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Die 5 größten Mindset-Blockaden für erfolgreiche Veränderungen

von Martina Baehr

Der Wunsch nach mehr Leichtigkeit und innerer Gelassenheit – gerade im Kontext meiner Projektarbeit – haben mich dazu gebracht, herauszufinden wie die Dinge wirklich funktionieren und was wir tun können, um uns den Umgang mit Veränderungen leichter und angenehmer zu machen.

Zunächst habe ich berufsbegleitend ein Studium der Arbeits- und Organisationspsychologie gestartet, weil mir aus den Erfahrungen meiner Projektarbeit heraus schon klar war, dass es dabei vorrangig um die weichen Faktoren im Arbeitsleben geht. Also um eine reibungslosere Zusammenarbeit, eine bessere Kommunikation, eine gute Beziehung zu meinem Team, den Auftraggebern, den Betroffenen, den Beratern und Lieferanten, den Stakeholdern und allen mit denen ich sonst noch so zusammenarbeite.

So habe ich mich mit Führung, Motivation und der Gestaltung von förderlichen Arbeitsbedingungen auseinandergesetzt. Was mich in dieser Zeit am meisten geprägt hat: Ich habe die Systemtheorie und das damit verbundene systemische  Denken entdeckt. Deshalb habe ich meine Masterarbeit über die Wirkungen eines systemischen Seminars geschrieben. Ein Planspiel, das auf einem systemischen Modell, dem OSTO Systemmodell basiert. OSTO steht für offene, soziotechnische und ökonomische Systeme  Das Planspiel heißt SYMA – systemisches Management – und geht über eine ganze Arbeitswoche. Da habe ich eine Menge mitgenommen in Bezug auf Teams und Organisationen als lebendige Systeme, die man nur anregen und stören aber nicht direkt beeinflussen kann.

In Nachhinein ist mir klar, dass ich damit in einen Erkenntnisprozess eingestiegen bin, in dem ich immer mehr über die Wirkung meiner Handlungen herausgefunden habe. Dieser Prozess dauert wahrscheinlich lebenslang an und wird mir auch zukünftig immer wieder neue, aufregende Erkenntnisse verschaffen.

Nach dem Start in meine Selbstständigkeit hat dieser Prozess dann noch mal eine ganz neue Dimension angenommen. Weil ich zu diesem Zeitpunkt erkannt habe, dass die wirkliche Veränderung in uns selbst stattfindet – in unserem Bewusstsein.

Eine Veränderung der Außenwelt startet immer mit einer Veränderung in unserem Inneren: Unserem Denken, unserem Fühlen, unseren mentalen Modellen, unseren Werten, unseren Gewohnheiten oder zusammengefasst unserem Mindset.

Wenn wir dort etwas verändern, dann verändert sich die Außenwelt automatisch und wir beginnen neue, passende Systeme und Strukturen zu schaffen, die zu unserer veränderten Innenwelt passen.

Es ist sehr wichtig, dass wir diesen Zusammenhang verstehen, weil es überaus schwierig und vor allem anstrengend ist, ausschließlich an den äußeren Gegebenheiten Veränderungen vorzunehmen. Die Veränderung unseres eigenen Mindsets ist der einfachste Weg, aber die meisten von uns wissen gar nicht wie das gehen kann. Das liegt vor allem daran, dass vieles davon in unserem Unbewussten abläuft und uns die Ursachen unserer Handlungen oft verborgen bleiben. Es läuft ja alles und so lange das für ums passt und wir einfach unseren unbewussten Programmen folgen, spart uns das eine Menge Zeit und Energie.

Sobald wir aber etwas verändern möchten – also  zum Beispiel erkennen, dass wir eine Wirtschaft mit anderen Werten, weniger Hierarchie/mehr Augenhöhe, mehr Selbstverantwortung der Beteiligten Menschen und mehr Flexibilität wünschen, dann wird es schwierig, weil uns die unbewussten Programme immer wieder blockieren bzw. in die alte Richtung lenken. Ich gehe gleich in den einzelnen Punkten darauf noch näher ein.

Ich habe in den folgenden Punkten fünf Mindset-Blockaden zusammengefasst, die uns besonders stark ausbremsen, wenn wir Veränderungen in Angriff nehmen. Ich kenne sie alle selbst aus  meiner eigenen Erfahrung. Ich möchte Ihnen dabei helfen, diese unbewussten Muster ans Licht zu holen.

Schauen Sie sich die fünf Punkte an und überlegen Sie, inwieweit sie diese Blockaden in ihrem Berufsalltag wiedererkennen. Denn das Bewusstmachen ist immer der erste Schritt zur Veränderung. Nur wenn wir unsere blockierenden Muster erkennen, haben wir die Möglichkeit, diese auch zu verändern. So dass wir nicht ständig unbewusst immer wieder in die gleichen Fallen hineinlaufen.

1. Ich muss mich anstrengen, um gute Leistung zu bringen

Dieser Glaubenssatz prägt unsere gesamte Wirtschaft, wahrscheinlich sogar unser gesamtes gesellschaftliches Zusammenleben. Er ist so präsent, dass wir meist gar nicht auf die Idee kommen, ihn infrage zu stellen. Er ist auch nicht grundsätzlich falsch, problematisch wird es immer dann, wenn wir unter Druck geraten, dann aber glauben, Druck und noch mehr Anstrengung würden uns weiterhelfen.

Und genau das ist das Problem: Denn länger anhaltender Druck schadet uns ganz ungemein. Er verhindert, dass wir kreativ sind und Dinge einfach ausprobieren. Er sorgt dafür, dass wir am Bestehenden festhalten und nicht offen sind für neue Lösungen. Er vergiftet Arbeitsbeziehungen und sorgt dafür, dass wir unsere Gefühle und Bedürfnisse immer wieder übergehen und dann gar nicht mehr wahrnehmen.

Um zu verstehen, was dabei passiert, müssen wir jetzt in unser Inneres gehen: Druck erzeugt in der Regel Stress und Stress sorgt dafür, dass sich unsere körperliche Energie auf die Bewältigung der Stress-Situation ausrichtet. Das bedeutet: Kämpfen, Fliehen oder Totstellen. Für unsere mentale Kapazität hat das fatale Folgen: Die Verbindung zu unserem denkenden Gehirnareal – dem Neokortex – wird stark eingeschränkt, im schlimmsten Fall sogar ganz unterbrochen.

Sie stehen ganz unter dem Einfluss ihrer Emotionen und möchten auf keinen Fall die Kontrolle verlieren. Sie setzen auf Sicherheit und bekannte, bewährte Lösungen, die Sie kennen. Da ihr Denken in einem solchen Zustand stark eingeschränkt ist, fällt Ihnen auch gar nichts Neues ein. Und was fast das Verrückteste ist: Durch mehr Denken können Sie diesen Kreislauf nicht stoppen. Ganz im Gegenteil, indem Sie sich immer mehr im Problemdenken verfangen, erzeugen Sie immer mehr unangenehme Gefühle, wie Angst, Frustration, Ohnmacht oder Ärger und ihre mentale Kapazität wird immer weiter eingeschränkt.

