Führern

Die Coronavirus-Pandemie offenbart jahrelanges Versagen von Führungskräften.

Diese Krise hat gezeigt, dass wir Führungskräfte nicht in der Lage sind, uns auf eine Katastrophe vorzubereiten oder sich schnell anzupassen, wenn sie einmal begonnen hat. In den USA hat sie ein tiefgreifendes Versagen bei der Planung für eine Pandemie offenbart, vor der Experten seit Jahren warnen.

Viele Staatschefs haben es versäumt, sich anzupassen und schnell zu handeln; sie haben entweder die Bedrohung heruntergespielt oder versucht, die Krise allein zu bewältigen, anstatt mit anderen Ländern zusammenzuarbeiten.

Wir stecken hier alle zusammen drin, aber nicht alle arbeiten zusammen.

Ein Command-and-Control-Ansatz hat die Lage noch verschlimmert. In Krisenzeiten gibt es keinen Platz für Egoismus, Loyalitätsspiele oder für Trennung-und-Herrschungs-Ansätze (Divide-and-Conquer).

Manley Hopkinson, ein Offizier der Royal Navy, der während des ersten Golfkrieges diente, sagte zu McKinsey : „Es ist wichtig, dass sich ein Führer der Zentralisierung der Kontrolle widersetzt. Die Versuchung in einer Zeit der Krise besteht darin, dass sich die Führungskräfte in den Mittelpunkt aller Aktivitäten stellen. Es ist ein verständlicher Wunsch, sicherzustellen, dass alles in Ordnung ist, auch wenn genau das Gegenteil erforderlich ist. “

Es ist nicht nur so, dass unsere Führer versagen; Die Führung ist zerbrochen.

Die Covid-19-Pandemie enthüllt erneut unsere ungesunde Beziehung zur Idee der Führung. Unsere Besessenheit von Führungskräften und ihrer romantisierten Version, die in Filmen, Managementbüchern, Internetzitaten und inspirierenden Gesprächen dargestellt wird, ist zerbrochen.

Wie Joseph C. Rost über Führung im 21. Jahrhundert schrieb: „Das Fehlen einer Einigung in dieser Frage bedeutet, dass Führung praktisch alles ist, was man darüber sagen will, und Führer sind alle, die dazu bestimmt sind.“

Kein Wunder also, dass wir am Ende die falsche Art von Führungspersönlichkeiten bekommen. Wie Untersuchungen von Burson-Marsteller zeigen, sind Investoren bereit, für Aktien eines Unternehmens mit einem gefeierten CEO eine Prämie zu zahlen. Wirtschaftsjournalisten und Akademiker denken das Gleiche. Alle verehren hochkarätige, charismatische Führungspersönlichkeiten.

Wir neigen dazu, Führungskräfte zu wählen, die stark und entschlossen sind und die Kontrolle behalten. Untersuchungen zeigen jedoch, dass wir das Gegenteil brauchen. Zuversichtlich zu sein macht jemanden nicht kompetent.

Die Theorie des Großen Mannes beeinflusst immer noch, wie wir Führer sehen. Das müssen wir loswerden.

Bei der Führung geht es weniger um die Person als vielmehr darum, gemeinsam etwas zu erreichen. Verschieben wir den Schwerpunkt von der Führungsrolle (eine idealisierte Rolle) zum Führen (ein Verb). Führen ist eine Reihe von Verhaltensweisen; es erfordert weder einen Titel noch eine angeborene Superkraft. Jeder kann – und sollte – Veränderungen anführen.

Kollektive Führung ist das, was wir brauchen , um in unsicheren Zeiten erfolgreich zu sein. Und jetzt mehr denn je. Wie Peter Senge sagte: „Führung ist die Fähigkeit einer menschlichen Gemeinschaft, ihre Zukunft zu gestalten“ (beachten Sie die Betonung auf „Gemeinschaft“).

