Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Beiträge mit Schlagwort ‘Changeologen’

Bewährtes „Werkzeug“: Die Theorie U


Von Otto Scharmer, Forscher und Berater am MIT in Boston. (Auszug aus IHP Manuskript 1103 G * ISSN 0721 7870).

Mit der „Theorie U“ gibt es nun eine zeitgemäße Führungsmethode, die den Erfordernissen von Nachhaltigkeit und globaler Verantwortung im Management gerecht wird und die notwendigen Führungsinstrumente bereitstellt.

Otto Scharmers zentraler Gedanke:
Wie sich eine Situation entwickelt kann hängt davon ab, wie man an sie herangeht, d. h. von der eigenen Aufmerksamkeit und Achtsamkeit.

„Von der Zukunft her führen“ bedeutet, Potenziale und Zukunftschancen zu erkennen und im Hinblick auf aktuelle Aufgaben zu erschließen.
„Presencing“ (aus „presence“- Gegenwart_ und „sensing“- Abtasten, Erfühlen-) nennt Scharmer diese Fertigkeit zur Entwicklung, von der sowohl eine Organisation als Ganzes als auch der einzelne Mitarbeiter persönlich profitieren.

Ein Beispiel aus der persönlichen Erfahrung und die namhafter Kollegen auf einer globalen, politischen und sozialen Ebene zu verbinden, wird u.a. ein Beispiel angeführt, das während der Beratung eines Krankenhauses, alle Beteiligten an einen Tisch holt – die Ärzte, das Pflegepersonal, die Verwaltung und die Patienten.

Alle werden befragt und dadurch entsteht eine neue Dynamik. Die Art, mit der wir soziale Wirklichkeit betrachten, lässt sich damit vergleichen, wie wir die Arbeit eines Künstlers betrachten.

Mindestens drei Perspektiven sind nun denkbar:

  • Wir können uns auf den Gegenstand beziehen, das Ergebnis des schöpferischen Prozesses – sagen wir z.B. das Gemälde;
  • wir können uns auf den Prozess des Malens fokussieren oder
  • wir können den Künstler betrachten, während er vor der leeren Leinwand steht.

Anders ausgedrückt können wir das Gemälde betrachten, nachdem es geschaffen wurde (der Gegenstand), während es geschaffen wird (der Prozess) oder bevor der Schaffungsprozess beginnt (die leere Leinwand).

Das gleiche trifft auf Führungsprozesse zu. Wir können genau beobachten, was Führungskräfte tun. Wir können beobachten, wie sie führen, also den Prozess. Und wir können ihre Arbeit aus der Perspektive der leeren Leinwand ansehen: was sind die inneren Quellen der Führungstätigkeit.

Die Krise der Gegenwart ist nicht einfach die Krise einer einzelnen Führungskraft oder einer einzelnen Organisation, eines bestimmten Landes oder eines einzelnen Konflikts. In der Krise der Gegenwart geht es darum, dass eine veraltete soziale Struktur abstirbt — eine alte Form der Institutionalisierung, eine alte Struktur des in – die – Welt – kommend von Gemeinschaft und sozialer Form.

Knackpunkt der Theorie ist, dass die gleiche Handlung zu radikal unterschiedlichen Ergebnissen in ihrem jeweiligen sozialen Kontext führt und zwar abhängig von der Aufmerksamkeitsstruktur, von der ausgehend die jeweilige Aktivität hervorgebracht wird.

  • Wenn ich von Ebene 1 her zuhöre, erfriert das Gespräch in alten Mustern der Vergangenheit (downloading).
  • Wenn ich von Ebene 2 aus zuhöre, stelle ich mich dem anderen diskursiv gegenüber.
  • Wenn ich von Ebene 3 her zuhöre, erzeuge ich ein dialogisches Feld, indem ich eine unmittelbare Berührung mit den Anderen erlebe, in dem sich die trennende Grenze zwischen mir und dem anderen auflöst.
  • Wenn ich von Ebene 4 aus zuhöre, beginne ich an der Bildung eines neuen Innenraums teilzunehmen.