Ich behaupte mal: Im tiefsten Inneren wissen wir, dass uns Druck nicht gut tut. So habe ich letzte Woche noch mit einer Klientin darüber gesprochen. Sie leitet Innovationsprojekte und war beunruhigt, weil einer der Chefs sich dahingehend geäußert hatte, dass ein wenig Druck dem Team nicht schaden würde – ja es sogar anspornen würde. Als ich ihr die Zusammenhänge erklärte, wurde ihr bewusst, dass ihre Sorge begründet ist. Sie erkannte, an welcher Stelle sie tatsächlich ansetzen kann, um solche schädlichen mentalen und emotionalen Muster zu überwinden.

Mein bester Tipp dazu lautet: Wenn Sie merken, dass Sie unter Druck geraten halten Sie an und machen Sie sich bewusst, was hier gerade abläuft. Achten Sie dabei insbesondere auf ihre Gedanken, ihre Gefühle und die Reaktionen ihres Körpers.

Obwohl Sie den Prozess rein über ihren Verstand nicht stoppen können gibt es dennoch eine ganz einfache Möglichkeit schnell und wirksam einzugreifen: Über eine vertiefte und gleichmäßige Atmung können Sie ihr autonomes Nervensystem beruhigen und der Stressreaktion ihres Körpers Einhalt gebieten. Also Innehalten: Gefühle, Gedanken und Körperreaktionen wahrnehmen, gleichmäßig und ruhig ein- und ausatmen und auf die Veränderung achten.

2. Ich muss von allen anerkannt und gemocht werden

Wir Menschen sind soziale Wesen und so ist es für uns außerordentlich wichtig, dass wir von anderen Menschen und insbesondere unserem Team anerkannt und wertgeschätzt werden. Forscher haben herausgefunden, dass die Ablehnung von anderen Menschen – und das bezieht sich nicht nur auf Sie persönlich sondern auch auf ihre Arbeit und die Ergebnisse, die Sie produziert haben – im Gehirn die gleiche Reaktion hervorruft, wie körperlicher Schmerz.

Vor diesem Hintergrund wird klar, warum mangelnde Wertschätzung eine so fatale Wirkung entfalten kann. Jetzt wäre es aber sehr naiv zu glauben, dass uns alle anderen nur genug wertschätzen müssen und dann ist alles gut. Ich denke, dass dies gerade in den aktuellen Zeiten großer Veränderungen schwierig bis unmöglich ist.

Das heißt im Klartext: Wir selbst sollten widerstandsfähiger sein und uns unabhängiger machen von der Anerkennung und dem Zuspruch anderer. Denn wenn wir das nicht tun, dann wird es spätestens dann schwierig, wenn wir ungewöhnliche, neue Dinge umsetzen möchten oder wenn wir unsere eigenen Wege  gehen – obwohl uns andere Menschen viele gutgemeinte, anderslautende Ratschläge geben. Dann fällt es uns auch schwer, mit uns selbst klarzukommen, wenn wir mal einen Fehler gemacht haben. Wir fühlen uns schuldig oder minderwertig und weil wir solche unangenehmen Gefühle zukünftig vermeiden wollen, gehen wir lieber auf Nummer sicher. Wertschätzung sollte also zuerst immer bei Ihnen selbst ansetzen. Denn, wenn Sie kein gesundes Selbstwertgefühl haben, dann sind Sie leicht beeinfluss- und manipulierbar.

Gefühle können Sie einüben, je öfter, je länger und je intensiver Sie das tun, umso schneller ist der Gewöhnungseffekt. Sylvie und ich machen zum Beispiel jede Woche den Wertschätzungs-Booster, bei dem sich jede von uns 3 Dinge bewusst macht, für die wir uns in der vergangenen Woche wertschätzen. Das können Kleinigkeiten sein, dass wir jemandem geholfen haben, der nicht mehr weiter wusste oder dass wir ruhig geblieben sind, obwohl irgendetwas danebengegangen ist. Es können  natürlich auch große Themen sein, dass wir einen neuen Kunden gewinnen konnten zum Beispiel. Interessant ist, dass sehr oft Erkenntnisse bzw. Lernergebnisse auf unseren Listen stehen.

Wichtig ist, dass Sie das Gefühl der Wertschätzung dann auch tatsächlich körperlich spüren – am besten nehmen Sie sich zwei bis fünf Minuten Zeit, um das Gefühl richtig auszukosten. So machen es jedenfalls Sylvie und ich.

3. Wenn ich jetzt die Methode XYZ… anwende, dann wird es laufen

Ich bin Projektmanagerin und da gehören Methoden aller Art zu den Kompetenzen einfach dazu. Aber nicht nur im Projektmanagement sind Methoden äußerst beliebt. Auch Führungskräfte, Manager und Fachleute schwören auf die unterschiedlichsten Führungs-, Kommunikations- und Managementmethoden. Es scheint als wäre Unternehmensführung ohne die passende Methode gar nicht denkbar. Methoden sind auf jeden Fall sehr hilfreich, wenn man Orientierung braucht, oder etwas Neues, was man noch nie gemacht hat, beginnt und dabei systematisch vorgehen möchte.

Methoden allein sind allerdings kein Allheilmittel, um erfolgreich zu sein. Denn sonst müsste ja jede Methode bei jedem Menschen und in jeder Organisation zum Erfolg führen. Tatsächlich ist es aber so, dass die eine Methode bei dem einen Unternehmen erfolgreich angewandt wird, bei einem anderen aber gar nicht. Also muss noch etwas anderes dahinter stecken und da sind wir wieder beim Thema Mindset.

Agilität beispielsweise ist keine Methode, sondern ein Ansatz zu arbeiten, der eine ganz bestimmte innere Haltung voraussetzt. So sind im agilen Manifest 4 Grundsätze beschrieben, die die Wertepriorität im agilen Prozess/bei der Softwareentwicklung beschreiben:

• Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
• Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation
• Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber ist wichtiger als Vertragsverhandlung
• Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

Solche Prinzipien benötigen aber erstens das nötige Selbstbewusstsein, damit ich überhaupt bemerke, dass ich mich gerade in einem Wertedilemma befinde. Zweitens muss ich wissen, wie ich mit meinen Gedanken und Gefühlen umgehe, die mich in meinen bekannten Verhaltensprogrammen festhalten. Bisher wurde die Konformität mit Regeln und Plänen belohnt und jetzt soll auf einmal alles genau anders herum laufen? Das stellt einiges infrage und kann mir Angst machen, mich frustrieren oder verärgern.

Vielleicht muss ich ja sogar gegen Standards oder Regeln verstoßen, um flexibel und agil handeln zu können. Dazu gehören Mut und das Vertrauen in mich selbst und meine Vorgesetzten, dass sie dann auch so darauf reagieren, wie es der agile Ansatz erfordert. Je mehr Anspruch und Wirklichkeit auseinanderklaffen, umso schwieriger wird es.

Setzen Sie in ihrem Unternehmen bestimmte Methoden ein? Wenn ja, dann achten Sie doch einfach in den nächsten Tagen einmal verstärkt darauf, welche Geisteshaltung notwendig wäre, um die Methode erfolgreich praktizieren zu können. Welche mentalen Modelle oder Glaubenssätze stehen dem entgegen? Was können Sie tun, um das notwendige Bewusstsein zu schaffen?