Führungs-Meta-Fähigkeiten für das 21. Jahrhundert

Jetzt fühlt sich alles gut an, und niemand weiß, wie die neue Normalität aussehen wird. Dasselbe gilt für die Führung. Wir brauchen eine Revolution, und wir müssen mit dem Aufbau eines neuen Führungsmodells beginnen.

Der erste Schritt besteht darin, die Etiketten loszulassen (eine weitere Besessenheit in der Geschäftswelt). Transformatorische, charismatische oder dienende Führungsstile – um nur einige zu nennen – sind Etiketten. Sie stecken uns in eine Schublade; Etiketten schaffen Hierarchien. Sie lassen uns eher darüber nachdenken, ob wir als „coole“ Führungspersönlichkeit wahrgenommen werden, als darüber, wie wir unsere Führung verbessern können.

Das bringt mich zu dem Begriff der Meta-Fähigkeiten – eine Meisterfertigkeit, die andere Fähigkeiten verstärkt und aktiviert. Meta-Fähigkeiten sind Katalysatoren für das Lernen, und der schnellere Aufbau neuer Fertigkeiten für das Führen erfordert die Entwicklung hochrangiger Fähigkeiten. Hier sind die wichtigsten davon:

> Erhöhtes Selbstbewusstsein

Selbstbewusstsein hat einen positiveren Einfluss auf unsere Führungsfähigkeiten als ein MBA. Es erhöht die Teamleistung, trägt zu einer effektiven Führung bei und verbessert auch das Endergebnis.

Selbstbewusstsein scheint jedoch Mangelware zu sein. Eine Studie der Hay Group hat gezeigt, dass 19 Prozent der weiblichen Führungskräfte ein hohes Selbstbewusstsein haben, im Vergleich zu 4 Prozent der männlichen Kollegen.

Wir alle glauben, dass wir uns viel besser kennen, als wir es tatsächlich tun. Das ist das Problem des Selbstbewusstseins – die meisten Führungskräfte wissen nicht, was sie nicht wissen.

Um andere zu führen, müssen wir zuerst lernen, uns selbst zu führen.

> Einfühlsam sein

Empathie ist mehr als in den Schuhen eines anderen zu laufen. Es ist wirklich zu begreifen, was andere durchmachen. Es ist eine so wichtige menschliche Fähigkeit, dass Babys sie bereits praktizieren. Die Reaktionen von Babies variieren je nach Gesichtsausdruck der Erwachsenen.

20% der  Arbeitgeber bieten jetzt Empathie-Schulungen an.  Sogar die US-Armee hat Empathie in ihr  Handbuch zur Führungskräfteentwicklung aufgenommen . Es wird als wesentliche Führungskomponente angesehen.

Empathie beschleunigt Intimität und Vertrauen. Robin Stern, stellvertretender Direktor des Yale Center for Emotional Intelligence, sagte einmal: „Wenn sich jemand von Ihnen gesehen und gehört fühlt, beginnt er Ihnen zu vertrauen.“

Einfühlungsvermögen ist eine wichtige Metafähigkeit für Führungskräfte. Es hilft uns zu verstehen, wie sich andere – ob Kunde, Kollege oder Partner – fühlen, damit wir angemessen reagieren können.

> Förderung der psychologischen Sicherheit

Führen ist ein kollektiver Akt, der die Teilnahme aller Mitglieder der Organisation erfordert. Wir müssen alle Stimmen hören; Je vielfältiger die Perspektiven, desto besser die Lösungen.

Ich war schockiert, aber nicht überrascht zu hören, wie viele Menschen bereits ihre Arbeit verloren haben, weil sie sich während dieser Pandemie zu Wort gemeldet hatten.

Der chinesische Arzt, der versuchte, die erste Warnung vor dem tödlichen Coronavirus auszusenden, wurde entlassen. Ein Kapitän der US-Marine wurde freigelassen, um den Covid-19-Ausbruch in seinem Schiff zu bekämpfen. Krankenhäuser haben Ärzte darauf aufmerksam gemacht, dass sie über einen Mangel an medizinischer Ausrüstung gesprochen haben.

