Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Beiträge mit Schlagwort ‘Changemanagement’

Organisatorisches Engagement erreichen


Wenn organisatorisches Engagement erreicht wird, gibt es Bewusstsein, Verständnis und Akzeptanz der Veränderung in jeder Schicht der Organisation; Vom Management-Team, das den Wechsel vielleicht initiiert, bis zu den Mitarbeiter, die davon betroffen sein werden.

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Um die Veränderung erfolgreich zu bewältigen, sind zwei wesentliche Elemente erforderlich: Erleichterung und Förderung von organisatorischem Engagement und individuelle Annahme und Akzeptanz.

Die sechs Stufen des Engagements

Das Erreichen von organisatorischem Engagement bedeutet, dass alle Menschen in Ihrer Organisation, insbesondere Manager,

  1. die Veränderung verstehen
  2. die Veränderung als wichtig erachten, die Ursache sehen
  3. die Veränderung entstehen lassen
  4. die Veränderung ausprobieren und damit „spielen“
  5. die Änderung klar Priorisieren
  6. Das Neue in die Welt bringen, also Umsetzung und Vergrössern

Change Facilitation soll dazu die Hilfe geben, die Entwicklung ablaufen lassen ohne den Prozess zu stören und die richtige Umgebung für den Wandel zu schaffen.

1. Veränderung verstehen

Gute Veränderungen werden nicht vom Management befohlen. Das Management erkennt ein Handlungsfeld und bildet dann ein Kernteam (Mikrokosmos), das die Aufgabe hat dieses Feld anzusehen und so zu verändern, dass es zum Wohle von allen dient. Das Kernteam wird durch einen Facilitator begleitet und organisiert sich selbst.

Dieses Kernteam Erforscht das Problem, die Sache in der Tiefe indem es mit allen möglichen Mitteln das Feld erforscht. Also beobachten, entdecken, eintauchen, ausprobieren, befragen, Dialog suchen, inspirieren, etc.

2. Veränderung als wichtig erachten, die Ursache sehen

Aus dem Gesamtbild der Ergebnissen der ersten Phase können nun die Muster entdeckt , Einsichten gewonnen und Zusammenhänge gesehen werden. Es entsteht ein tieferes Verständnis. Man sieht den möglichen Nutzen und die tiefer liegende Ursache für die Veränderung.

3. Veränderung entstehen lassen

Nun gilt es für das Kernteam und ev. einen erweiterten Kreis den tieferen Sinn und Zweck zu sehen. Das Ganze muss erfasst werden und aus dem Inneren des Menschen entstehen. Ein kreative und auch spirituelle Phase, die Ruhe und Zeit braucht sowie vielmals eine andere Umgebung. Das Neue wird sich schon hier  (und erst hier) manifestieren.

4. Veränderung ausprobieren und damit „spielen“

Nun steigt man in die konkreten Schritte hinein. Ein Bild eine Vision ist da und man kann nun mit Brainstorming-Techniken Varianten, Lösungen entwickeln und definieren. Schlussendlich liegen hier mehrere Varianten vor.

5. Änderung klar Priorisieren

Die vielversprechendsten Varianten oder Lösungen werden mit Rapid Prototyping Methoden ausprobiert und simuliert. Man „spielt“ damit und involviert unbedingt den „Key-User“ in diesen Prozess.

Schlussendlich wird sich hier die beste Lösung für alle zeigen, die Lösung mit der man weiter machen will.

6. Das Neue in die Welt bringen

Die beste Lösung wird nun „in Produktion“ gebracht und als Testpilot mit strategischen Akteuren und Nutzern in der realen Welt genutzt. Die Erkenntnisse und Learnings aus diesem Pilot verbessern kontinuierlich das Neue.

Ab einem gewissen Reifegrad oder nach einer gewissen Zeit (hier sagt uns das Kernteam wenn es soweit ist) kann der Testpilot vergrössert, dupliziert, verbreitet, etc. werden. Die breite Masse kann nun die Veränderung, das Neue, Bessere nutzen.

Effekte

Wenn das Kernteam immer im Dialog mit der realen Umgebung ist, was durch dieses Vorgehen stattfindet, sollte die Organisation in einer Position sein, in der jeder an Bord ist und den Wandel bestmöglichst mit trägt. Erleichterung und Förderung von organisatorischem Engagement sowie die individuelle Annahme und Akzeptanz bildet sich automatisch aus.

Für die Hilfe bei der Erreichung organisatorischen Engagements in Ihrer Organisation, kontaktieren Sie uns heute.

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Erfolgreiches Change Management – #NOUN


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#notizenunterwegs #NOUN

Die 5 größten Mindset-Blockaden für erfolgreiche Veränderungen


von Martina Baehr

Der Wunsch nach mehr Leichtigkeit und innerer Gelassenheit – gerade im Kontext meiner Projektarbeit – haben mich dazu gebracht, herauszufinden wie die Dinge wirklich funktionieren und was wir tun können, um uns den Umgang mit Veränderungen leichter und angenehmer zu machen.

Zunächst habe ich berufsbegleitend ein Studium der Arbeits- und Organisationspsychologie gestartet, weil mir aus den Erfahrungen meiner Projektarbeit heraus schon klar war, dass es dabei vorrangig um die weichen Faktoren im Arbeitsleben geht. Also um eine reibungslosere Zusammenarbeit, eine bessere Kommunikation, eine gute Beziehung zu meinem Team, den Auftraggebern, den Betroffenen, den Beratern und Lieferanten, den Stakeholdern und allen mit denen ich sonst noch so zusammenarbeite.

So habe ich mich mit Führung, Motivation und der Gestaltung von förderlichen Arbeitsbedingungen auseinandergesetzt. Was mich in dieser Zeit am meisten geprägt hat: Ich habe die Systemtheorie und das damit verbundene systemische  Denken entdeckt. Deshalb habe ich meine Masterarbeit über die Wirkungen eines systemischen Seminars geschrieben. Ein Planspiel, das auf einem systemischen Modell, dem OSTO Systemmodell basiert. OSTO steht für offene, soziotechnische und ökonomische Systeme  Das Planspiel heißt SYMA – systemisches Management – und geht über eine ganze Arbeitswoche. Da habe ich eine Menge mitgenommen in Bezug auf Teams und Organisationen als lebendige Systeme, die man nur anregen und stören aber nicht direkt beeinflussen kann.

In Nachhinein ist mir klar, dass ich damit in einen Erkenntnisprozess eingestiegen bin, in dem ich immer mehr über die Wirkung meiner Handlungen herausgefunden habe. Dieser Prozess dauert wahrscheinlich lebenslang an und wird mir auch zukünftig immer wieder neue, aufregende Erkenntnisse verschaffen.

Nach dem Start in meine Selbstständigkeit hat dieser Prozess dann noch mal eine ganz neue Dimension angenommen. Weil ich zu diesem Zeitpunkt erkannt habe, dass die wirkliche Veränderung in uns selbst stattfindet – in unserem Bewusstsein.

think-2177813_640Eine Veränderung der Außenwelt startet immer mit einer Veränderung in unserem Inneren: Unserem Denken, unserem Fühlen, unseren mentalen Modellen, unseren Werten, unseren Gewohnheiten oder zusammengefasst unserem Mindset.

Wenn wir dort etwas verändern, dann verändert sich die Außenwelt automatisch und wir beginnen neue, passende Systeme und Strukturen zu schaffen, die zu unserer veränderten Innenwelt passen.

Es ist sehr wichtig, dass wir diesen Zusammenhang verstehen, weil es überaus schwierig und vor allem anstrengend ist, ausschließlich an den äußeren Gegebenheiten Veränderungen vorzunehmen. Die Veränderung unseres eigenen Mindsets ist der einfachste Weg, aber die meisten von uns wissen gar nicht wie das gehen kann. Das liegt vor allem daran, dass vieles davon in unserem Unbewussten abläuft und uns die Ursachen unserer Handlungen oft verborgen bleiben. Es läuft ja alles und so lange das für ums passt und wir einfach unseren unbewussten Programmen folgen, spart uns das eine Menge Zeit und Energie.

Sobald wir aber etwas verändern möchten – also  zum Beispiel erkennen, dass wir eine Wirtschaft mit anderen Werten, weniger Hierarchie/mehr Augenhöhe, mehr Selbstverantwortung der Beteiligten Menschen und mehr Flexibilität wünschen, dann wird es schwierig, weil uns die unbewussten Programme immer wieder blockieren bzw. in die alte Richtung lenken. Ich gehe gleich in den einzelnen Punkten darauf noch näher ein.

Ich habe in den folgenden Punkten fünf Mindset-Blockaden zusammengefasst, die uns besonders stark ausbremsen, wenn wir Veränderungen in Angriff nehmen. Ich kenne sie alle selbst aus  meiner eigenen Erfahrung. Ich möchte Ihnen dabei helfen, diese unbewussten Muster ans Licht zu holen.

Schauen Sie sich die fünf Punkte an und überlegen Sie, inwieweit sie diese Blockaden in ihrem Berufsalltag wiedererkennen. Denn das Bewusstmachen ist immer der erste Schritt zur Veränderung. Nur wenn wir unsere blockierenden Muster erkennen, haben wir die Möglichkeit, diese auch zu verändern. So dass wir nicht ständig unbewusst immer wieder in die gleichen Fallen hineinlaufen.

1. Ich muss mich anstrengen, um gute Leistung zu bringen

sport-1260817_640Dieser Glaubenssatz prägt unsere gesamte Wirtschaft, wahrscheinlich sogar unser gesamtes gesellschaftliches Zusammenleben. Er ist so präsent, dass wir meist gar nicht auf die Idee kommen, ihn infrage zu stellen. Er ist auch nicht grundsätzlich falsch, problematisch wird es immer dann, wenn wir unter Druck geraten, dann aber glauben, Druck und noch mehr Anstrengung würden uns weiterhelfen.

Und genau das ist das Problem: Denn länger anhaltender Druck schadet uns ganz ungemein. Er verhindert, dass wir kreativ sind und Dinge einfach ausprobieren. Er sorgt dafür, dass wir am Bestehenden festhalten und nicht offen sind für neue Lösungen. Er vergiftet Arbeitsbeziehungen und sorgt dafür, dass wir unsere Gefühle und Bedürfnisse immer wieder übergehen und dann gar nicht mehr wahrnehmen.

Um zu verstehen, was dabei passiert, müssen wir jetzt in unser Inneres gehen: Druck erzeugt in der Regel Stress und Stress sorgt dafür, dass sich unsere körperliche Energie auf die Bewältigung der Stress-Situation ausrichtet. Das bedeutet: Kämpfen, Fliehen oder Totstellen. Für unsere mentale Kapazität hat das fatale Folgen: Die Verbindung zu unserem denkenden Gehirnareal – dem Neokortex – wird stark eingeschränkt, im schlimmsten Fall sogar ganz unterbrochen.

Sie stehen ganz unter dem Einfluss ihrer Emotionen und möchten auf keinen Fall die Kontrolle verlieren. Sie setzen auf Sicherheit und bekannte, bewährte Lösungen, die Sie kennen. Da ihr Denken in einem solchen Zustand stark eingeschränkt ist, fällt Ihnen auch gar nichts Neues ein. Und was fast das Verrückteste ist: Durch mehr Denken können Sie diesen Kreislauf nicht stoppen. Ganz im Gegenteil, indem Sie sich immer mehr im Problemdenken verfangen, erzeugen Sie immer mehr unangenehme Gefühle, wie Angst, Frustration, Ohnmacht oder Ärger und ihre mentale Kapazität wird immer weiter eingeschränkt.

Ich behaupte mal: Im tiefsten Inneren wissen wir, dass uns Druck nicht gut tut. So habe ich letzte Woche noch mit einer Klientin darüber gesprochen. Sie leitet Innovationsprojekte und war beunruhigt, weil einer der Chefs sich dahingehend geäußert hatte, dass ein wenig Druck dem Team nicht schaden würde – ja es sogar anspornen würde. Als ich ihr die Zusammenhänge erklärte, wurde ihr bewusst, dass ihre Sorge begründet ist. Sie erkannte, an welcher Stelle sie tatsächlich ansetzen kann, um solche schädlichen mentalen und emotionalen Muster zu überwinden.

Mein bester Tipp dazu lautet: Wenn Sie merken, dass Sie unter Druck geraten halten Sie an und machen Sie sich bewusst, was hier gerade abläuft. Achten Sie dabei insbesondere auf ihre Gedanken, ihre Gefühle und die Reaktionen ihres Körpers.

Obwohl Sie den Prozess rein über ihren Verstand nicht stoppen können gibt es dennoch eine ganz einfache Möglichkeit schnell und wirksam einzugreifen: Über eine vertiefte und gleichmäßige Atmung können Sie ihr autonomes Nervensystem beruhigen und der Stressreaktion ihres Körpers Einhalt gebieten. Also Innehalten: Gefühle, Gedanken und Körperreaktionen wahrnehmen, gleichmäßig und ruhig ein- und ausatmen und auf die Veränderung achten.

2. Ich muss von allen anerkannt und gemocht werden

Wir Menschen sind soziale Wesen und so ist es für uns außerordentlich wichtig, dass wir von anderen Menschen und insbesondere unserem Team anerkannt und wertgeschätzt werden. Forscher haben herausgefunden, dass die Ablehnung von anderen Menschen – und das bezieht sich nicht nur auf Sie persönlich sondern auch auf ihre Arbeit und die Ergebnisse, die Sie produziert haben – im Gehirn die gleiche Reaktion hervorruft, wie körperlicher Schmerz.

thanks-1209247_640Vor diesem Hintergrund wird klar, warum mangelnde Wertschätzung eine so fatale Wirkung entfalten kann. Jetzt wäre es aber sehr naiv zu glauben, dass uns alle anderen nur genug wertschätzen müssen und dann ist alles gut. Ich denke, dass dies gerade in den aktuellen Zeiten großer Veränderungen schwierig bis unmöglich ist.

Das heißt im Klartext: Wir selbst sollten widerstandsfähiger sein und uns unabhängiger machen von der Anerkennung und dem Zuspruch anderer. Denn wenn wir das nicht tun, dann wird es spätestens dann schwierig, wenn wir ungewöhnliche, neue Dinge umsetzen möchten oder wenn wir unsere eigenen Wege  gehen – obwohl uns andere Menschen viele gutgemeinte, anderslautende Ratschläge geben. Dann fällt es uns auch schwer, mit uns selbst klarzukommen, wenn wir mal einen Fehler gemacht haben. Wir fühlen uns schuldig oder minderwertig und weil wir solche unangenehmen Gefühle zukünftig vermeiden wollen, gehen wir lieber auf Nummer sicher. Wertschätzung sollte also zuerst immer bei Ihnen selbst ansetzen. Denn, wenn Sie kein gesundes Selbstwertgefühl haben, dann sind Sie leicht beeinfluss- und manipulierbar.

Gefühle können Sie einüben, je öfter, je länger und je intensiver Sie das tun, umso schneller ist der Gewöhnungseffekt. Sylvie und ich machen zum Beispiel jede Woche den Wertschätzungs-Booster, bei dem sich jede von uns 3 Dinge bewusst macht, für die wir uns in der vergangenen Woche wertschätzen. Das können Kleinigkeiten sein, dass wir jemandem geholfen haben, der nicht mehr weiter wusste oder dass wir ruhig geblieben sind, obwohl irgendetwas danebengegangen ist. Es können  natürlich auch große Themen sein, dass wir einen neuen Kunden gewinnen konnten zum Beispiel. Interessant ist, dass sehr oft Erkenntnisse bzw. Lernergebnisse auf unseren Listen stehen.

Wichtig ist, dass Sie das Gefühl der Wertschätzung dann auch tatsächlich körperlich spüren – am besten nehmen Sie sich zwei bis fünf Minuten Zeit, um das Gefühl richtig auszukosten. So machen es jedenfalls Sylvie und ich.

3. Wenn ich jetzt die Methode XYZ… anwende, dann wird es laufen

Ich bin Projektmanagerin und da gehören Methoden aller Art zu den Kompetenzen einfach dazu. Aber nicht nur im Projektmanagement sind Methoden äußerst beliebt. Auch Führungskräfte, Manager und Fachleute schwören auf die unterschiedlichsten Führungs-, Kommunikations- und Managementmethoden. Es scheint als wäre Unternehmensführung ohne die passende Methode gar nicht denkbar. Methoden sind auf jeden Fall sehr hilfreich, wenn man Orientierung braucht, oder etwas Neues, was man noch nie gemacht hat, beginnt und dabei systematisch vorgehen möchte.

Methoden allein sind allerdings kein Allheilmittel, um erfolgreich zu sein. Denn sonst müsste ja jede Methode bei jedem Menschen und in jeder Organisation zum Erfolg führen. Tatsächlich ist es aber so, dass die eine Methode bei dem einen Unternehmen erfolgreich angewandt wird, bei einem anderen aber gar nicht. Also muss noch etwas anderes dahinter stecken und da sind wir wieder beim Thema Mindset.

Agilität beispielsweise ist keine Methode, sondern ein Ansatz zu arbeiten, der eine ganz bestimmte innere Haltung voraussetzt. So sind im agilen Manifest 4 Grundsätze beschrieben, die die Wertepriorität im agilen Prozess/bei der Softwareentwicklung beschreiben:

  • Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
  • Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber ist wichtiger als Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

Solche Prinzipien benötigen aber erstens das nötige Selbstbewusstsein, damit ich überhaupt bemerke, dass ich mich gerade in einem Wertedilemma befinde. Zweitens muss ich wissen, wie ich mit meinen Gedanken und Gefühlen umgehe, die mich in meinen bekannten Verhaltensprogrammen festhalten. Bisher wurde die Konformität mit Regeln und Plänen belohnt und jetzt soll auf einmal alles genau anders herum laufen? Das stellt einiges infrage und kann mir Angst machen, mich frustrieren oder verärgern.

referee-1149014_640Vielleicht muss ich ja sogar gegen Standards oder Regeln verstoßen, um flexibel und agil handeln zu können. Dazu gehören Mut und das Vertrauen in mich selbst und meine Vorgesetzten, dass sie dann auch so darauf reagieren, wie es der agile Ansatz erfordert. Je mehr Anspruch und Wirklichkeit auseinanderklaffen, umso schwieriger wird es.

Setzen Sie in ihrem Unternehmen bestimmte Methoden ein? Wenn ja, dann achten Sie doch einfach in den nächsten Tagen einmal verstärkt darauf, welche Geisteshaltung notwendig wäre, um die Methode erfolgreich praktizieren zu können. Welche mentalen Modelle oder Glaubenssätze stehen dem entgegen? Was können Sie tun, um das notwendige Bewusstsein zu schaffen?

Ich darf auf keinen Fall aus der Reihe tanzen

Wir alle werden schon seit frühester Kindheit durch Konventionen geprägt: In der Schule bekam man gute Noten dafür, dass man die Erwartungen der Lehrer erfüllte. Unsere Eltern haben uns beigebracht was richtig und falsch ist. Als wir ins Berufsleben eingetreten sind hat man uns erzählt mit welchen Berufen man sein Geld verdienen und seine Familie ernähren kann und dass wir bloß nicht irgendwelchen abstrusen, unrealistischen Träumen folgen sollen.

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Wir haben das alles aufgenommen. Viele sind sich gar nicht darüber bewusst, wie stark diese Prägungen über ihr Leben bestimmen. Damit das für Sie anfassbarer wird, möchte ich Ihnen eine kleine Geschichte erzählen. In einem meiner Projekte – es ging um eine größere Reorganisation – hatten mein damaliger Projektleiterkollege und ich  einen regelmäßigen wöchentlichen Termin mit einem der beiden Geschäftsführer. Das Projekt war seinem „Zuständigkeitsbereich“ zugeordnet und wie das bei machtorientierten Alphatieren so ist, wollte er den Termin am liebsten exklusiv mit uns durchführen, um im Zweifelsfall alleine entscheiden zu können.

Mein Kollege und ich fanden das nicht so gut. Deshalb haben wir beschlossen, das zu ändern. Im nächsten Meeting stieg mein Kollege zu Beginn mit dem Vorschlag ein, dass es doch besser sei, wenn wir das Meeting zukünftig zu viert durchführen und legte einige Argumente dafür auf den Tisch. Das kam nicht sehr gut an, die Reaktion war ziemlich emotional, so nach dem Motto, wie wir denn auf einen solch unnötigen und absurden Vorschlag kämen. Der am Ende ja nur Zeit kosten würde.

In diesem Moment hätte viele ihre Forderung sicher einfach aufgegeben. Der Ranghöhere hat entschieden und damit basta, nicht so mein Kollege. Bei gefühlt jedem der zu besprechenden Punkte wandte er ein: „Da würden wir doch jetzt gut die Expertise von Geschäftsführer B brauchen, es wäre doch gut, wenn er jetzt dabei wäre“. Geschäftsführer A runzelte die Stirn. Aber nach ca. 30 Minuten und etlichen besprochenen Themen sagte er ganz plötzlich: „Ja Sie haben recht, wir sollten den Geschäftsführer B zu dem Termin ab sofort auch einladen“.

Diese Situation hat mir sehr deutlich gezeigt, dass wir uns gut überlegen sollten, welche Regelungen und Konventionen wir für sinnvoll halten. Und dann braucht es zwei Eigenschaften, um das gewünschte durchzusetzen: Wir müssen das nötige Selbstbewusstsein und den Mut haben dranzubleiben auch wenn die ersten Reaktionen so negativ sind. Zweitens müssen wir beharrlich bleiben und dürfen nicht aufgeben, auch wenn das gewünschte Ergebnis nicht sofort kommt.

Ich stelle immer wieder fest, dass viele schon zu Beginn scheitern, weil Sie sich vorstellen, was alles passieren könnte, wenn sie mal nicht das tun, was allgemein erwartet wird. Das erzeugt dann automatisch unangenehme Gefühle wie Angst, Frust und Ärger, die Sie noch mehr davon abhalten, aktiv zu werden. Wenn wir die alten Strukturen verändern wollen, dann müssen wir aber genau das tun.

Hier braucht es erst einmal das nötige Selbstbewusstsein, um überhaupt zu bemerken, dass mir  etwas nicht gefällt und welche Lösung ich mir stattdessen vorstellen kann.

Denken Sie doch mal darüber nach, welche Dinge Sie in den letzten Wochen getan haben, die eigentlich gegen ihre inneren Überzeugungen waren. Welche Gedanken und Gefühle haben Sie davon abgehalten aktiv zu werden und etwas zu verändern? Welche Möglichkeiten hätten Sie gehabt?

Ich muss unbedingt bis zum Zeitpunkt X meine Ziele erreichen

Planung, Ziele, Meilensteine – all das gehört zum Projektalltag wie der Fisch ins Wasser. Und Ziele sind selbstverständlich mit Terminen, einer Zielbeschreibung und oft auch mit Zahlen verknüpft. Je klarer und deutlicher ich das Ziel (bzw. die Anforderungen) beschreibe, umso besser ist das. Soweit die Theorie.

labyrinth-1015638_640Aber stimmt das wirklich? Ich habe gestern noch mit einem Projektleiter gesprochen, der viele Projekte für Organisationen aus dem Sozialen Bereich geleitet hat. Wir waren uns darüber einig, dass die Projektergebnisse oftmals anders aussehen als geplant und dass vor allem der Weg hin zu diesem Ergebnis nicht im Detail planbar ist.

Das ist eigentlich logisch, denn die meisten legen ihre Ziele und  auch den Weg dahin meist nur über ihren Verstand/das rationale Denken fest. Unser Verstand ist aber vergangenheitsbezogen, er kann Ihnen immer nur das präsentieren, was er aus seiner Erfahrung schon kennt und das dann in die Zukunft projizieren. Das was wir erschaffen wollen ist aber noch unbekannt und wird sich erst auf dem Weg dahin immer weiter entfalten.

Das soll jetzt nicht heißen, dass Sie keine gemeinsamen Ziele mehr festlegen sollen und keinen Plan machen. Wenn man im Team arbeitet ist es wichtig, dass alle in die gleiche Richtung gehen. Ob allerdings ein detaillierter Business Case mit aufgefeilten Zahlen Sinn macht, das wage ich stark zu bezweifeln.

Wenn wir zu sehr an unserer einmal festgelegten Zielbeschreibung und den damit verbundenen Erwartungen festhalten, dann ist die Gefahr groß, dass wir unter Druck geraten, wenn es nicht so kommt wie gewünscht. Dann tritt automatisch der Effekt ein, den ich im ersten Punkt schon beschrieben habe. Sie arbeiten mit einem reduzierten Selbstbewusstsein, viele alternative Möglichkeiten bleiben ihrer Wahrnehmung einfach verborgen.

Unser Bewusstsein und unser Denken sind immer begrenzt. Wir nehmen nur einen ganz kleinen Ausschnitt unserer Umgebung bewusst wahr. Um genau die Chancen zu erkennen, die für unser spezielles Projekt und die Realisierung der Ziele wichtig sind, spielen Gefühl und Intuition eine große Rolle. Die Wahrnehmung dieser beiden Faktoren ist bei vielen Menschen verschüttet, weil unsere Aufmerksamkeit so sehr mit Rationalität und Denken beschäftigt ist und weil wir sie fälschlicherweise als subjektiv und wenig hilfreich ansehen.

Die Intuition kann man hervorholen und entwickeln – gerade auch im Kontext von Planung und Entscheidungen. Das ist aber ein ganz anderes Thema. Ich möchte Sie an dieser Stelle dazu auffordern mal in ihre Vergangenheit zu schauen und nachzusehen auf welche Art und Weise Ihnen ihre Intuition oder auch ihr Bauchgefühl weitergeholfen haben. Vielleicht haben Sie diese Dinge auch einfach dem Zufall zugeschoben.

Wenn Sie das Thema Intuition interessiert, dann stellen Sie sich doch einfach mal folgende Fragen:

Wann habe ich einmal auf meine Intuition/mein Bauchgefühl gehört und etwas entschieden/getan was anschließend unerwartet zum Erfolg geführt hat?

Wann habe ich das letzte Mal eine Möglichkeit ergriffen und etwas umgesetzt, was mir zunächst vielleicht abwegig erschien, aber am Ende ein gutes Ergebnis gebracht hat?

 

Schauen Sie sich auch die Zusammenhänge näher an: Vielleicht haben Sie sich intensiv mit einem Thema beschäftigt und in den folgenden Tagen tauchte plötzlich etwas auf, dass ihr Problem scheinbar unerwartet gelöst hat. Schreiben Sie sich ihre Gedanken dazu am besten auf. Auf diese Art und Weise bekommen Sie eine ganz neue Perspektive über die Bedeutung ihrer Gefühle und ihrer Intuition – gerade auch im geschäftlichen Bereich.

Das sind fünf der Blockaden, die aus meiner Erfahrung einen leichteren und spielerischeren Umgang mit Veränderungen verhindern. Vielleicht haben Sie sich ja in einem oder mehreren dieser Beispiele wiedergefunden? Vielleicht spricht Sie ja auch eines dieser Themen ganz besonders an?

Wenn Sie mehr darüber wissen wollen, wie Sie ihr ganz persönliches Erfolgs-Mindset entwickeln können, dann schauen Sie doch mal auf meiner neuen Website Projektmanagement plus – mit dem richtigen Mindset zum Projekterfolg vorbei: http://projektmanagement-plus.de/  Dort finden Sie mein Angebot zu Workshops, der Projektbegleitung und dem Einzelcoaching.

Starten Sie am besten heute noch damit, eine gelassenere und souveräne Haltung im Umgang mit den anstehenden Veränderungen zu kultivieren. Es wird Ihnen sehr gut tun.

Martina Baehr

Verwendete Links:

OSTO Systemmodell: https://de.wikipedia.org/wiki/OSTO_Systemmodell

Meine Website: http://projektmanagement-plus.de/

 

Mein Kurzprofil:

Martina Baehr ist Arbeits- und Organisationspsychologin und seit 2009 als freiberufliche Projektmanagerin, Trainerin und Coach tätig. Sie ist Inhaberin von Projektmanagement plus. Schwerpunkt ihrer Arbeit ist es, Projektmanager und Führungskräfte dabei zu unterstützen, erfolgreich mit Veränderungen im Berufsalltag umzugehen und mehr Selbstbewusstsein und Gelassenheit im Projektalltag zu entwickeln. Gemeinsam mit Sylvie Bueb bloggt sie auf der Gelassenheitsformel mit Tipps, Anregungen und dem Inspirations-Talk für einen gelassenen und selbstbestimmten Berufsalltag.

Martina Baehr arbeitete in verschiedenen mittelständischen Unternehmen als Projektleiterin sowie als Abteilungsleiterin für die interne Prozess- und Systemberatung und verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der Leitung großer Reorganisations- und IT-Projekte.

«Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0»


Immer mehr wird über die neue Arbeitswelt gesprochen. Jedoch liegt meistens der Schwerpunkt bei der Digitalisierung und den elektronischen Helferchen. Daniel Düsentrieb lässt grüssen:

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Die Montagsfrage

Das ist aber nicht das was uns als Menschen weiter bringt. Wir haben ein riesiges Potenzial zur Verfügung, das meisens ungenutzt herumliegt.

Jeden Montag beschäftigen sich die meisten von uns mit einer grundsätzlichen Frage. Höchst hypothetisch, suggestiv und meinungsmachend. Sie lautet: Was wäre, wenn wir Hierarchien abschaffen würden?

Für die meisten Menschen auf dieser Welt ist das Leben ein Kampf – ein Überlebenskampf. Jeden Tag sind sie Mächten ausgesetzt, die sie weder sehen, noch beeinflussen, geschweige denn bekämpfen können. Sie sind abhängig von dem was irgendwo in der Welt, weit weg von ihnen entschieden und verfügt wird. Haben sie Glück, wird es ihnen helfen (zumindest für eine gewisse Zeit), haben sie Pech, werden sie ausgebeutet, werden Hunger leiden, heimatlos oder sich sogar in Kriegen verheizen lassen müssen. Ganz so, wie es jemand anders für sie vorsieht.

Der Mensch ist nie und an keiner Stelle ein Gleicher unter Gleichen. Das sieht die Welt, so scheint es, nicht vor. Es ist ein wenig so, wie bei George Orwells „Farm der Tiere“, in der am Ende alle Tiere gleich – aber manche eben gleicher sind als andere. Und warum? Warum gibt es ein Prinzip, dass auf dem gesamten Planeten Unterschiede zwischen Menschen schafft, manche zu Unterdrückten und andere zu Unterdrückern macht?

Solche Menschen blühen dann in ihren Hobbys auf, wo sie die wahre Berufung finden. Aber warum nicht im Beruf?

Arbeitswelt 4.0 und Hierarchie

Da drängt sich die Frage auf: vertragen sich der Mensch in der Arbeitswelt 4.0 und Hierarchien?

Hören wir dazu Prof. Peter Kruse an:

Netzwerke und Hierarchie (Prof. Peter Kruse)

Eigentlich haben wir über Jahrhunderte eine Tradition der Verhinderung der Vernetzung. Das Fördern der Vernetzen ist das Loslassen der Verhinderung. (Prof. Peter Kruse)

Die Schlussfolgerung daraus ist, dass wir ein neues Zusammensein und -arbeiten gestalten müssen, bei dem der Beruf wieder berufung wird, bei dem wir wieder Mensch sein können. Wenn man eine aktuelle Stude dazu heranzieht (IAP Studie: «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0») mit den Themen:

  • Digitalisierung
  • Führung und Teamkommunikation
  • Mobil-flexibles Arbeiten
  • Personalentwicklung und Lernen in Organisationen
  • Digitale Erreichbarkeit und Gesundheit

Man sieht schon an den Themen, die gefragt wurden, dass der Wandel nun endlich beginnt. Und das macht Hoffnung! Jedoch fehlen zum Beispiel weitere entscheidende Themen wie:

  • Mitwirkung und Entscheidungsfreiheit der MitarbeiterInnen
  • Gestaltung der Organisation
  • Gemeinsamer Zweck
  • etc.

Wenn wir diese Themen auch noch einbeziehen, dann wird die neue Arbeitswelt entstehen. Eine Arbeitswelt, die je nach Aufgabe die optimale Form annimmt.

Definition Arbeitswelt 4.0(aus https://de.wikipedia.org/wiki/Arbeit_4.0)

Der Begriff Arbeiten 4.0 schließt an die Diskussion über die vierte industrielle Revolution (Industrie 4.0) an, legt dabei aber den Schwerpunkt auf Arbeitsformen und Arbeitsverhältnisse – nicht nur im industriellen Sektor, sondern in der gesamten Arbeitswelt.[1] Die Gesellschaft stehe insofern vor der Herausforderung, dass technologischer Fortschritt nicht ausgebremst werden darf (kann), selbiger aber auch nicht dazu führen soll, dass Schutzstandards und Wesentlichkeiten der Arbeitswelt keine Berücksichtigung finden.[2]

Zusammenfassend kann der Begriff damit beschrieben werden, dass die zum Teil heute schon gelebten Arbeitsweisen, vor allem aber die Arbeitsweisen in den nächsten Jahren sich an die Herausforderungen und Möglichkeiten der digitalen Welt anpassen.[3] In diesem Zusammenhang umspannt Arbeit 4.0 den Veränderungsprozess der Arbeitswelt im digitalen Zeitalter.[4]

Was gute Führung ausmacht (17): Von der negativen zur positiven Koordination


Markus Reihlen beschreibt in einem Aufsatz von 1998 die Grundzüge der Heterarchie. Wesentlich ist dabei die Entscheidungsfindung unter Experten, die sich in wechselseitiger Abhängigkeit ausbalanciert. Reihlen gesteht den Entscheidungsträgern eigene Interessen zu. Er spricht damit eine Kernfrage vernetzter Organisationsformen an. Wie kann Teilhabe  an Entscheidungsprozessen so gestaltet werden, dass der Organisationszweck optimal erfüllt wird? Wie kann jegliches Eigeninteresse so gelenkt werden, dass es sich dem Gemeininteresse anpasst?

Jedes Organisationsmitglied hat ein Interesse am Erfolg der Organisation. Denn dieser sichert das Einkommen, das jedem Einzelnen eine gesicherte und angenehme Lebensführung ermöglicht. Der Tausch von Arbeitsleistung gegen Einkommen ist das Bindeglied zwischen persönlichem Interesse und dem Interesse der Organisation.  Für andere private oder persönliche Interessen ist im arbeitsvertraglichen Rahmen kein Platz. Dennoch handeln Menschen manchmal entgegen den Interessen der Organisation, wenn sie sich z.B. vorrangig von ihrem Machtstreben leiten lassen.

weiter lesen hier: Was gute Führung ausmacht (17): Von der negativen zur positiven Koordination

Vision der Morning Star Company


Stellen Sie sich ein Unternehmen ohne menschliche Chefs vor, keine designierten Manager, keine Titel, keine Hierarchie, keine sichtbare Struktur und keine einseitige Autorität.

Stellen Sie sich vor, dass ein solches Unternehmen steigt  in seiner Branche auf – organisiert nur um durch gemeinsame Grundsätze der Freiheit und Selbstverwaltung. Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das nur von seine Prinzipien, Mission, Prozesse und Kultur des Lernens und Coaching zusammengehalten wird.

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In dem Buch “Beyond Empowerment – The Age of the Self-Managed Organization”“ diskutiert Doug Kirkpatrick die inspirierende Geschichte einer solchen Organisation – BerryWay. Die Geschichte hat starke Ähnlichkeiten mit der Geschichte von Morningstar – eine Tomatenverarbeitungsanlage in Kalifornien ohne Manager. Kein Wunder, wenn Kirkpatrick mit dem Morningstar Self-Management Institute verbunden ist.

Die folgende Infografik erklärt die Geschichte von Morningstar BerryWay im Detail.

BerryWay – The Story of a Self-Managed Organization

Die zweite Ebene zum Ausdruck bringen (Teal) – die Geschichte der Ganzheit


Mit seinem Buch Reinventing Organisationen hat Frederic Laloux bewirkt, dass viele den Wunsch haben sich nach „Teal“ zu organisieren. Die Art und Weise, wie der niederländische Unternehmer Jos de Blok Buurtzorg Nederland aufgebaut hat, ist ein gutes Beispiel für eine Teal-Organisation. Viele weitere Experimente dieser Art finden in verschiedenen Arten von Firmen und Organisationen in den Niederlanden statt. In diesem Artikel werden wird aufgezeigt, was für den Bau einer Teal-Organisation erforderlich ist und wie Sie so etwas realisieren können. Wir werden hier das Rahmenwerk von Spiral Dynamics verwenden, in dem Teal gleich zu setzen ist mit der gelben Ebene, das die erste Stufe dessen ist, was als Second Tier bezeichnet wird.

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Viele Organisationen gehen in ihrer Begeisterung zur Gelben/Teal Ebene, aber sie ignorieren die unterliegenden Wertvorstellungen der anderen Ebenen, statt zu sich entsprechend zu verwandeln und sie einzuschliessen. Aus der Arbeit mit Spiral Dynamics Integral (SDi) ergibt sich, dass eine gut funktionierende gelbe Organisation eine starke und gesunde Grundlage aller vorangegangenen Wertesysteme benötigt.

Um es noch deutlicher zu formulieren, hat eine Gelbe / Teal-Organisation die Voraussetzungen für alle zugrundeliegenden Wertesysteme der „unteren“ Ebenen, um sich in einer gesunden Art auszudrücken.

Laloux schrieb ein sehr wertvolles Buch, das auf seiner Forschung von mehreren gelben Organisationen basiert. Er beschreibt ihre Denkweisen und ihre Praktiken und Systeme in Bezug auf Ganzheit, Selbstorganisation und evolutionäre Ziele. Die Stärke dieses Buches ist, dass es zeigt, dass gelbe Organisation möglich sind und bereits an verschiedenen Orten praktiziert werden.

Es widerlegt einige der Annahmen, die Menschen über diese Art von Organisation haben, wie zum Beispiel, dass das Fehlen einer Struktur in völliger Freiheit und Anarchie endet. Die untersuchten Unternehmen decken ein breites Spektrum von Sektoren ab. Das macht das Ergebnis noch glaubwürdiger:

  • Ein Unternehmen, das unter anderem Ventile für die Automobilindustrie produziert,
  • ein Energieunternehmen,
  • eine Gesundheitsorganisation und
  • eine Schule in Berlin .

Es ist sehr empfehlenswert das Buch zu lesen und alle Beispiele anzusehen, die Laloux gefunden hat.

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Allerdings sind einige der Ansätze die Laloux verwendet ist nicht sehr hilfreich, um die Frage zu beantworten, was eine Gelb/Teal-Organisation wirklich dazu benötigt, und wie die Menschen sie auf ihre eigene Organisation anwenden können. In mehr und weniger subtile Art und Weise, hat das Buch hat eine Tendenz dies zu übergehen und zu ignorieren . Dieser Satz, geprägt von Ken Wilber, bedeutet , dass neue und komplexere Stufen des Bewusstseins die älteren weniger komplexen Wert-Weltbilder (Stufen) verwandeln und zur gleichen Zeit ihre Werte zu ignorieren, indem sie diese allein als etwas von dem man wegkommen will betrachtet. Wie funktioniert diese übergehende und ignorieren Tendenz die sich in Laloux Buch äussert ?

Aspekt des Ignorieren: Die Beschreibung von Organisationen, die auf älteren Stufen der Weltanschauung / Wertesysteme basieren, wird konsequent negativ formuliert. In der Spiralsprache werden vor allem die ungesunden Ausdrücke der Wertesysteme beschrieben.

Einige Beispiele:

  • „Sie haben nicht die Orange Fixierung auf Wachstum … ..
  • Die Angst basierende Natur des Egos in rot, gelb und orange prädisponiert Führungskräfte und Mitarbeiter die Welt als einem gefährlichen Ort zu sehen, wo überall Konkurrenten sind, die versuchen ihr „Mittagessen“ zu stehlen.
  • Das ‚Maschinen Paradigma‘ von Organge, betrachtet Organisationen als leblose, statische Systeme – eine Sammlung von „Boxen“ , die in einer Pyramidenstruktur angeordnet sind. „

Natürlich wissen wir alle, dass Organisationen so sein können, aber es ist ein Stereotyp. Zum Beispiel haben viele orange Organisationen eine gesunden Fokus auf die kontinuierliche Verbesserung.

Aspekt des Verwandeln: Dem Buch liegt die subtile Annahme  zugrunde, dass wir alle so bald wie möglich uns zu Teal bewegen sollten. Laloux erkennt, dass nicht alle Menschen Teal sein müssen, jedoch zumindest die Führung sollte es sein, damit die Mitarbeiter befähigt werden sich zu „Teal“ zu entwickeln. Die Annahmen des unten aufgeführten Zitats ist, dass die Menschen Verhaltensweisen aus späteren Stadien des Bewusstseins adoptieren können und sollten. Die Frage ist, ob dies wirklich möglich ist – wohl eher nicht. Es ist aber natürlich eine attraktive transzendente(verwandelnde) Vision.

„Selbstverständlich kann und sollte jeder in einer selbstverwalteten Organisation, wie der CEO, die evolutionär-tealischen Prinzipien und Praktiken aufrechterhalten. Aber nicht jeder muss die Welt durch Teal-Linsen betrachten. Das ist die Magie von Organisationen: ihre Prozesse können Mitarbeiter bewegen Verhaltensweisen von späteren Stadien des Bewusstseins zu adaptieren, die sie vielleicht noch nicht auf ihrer individuellen Stufe integriert haben.

Wenn viele Menschen in einer Organisation eine Teal-Perspektive erreicht haben, sind es diese  Menschen, die diesen Raum, bzw Zustand halten können. Aber letztlich, wenn alle anderen dies nicht tun, fällt diese Aufgabe zurück auf den CEO. Vielleicht wird der Tag kommen, wo die meisten oder alle Kollegen in einer Organisation im evolutionary-Teal Stadium der Entwicklung angekommen sind. Dann wird die Rolle des CEO, den Raum zu halten, nicht mehr benötigt. Bis das geschieht, bleibt diese Rolle unentbehrlich. „

Aus der eigenen Erfahrung in der Beratung und Ausbildung von Menschen in Organisationen und aus den Beispielen von Laloux gibt es in der Tat eine Magie in diesen Teal-Organisationen. Allerdings kann man diese Magie durch die Tatsache erklären , dass Teal Organisationen die Bedingungen schaffen , unter denen jedes der Wertesysteme sich in einer gesunden und konstruktiven Art und Weise zum Ausdruck bringen kann. In den von Laloux zitierten Beispielen sieht man in diesen Organisationen eine Menge

  • Lila Stolz und das Gefühl (wie im Fall FAVI) dazu zu gehören,
  • Rote Autonomie ( „Ich stehe für das, was ich will“) und den Mut,
  • Blau effiziente Systeme und Verfahren,
  • überquellendes Orange: pragmatische, ergebnisorientiertes Projektmanagement und
  • Grünes Auge und sensibel für die menschlichen Beziehungen, zeigt sich vor allem in allen Konfliktlösung und Dialog Prozesse , die Laloux im Kapitel über die Ganzheitlichkeit beschreibt.

Daher ist es klar, dass ein hilfreicher Rahmen auf Basis von  Transzendieren und Einschließen basiert : Das Ziel ist nicht, jeden zu Teal zu verwandeln, oder Teal Verhalten anzunehmen, sondern die Menschen befähigen den gesunden Ausdruck aller zugrunde liegenden Wertsysteme  / Weltbilder zu sehen und zu nützen.

Diese Perspektive fordert Führung und Menschen in den Organisationen, Verantwortung zu übernehmen. In Laloux Forschung, wird die Frage Verantwortung zu übernehmen oft von den Führern von Teal Organisationen erwähnt: „Für einen Menschen , der Selbstverwaltung zum ersten Mal erlebt, kann dieser Weg zuerst bittersüß werden. Mit der Freiheit kommt Verantwortung: Sie können nicht mehr ihre Probleme abschieben, harte oder schwierige Entscheidungen nach oben delegieren, so dass Ihre Chefs sich darum kümmern müssen. Sie können sich nicht verstecken hinter Schuldabschiebung,  Apathie oder Aufgebrachtsein… Jeder braucht Wachstum und übernimmt volle Verantwortung für seine Gedanken, Handlungen  und Beziehungen – manchmal eine steile Lernkurve für einige Menschen. „

Die Verantwortung für Ihre Gedanken, Handlungen und Beziehungen zu übernehmen, kann von allen gemacht werden, egal, was ihr dominantes Wertesystem ist. Aber es bedeutet etwas anderes in jeder der verschiedenen Stufen, die Spiral Dynamics beschreibt.

  • In Lila bedeutet Verantwortung sorgfältige Umsetzung Ihrer natürlichen Rolle in der Gruppe;
  • in Rot, bedeutet dies, stolz zu zeigen, wer Sie sind und was Sie wollen;
  • in Blau ist, es zu tun, was notwendig ist und zu Vereinbarungen zu stehen;
  • in Orange ist es  Verantwortung für das Unternehmertum, die Initiativen und das Erfolgreich sein, zu übernehmen
  • in Grün ist es, sicherzustellen, dass alle Stimmen gehört werden.

Verantwortung zu übernehmen, hängt auch stark vom Zustand des Seins ab. Dazu braucht man eine gewisse Offenheit und Zentriertheit, vor allem für Führungskräfte. Alle Führungskräfte und Change-Agents haben mehr Schwierigkeiten, mit einigen Wertsystemen zusammenzuarbeiten als mit anderen. Jeder hat seine persönlichen Blockaden, Vorlieben und Schattenseiten. Diese machen uns leicht reaktiv und un-zentriert. Wenn wir angestossen, gestört werden, verlieren wir vorübergehend den Zugang zu unserer vollen Kapazität. Unser primitiveres Überlebensgehirn übernimmt und wir verzichten auf wichtige Kompetenzen wie Information, Kreativität, Innovation, Risikobereitschaft, Reflexion und Mitgefühl.

Je komplexer die Situation oder Organisation ist, desto mehr müssen wir in der Lage sein, uns unter Druck zu konzentrieren, transzendieren und einschließen zu können. Ken Wilber zeigt, dass der Wert des Bewusstseinszustand auf diese Weise zentriert ist: … was du wirklich tuts, wenn du zentriert bist, ist dass du in einem gewissen Sinn im Zentrum des Zyklons platzieren bist. Du setzt dich selbst der reinen Leere aus, so dass Du auf alles Zugriff hast …. „ (Ken Wilber, persönliche Mitteilung, 2011.)

Während eines kürzlichen Workshop organisiert von Synnervate ( www.synnervate.nl ) wurde erforscht, was Second Tier Organisationen haben müssen um die Grundsätze des Transzendieren und Einschliessen, Verantwortung zu übernehmen und offene / zentriert Zustände zu erreichen zu verwenden. Zuerst wurde Teal und den Transcend-and-include Frame wie oben beschrieben eingeführt. Wir verfolgten die stufenweise Entwicklung, indem wir die Leadership-Ausgestaltung und ihre Kernpraxis der Zentrierung nutzten. Unter anderem Praktiken übten wir folgende Ein-Atem-Version Zentrierung:

Atmen Sie ein und verlängern Sie Ihre Haltung um aufrechter und würdiger zu sein. Atmen Sie aus und werden Sie sich über den Raum um Sie herum bewusst, entspannen Sie Ihre Muskeln, und denken Sie an jemanden, der Sie zum Lächeln bringt .“

Die Teilnehmer brachten ihre Dilemmata rund um Gelb in ihren Organisationen ein, die von einer Nahrungsmittelgenossenschaft, einer Schule, einem Unternehmen, das ein Werkzeug für radikale neue Arbeitsformen bietet, bis zu einem Start-up im Gesundheitswesen sehr unterschiedlich waren.

Sie fanden es sehr wertvoll, aufschlussreich und nützlich, den Einfluss aller Wertesysteme sowohl auf gesunde, als auch auf ungesunde Manifestationen zu analysieren.

So konnten sie den Wert und den Beitrag von jedem sehen. Dies unterstützt sie um immer mehr Klarheit über die nächsten Schritte zu haben, die sie in Richtung einer mehr Yellow / Teal-Organisation nehmen sollten.

Es war interessant, dass die Leute oft fanden, dass vor allem Blue und Orange zusätzliche Aufmerksamkeit benötigen, um eine solide Grundlage für Gelb zu schaffen. In einigen Fällen waren es die gleichen Wertesysteme, mit denen die Menschen eine persönliche Herausforderung hatten. Hier wurde der Wert der Praxis der Zentrierung erkannt: Aus einem zentrierten Zustand ist man in der Lage zu tun, was notwendig ist, um die Situation anzugehen und zu verändern, ob man diese Person besonders mag oder nicht.

Synnervate bietet Schulungen, Coaching und Beratung für Start-ups und Organisationen an, die in Second Tier (Yellow oder Teal) wachsen möchten. Kontakt Ard Hordijk ( ard@synnervate.nl ) oder Leida Schuringa ( leida@synnervate.nl ).

Authoren: Ard Hordijk, Anouk Brack und Leida Schuringa für Enlivening Edge Magazine

Übersetzung: Michael Wyrsch

Quelle: 
http://www.enliveningedge.org/views/embodied-second-tier-teal-story-wholeness/

Transzendieren = über etwas hinweg-, hinausgehen
Second Tier = zweite Ebene in Spiral Dynamics

 

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