Ich darf auf keinen Fall aus der Reihe tanzen

Wir alle werden schon seit frühester Kindheit durch Konventionen geprägt: In der Schule bekam man gute Noten dafür, dass man die Erwartungen der Lehrer erfüllte. Unsere Eltern haben uns beigebracht was richtig und falsch ist. Als wir ins Berufsleben eingetreten sind hat man uns erzählt mit welchen Berufen man sein Geld verdienen und seine Familie ernähren kann und dass wir bloß nicht irgendwelchen abstrusen, unrealistischen Träumen folgen sollen.

Wir haben das alles aufgenommen. Viele sind sich gar nicht darüber bewusst, wie stark diese Prägungen über ihr Leben bestimmen. Damit das für Sie anfassbarer wird, möchte ich Ihnen eine kleine Geschichte erzählen. In einem meiner Projekte – es ging um eine größere Reorganisation – hatten mein damaliger Projektleiterkollege und ich  einen regelmäßigen wöchentlichen Termin mit einem der beiden Geschäftsführer. Das Projekt war seinem „Zuständigkeitsbereich“ zugeordnet und wie das bei machtorientierten Alphatieren so ist, wollte er den Termin am liebsten exklusiv mit uns durchführen, um im Zweifelsfall alleine entscheiden zu können.

Mein Kollege und ich fanden das nicht so gut. Deshalb haben wir beschlossen, das zu ändern. Im nächsten Meeting stieg mein Kollege zu Beginn mit dem Vorschlag ein, dass es doch besser sei, wenn wir das Meeting zukünftig zu viert durchführen und legte einige Argumente dafür auf den Tisch. Das kam nicht sehr gut an, die Reaktion war ziemlich emotional, so nach dem Motto, wie wir denn auf einen solch unnötigen und absurden Vorschlag kämen. Der am Ende ja nur Zeit kosten würde.

In diesem Moment hätte viele ihre Forderung sicher einfach aufgegeben. Der Ranghöhere hat entschieden und damit basta, nicht so mein Kollege. Bei gefühlt jedem der zu besprechenden Punkte wandte er ein: „Da würden wir doch jetzt gut die Expertise von Geschäftsführer B brauchen, es wäre doch gut, wenn er jetzt dabei wäre“. Geschäftsführer A runzelte die Stirn. Aber nach ca. 30 Minuten und etlichen besprochenen Themen sagte er ganz plötzlich: „Ja Sie haben recht, wir sollten den Geschäftsführer B zu dem Termin ab sofort auch einladen“.

Diese Situation hat mir sehr deutlich gezeigt, dass wir uns gut überlegen sollten, welche Regelungen und Konventionen wir für sinnvoll halten. Und dann braucht es zwei Eigenschaften, um das gewünschte durchzusetzen: Wir müssen das nötige Selbstbewusstsein und den Mut haben dranzubleiben auch wenn die ersten Reaktionen so negativ sind. Zweitens müssen wir beharrlich bleiben und dürfen nicht aufgeben, auch wenn das gewünschte Ergebnis nicht sofort kommt.

Ich stelle immer wieder fest, dass viele schon zu Beginn scheitern, weil Sie sich vorstellen, was alles passieren könnte, wenn sie mal nicht das tun, was allgemein erwartet wird. Das erzeugt dann automatisch unangenehme Gefühle wie Angst, Frust und Ärger, die Sie noch mehr davon abhalten, aktiv zu werden. Wenn wir die alten Strukturen verändern wollen, dann müssen wir aber genau das tun.

Hier braucht es erst einmal das nötige Selbstbewusstsein, um überhaupt zu bemerken, dass mir  etwas nicht gefällt und welche Lösung ich mir stattdessen vorstellen kann.

Denken Sie doch mal darüber nach, welche Dinge Sie in den letzten Wochen getan haben, die eigentlich gegen ihre inneren Überzeugungen waren. Welche Gedanken und Gefühle haben Sie davon abgehalten aktiv zu werden und etwas zu verändern? Welche Möglichkeiten hätten Sie gehabt?

Ich muss unbedingt bis zum Zeitpunkt X meine Ziele erreichen

Planung, Ziele, Meilensteine – all das gehört zum Projektalltag wie der Fisch ins Wasser. Und Ziele sind selbstverständlich mit Terminen, einer Zielbeschreibung und oft auch mit Zahlen verknüpft. Je klarer und deutlicher ich das Ziel (bzw. die Anforderungen) beschreibe, umso besser ist das. Soweit die Theorie.

Aber stimmt das wirklich? Ich habe gestern noch mit einem Projektleiter gesprochen, der viele Projekte für Organisationen aus dem Sozialen Bereich geleitet hat. Wir waren uns darüber einig, dass die Projektergebnisse oftmals anders aussehen als geplant und dass vor allem der Weg hin zu diesem Ergebnis nicht im Detail planbar ist.

Das ist eigentlich logisch, denn die meisten legen ihre Ziele und  auch den Weg dahin meist nur über ihren Verstand/das rationale Denken fest. Unser Verstand ist aber vergangenheitsbezogen, er kann Ihnen immer nur das präsentieren, was er aus seiner Erfahrung schon kennt und das dann in die Zukunft projizieren. Das was wir erschaffen wollen ist aber noch unbekannt und wird sich erst auf dem Weg dahin immer weiter entfalten.

Das soll jetzt nicht heißen, dass Sie keine gemeinsamen Ziele mehr festlegen sollen und keinen Plan machen. Wenn man im Team arbeitet ist es wichtig, dass alle in die gleiche Richtung gehen. Ob allerdings ein detaillierter Business Case mit aufgefeilten Zahlen Sinn macht, das wage ich stark zu bezweifeln.

Wenn wir zu sehr an unserer einmal festgelegten Zielbeschreibung und den damit verbundenen Erwartungen festhalten, dann ist die Gefahr groß, dass wir unter Druck geraten, wenn es nicht so kommt wie gewünscht. Dann tritt automatisch der Effekt ein, den ich im ersten Punkt schon beschrieben habe. Sie arbeiten mit einem reduzierten Selbstbewusstsein, viele alternative Möglichkeiten bleiben ihrer Wahrnehmung einfach verborgen.

Unser Bewusstsein und unser Denken sind immer begrenzt. Wir nehmen nur einen ganz kleinen Ausschnitt unserer Umgebung bewusst wahr. Um genau die Chancen zu erkennen, die für unser spezielles Projekt und die Realisierung der Ziele wichtig sind, spielen Gefühl und Intuition eine große Rolle. Die Wahrnehmung dieser beiden Faktoren ist bei vielen Menschen verschüttet, weil unsere Aufmerksamkeit so sehr mit Rationalität und Denken beschäftigt ist und weil wir sie fälschlicherweise als subjektiv und wenig hilfreich ansehen.

Die Intuition kann man hervorholen und entwickeln – gerade auch im Kontext von Planung und Entscheidungen. Das ist aber ein ganz anderes Thema. Ich möchte Sie an dieser Stelle dazu auffordern mal in ihre Vergangenheit zu schauen und nachzusehen auf welche Art und Weise Ihnen ihre Intuition oder auch ihr Bauchgefühl weitergeholfen haben. Vielleicht haben Sie diese Dinge auch einfach dem Zufall zugeschoben.

Wenn Sie das Thema Intuition interessiert, dann stellen Sie sich doch einfach mal folgende Fragen:

Wann habe ich einmal auf meine Intuition/mein Bauchgefühl gehört und etwas entschieden/getan was anschließend unerwartet zum Erfolg geführt hat?

Wann habe ich das letzte Mal eine Möglichkeit ergriffen und etwas umgesetzt, was mir zunächst vielleicht abwegig erschien, aber am Ende ein gutes Ergebnis gebracht hat?

 

Schauen Sie sich auch die Zusammenhänge näher an: Vielleicht haben Sie sich intensiv mit einem Thema beschäftigt und in den folgenden Tagen tauchte plötzlich etwas auf, dass ihr Problem scheinbar unerwartet gelöst hat. Schreiben Sie sich ihre Gedanken dazu am besten auf. Auf diese Art und Weise bekommen Sie eine ganz neue Perspektive über die Bedeutung ihrer Gefühle und ihrer Intuition – gerade auch im geschäftlichen Bereich.

Das sind fünf der Blockaden, die aus meiner Erfahrung einen leichteren und spielerischeren Umgang mit Veränderungen verhindern. Vielleicht haben Sie sich ja in einem oder mehreren dieser Beispiele wiedergefunden? Vielleicht spricht Sie ja auch eines dieser Themen ganz besonders an?

Wenn Sie mehr darüber wissen wollen, wie Sie ihr ganz persönliches Erfolgs-Mindset entwickeln können, dann schauen Sie doch mal auf meiner neuen Website Projektmanagement plus – mit dem richtigen Mindset zum Projekterfolg vorbei: http://projektmanagement-plus.de/  Dort finden Sie mein Angebot zu Workshops, der Projektbegleitung und dem Einzelcoaching.

Starten Sie am besten heute noch damit, eine gelassenere und souveräne Haltung im Umgang mit den anstehenden Veränderungen zu kultivieren. Es wird Ihnen sehr gut tun.

Martina Baehr

Verwendete Links:

OSTO Systemmodell: https://de.wikipedia.org/wiki/OSTO_Systemmodell

Meine Website: http://projektmanagement-plus.de/

 

Mein Kurzprofil:

Martina Baehr ist Arbeits- und Organisationspsychologin und seit 2009 als freiberufliche Projektmanagerin, Trainerin und Coach tätig. Sie ist Inhaberin von Projektmanagement plus. Schwerpunkt ihrer Arbeit ist es, Projektmanager und Führungskräfte dabei zu unterstützen, erfolgreich mit Veränderungen im Berufsalltag umzugehen und mehr Selbstbewusstsein und Gelassenheit im Projektalltag zu entwickeln. Gemeinsam mit Sylvie Bueb bloggt sie auf der Gelassenheitsformel mit Tipps, Anregungen und dem Inspirations-Talk für einen gelassenen und selbstbestimmten Berufsalltag.

Martina Baehr arbeitete in verschiedenen mittelständischen Unternehmen als Projektleiterin sowie als Abteilungsleiterin für die interne Prozess- und Systemberatung und verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der Leitung großer Reorganisations- und IT-Projekte.

Wie Führer sein sollten…

Mache den Test, lies weiter und überprüfe Dich selbst. Bist Du ein guter (An-)Führer? Es ist hoffentlich schon recht, wenn ich Dich persönlich in der Du-Form anrede, ok?

Gute Führung

Bist Du ein Anführer? Grossartig! Ich habe einige Ideen aus verschiedenen Quellen zusammengestellt, um einen Überblick über die Führung zu geben und wie du handeln und sein solltest. Aber zuerst nur zur Erinnerung: Du führst Leute und verwaltest Dinge!

Menschen führen ist nicht Management

Management ist, wenn Sie mit Sachen und Aktivitäten umgehen: Du verwaltest Projekte, Fahrpläne, Budgets, etc.

Du führst Veränderung, weil das mit Menschen zu tun hat, und natürlich führst Du Leute . Leadership heisst sich selbst führen und es geht um Deine Beziehungen mit den Leuten, die Du führst. So hat es da den Kommunikationsaspekt und den Aspekt Ihrer Person als Führer.

Gute Kommunikation als Führer

• Du hast echtes Interesse an Deinen Leuten

Das ist nicht so schwierig wie es scheint, denn sie sind Dein echtes Vermögen. Du bist der Weg vorwärts für Dein Team und Dein Unternehmen, also solltest Du natürlich interessiert sein, was Erfolg bringen wird: Ihre Leute.

• Du lächelst

Nicht nur solltest Du diese Aktivität zu Deinem gesunden Leben hinzufügen, es ist auch gut für das Team. Sie werden positiv reagieren und auch lächeln. Bald wird sich die Atmosphäre verbessern, Du wird es sehen!

• Du verwendest die Namen Deiner Leute

Es ist bewiesen worden, dass die Leute sich geschätzt fühlen, wenn ihre Namen verwendet werden. Also nehme ich mir die Zeit, die Namen meiner Schüler zu lernen (ca. 100 pro Semester). Die Leute mögen es wenn wir ihre Namen wissen.

• Du gibst Lob und Kredit, wo es geschuldet ist, und beachtest die Gefühle der Menschen

Eines der schlimmsten Fehler, die ein Führer tun kann, ist es, die Lorbeeren für die Arbeit oder die Ideen von jemand anderen zu nehmen. Die Menschen haben Gefühle und müssen ehrenhaft behandelt werden und mit dem Wert, den ihre Person hat.

• Du denkst zuerst und dann handelst oder sprichst Du (vorsätzlich)

Ob es sich um eine Idee, ein Projekt oder um den Umgang mit einer Person handelt, Du musst Dir überlegen was du tust und nicht reaktionär handeln. Reaktion führt zu Fehlern.

• Du lädst andere ein ihre Meinungen zu sagen und beziehst diese in Dein Handeln ein. Du bist interaktiv.

Wenn Du keine anderen Meinungen zulässt, verzichtest Du auf eine Fülle von Lösungen. Nicht nur die Menschen fühlen sich geschätzt, wenn ihre Meinungen und Ideen angefordert und angehört werden, zusätzlich bewirkt es, dass Ihre Teammitglieder sich mehr in das Team integrieren und Du hast dann viel mehr tolle Ideen zur Verfügung.

• Du übernimmst die Initiative und sprichst mit den Menschen (es gibt keine Elefanten im Zimmer)

Wenn du nicht über Probleme und Probleme sprichst, wird es wohl niemand anderes tun. Gehe voran und bringe die Dinge ans Licht. Es ist Deine Arbeit.

• Du hörst in erster Linie zu(und dann handelst Du proaktiv, nicht reaktiv)

Genug gesagt, da ist kein Kommentar nötig.

• Du bist positiv und schaffst eine positive Team- (und Firmen-) Kultur

Es wurde schon viel darüber geschrieben, aber ein positives Team ist viel produktiver, wie wir alle wissen.

• Du bist freundlich, hilfsbereit, geduldig und bietest Ihnen Deine Hilfe an, wenn es nötig ist

Du bist der sprichwörtliche Pfadfinder (Junge oder Mädchen). Du bist derjenige, der da ist, und du bist da.

• Du erinnerst sich immer daran, dass es in einem Konflikt drei „Seiten“ gibt – Ihre, die andere und die Wahrheit

Mehr Deaills werde ich in einen späteren Blog-Beitrag ausführen, aber das sollten wir auch alle wissen.

Deine Person als Führer

• Du bist ein Visionär, übernimmst Initiative mit Veränderung und Ideen

Ohne eine Vision werden die Leute – und die Firma – verschwinden.

• Du bist transparent, ehrlich und voller Integrität

Irgendwann werden diese Eigenschaften oder das Fehlen davon Ihnen Dein Team vorwärts oder abwärts bringen. Es ist Deine Wahl.

• Du bist ruhig (nochmals und nicht reaktiv)

„Die Macht ist so charakteristisch ruhig, dass die Ruhe an sich den Aspekt der Kraft hat.“ – Edward Bulwer-Lytton

• Du bist demütig und ehrlich über Deine eigenen Fähigkeiten (Du weisst, was Du kannst und was Du nicht kannst, was Du tun kannst und was Du nicht weisst, Du machst Deinen Job, nicht den eines anderen)

Dies bedeutet, dass Du anderen fragen kannst etwas zu tun was Du nicht kannst. Gerade dies ist für den Erfolg sehr wichtig.

• Du bist ein positives Modell

Ob Du es weisst oder nicht, Dein Team beobachtet Dich und natürlich emulieren es Dich, sowohl die guten, als auch schlechten Seiten. Also mache es gut.

• Du bist zuverlässig und rechenschaftspflichtig

Du tust, was du sagst und sagst, was du tust So kann dein Team Dir vertrauen und auf Dich zählen.

• Du bist organisiert

Hier kommt das Management ins Spiel. Du verwaltest Deine Zeit, Deine Aufgaben etc.

• Du willst die besten Leute in Deinem Team, also bist Du nicht der Experte im Raum

Es ist sehr befreiend wenn Du von so vielen fähigen Menschen umgeben bist, und Sie erinnern sich, dass ein gemischtes Team von Menschen, das nicht wie Du ist, am besten für das Unternehmen ist.

• Du bist lösungsorientiert ( finde die Antwort für Deine Ziele )

Dein Ziel ist es, Antworten zu finden, und Du brauchst nicht alle zu haben. Hier kommt Dein wunderbar vielfältiges Team ins Spiel.

• Du feierst – den Anfang, die Mitte und das Ende: mit einer richtigen Kick-off Party

Der Prozess soll auch gefeiert werden, nicht nur das Endprodukt. Ein Team, das zusammen feiert, ist gesünder und produktiver.

Kurz nochmals auf eine andere Weise zusammengefasst:

1. Sprich mit Leuten. Es ist nicht so schön wie ein fröhliches Grußwort.
2. Lächeln an Menschen. Es dauert 72 Muskeln zum Stirnrunzeln, nur 14 zum Lächeln.
3. Rufen Sie die Leute nach Namen an. Der süßeste Klang für jedermanns Ohr ist der Klang ihres eigenen Namens.
4. Sei freundlich und hilfsbereit. Wenn ihr Freunde seid, sei freundlich.
5. Sei herzlich. Sprechen Sie und handeln Sie, als wäre Ihre Arbeit ein echtes Vergnügen.
6. Sei echt interessiert an Menschen. Du kannst sie alle mögen, wenn du es versuchst.
7. Seid großzügig mit Lob – Vorsicht mit Kritik.
8. Sei rücksichtsvoll mit den Gefühlen anderer. Es wird geschätzt.
9. Sei nachdenklich mit den Meinungen anderer. Es gibt drei Seiten zu jeder Geschichte: Deine, die andere Person und die Richtige.
10. Seien Sie aufmerksam, um um andere zu unterstützen. Was am meisten am Leben zählt, ist das, was wir für andere tun.

Na? Test bestanden? Keine Angst, wir sagen es nicht weiter! Wenn Du Lücken entdeckt hast, hast Du schon gelernt.

Übersetzung und Erweiterung des Artikels von Patricia Jehle
www.jehle-coaching.com and write me at patricia@jehle-coaching.com
Siehe: https://www.linkedin.com/pulse/what-leaders-patricia-jehle-christensen

 

LUDOKI Sales – ein Brettspiel als Trainingswerkzeug

Die Vertriebsmitarbeiter der Firma LANDWEHR haben sich kürzlich in der LANDWEHR akademie für ihre Kunden fortgebildet. Mit dem bewährten System Ludoki trainierten die Mitarbeiter unter der Anleitung von Coach Bianca Traber die richtige Beratung der bestehenden Kunden und Interessenten. LUDOKI ist ein Brettspiel, bei dem in Teams die Beratung trainiert wird.
Wie das genau aussieht, sehen Sie in unserem Video. Viel Spaß beim Anschauen!

wenn das nicht Spass macht!

Haben Sie den „Flow“ schon entdeckt?

Lesen Sie diesen Artikel und Sie werden befähigt werden den Flow in Ihr Leben einzubauen!

Definition

Flow (englisch „Fließen, Rinnen, Strömen“) bezeichnet das als beglückend erlebte Gefühl eines mentalen Zustandes völliger Vertiefung (Konzentration) und restlosen Aufgehens in einer Tätigkeit („Absorption“), die wie von selbst vor sich geht – auf Deutsch in etwa Schaffens- bzw. Tätigkeitsrausch oder auch Funktionslust.

Quellen

Glücksforscher Mihály Csíkszentmihályi gilt als Schöpfer der Flow-Theorie, also lassen wir Ihn zuerst zu Worte kommen:

Mihaly Csikszentmihalyi fragt: „Was macht ein Leben lebenswert?“ Unter der Feststellung, dass Geld uns nicht glücklich machen kann, richtet er seinen Blick auf jene, die Vergnügen und dauerhafte Befriedigung in Tätigkeiten finden, die einen Zustand des „Fließens“, des „Flow“ mit sich bringen.

Joseph Jaworski sagt in seinem Buch Source: The Inner Path of Knowledge Creation, 2012:

„Es gibt eine kreative Quelle unendlichen Potenzials im Universum. Die Verbindung zu dieser Quelle führt zur Entstehung neuer Realitäten – Entdeckung, Schöpfung, Erneuerung und Transformation. Wir sind Partner in der Entfaltung des Universums. “

und

„Der Mensch kann lernen, aus dem unendlichen Potential der Quelle zu ziehen, indem er einen disziplinierten Weg in Richtung Selbstverwirklichung und Liebe, die stärkste Energie im Universum, verfolgt.“

Der Flow

Wer kennt ihn nicht und  würde ihn gern jedes Mal haben – den Flow-Zustand. Ein Zustand, in dem alles wie von allein läuft, man total in der Handlung aufgeht, nicht an Sieg oder Niederlage denkt sondern nur im hier und jetzt genießt.

Ein Tennisspieler im Flow fühlt den Schläger wie eine organische Verlängerung seines Arms. Er spielt im wahrsten Sinn des Wortes, freut sich auf jeden Ball und empfindet auch den technisch schwierigen Rückhand-Schmetterball als einfach.

Läufer beschreiben diesen Zustand als Hochgefühl. Die Zeit vergeht wie im Fluge. Die Beine laufen automatisch, völlig ohne Anstrengung. Die zyklischen und repetitiven Bewegungsabläufe fördern die Versunkenheit und Absorbiertheit, die einen Flow begünstigen.

Nun wie kann man das lernen?

Mihaly Csikszentmihalyi beschreibt 8 Schritte die Sie in den Flow führen:

• Schritt 1: Die Tätigkeit muss dir Spaß machen / dich glücklich machen:Der Psychologe Siegbert A. Warwitz  formuliert es folgendermaßen:
  

  „Urbild des Menschen im Flow ist das spielende Kind, das sich im glückseligen Zustand des Bei-sich-Seins befindet“

  Jeder von uns kennt dieses Gefühl von Flow aus verschiedensten Bereichen. Es erfolgt beim Ausüben einer Tätigkeit, in diese wir vollständig eintauchen. Der erste Schritt zum Flow führt also über den Spaß. Nur wenn ich Spaß an dieser Tätigkeit habe, kann ich in diesen unterbewussten Zustand kommen.

• Schritt 2: Angst, Sorgen, Selbstzweifel und Langeweile eliminieren: Die Wissenschaft schreibt, dass Flow-Gefühl entsteht „jenseits von Angst oder Langeweile in scheinbarer Mühelosigkeit.“ Ein Mensch muss und darf Vertrauen in seine Fähigkeiten haben, um einen Flow erfahren zu können.
• Schritt 3: Volle Konzentration: Ganz bezeichnend für Flow ist die auf eine bestimmte Aufgabe gerichtete absolute Konzentration. Bei dieser wird nichts von dem wahrgenommen, was um einen herum passiert. Diese Bündelung der Aufmerksamkeit erlaubt es, alltägliche Sorgen und störende Gedanken hinter sich zu lassen. Dadurch kann die Energie zielgerichtet für die Aktivität eingesetzt werden.
• Schritt 4: Fähigkeit = Herausforderung: Hierbei geht es um Ihre Selbstsicherheit und die Zuversicht, die Herausforderung zu meistern.  Der FLOW-Zustand kann  nur dann entstehen, wenn Ihre Fähigkeiten mit den Anforderungen (in etwa) übereinstimmen.
• Schritt 5: Trainiere den neuen Bewusstseinszustand: Flow-Zustände können bei entsprechenden Bedingungen in hypnotische oder extatische Trance übergehen. Manche Wissenschaftler verstehen den Flow selbst bereits als Trance.  Letztendlich ist es nur ein anderer Bewusstseinszustand. Geht einfach mit: „Entspanne dich täglich für 15 Minuten“
• Schritt 6: Flow Zustand durch intrinsische Motivation: Eine Grundvoraussetzung für den FLOW ist die Intrinsische Motivation. Sie muss aus Ihnen selber kommen.
• Schritt 7: Klare Ziele: Sobald du ein konkretes Ziel hast, kannst du erkennen, welche Fortschritte du in Richtung deiner Zielvorstellungen machst.
• Schritt 8: Gute Vorbereitung für Körper und Umfeld: Je fitter Sie mental und körperlich sind, desto leichter fällt es Ihen, Unsicherheiten und Versagensängste aus dem Weg zu räumen.

Das Gefühl der völligen Versunkenheit – wie «in Trance» – wird mit dem Begriff «Flow» umschrieben. Flow ist zum einen ein Bewusstseinszustand, in dem man völlig in der aktuellen Tätigkeit aufgeht, ohne andere Gedanken und Gefühle zu haben. Zum anderen umfasst Flow nebst diesem totalen Fokus auch die Freude, die durch ein harmonisches Zusammenwirken von Körper und Geist entsteht. Flow scheint daher wie geschaffen für alle Bereiche des Lebens (Arbeit, Freizeit, Sport, Beziehungen, etc.) in der das Ausloten der eigenen Grenzen und das mühelose Über-sich-hinaus-Wachsen von zentraler Bedeutung sind.

Baden in Ihren Zielen, entspannen Sie sich täglich, tun Sie sich etwas gutes von früh bis spät und genießen Sie jede Sekunde Ihres Lebens. So sind Sie in Ihrem Flow. Ganz automatisch.

 

Unternehmensmodelle im Wandel (11): Gemischte Teams bei „Traumferienwohnungen“

von Gerhard Östermann:

Bei der ARD Themenwoche Zukunft der Arbeit sind auch Beispiele von Unternehmen vorgestellt worden, die Hierarchie und Silos hinter sich lassen.

Ein Beitrag von Radio Bremen im Regionalmagazin „buten un binnen“ hat das Unternehmen „Traumferienwohnungen“ vorgestellt. Mit zunehmendem Wachstum sei das ehemalige Start-Up immer schwerfälliger geworden. Das habe sich sofort wieder geändert, als Marketing, Kundensupport und Vertrieb aufgelöst und in die Produktteams integriert worden seien. Ein „Team Zentrum“ behält das Große und Ganze im Blick.

 

Die Entscheidungen treffen die Mitarbeitenden mit direktem Kundenkontakt selbst. Der Ex-Chef versteht sich allein als Coach seiner Mitarbeitenden. Eine herausragende Rolle, scheint mir, kommt ihm als Coach jedoch immer noch zu.

Source: Unternehmensmodelle im Wandel (11): Gemischte Teams bei „Traumferienwohnungen“

Ein Chef will glückliche Mitarbeiter – so geht das!

Veröffentlicht am 31.10.2016

„Ich will, dass meine Mitarbeiter glücklich sind“, sagt Hotelier Bodo Janssen. Die Philosophie des Unternehmers klingt erst mal toll. Aber wie lässt sich das im Alltag umsetzen? Welche Vor- und Nachteile gibt es?

Wichtig bei solchen Initativen ist, dass der Initiant in der Regel die Quelle ist. Daher gilt hier immer das Quellenprinzip.

Hier kann man das Prinzip nachgelesen werden.

Bewährtes „Werkzeug“: Die Theorie U

Von Otto Scharmer, Forscher und Berater am MIT in Boston. (Auszug aus IHP Manuskript 1103 G * ISSN 0721 7870).

Mit der „Theorie U“ gibt es nun eine zeitgemäße Führungsmethode, die den Erfordernissen von Nachhaltigkeit und globaler Verantwortung im Management gerecht wird und die notwendigen Führungsinstrumente bereitstellt.

Otto Scharmers zentraler Gedanke:
Wie sich eine Situation entwickelt kann hängt davon ab, wie man an sie herangeht, d. h. von der eigenen Aufmerksamkeit und Achtsamkeit.

„Von der Zukunft her führen“ bedeutet, Potenziale und Zukunftschancen zu erkennen und im Hinblick auf aktuelle Aufgaben zu erschließen.
„Presencing“ (aus „presence“- Gegenwart_ und „sensing“- Abtasten, Erfühlen-) nennt Scharmer diese Fertigkeit zur Entwicklung, von der sowohl eine Organisation als Ganzes als auch der einzelne Mitarbeiter persönlich profitieren.