Führen erfordert die Förderung der psychologischen Sicherheit. Menschen müssen das Gefühl haben, dass ihr Arbeitsplatz sicher ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Und das beginnt damit, dass es in Ordnung ist zu sagen, was man denkt, besonders wenn es unangenehm ist.

Menschen sind Sensoren, die beobachten, was Sie vielleicht nicht beobachten. In Krisenzeiten kann das Nichtvorhandensein der richtigen Fakten unnötige Schäden und Todesfälle verursachen. Die Förderung der psychologischen Sicherheit wird die Menschen dazu ermutigen, die Probleme, die sie sehen, nicht nur mitzuteilen, sondern auch danach zu handeln.

> Intellektuelle Demut annehmen

In der Führung geht es nicht darum, alle Antworten zu haben, sondern darum, die richtige zu finden.

Intellektuelle Demut ermutigt uns zu erkennen, dass unsere Überzeugungen oder Meinungen falsch sein können. Demut ist eine mächtige Meta-Fähigkeit der Führung – bescheidene Führungspersönlichkeiten inspirieren Zusammenarbeit, schnelles Lernen und hohe Leistung, so die Forschung.

Wir brauchen weise Führungspersönlichkeiten, keine arroganten.

In den USA geschahen Tatenlosigkeit und Fehler aufgrund von Arroganz. Die traurige Bilanz: Die USA ist das Land mit den meisten Coronavirus-Fällen. Nicht Experten leiten die Reaktionen, sondern ihre Chefs.

Die meisten Führungspersönlichkeiten operieren aus einer Position der Überlegenheit heraus – sie glauben, dass ihre Meinung mehr zählt als die ihrer Untergebenen. Arrogante Führungskräfte verwerfen Lösungen ungeachtet ihres Wertes; sie kümmern sich nur um ihre eigenen Ideen.

Bei intellektueller Demut geht es darum, die Wahrheit zu finden, nicht darum, ein Argument zu gewinnen.

Führen heißt, die Tür offen zu lassen, auch wenn wir davon überzeugt sind, dass wir Recht haben. Für neue Fakten und Daten empfänglich zu sein – ganz gleich, ob sie unseren Überzeugungen widersprechen oder nicht.

> Kollektive Führung

Während viele Staats- und Regierungschefs der Welt ihre Grenzen geschlossen haben, hat die wissenschaftliche Gemeinschaft die ihren zerschlagen. Wie dieser Artikel der New York Times zeigt, schaffen Wissenschaftler eine globale Zusammenarbeit, wie es sie in der Geschichte noch nie gegeben hat.

Wie der Artikel erklärt: „Noch nie zuvor, so sagen die Forscher, haben sich so viele Experten in so vielen Ländern gleichzeitig und mit solcher Dringlichkeit auf ein einziges Thema konzentriert“.

Wissenschaftler haben ihre Egos beiseite gelegt. Es ist ihnen egal, ob sie akademische Anerkennungen erhalten oder ihre Ergebnisse in einer Zeitschrift veröffentlichen; Studien und Forschungsergebnisse werden online ständig mit allen geteilt.

Kollektive Führung setzt das Verständnis voraus, dass Führen kein Einzelsport ist. Wahre Wissenschaftler sprechen nicht über ihre Nationalität; sie arbeiten zusammen, um so schnell wie möglich die beste Lösung zu finden. Sie wurden von ihren Chefs nicht aufgefordert, zusammenzuarbeiten; es war ihre Entscheidung.

Bei kollektiver Führung geht es darum, als Einheit zu führen. Es geht auch um das Verständnis, dass wir in einer globalen Gesellschaft leben; das Wohlergehen aller zählt, nicht nur das derer, die zu unserer Gruppe gehören.