Das primäre Muster, nach dem Institutionen arbeiten, entspricht keineswegs dieser Vorgehensweise.

Drei Feinde blockieren die betreffenden Eingangstore.

  1. Der erste Feind blockiert den Zugang zum Open Mind (Öffnung des Denkens), das ist die Stimme des Urteils. Solange es uns nicht gelingt, die Stimme des Urteils zum Schweigen zu bringen so lange werden wir bei dem Versuch auf unsere wirkliche Kreativität und Präsenz zuzugreifen keine wirklichen Fortschritte machen.
  2. Der zweite Feind blockiert das Tor zum Open Heart (Öffnung des Herzens). Dieser Feind wird häufig als Zynismus beschrieben. Das heißt, alle Emotionen die aus einer Distanz zwischen mir und dem Anderen resultieren. Worum geht es, wenn wir beginnen das Herz zu öffnen? Wir bringen uns unweigerlich in Situationen, in denen wir verletzlich sind. Eine Öffnung des Herzens heißt größere Verletzbarkeit. Wie kann ich mich schützen?
  1. Der dritte Feind blockiert den Zugang zum Open Will (Öffnung des Willens). Der Name dieses Feindes ist Angst. Die Angst davor, das loszulassen, was wir haben und wer wir sind. Die Angst, ökonomische Sicherheit aufzugeben. Die Angst, sozial isoliert und ausgeschlossen zu werden. Die Angst, ausgelacht und gemobbt zu werden. Die Angst vor dem Grundgeschehen des Sterbens. Die Angst vor dem Tod.

Und dennoch liegt die Begegnung mit der Angst im Zentralbereich eines neu und tiefer verstandenen Führungsgeschehens:

  • Loslassen des Alten (Selbst) und kommen lassen des Neuen (Selbst).
  • Den Mut zu haben, anstatt sich an den alten zugrunde gehenden Formen fest zu klammern, diese loszulassen, um zum Vehikel für das in – die – Welt – kommen des Neuen zu werden.

Der Weg dahin geht über drei Stufen. Diese Stufen lauten:

Co – Initiating: Forme eine gemeinsame handlungsleitende Intention.

Höre auf das, was dein Leben, Stimmen deines Umfelds und Stimmen deines inneren Feldes (Innfelds) dir vorschlagen, jetzt zu tun. Wenn du sowieso bis zum Anschlag arbeitest, warum nicht den Fokus deiner Arbeit auf ein Projekt legen, was wirklich essentiell ist, mit dem du eine echte positive Resonanz zu deiner tieferen Lebensintention verspürst. Gehe und verbinde dich mit den Kontexten, Gruppen und Akteuren, die relevant sind für dein Projekt. Lerne, die Sache aus ihren Augen zu sehen. Schaffe anschließend schöpferische Räume, in denen du kleine mikrokosmische Kerngruppen des Feldes versammelst um gemeinsam eine handlungsleitende Intention zu generieren.

Co – Sensing: Tauche vollkommen in die unterschiedlichen Kontexte ein.
Formt ein Kernteam und begebt euch auf eine Entdeckungsreise, in der ihr tief eintaucht in die für das Projekt relevanten Kontexte. Begegnet den Menschen und Situationen eurer Entdeckungsreise mit einem weit geöffneten Denken, Fühlen und Wollen.

Je größer die Wertschätzung ist, die ihr in Begegnungen den anderen entgegenbringt, desto größer das Geschenk, was euch aus diesen Begegnungen zuteil werden wird.