Ein Beispiel aus der persönlichen Erfahrung und die namhafter Kollegen auf einer globalen, politischen und sozialen Ebene zu verbinden, wird u.a. ein Beispiel angeführt, das während der Beratung eines Krankenhauses, alle Beteiligten an einen Tisch holt – die Ärzte, das Pflegepersonal, die Verwaltung und die Patienten.

Alle werden befragt und dadurch entsteht eine neue Dynamik. Die Art, mit der wir soziale Wirklichkeit betrachten, lässt sich damit vergleichen, wie wir die Arbeit eines Künstlers betrachten.

Mindestens drei Perspektiven sind nun denkbar:

• Wir können uns auf den Gegenstand beziehen, das Ergebnis des schöpferischen Prozesses – sagen wir z.B. das Gemälde;
• wir können uns auf den Prozess des Malens fokussieren oder
• wir können den Künstler betrachten, während er vor der leeren Leinwand steht.

Anders ausgedrückt können wir das Gemälde betrachten, nachdem es geschaffen wurde (der Gegenstand), während es geschaffen wird (der Prozess) oder bevor der Schaffungsprozess beginnt (die leere Leinwand).

Das gleiche trifft auf Führungsprozesse zu. Wir können genau beobachten, was Führungskräfte tun. Wir können beobachten, wie sie führen, also den Prozess. Und wir können ihre Arbeit aus der Perspektive der leeren Leinwand ansehen: was sind die inneren Quellen der Führungstätigkeit.

Die Krise der Gegenwart ist nicht einfach die Krise einer einzelnen Führungskraft oder einer einzelnen Organisation, eines bestimmten Landes oder eines einzelnen Konflikts. In der Krise der Gegenwart geht es darum, dass eine veraltete soziale Struktur abstirbt — eine alte Form der Institutionalisierung, eine alte Struktur des in – die – Welt – kommend von Gemeinschaft und sozialer Form.

Knackpunkt der Theorie ist, dass die gleiche Handlung zu radikal unterschiedlichen Ergebnissen in ihrem jeweiligen sozialen Kontext führt und zwar abhängig von der Aufmerksamkeitsstruktur, von der ausgehend die jeweilige Aktivität hervorgebracht wird.

• Wenn ich von Ebene 1 her zuhöre, erfriert das Gespräch in alten Mustern der Vergangenheit (downloading).
• Wenn ich von Ebene 2 aus zuhöre, stelle ich mich dem anderen diskursiv gegenüber.
• Wenn ich von Ebene 3 her zuhöre, erzeuge ich ein dialogisches Feld, indem ich eine unmittelbare Berührung mit den Anderen erlebe, in dem sich die trennende Grenze zwischen mir und dem anderen auflöst.
• Wenn ich von Ebene 4 aus zuhöre, beginne ich an der Bildung eines neuen Innenraums teilzunehmen.

Das primäre Muster, nach dem Institutionen arbeiten, entspricht keineswegs dieser Vorgehensweise.

Drei Feinde blockieren die betreffenden Eingangstore.

1. Der erste Feind blockiert den Zugang zum Open Mind (Öffnung des Denkens), das ist die Stimme des Urteils. Solange es uns nicht gelingt, die Stimme des Urteils zum Schweigen zu bringen so lange werden wir bei dem Versuch auf unsere wirkliche Kreativität und Präsenz zuzugreifen keine wirklichen Fortschritte machen.
2. Der zweite Feind blockiert das Tor zum Open Heart (Öffnung des Herzens). Dieser Feind wird häufig als Zynismus beschrieben. Das heißt, alle Emotionen die aus einer Distanz zwischen mir und dem Anderen resultieren. Worum geht es, wenn wir beginnen das Herz zu öffnen? Wir bringen uns unweigerlich in Situationen, in denen wir verletzlich sind. Eine Öffnung des Herzens heißt größere Verletzbarkeit. Wie kann ich mich schützen?

3. Der dritte Feind blockiert den Zugang zum Open Will (Öffnung des Willens). Der Name dieses Feindes ist Angst. Die Angst davor, das loszulassen, was wir haben und wer wir sind. Die Angst, ökonomische Sicherheit aufzugeben. Die Angst, sozial isoliert und ausgeschlossen zu werden. Die Angst, ausgelacht und gemobbt zu werden. Die Angst vor dem Grundgeschehen des Sterbens. Die Angst vor dem Tod.

Und dennoch liegt die Begegnung mit der Angst im Zentralbereich eines neu und tiefer verstandenen Führungsgeschehens:

• Loslassen des Alten (Selbst) und kommen lassen des Neuen (Selbst).
• Den Mut zu haben, anstatt sich an den alten zugrunde gehenden Formen fest zu klammern, diese loszulassen, um zum Vehikel für das in – die – Welt – kommen des Neuen zu werden.

Der Weg dahin geht über drei Stufen. Diese Stufen lauten:

Co – Initiating: Forme eine gemeinsame handlungsleitende Intention.

Höre auf das, was dein Leben, Stimmen deines Umfelds und Stimmen deines inneren Feldes (Innfelds) dir vorschlagen, jetzt zu tun. Wenn du sowieso bis zum Anschlag arbeitest, warum nicht den Fokus deiner Arbeit auf ein Projekt legen, was wirklich essentiell ist, mit dem du eine echte positive Resonanz zu deiner tieferen Lebensintention verspürst. Gehe und verbinde dich mit den Kontexten, Gruppen und Akteuren, die relevant sind für dein Projekt. Lerne, die Sache aus ihren Augen zu sehen. Schaffe anschließend schöpferische Räume, in denen du kleine mikrokosmische Kerngruppen des Feldes versammelst um gemeinsam eine handlungsleitende Intention zu generieren.

Co – Sensing: Tauche vollkommen in die unterschiedlichen Kontexte ein.
Formt ein Kernteam und begebt euch auf eine Entdeckungsreise, in der ihr tief eintaucht in die für das Projekt relevanten Kontexte. Begegnet den Menschen und Situationen eurer Entdeckungsreise mit einem weit geöffneten Denken, Fühlen und Wollen.

Je größer die Wertschätzung ist, die ihr in Begegnungen den anderen entgegenbringt, desto größer das Geschenk, was euch aus diesen Begegnungen zuteil werden wird.

Co – Presencing: Verbinde dich mit der Zukunft, die durch dich werden will.
Suche den Ort der Stille auf, öffne dich der tieferen Quelle des Werdens und verbinde dich mit der Zukunft, die durch dich (euch) in die Welt kommen will. Diese Form vertiefter Präsenz in Gruppen führt dazu, dass eine ganz andere Dimension von Kraft zugänglich wird. Die Ergebnisse einer solchen Feld -Veränderung umfassen ein erhöhtes Maß an individueller Energie und Bewusstheit, einen höheren Grad authentischer Präsenz, eine klarere Richtung und eine tiefere und nachhaltigere persönliche und organisationale Veränderung und Innovation.

Hier also der Auszug – wir hoffen Ihr Interesse zu wecken und wünschen uns, dass Sie uns Ihre Erfahrungen und Eindrücke mitteilen.

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Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Theorie U in vielen, ja fast allen Vorgehen als Anleitung genutzt werden kann. Wir nutzen das U in 1-tagigen Sitzungen, Projekten von mehreren Monaten, in Entwicklungsspielen und vieles andere mehr.

Literatur:

• Nutzen und Anwendung der Theorie U in der Praxis: Von der Theorie zur praktischen Anwendung

• Facilitating Change

Den Blick auf das Ganze richten -die Übersicht behalten

Den Überblick-Effekt, der zuerst von Autor Frank White 1987 beschrieben wurde, ist eine Erfahrung, die Perspektive eines Astronauten  auf den Planeten und die Menschheit total verwandelt. Gemeinsame Merkmale dieser Erfahrung sind ein Gefühl der Ehrfurcht für den Planeten, ein tiefes Verständnis für die Vernetzung alles Lebens und ein neues Verständnis der Verantwortung sich um die Umwelt zu kümmern.
Für mich ist dieser Effekt ist eng mit dem Betrachter verbunden und so muss eine TEAL Organisation in der Lage sein, eine derartige Sicht zu schaffen. Die Sicht auf den Beitrag zu einem grösseren „Gut“. Ein Gefühl der Verantwortung für etwas mehr als nur Gewinn und Profit!
„Übersicht“ ist ein Kurzfilm , der dieses Phänomen durch Interviews mit fünf Astronauten untersucht , die den Überblick-Effekt erlebt haben. Der Film zeigt auch Erkenntnisse  der Kommentatoren und Denker über die Auswirkungen und einem breiteres Verständnis desselben für die Gesellschaft, und unserer Beziehung zur Umwelt.

Viel Spass beim Nachdenken! Wir haben nur diese eine Erde!

81 % der Erwachsenen würden besser ohne Manager arbeiten: Bist du einer von ihnen?

Immer mehr Unternehmen beseitigen ihre Führungskräfte ganz. Gehören Sie zu den 80%, die dort aufblühen würden?

Der Gallup Employee Engagement Index zeigt, dass 29 % der Menschen selbstverwaltet sein könnten, ohne dazu aufgefordert zu werden. Weitere 52 % der Menschen werden Verantwortung übernehmen und dazu beigesteuern, wenn sie in der richtigen Umgebung sein können, die eine Teilnahme fördert. Und 19 % sind unverbesserliche–sie werden sich nicht ändern, egal wie hart man sie ermutigt. Es ist eine Studie über „Engagement“, aber die begleitende Forschung zeigt, dass Führungskräfte das größte Hindernis sind um bei Menschen eine aktive Beteiligung zu fördern. Die gute Nachricht ist, dass wenn ein Unternehmendie richtige Kultur und eine managerless-Struktur haben, 81 % der Menschenan an Bord sind und Verantwortung übernehmen.

Warum ist dies wichtig?

Ich höre es jede Woche: „Wir können keine gute Menschen finden.“ Was bedeutet „gut“? Jemand der den Stier bei den Hörnern packt, Dinge gut erledigt, pünktlich und keinen Babysitter braucht. Aber die Tatsache ist, dass ich so was nur von Unternehmen mit Managern zu hören bekomme. Ich kenne um die 100 Unternehmen, die keine Führungskräfte haben und es gibt sicher ein paar Tausend, die ich nicht kenne. Diese ich habe noch nie gehört, dass sie sagen, sie können keine gute Leute finden.

Nur ein paar Beispiele von Firmen ohne Manager

Diese Unternehmen und viele mehr, haben in ihrem gesamten Unternehmen Mitarbeiter, die nicht verwaltet werden müssen. Hier sind ein paar:

• Whole Foods 60,000 Mitarbeiter
• W. L. Gore 10,500 Mitarbeiter
• Barry-Wehmiller 7,500 Mitarbeiter
• Menlo Innovations 300 Mitarbeiter
• Valve Corporation 100 Mitarbeiter
• Crankset Group 21 Mitarbeiter (6 Vollzeit)

Lassen Sie uns etwas klar stellen. Dies sind Unternehmen, in welchen keiner für jemand anderen arbeitet – gibt es keine Chefs oder Managern. Führer werden Führer, weil Menschen da sind, die ihnen zu folgen und sie sind keine Führer mehr, wenn Menschen aufhören ihnen zu folgen. Ein gesundes Unternehmen im Zeitalter der Beteiligung braucht die Verwaltungsfunktion, aber es braucht nie Führungskräfte. Teams verwalten sich selbst durch Aufteilung derVerwaltungsfunktionen unter den Teammitgliedern. Auf diese Weise finden sie heraus, dass die überwältigende Mehrheit dessen was ein Manager tut, nicht notwendig ist und die Position des Managers irrelevant ist.

Dass diese Firmen und viele andere, in der Lage sind, dies zu tun und andere „gute Leute nicht finden“ hat einen einfachen Grund: Sie haben Organisationen geschaffen, die keine Manager haben. Dies ist attraktiv für die 81 %, die nicht in einer Tagesstätte Büro Leben wollen, aber Funktion als Erwachsene Entscheidung treffen wollen, sowohl zu Hause als auch am Arbeitsplatz.

Wie geht das?

Umgekehrt, wenn Sie eine Firma mit Manager erstellen, locken Sie aktiv die 19 %, die bei der Arbeit nicht erwachsen werden wollen und es lieben, wenn ihnen gesagt wird was sie zu tun haben. Und sie stellen es den 52 % in der Mitte klar, dass wenn sie ihren Arbeitsplatz behalten möchten, müssen sie aufhören zu fragen warum, tun, was ihnen gesagt wird und den Fokus ausschließlich auf die Produktion zu setzen. In diesen Unternehmen gilt dass 29 % die natürlichen Akteure verärgert sind, weil sie daran festhalten Fragen zu stellen wie: „Warum?“ und Vorschläge zu machenman etwas besser tun könnte. Führungskräfte sind durch dieseMenschen bedroht und verbrauchen eine Menge Energie, indem sie ihren „Platz“ sichern.

Deshalb verlassen gute Leute solche Unternehmen . Wenn Menschen verwaltet werden, zerstören Sie ihren Wunsch oder auch ihre Fähigkeit, die ganze, unordentliche, kreative Person einzubringen beim Arbeiten. Und das ist der Teil der Person, die das wertvollste für ein Unternehmen langfristig darstellt, nichtder Teil der einfach „produziert“.

Was machen Sie?

Sie es die in einem dieser Unternehmen ohne Manager leben könnten? Sind Sie einer von den 29 Prozent fröhlich verärgert sind, oder vielleicht Teil der 52 %, die ihr Gehirn bei der Arbeit zu gerne brauchen würden, wenn sie nur dürften? Wenn ja, herzlich Willkommen im Participation Age (Zeitalter der Beteiligung).Gehen Sie jetzt los und finden Sie eines dieser Unternehmen, die Sie mit offenen Armen begrüßen wird. Sie sind alle um uns herum, und werden immer häufiger mit der Zeit.

Quelle: http://www.inc.com/chuck-blakeman/81-of-adults-would-work-better-without-a-manager-are-you-one-of-them.html