> Ausgleich zwischen Offenheit und Optimismus

Die Vorstellung, dass Führungskräfte andere schützen müssen, ist gefährlich. Sie entzieht den Menschen nicht nur ihre Handlungsfähigkeit, sondern ermutigt sie auch, Menschen so zu behandeln, als seien sie schwach. Wir brauchen keinen weiteren Helden; Führung bedeutet, menschlich zu sein – auf der gleichen Ebene wie alle zu sein, nicht auf einem Podest zu stehen.

Führen erfordert ein Gleichgewicht zwischen Offenheit und Optimismus; wir müssen bewusst ruhig bleiben.

Die Realität zu untergraben, kann gefährlich sein. Die Menschen müssen die Wahrheit hören. Sie werden sie tatsächlich herausfinden, und das Vertrauen wird darunter leiden.

Während der Finanzkrise 2008 hat Starwood seinen Personalbestand um einen erheblichen Betrag reduziert. Nach der ersten Runde hat jeder erwartet, dass dies die einzige Runde von Entlassungen sein wird. Die Führung vermied dies jedoch; niemand wusste, was in einem so unsicheren Szenario passieren könnte.

Interessanterweise engagieren sich die Mitarbeiter in Unternehmen, die sich in einer schwierigen Phase befinden, mehr und sind eher bereit zu helfen. Je mehr man teilt, desto mehr werden sich die Menschen darum kümmern.

Hoffnung ist das, was die Menschen inspiriert, wenn sie wie wir mit ihren dunkelsten Zeiten konfrontiert sind. Es ist jedoch ein schmaler Grat zwischen Beruhigung und übertriebenem Optimismus.

Wie Simon Sinek sagt: „Optimismus ist nicht die Verleugnung der Realität. Optimismus bedeutet zu sagen, dass die Dinge gut sind, auch wenn sie es nicht sind. Optimismus ist der Glaube, dass die Zukunft positiv ist. Es ist der grundlegende Glaube, dass es Licht am Ende des Tunnels gibt und dass wir auf dieses Licht zugehen“.

Unser Führungsmodell ist zerbrochen

Wir brauchen eine Führungsrevolution. Wir müssen uns von Führungsetiketten befreien und mit dem Aufbau eines neuen Modells beginnen, um in dieser neuen Normalität zu gedeihen.

Die Entwicklung von Meta-Fähigkeiten ist entscheidend für die Verbesserung unserer Fähigkeit, effektiv zu führen. Ich habe einige geteilt, die ich für entscheidend halte, welche anderen Meta-Fähigkeiten halten Sie ebenfalls für entscheidend?


PS: Wenn Sie sich mit den Meta-Fähigkeiten ausstatten wollen, die notwendig sind, um im 21. Jahrhundert erfolgreich zu sein, dann schauen Sie sich unser gerade gestartetes Online-Programm Change Leadership an: Führen in Ungewissheit. Es wird Ihnen helfen, nicht nur Ihre aktuellen, sondern auch die künftigen Herausforderungen zu bewältigen.

von Gustavo Razzetti undefined

Dieser Artikel wurde ursprünglich im Blog der Liberationisten veröffentlicht: https://liberationist.org/the-leadership-model-is-broken

Gustavo Razzetti ist ein gefragter Redner und Moderator des Kulturwandels. Er ist der Gründer und CEO von Liberationist – einer Veränderungsberatung – und der Schöpfer des Culture Design Canvas, dem strategischen Werkzeug zur Gestaltung von Arbeitsplatzkulturen.
Gustavo Razzetti ist Autor von Stretch for Change (A 2017 Soundview Best Business Book) und zwei weiteren Büchern, die alle bei Amazon erhältlich sind.

Führung und Management – ist da ein Unterschied?


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Auszug aus: That’s Not How We Do It Here!: A Story About How Organizations Rise and Fall—and Can Rise Again by John Kotter and Holger Rathgeber.

Falsche Vorstellungen über Führung und Management

Wenn Sie mit genug Leute sprechen, werden Sie feststellen, wie sie viele verschiedene und oft widersprüchlichen Antworten auf Fragen zu Management und Führung haben. Die beiden Worte werden oft synonym verwendet, was darauf hindeutet, dass sie in etwa das gleiche bedeuten. Das sind sie aber nicht.

Management und Führung sind sehr unterschiedlich in Bezug auf Maßnahmen, Prozesse und Verhalten. Ein  authentische und überzeugende Vision auf einer Seite, die uns hilft die Richtung zu sehen in der wir uns bewegen müssen, ist weit entfernt von einem gründlichen ausgearbeiteten und durchdachten hundert Seiten umfassenden (oder fünfhundert Seiten) Betriebsplan. Eine sorgfältig gestalteter Prozess der Inklusion und Kommunikation, der hilft  eine leidenschaftliche Gruppe sein zu formen, um vorwärts zu kommen, ist etwas ganz anders als ein Ausführungsplan mit Budgets, Organisationspläne, Stellenbeschreibungen, und dem Fokus auf die richtigen „Fähigkeiten“ zu haben, die es ausführen können. Menschen zu inspirierend und ermutigend, ihre Köpfe und Herzen zu berühren und frustrierend Hindernisse zu überwinden, Energie zu schaffen – ist sehr verschieden von Messergebnissen und Menschen zu belohnen oder zu bestrafen basierend auf irgendwelchen Metriken.

Es wird uns oft gesagt,  dass die Führung ganz mit Hierarchieebene verknüpft ist: Führung ist es, was die [Erdmännchen] Alphas tun und  Management ist da, was die Betas tun. Aber ist es heute nicht so, dass „ältere Schwestern und Brüder“, die viel niedriger in einer Hierarchie sind als manchmal die Betas exzellente Führung in ihren Bereichen bieten, zum Nutzen von allen? Und kennen nicht die meisten von uns  reale Beispiele von Alphas, die niemandem viel Führung zur Verfügung stellen? In einem ähnlichen Sinn: Wie oft haben wir gesagt, dass Führung hat nur mit den übergreifenden Zahlen zu tun? Selbst wenn wir  wissen, dass dies nicht ganz richtig sein kann, welche Auswirkungen hat es Ihrer Meinung nach auf uns, wenn eine solche Nachricht oft Jahr für Jahr für Jahr wiederholt wird?

Management ersetzt Führung?

Auch haben einige Leute zumindest in den letzten Jahrzehnten gesagt, dass Führung immer mehr gebraucht wird  und  das Management ersetzen sollte, das von Natur aus klobig, bürokratisch und auf Command-Control aus ist. Aber was passiert mit der Größe und Komplexität, wenn das Management fehlt? Management und Führung erfüllen unterschiedliche Funktionen: Die erste, das Managenent, ist dazu da die reguläre Arbeit gut zu erledigen, zuverlässig und effizient, auch in außergewöhnlich großen und komplexen Systemen; die zweite, die Führung,  kann uns mit Energie füllen, trotzt Barrieren, hilft uns sich schnell zu erneuern und uns in eine erfolgreiche Zukunft zu steuern, trotz wechselnder Probleme und Chancen.

Es braucht beides: Management und Führung

Management und Führung sind nicht zwei Möglichkeiten, um das gleiche Ziel zu erreichen. Sie dienen dazu, verschiedene Enden, die beide in komplexen Organisationen von wesentlicher Bedeutung sind und in wechselnden Umgebungen arbeiten zu bedienen. In einer großen Organisation. in einer geschützten Welt, die wenig ändert, ist ein gutes Management überwältigend wichtig-und in einer Art und Weise, ausreichend. In einer kleinen Organisation, vielleicht eine neue Marktnische in einer Welt zu öffnen, wo morgen Herausforderungen und Chancen jederzeit stark ändern können, ist die Führung mit überwältigender Mehrheit die zentrale Frage. Und anderswo, das beinhaltet hunderte, wenn nicht hunderttausende von Organisationen auf unserem Planeten, ist beides vorhanden: einmal Aufgrund ihrer Größe oder Komplexität (= anspruchsvolle Management), und weil sie sich von den unglaublichen technologischen und andere Kräfte nicht verbergen können, die Veränderungen bewirken (= anspruchsvolle Führung). Management und Führung sind nicht unvereinbar als Partner in einem Unternehmen, obwohl es manchmal so scheinen kann. Es ist nicht eine Frage Management „oder“ Führung zu haben, weil sie so unterschiedlich sind: Management betont eine Kontrolle der Massen von Menschen; Führung betont ein recht hohes Maß an Freiheit und Wahl unter den Menschen, die aus allen Bereichen dieser Masse kommen können. In einer Organisation mit einer gewissen Größe, in einer Welt, die mit Geschwindigkeit und Störungen in Bewegung ist, verlangt der Erfolg nicht „und auch“?

Und warum kann es nicht „und auch“ sein ? Warum nicht Kontrollen in einer hierarchischen Struktur haben und einen Plan ausführen, der die heutige Arbeit außerordentlich gut erledigt und einen beträchtlichen Grad an Freiheit innerhalb einer Netzwerkstruktur durch eine klare, gerichtete Vision ermöglichen, und so den Menschen zu helfen Innovation zu machen, Hindernisse zu beseitigen, Frustrationen verringern und es allen ermöglichen sich so schnell wie immer möglich in die Zukunft zu bewegen?

Und wie ist es bei uns/Dir?

Man sieht eine steigende Tendenz sich mehr auf das Management zu konzentrieren. Die Gründe dafür sind mehrere:

  • In grossen Firmen kann man das machen/umsetzen was von oben kommt.
  • Leadership zu zeigen, heisst auch einen eigenen Plan zu haben und den gegen Widerstände zu realisieren.
  • Manager ruhen sich eher auf ihrer Position aus und verteidigen diese.
  • Manager kontrollieren zu stark ihre Mitarbeiter und schränken ihren Freiraum ein, weil sie keine „Überraschungen“ möchten.
  • Manager umgeben sich mit Mitarbeiter, die ihnen nicht gefährlich werden können. Führer fördern Mitarbeiter und anerkennen deren Fähigkeiten, die meisten besser sind als deren eigene.
  • Der Manager ist der klassische guter Soldat; der Führer ist seine eigene Person.
  • Der Manager macht die Dinge richtig; der Führer tut das Richtige.
  • Der Manager setzt auf Kontrolle; der Führer schafft Vertrauen.
  • Der Manager verfügt über eine Kurzstreckensicht; der Führer hat eine langfristige Perspektive.

Wie sieht es heute aus?

In der neuen Wirtschaft, wo der Wert zunehmend von Menschen und deren Wissen kommt, und in denen die Arbeitnehmer nicht mehr undifferenziert Rädchen in einer Industriemaschine sind, ist Management und Führung nicht leicht zu trennen. Die Menschen schauen auf ihre Managerum mit ihnen einen Zweck zu definieren, der evolutionär sein kann. Und Manager müssen Arbeiter organisieren und Freiräume schaffen, damit nicht nur die Effizienz maximiert wird, sondern Fähigkeiten gefördert,Talente entwickelt und sich alle für die Ergebnisse begeistern.

Der verstorbene Management-Guru Peter Drucker war einer der ersten, der diese Wahrheit erkannte, wie er so viele andere Management-Wahrheiten kannt hat. Er identifizierte die Entstehung der „Wissensarbeiter“, und die tiefen Unterschiede, die bewirken auf welche  Art und Weise ein Geschäft geführen und organisiert wird.

Mit dem Aufstieg der Wissensarbeiter „, muss man nicht Leute“ managen „,“ schrieb Peter Drucker. „Die Aufgabe ist es, Menschen zu führen. Und das Ziel ist es, die spezifischen Stärken und Kenntnisse jedes Einzelnen für die Produktivität zu nutzen. “

Adaption und Übersetzung von: https://www.linkedin.com/pulse/misconceptions-leadership-management-john-kotter

 

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