Co – Presencing: Verbinde dich mit der Zukunft, die durch dich werden will.
Suche den Ort der Stille auf, öffne dich der tieferen Quelle des Werdens und verbinde dich mit der Zukunft, die durch dich (euch) in die Welt kommen will. Diese Form vertiefter Präsenz in Gruppen führt dazu, dass eine ganz andere Dimension von Kraft zugänglich wird. Die Ergebnisse einer solchen Feld -Veränderung umfassen ein erhöhtes Maß an individueller Energie und Bewusstheit, einen höheren Grad authentischer Präsenz, eine klarere Richtung und eine tiefere und nachhaltigere persönliche und organisationale Veränderung und Innovation.

Hier also der Auszug – wir hoffen Ihr Interesse zu wecken und wünschen uns, dass Sie uns Ihre Erfahrungen und Eindrücke mitteilen.


Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Theorie U in vielen, ja fast allen Vorgehen als Anleitung genutzt werden kann. Wir nutzen das U in 1-tagigen Sitzungen, Projekten von mehreren Monaten, in Entwicklungsspielen und vieles andere mehr.

Literatur:

Advertisements

#NEXTLAND: AUF ZU NEUEN UFERN


New Leadership:

Von Alexander Bernardis, Gerhard Hochreiter, Matthias Lang und Gerald Mitterer

Quelle: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/agile-managementkonzepte-von-holacracy-bis-scrum-a-1074004.html

 

Die Entwicklung der Organisationen: Auf dem Weg zur TEAL Organisation


Viele Menschen spüren, dass die gegenwärtige Art, wie wir Organisationen betreiben  bis an seine Grenzen ausgereizt wurde. Wir werden in zunehmendem Maße durch das organisatorische Leben desillusioniert. Könnte es sein, dass unsere aktuellen Weltsicht , die Art, wie wir über Organisationen denken begrenzt ist? Könnten wir einer leistungsfähigeren , seelenvoller , sinnvoller Weise zusammen arbeiten, erfinden, wenn wir nur unser „Glaubenssystem“ ändern? Und, wie machen das die neuen „Teal“ Organisationen praktisch? Wie verwalten sie die  klassischen Business-Themen : Entscheidungsfindung, Rekrutierung, Budgetierung, Treffen, Innovation?

Ein absolutes „Must-See“ für alle, die sich Gedanken über eine bessere Form der Zusammenarbeit und des Miteinander sein machen.

In welcher Firma arbeiten Sie?


Was sind die Annahmen der Eigentümer oder Manager in Ihrer Firma. Wählen sie aus folgenden 2 Möglichkeiten:

Firma 1:
  • Arbeiter sind faul. Wenn sie nicht beobachtet werden, werden sie nicht fleißig arbeiten.
  • Arbeitnehmer arbeiten in erster Linie für Geld. Sie werden tun, was es braucht, um so viel Geld wie möglich zu machen.
  • Arbeiter setzen ihr eigenes Interesse vor, was das Beste für die Organisation. Sie sind egoistisch.
  • Arbeiter bringen die beste Leistung und sind am effektivsten, wenn sie eine einfache wiederholbare Aufgabe zu erfüllen haben.
  • Arbeiter sind nicht in der Lage, gute Entscheidungen über wichtige Angelegenheiten, die die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens beeinflussen zu treffen. Chefs sind gut darin, diese Entscheidungen zu treffen.
  • Arbeiter wollen nicht für ihre Handlungen oder Entscheidungen, die sich auf die Leistung der Organisation auswirken verantwortlich zu sein.
  • Arbeiter brauchen Pflege und Schutz, so wie Kinder die Betreuung ihrer Eltern brauchen.
  • Arbeitnehmer sollten pro Stunde oder nach der Anzahl der „Stücke“ die sie produziert haben kompensiert werden. Bosses sollte ein Gehalt beziehen und möglicherweise erhalten sie Boni und Aktien.
  • Arbeiter sind wie austauschbare Teile von Maschinen. Ein „guter“ Arbeiter ist so ziemlich das gleiche wie jeder andere „gute“ Arbeiter.
  • Dem Arbeitnehmer muss gesagt, was zu tun ist, wann es zu tun, und wie es zu tun ist. Bosse müssen sie zur Rechenschaft zu ziehen.
Firma 2:

Unsere Mitarbeiter:

  • Sie sind kreative, nachdenkliche, vertrauenswürdige Erwachsenen, in der Lage, wichtige Entscheidungen zu treffen;
  • sie sind Rechenschaftspflichtig  und für ihre Entscheidungen und Handlungen verantwortlich
  • sie sind fehlbar. Wir machen Fehler, die manchmal mit Absicht
  • sie sind einzigartig; und
  • wollen ihre Talente und Fähigkeiten nutzen, um einen positiven Beitrag zu der Firma und der Welt zu machen.

und wo möchten Sie arbeiten?

Quelle: Buch Reinventing Organisations

Frédéric Laloux über die Sehnsucht nach einer anderen Art von Arbeit


Ein Interview auf deutsch, das zeigt wie sich ein Unternehmen auf den Weg machen kann zu einer neuen Kultur. Das Unternehmen muss dabei reifer werden und den Mitarbeitern mehr Freiheit und Eigenständigkeit erlauben.

Die Frage aber ist, ob die bestehenden Firmen so eine Form einführen möchten, denn sie verlieren ja die „Kontrolle“.

Hier sind die drei Kernaspekte, die Frederic Laloux in seinen Forschungen festgestellt:

  • Selbstmanagement
  • Ganzheit
  • Evolutionäre Ansatz
  • Intelligentes Vertrauen

und man muss dann nicht mehr Kontrollieren.

What is Appreciative Inquiry – Video


Appreciative Inquiry, kurz AI, ist ein werteorientierter Ansatz aus der Team- und Organisationsentwicklung, der eine wertschätzende und affirmative Grundhaltung in Teams, Organisationen oder Gemeinwesen fördert, in der die wertschätzende Befragung (oder Erkundung) ein zentrales Element bildet. Es wurde in den 1980er Jahren von David Cooperrider von der Case Western Reserve University in den USA entwickelt.

Eine gelungene, kompakte Einführung in eine faszinierende Methode.

Reinventing Organisation Wiki!


Dear Reader,

I forward this message of Frederic Laloux to you:


Check out this short video about a project to turn the book into a powerful wiki.
We are looking for 30-40 people to join us in a two-week wikithon event to make this happen. Join us! It will be fun. And we’ll create something that could possibly become really important – a highly relevant resource for the brave souls (let’s call them heroes :-)) who to take their organizations to Teal.

With love,
  Frederic


———-

In case you are not in the mood to watch the video, here is the short summary.

At some point, when I was writing “Reinventing Organizations”, I had this idea: when the book is out, we should really create a WIKI as a practical resource for the brave souls (I call them heroes :-)) that are setting out to transform their organization to Teal.

  • The book is frozen with the best of what I could come up with, whereas the wiki can keep evolving, and is always up-to-date
  • The wiki can do deeper into every topic, with lots of practical case examples
  • The wiki could outgrow the book and me, and belong to the large community of people who work towards reinventing management.

This wiki could become incredibly powerful. Imagine you are in an organization and thinking: god it’s time we change our compensation system, perhaps towards something like self-set pay? But how exactly does that work, what should we pay attention to? Now imagine there is one single, really well synthesized article, with lots of examples that is there, at no cost, on the internet!

I don’t have time to write the wiki alone. And that would go totally against the spirit of a wiki, in any case! So Chris Clark, a reader who has become a friend, and I have had the idea to organize a two-week WIKITHON event, in which we hope to gather something like 30-40 people (you??) who want to help create this wiki.

Feel like you have the energy and some time time to contribute? Check out this link to find out more: reinventing-org-wiki.weebly.com. You can also join the „Wiki preview“ hangout.

%d Bloggern gefällt das: