Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

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Warum es bei „Reinventing Organisations“ nicht nur darum geht, Strukturen zu verändern


Es ist kein Geheimnis, dass unsere Arbeitsweise nicht funktioniert. Selbst die am meisten „gefärbten“ Wolle Organisationen (Produktion, Verkauf, Handel, Verarbeitung, Spinnerei, Weberei, Prüfung und Forschung & Entwicklung von Wolle und verwandten Fasern) erkennen an, dass sie sich anpassen und vom Industriezeitalter in das Zeitalter der Partizipation übergehen müssen, wie es der Autor Chuck Blakeman ausdrückt. Die meisten Menschen konzentrieren sich jedoch auf Strukturen und beschäftigen sich mit der Installation des neuesten Trends, unabhängig davon, ob es sich um Agile, Lean, Beyond Budgeting, Results Only Work Environments, Holacracy, Sociocracy oder ein anderes System handelt. Strukturen sind wichtig und müssen auf jeden Fall neu gestaltet werden. Strukturänderungen allein reichen jedoch nicht aus.

 

Miki Kashtan

Miki Kashtan, Autor und internationaler Lehrer für Gewaltfreie Kommunikation, beschreibt zwei weitere Verschiebungen (zusätzlich zur Veränderung der Strukturen), die erforderlich sind, um eine neue, zielgerichtetere Ebene der Zusammenarbeit in unseren Organisationen zu erreichen.

Es sind menschliche Veränderungen – im Sein, in der Beziehung, in den Denkweisen.

 

  1. Diejenigen, die strukturelle Macht haben (oder hatten) , zum Beispiel Manager, müssen ihre Top-down-Tendenzen verlernen und stattdessen lernen, neue Perspektiven zu begrüßen und anderen mit radikaler Verantwortung zu vertrauen. 
  2. Diejenigen, die keine strukturelle Macht haben (oder nicht hatten) – in diesem Fall Mitarbeiter – müssen ihre Bottom-up-Tendenzen verlernen, Angst und Achtung überwinden und stattdessen fragen, was sie brauchen, sich in Frage stellen oder fordern oder vorschlagen. 

Mit anderen Worten, sowohl Manager als auch Mitarbeiter müssen ihre Denkweise und ihr Verhalten auf eine Art und Weise verändern, in der Führung verteilt und Macht geteilt wird. Mary Parker Follett schrieb bereits in den 1920er Jahren darüber und nannte es eine Verlagerung von „Macht über“ zu „Macht mit“.

Diese Veränderungen werden herausfordernd sein, da sie in einigen Fällen einer jahrzehntelangen „Machtübernahme“ durch unsere Familien, Schulen, Gesellschaften und Arbeitsplätze entgegenstehen. Aber ohne Verschiebungen an diesen beiden Orten, wird wie Miki beschreibt, jeder Versuch, eine agile oder selbstverwaltende Organisation (oder irgendetwas anderes) zu werden, von kurzer Dauer und oberflächlich sein. Man könnte diesen menschlichen Wandel so charakterisieren, dass er die Dynamik zwischen Managern und Nicht-Managern von einer Eltern-Kind-Dynamik (bei der der Manager verantwortlich ist und die Probleme löst, entscheidet usw.) zu einer Dynamik zwischen Erwachsenen und Erwachsenen (bei der Einzelpersonen ) umwandelt, die sich als Partner verstehen und die gemeinsam für die Ergebnisse der Organisation verantwortlich sind).

Wie erleichtern wir diesen Wandel dann? Natürlich gibt es hier keine einheitliche Lösung, aber hier sind einige Ansatzpunkte für die Erleichterung der beiden von Miki skizzierten menschlichen Verschiebungen.

  • Verbessern Sie unsere kommunikativen und relationalen Fähigkeiten – zum Beispiel durch Training in Gewaltfreier Kommunikation oder für Manager durch Training, wie man mehr coacht und Führungskräfte befähigt
  • Schaffen Sie Räume für „Wachstumsschmerz“ -Gespräche – Frederic Laloux empfiehlt, Räume zu schaffen, in denen Menschen über den „Wachstumsschmerz“ sprechen können, unsere alte Identität loszulassen und zu einer neuen zu werden, sei es, indem sie Trainer zur Verfügung stellen oder Räume schaffen (z. B. für mittlere Führungskräfte), bei denen Wachstumsschmerzen gesprochen, anerkannt und transformiert werden können
  • Bauen Sie die Fähigkeit in Teams auf, darüber zu sprechen, was „unter der Oberfläche“ ist. In „Macht mit“ ist jeder für das Arbeitsklima seines Teams verantwortlich (nicht der Manager oder die Personalabteilung). Daher ist es wichtig zu lernen, wie man darüber spricht, was „unter der Oberfläche “ under the surface “(zum Beispiel zwischenmenschliche Dynamik, Spannungen, Verhaltensweisen usw.) und Vereinbarungen zur Gestaltung und Aufrechterhaltung eines Arbeitsklimas, das für jedes Mitglied produktiv und inspirierend ist
  • Umfassen Sie „Bedürfnisse“ als Organisationsprinzip – Miki schlägt vor, dass der Dialog über die Bedürfnisse des Teams oder der Organisation sowie über die Bedürfnisse des Einzelnen den Spielraum radikal verschiebt, z. B. beim Treffen von Entscheidungen oder beim Entwerfen von Rollen

Ich glaube, wenn wir anfangen, Schritte in Richtung dieser beiden menschlichen Veränderungen zu unternehmen, wird dies eine robustere Plattform schaffen, auf der neue Strukturen mit neuem Bewusstsein gemeinsam geschaffen werden können. 

Als Organisationscoach schreibt Simon Mont :

„… wenn Sie nicht die Machtverhältnisse planen, die Sie wollen, werden Sie unbewusst die Machtverhältnisse der Kultur reproduzieren, die Sie geerbt haben.“

Dieses Stück wurde ursprünglich als Teil eines E-Books in Auftrag gegeben, das von den Academy of Culture Ambassadors veröffentlicht werden sollte .

Wenn Sie mehr über die Veränderungen erfahren möchten, die Miki Kashtan skizziert hat, können Sie unser ausführliches Gespräch als Teil des Leadermorphosis-Podcasts hier anhören . Sie können auch mehr über ihre Arbeit auf ihrer Website http://thefearlessheart.org/ erfahren.

Original-Autor Lisa GillLisa Gill

Boost your teams to the next level!


Erleben Sie, wie Teams für die Anforderungen der Arbeitswelt 4.0 befähigt werden können, damit sie selbstorganisiert, vernetzt und agil Komplexität bewältigen und schnell und leicht Mehrwert schaffen.

Verschiedene aktuelle Studien zeigen Herausforderungen und Folgen der Arbeitswelt 4.0 detailliert auf und stimmen nachdenklich. Steigende Komplexität und Dynamik, digitale Transformation, Veränderung von Berufsbildern und nicht zuletzt die Flexibilisierung des Arbeitsortes mit entsprechenden Forderungen nach mehr Geschwindigkeit und Flexibilität verursachen nicht nur steigende Raten von Ermüdungs-, Stress- und Burn-Out-Erscheinungen, sondern fordern auch zu stärkeren Investitionen in Resilienz und betriebliches Gesundheitsmanagement auf. Die tatsächlich investierten Budgets sind nach wie vor äusserst gering, wie die grosse Umfrage zum Schweizer Arbeitsmarkt 2019 von HR Today und von Rundstedt deutlich aufzeigt. Die Herausforderung für die Unternehmen besteht somit darin, neue und investitionsarme und dennoch höchst wirksame Methoden zu finden, um ihre Agilität und diejenige ihrer Mitarbeitenden auf eine gesunde Art und Weise zu steigern.

Haben Sie sich und Ihre Mitarbeitenden bereits auf diese Herausforderung vorbereitet? Wissen Sie, wie Sie einfach und spielerisch den Standort ihres Teams im Transformationsprozess ermitteln können? Haben Sie bereits Wege und Methoden gefunden, um konkret, schnell und gesund eine signifikant und nachweislich produktivere Zusammenarbeit gemeinsam mit dem Team zu gestalten?

Lydiant und Wyrsch & Partner haben sich mit diesen Fragen bereits auseinandergesetzt und fundierte pragmatische Lösungen dazu entwickelt: TeamStreaming und Organizationality. Sie unterstützen mit ihren interdisziplinären neuartigen und agilen Methoden Firmen zu aktuellen Fragen der digitalen Transformation, Agilitäts- und Produktivitätssteigerung rund um Themen der Strategieumsetzung, gesunde Change-Bewältigung und neue Führung.

Siehe auch http://research.hrtoday.ch und  NZZ Job Forum

Fragen, die wir an diesem Abend erörtern wollen:
  • Wie ermittle ich einfach, gemeinsam und spielerisch den Standort und den Typus meines Teams im Transformationsprozess?
  • Wie kann ich konkret, schnell und gesund eine signifikant und nachweislich produktivere Zusammenarbeit gemeinsam mit dem Team gestalten?

Dienstag, 5. November 2019 18.00 – 21.00 Uhr

(17.30 Uhr – Türöffnung   Ab 20.30 Uhr – Apéro Riche)

NZZ, Falkenstrasse 11, 8008 Zürich

Eintritt: 85.– CHF (inkl. Apéro)

⇒  Anmeldung


Impulsgeber

Kristina Casali                  Michael Wyrsch

Kristina Casali                          Michael Wyrsch
Geschäftsführerin                    Managing Director
Lydiant (www.lydiant.ch)          Wyrsch & Partner GmbH

                                                     (www.wyrsch-partner.ch)


Bei Fragen zu unserer Veranstaltung und zu den Methoden wenden Sie sich sehr gern an uns beide

Freundliche Grüsse

Kristina Casali
Geschäftsführerin Lydiant
kristina@lydiant.ch

Michael Wyrsch
Managing Director, Wyrsch & Partner GmbH
michael@wyrsch-partner.ch

 

Kommunikation für den Change


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Hier erfahren Sie, wie Sie eine Kommunikation konzipieren, die Maßnahmen und Veränderungen vorantreibt.

 

8 Hinweise und Tipps um Massnahmen zu ermöglichen

1) Scheinwerfer auf einen Helden. 

Jeder will ein Held sein. Heldengeschichten erstellen Optimismus und beweisen, dass Veränderung möglich sind. Sie haben Lektionen, aus denen die Menschen leicht lernen können.

Check: Erzählst du eine menschliche Geschichte, die dazu führt Neugierde, Staunen oder Bewunderung zu erzeugen? Gibt es ein Vorbild, aus dem Ihre Akteure lernen können? Können sie träumen „Ich wünschte, ich wäre diese Person?“

2) Wählen Sie eine authentische Stimme aus. 

Kommunizieren Sie mit Stimmen, die echt und vertrauenswürdig für das Publikum sind.  Niemand vertraut der körperlosen Stimme von Vernunft oder Autorität mehr. Stattdessen wollen die Menschen die ungefilterten, leidenschaftlichen Stimmen echter Menschen zu hören.

Check: Hast du dich mit den Anführern verbündet, die sind ähnlich, leidenschaftlich, respektiert, bekannt, verbunden und vernetzt sind?

3) Menschen aufrütteln (sanft)! 

Unvorhersehbarkeit erregt die Aufmerksamkeit der Menschen und erschüttert sie, offnet ihre Welten und den Geist für neue Möglichkeiten. Erzählen Sie Geschichten, die überraschen, Stereotypen und Erwartungen brechen . Verwenden Sie Stile oder Medien, die unerwartet sind. Aber nicht schockieren – das macht das Gegenteil!

Check: Was überrascht an deiner Geschichte und dem wie Sie es liefern?

4) Fokus auf eine machbare Aktion. 

Der Ausgangspunkt ist, genau zu wissen, was die Akteure zu tun haben. Aber bitte die Leute nicht, mehrere Dinge zu tun – sie werden einfach überwältigt sein (und sie werden es auch sein).Rechnen Sie mit einer Aktion pro Kampagne und verwenden Sie alle Ihre Ressourcen dabei.

Check: Haben Sie eine einzelne zentrale Aktion gewählt, um die Ihre Ressourcen darauf zu fokusieren?

5) Stelle genau dar, wie es gemacht wird.

Zeige deinen Akteuren, wie man es macht. Denke daran, dass selbst einfache Handlungen scheinen lästig und beängstigend für diejenigen zu sein, die sie noch nie zuvor gemacht haben. Vertrautheit ist der Schlüssel zum Erfolg um diese Angst zu reduzieren.

Check: Hast du den Leuten gezeigt, wie man genau das macht. Visuell so klar handeln, dass eine Person Ihrer Kommunikation ansehen kann und sagen: „Das kann ich tun.“

6) Mache es über die Gemeinschaft

Soziale Verbindungen reduzieren die Risikowahrnehmung der Menschen enorm. Wie kann Ihre Anstrengung den Menschen helfen näher beieinander zu sein?

Check: Ist es gesellig? Werden die Menschen auf begeisterte Begleiter oder Führer treffen? Werden sie sich als Teil einer Community verstehen?

7) Zeige, dass du dich um deine Familie / Akteure kümmerst.

Zeige, dass du dich um das Wohlbefinden deiner Akteure kümmerst, um ihr Glück und ihre Würde. Empathie und Fürsorge machen 50% der Glaubwürdigkeit (Covello V 1992, Risk Communication, Trust and Credibility) aus. Wenn du dich um Menschen kümmerst, werden sie dir wahrscheinlich vertrauen.

Check: Zeigen Ihre Worte und Bemühungen echte Sorge um die Hoffnungen und Frustrationen Ihrer Akteure? Wird ihr Leben auf vielfältige Weise besser?

8) Hast du genug zugehört?

Hast du deine potentiellen Akteure getroffen und ihnen zugehört? Sie werden immer dankbar sein für die Erkenntnisse, die Sie gewinnen, wenn Sie sich hinsetzen und mit echten Menschen redest.

Check: Hast du dir die von dir beabsichtigten Akteure angehört? War es lange genug, um ihre persönlichen Hoffnungen und Frustrationen zu verstehen? Hast du lange genug zugehört, um Deine eigenen Annahmen in Frage zu stellen?

Vorsicht vor Gründen, Fakten und Fakten

Hüten Sie sich vor Gründen, Fakten, Listen von Kosten und Nutzen und Logik. Wenn Überzeugungsarbeit, Gründe und Argumente verursachen Verleugnung und Widerstand. Sie dem Sprecher ein gutes Gefühl geben, sondern implizieren, dass unsere die Zuhörer leben zu Unrecht. Niemand mag es, wenn man falsch gemacht und so drängen die Leute zurück, um zu schützen. ihre Würde. Die Menschen, die wahrscheinlich handeln werden. Ihre Botschaft kennt bereits viele „Warum“. Weitere „Warum“ hinzuzufügen, wird nicht helfen. Wenn Sie bemerken Du diskutierst mit Leuten, denk ernsthaft darüber nach. stoppen und stattdessen die Dinge auf dieser Seite tun.

Dinge, die funktionieren

  • Humor und Eigenart Eine großartige Möglichkeit, den Widerstand zu senken, sogar um die Konfrontation mit Anfragen.
  • Sozialer Nachweis Die Menschen haben „eine Art instinktive Reaktion auf die etwas überbewerten, wenn wir sehen, dass andere will es haben“. Zum Beispiel: „57% der Häuser in Cardinia haben ein Dach mit Solaranlage“.  „Hier raucht niemand mehr.“
  • Dringlichkeit und Knappheit „Ich muss mich bis zum 20. April anmelden.“ „Nur noch 20 Stellen frei.“
  • Lob und Anerkennung Danke den Leuten für die guten Dinge, die sie getan haben.
    und feiern jeden Schritt in ihre Zukunft.
  • Vergnügen Die Menschen lieben Spiele, Rätsel, Spaß und Essen.

Dinge, die nicht funktionieren

  • Slogans und Taglines Sie sind so lahm.
  • Werbung Wir alle wissen, dass sie versuchen, uns zu überzeugen. Es gibt viel bessere Möglichkeiten, sein Geld auszugeben.
  • Schlechte Nachrichten Die Leute brauchen nicht noch mehr schlechte Nachrichten – es ist deprimierend und deaktivierend. Daher gehen sie in die Ablehnung. Biete stattdessen Hoffnung an.
  • Preise und Belohnungen Wirklich, wenn du Leute bestechen musst, dann bist du nicht der der sich um sie kümmert-
  • Zu denken, dass dein Publikum dumm oder schlecht ist. Du liegst falsch und irgendwann werden sie herausfinden, dass du sie nicht respektierst.

 


 

Quelle: http://www.changeology.com.au/

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Wie kommuniziert man „Werte“?


Wir hören den Begriff „Werte“ häufig in und bei  der Gestaltung von Veränderungsprojekten. Doch was heisst das?

Werte‚ beziehen sich auf die Hoffnungen, Wünsche, Träume und Wünsche der Menschen. Wenn wir die Energie und das Engagement der Menschen wollen, müssen wir zeigen, dass wir ihre Werte teilen, indem wir Projekte anbieten, die ihr Leben verbessern oder ihre Frustrationen lösen (sowie unsere gewünschten Ergebnisse erzielen).

Werte werden in der Sprache eines Projekts kommuniziert – seinem Namen, seinem angegebenen Zweck und seinen Nachrichten. Denken Sie daran, dass die Substanz des Projekts diese Werte wirklich erfüllen muss, wenn die Ergebnisse erhalten bleiben sollen.

Werte sind die Quelle der Motivation beim Menschen. Je herzlicher der Wert ist, desto mehr Zeit und Energie werden die Menschen wahrscheinlich über einen längeren Zeitraum darauf verwenden, für diesen Wert zu handeln.

Wenn wir zum Beispiel an einem Projekt zum Schutz der Ufer arbeiten, könnte ein besserer Zweck, anstatt „unsere Flüsse zu verbessern“, darin bestehen, „den Landwirten einen Vorsprung in ihrem Geschäft zu verschaffen“. Wenn wir diesen Zweck wirklich erfüllen können, ist es wahrscheinlicher, dass Anrainerschutzpraktiken übernommen und aufrechterhalten werden.

Hier sind zwei Beispiele für wertebasierte Kommunikation:

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Das Verständnis, welche Werte für unser Publikum wichtig sind, ist für eine gute Projektgestaltung von entscheidender Bedeutung. Das ist ein Grund, warum Sozialforschung wichtig ist. Die Sozialforschung lässt uns hören, worauf es unserem Publikum ankommt, damit wir dann Projekte aufbauen können, die BEIDES liefern, was ihnen wichtig ist und was unsere gewünschten Ergebnisse sind.

Anderen Gutes tun

Es kann verlockend sein, Projekte mit einer egoistischen Vorstellung von dem, was für mich drin ist, in Verbindung zu bringen, indem man sich auf unmittelbare finanzielle Belohnungen (wie Preise, Werbegeschenke oder Anreize) oder auf die Vermeidung von Bedrohungen (wie Geldstrafen) konzentriert. Diese „extrinsischen Motivatoren“ neigen dazu, vernachlässigbare, kurzlebige Verhaltensänderungen hervorzurufen, wenn überhaupt.

Stattdessen kann es effektiver sein, sich darauf zu konzentrieren, einen positiven Unterschied für andere Menschen zu bewirken.

Die meisten Menschen sind stark motiviert , eine bessere Welt für andere Menschen zu schaffen. Vorausgesetzt, wir machen es sicher und einfach zu handeln, werden die meisten Menschen bereitwillig eine Chance akzeptieren, ein positives Erbe zu hinterlassen.

Beispiele:

Das City to Soil-Projekt des Stadtrats von Queanbeyan  zielte darauf ab, die Haushalte dazu zu bringen, mit einem Küchenwagen Lebensmittelabfälle in ihren grünen Abfallbehälter zu befördern. Es war eine Gelegenheit für die Haushalte, Gutes zu tun, indem sie das Leben der Bauern verbessern und die Nährstoffe, die sie brauchen, in „unseren Boden“ zurückgeben.

Stadt zu Boden

Das Projekt „City to Soil“ des Queanbeyan City Council war darauf ausgerichtet, das Leben der Landwirte und „unseren Boden“ zu verändern.

Das Projekt Cane Changer  ist ein erfolgreiches Programm zur Erhöhung der Anzahl umweltzertifizierter Zuckerrohrzüchter in Queensland.

Ziel war es, sich an den Werten der Zuckerrohrbauern auszurichten, indem sie ihr vorhandenes Wissen über ihre Umwelt, ihren Stolz als Hüter des Landes und ihre Innovationsgeschichte anerkannten .

Projekt Cane Changer

Das Projekt Cane Changer befragte 48 Zuckerrohrproduzenten , um ihre Werte zu verstehen, bevor sie die Strategie entwickelten. Quelle: Projekt Cane Changer. 

Sollten wir versuchen, die Werte der Menschen zu ändern? 

Denken Sie daran, dass es außerordentlich schwierig sein kann, die Werte der Menschen zu ändern. Denn Werte sind das Ergebnis der gesamten Lebenserfahrung der Menschen. Richtig, Werte können manchmal durch intensive und konfrontierende Lebenserfahrungen verändert werden. Es wird jedoch immer einfacher sein, mit der Strömung zu paddeln, indem man sich den bestehenden Hoffnungen und Wünschen der Menschen anpasst, anstatt zu versuchen, sie zu verändern. Tatsächlich kann der Versuch, sie zu ändern, gefährlich sein, da das Publikum sie oft als „Sie denken, ich bin schlecht“ liest, was zu Verleugnung und Widerstand führt.

Anstatt die Menschen zu motivieren, an Ihre Werte zu glauben, ist es daher besser, Projekte zu konzipieren, die eindeutig den Hoffnungen und Träumen Ihres Publikums dienen.

Wichtige Punkte
  1. Wenn Sie Ihr Projekt auf die positiven Hoffnungen und Träume Ihres Publikums ausrichten, können Sie dessen Motivation und Engagement nutzen.
  2. Sei dir immer bewusst, wessen  Werte du kommunizierst – deiner oder der deiner Zuhörer.
  3. Nehmen Sie sich Zeit, mit Ihrem Publikum zu sprechen, um ein Gefühl dafür zu bekommen, worauf es ihm ankommt. Bei einer Gruppe von Landwirten kann es sich beispielsweise um Produktivität, Stolz auf ihr Land, Selbstachtung als Innovatoren oder um die Bekämpfung eines bestimmten Unkrauts handeln, das zu viel Zeit und Geld kostet. Stellen Sie, sobald Sie es herausgefunden haben, sicher, dass Sie den Zweck und die Sprache Ihres Projekts um diesen Wert rahmen.
  4. Es ist ein häufiger Fehler, Ihr Publikum davon zu überzeugen, sich für die gleichen Werte zu interessieren, die Ihnen wichtig sind.
  5. Es kann gut sein, Ihr Projekt so zu gestalten, dass es für andere Menschen einen Unterschied macht.

 

 

Quelle: http://www.enablingchange.com.au/blog/strategy-2/uncategorized/how-to-communicate-values/

Unterschied zwischen Projektmanagement und Change-Management?


Change Management und Projektmanagement werden oft als dasselbe angesehen. Sie sind nicht. Hier die Unterschiede.

Das Projektmanagement umfasst die Verwendung von Personen, Prozessen und Methoden zum Planen, Initiieren, Ausführen, Überwachen und abschliessen von Aktivitäten. Es wurde entwickelt, um die Projektziele einer Organisation und hoffentlich die strategischen Gesamtziele zu erreichen.

Ähnlich wie beim Projektmanagement umfasst das Change-Management Personen, Prozesse und Tools, mit denen Organisationen alle Änderungen, die aufgrund von Projektinitiativen oder anderen Faktoren, die sich auf das Geschäft auswirken können, wirksam verwalten können.

Während Projektmanagement und Change-Management zwei Bereiche sind, die oft nebeneinander arbeiten – und sollten – gibt es einige Gemeinsamkeiten. Es sind jedoch unterschiedliche Disziplinen. Denken Sie an das Projektmanagement am Beispiel der Softwareentwicklung und -implementierung. Ein Projektmanager plant, kommuniziert und führt gemeinsam mit einem Projektteam die eigentliche Entwicklung und Implementierung durch. Ein Change Manager arbeitet mit demselben Projektmanagement-Team zusammen, um alle Aspekte zu identifizieren, zu kommunizieren und effektiv zu verwalten, die sich darauf beziehen, wie sich Änderungen letztendlich auf alle Stakeholder auswirken.

Merkmale des Projektmanagements

Das Projektmanagement sollte eine Strategie ermöglichen und ist eine formalisierte und gut dokumentierte Disziplin, die von einem formalen Projektmanagement-Wissensgremium (PMBOK) geleitet wird. Für jedes Projekt gibt es ein definiertes Start-End-Datum, das Aufgaben, Meilensteine ​​und endgültige Ergebnisse sowie formal festgelegte Prozesse umfasst und Anforderungen und Zielen entspricht. Das Projektmanagement umfasst in der Regel die Implementierung eines Produkts oder einer Dienstleistung.

Merkmale des Change-Management

Das Change-Management entwickelt sich zwar zunehmend zu einem anerkannten und dokumentierten Bereich, erfordert jedoch keine formalisierten Richtlinien und Prozesse wie PMBOK. Es gibt kein Start- und Enddatum und keine festgelegten formalen Aufgaben oder Meilensteine. Die Change-Management-Prozesse können trotz Zielen variieren. Diese Disziplin behandelt nur die Auswirkungen von Änderungen, die sich aus organisatorischen und PM-Aktivitäten ergeben, und beinhaltet die Implementierung von Strategien zum Umgang mit Änderungen (Nachhaltigkeitsaspekte).

Was macht ein Projektmanager?

Ein PM führt Projekte von der Initiierung bis zum Abschluss, um sicherzustellen, dass die Ziele der Stakeholder erfolgreich erreicht werden, und erleichtert Besprechungen zwischen Teammitgliedern, Unternehmensführung, Stakeholdern, Anbietern und anderen relevanten Parteien. Der Projektmanager pflegt die Kommunikation zu den Projektaktivitäten mit allen Beteiligten und ist dafür verantwortlich, dass die Projekte im Rahmen bleiben. Ihre Projektmanagementkenntnisse und -erfahrungen werden verwendet, um Sponsoren, Teammitgliedern und anderen Interessengruppen zu helfen, effektiv zusammenzuarbeiten und fundiertere Entscheidungen zu treffen. Sie arbeiten mit der Unternehmensleitung zusammen, um sicherzustellen, dass Projekte mit den allgemeinen Geschäftsstrategien in Einklang stehen und dass Projektrisiken gemindert und negative Auswirkungen auf die Projektbeteiligten minimiert werden. Letztendlich spielen Projektmanager die Rolle des Moderators und Leiters für Projektaktivitäten.

Was macht der Change Manager?

Ein Change Manager leitet, kommuniziert, dokumentiert und implementiert Strategien zum effektiven Management von Veränderungen, die der Unternehmensführung, den Mitarbeitern und anderen Stakeholdern helfen, in Zeiten des Wandels besser überzugehen. Sie unterstützen die Übernahme und das Buy-in von Prozessen, verringern den Widerstand bei Änderungen und spielen im Wesentlichen die Rolle der Verbindungsperson und der Befürworterin der Geschäftsaktivitäten. Sie konzentrieren sich außerdem stark auf die Mitarbeiter und darauf, wie sich Änderungen auf sie auswirken, um sicherzustellen, dass Geschäftsrisiken gemindert und die Auswirkungen auf die Mitarbeiter im Unternehmen minimiert werden.

Warum ist die Rolle des Change Managements in einer Organisation notwendig?

Weltweit fließen jährlich erhebliche Mengen an Zeit und Ressourcen in Projektinitiativen. Während Projekte Unternehmen dabei unterstützen, strategische Ziele zu erreichen, berücksichtigen sie die Auswirkungen auf Menschen und Prozesse in Organisationen in der Regel nicht vollständig. Sobald Projekte abgeschlossen sind, hat dies unweigerlich Auswirkungen auf bestehende Prozesse sowie auf Einzelpersonen. Es ist wichtig zu bedenken, dass Projektteams und wichtige Stakeholder von Anfang bis Ende involviert sein können. Es gibt jedoch auch viele andere Personen, die vom Projektergebnis nicht betroffen sind.

Diese Personen können aufgrund einer erheblichen Menge an Angst und Widerstand dagegen kämpfen. Dies kann zu einem Mangel an Buy-in führen und darüber hinaus zu Verwirrung darüber, was sich geändert hat und was es für sie bedeutet, wie sie ihre Arbeit erledigen. Es kann sogar dazu führen, dass sie ihre Zukunft in Frage stellen und sich fragen, ob sich dies auf ihre Beschäftigung im Unternehmen auswirkt. Hier kann ein Change-Management-Experte eine entscheidende Rolle bei der Glättung dieses Übergangs spielen, Stress abbauen und den Mitarbeitern bei den Veränderungen helfen und die Chancen für ein Buy-In erhöhen. Es kann zwar zu Überschneidungen zwischen Projektmanagern und Change-Managern kommen, diese treten jedoch größtenteils außerhalb der Rolle eines PM auf.

Wie arbeiten Projektmanager und Change Manager zusammen?

Wenn Projekte initiiert werden, belasten sie Stakeholder und Mitarbeiter im Allgemeinen in erheblichem Maße. Während sich die Projektmanager voll und ganz auf die Gesamtziele des Projekts konzentrieren, um den Wert der Stakeholder sicherzustellen, sollten die Change-Management-Experten nicht nur an den Projektbesprechungen teilnehmen, sondern auch fester Bestandteil des Projektteams sein. Collaborating bietet einen ganzheitlichen Strategieansatz und stellt sicher, dass die Auswirkungen auf die Mitarbeiter in der Organisation ausreichend angegangen werden können, um unnötigen Stress und Ängste zu reduzieren und einen reibungslosen Übergang in Bezug auf Prozesse und Akzeptanzniveaus nicht nur während der Projektphase, sondern auch über einen längeren Zeitraum zu erreichen nachdem das Projekt abgeschlossen ist.

Insgesamt sollten Organisationen Fachleute des Change-Managements und Projektmanager ermutigen, eng zusammenzuarbeiten, um sicherzustellen, dass die Projektbemühungen und die daraus resultierenden Änderungen ausreichend berücksichtigt werden, um die Auswirkungen auf die Mitarbeiter und das Niveau der Produkt- und Servicebereitstellung zu verringern. 

Change Management vs. Projektmanagement in a Nutshell

Selbst bei einer vertieften Beschreibung kann es schwierig sein, die spezifischen Unterschiede zwischen diesen beiden Disziplinen zu unterscheiden.

Hier ist ein kurzer Vergleich der beiden:

Change-Management:

  • Hat keine Standard-Richtlinien
  • Beinhaltet weniger formale Prozesse
  • Hat keine konkrete Zeitleiste
  • Der Mensch steht im Mittelpunkt
  • Managt die Auswirkungen von Veränderungen, die sich aus Organisations- oder Projektentwicklungen ergeben.

Projektmanagement:

  • Hat gut dokumentierte Richtlinien und Standards.
  • Folgt einer bestimmten Zeitachse
  • Fokussierung auf technische Prozesse und Systeme
  • Verwaltet die Aktivitäten eines Projekts, um spezifische Ziele und Anforderungen zu erfüllen.

Change Management ergänzt den Projektmanagement Prozess, indem es die menschliche Seite der Gleichung unterstützt.

Zitat

Tricks to happy-up workshops and meetings


book_of_tricks

Gerade fertig gestellt, mit Erika van Shellebeck, einem netten kleinen Büchlein mit Eisbrechern, Inspirationen und anderen lustigen Tricks, um Workshops und Meetings etwas ganz Besonderes hinzuzufügen. Es war ein glücklicher Zufall – sie tauchten spontan auf, als ein erfahrener Haufen von Nachhaltigkeits-Förderern während eines Webinars nach ihren besten Tricks gefragt wurden.

Hier ist der Link: http://www.enablingchange.com.au/Book_of_tricks_2018.pdf

via Tricks to happy-up workshops and meetings

Zitat

Unternehmensmodelle im Wandel: Agil ist nicht AGIL


via Unternehmensmodelle im Wandel (19): Agil ist nicht AGIL  von Gerhard Östermann

Die beispiellose Karriere des Begriffs „Agilität“ in Management- und Beraterkreisen befördert seit einiger Zeit die Suche nach den historischen Wurzeln dieses Konzepts. Dabei fällt auf, dass sich manche Beobachter auf Talcott Parsons und sein AGIL-Schema aus den 1950er Jahren berufen. Der Soziologe Stefan Kühl hat sich in einer Glosse mit diesem Missverständnis auseinander gesetzt. Dies wiederum hat den Kulturwissenschaftler Dirk Baecker auf den Plan gerufen, der erklärt, weshalb es sich hier um ein durchaus produktives Missverständnis handelt.

Das AGIL-Schema sei viel zu schematisch, meint Kühl. Deshalb wende es kaum ein Soziologe heutzutage noch an. Umso erstaunlicher sei, dass das Schema plötzlich außerhalb der soziologischen Zunft von deutschen Wirtschaftsmedien als Vorreiter des agilen Managements gefeiert werde.

Dirk Baecker, Kulturwissenschaftler in Witten-Herdecke, hat auf die Glosse von Kühl in einer Replik „Wie agil ist das AGIL-Schema?“ geantwortet. Er ist sich mit Kühl einig, dass es sich hier um ein Missverständnis handelt. Er schätzt den Wert dieser Theorie allerdings ganz anders ein. Er hält sie keineswegs für „verstaubt“. Ihr Wert bestehe

„in der erstmaligen Kombination von physikalischen und biologischen mit psychologischen, soziologischen und philosophisch-theologischen Beschreibungen von Handlungen. Zum ersten Mal werden die Aspekte nicht einfach nebeneinander gesetzt, so dass die angesprochenen Disziplinen jeweils isoliert vor sich hinforschen können. Vielmehr wird jeder Aspekt in Abhängigkeit und Unabhängigkeit von jedem anderen formuliert.“

Parsons‘ AGIL-Schema […] wäre, so Baecker weiter, in höchstem Maße geeignet,

„die Ansprüche zu untersuchen, unter denen körperlich, geistig und sozial integrierte Handlungen im agilen Management zustande kommen. Aber dasselbe gilt auch für die klassische Hierarchie, die Matrix-Organisation oder das Qualitätsmanagement. Sie alle lassen sich mit dem AGIL-Schema untersuchen.“

In seinem Aufsatz „Agilität, Hierarchie und Management“ macht Baecker den Versuch, das Modell des „Agilitätsalgorithmus“ mit dem AGIL-Schema einem Stresstest zu unterziehen. Das Schema besteht aus den vier Funktionen adaptationgoal-attainmentintegration und latent-pattern maintenance and conflict regulation, A, G, I und L, das selbstähnlich skalierbar auf alle Subsysteme angewandt werden kann.

„Auf der Ebene der allgemeinen human condition finden sich neben der Natur (A) der menschliche Organismus (G), das allgemeine Handlungssystem (I) und das telische System höchsten Sinns (L).Baecker, Dirk: Agilität, Hierarchie und Management. Eine Verallgemeinerung. 2017. S. 14f.

Auf den einzelnen Ebenen darunter, z.B. der des Handlungssystems, lässt sich das Schema ebenso anwenden.

„Wie also leisten die drei Werte der Leere, des Auftrags und der Umwelt im Agilitätsalgorithmus eine Erfüllung der vier von Parsons postulierten Systemfunktionen? Es ist, wenn auch mit unterschiedlichen Akzentuierungen, ihr Zusammenspiel, dass die funktionalen Anforderungen erfüllt, nicht etwa eine Aufteilung der Werte auf die jeweiligen Funktionen. Mit dem Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt werden Anpassungsleistungen erbracht; mit der Orientierung am Auftrag, abgesichert in der Leere der Vorbereitung auf diesen Auftrag, setzt sich eine Zielorientierung durch; die Bearbeitung des Auftrags durch die Systemelemente, die man dazu benötigt, und mit den Ressourcen, die zur Verfügung stehen, erfüllt die Integrationsfunktion; und immer dann, wenn Konflikte drohen, werden die beiden Werte der Leere und der Umwelt aufgerufen, um Abstand vom Auftrag, aber auch Motivation zum Auftrag zu gewinnen.

Man sieht, es fehlt der Form der Agilität an nichts, wenn man Parsons‘ Analysekriterien zugrunde legt. Man sieht allerdings auch, dass die Integrationsfunktion in gewisser Weise die Führung beanspruchen kann […].
ebd., S. 16

Dazu muss man wissen, dass Baecker in seinem Aufsatz den „Algorithmus“ eines agilen Systems als das Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt herleitet. Mit „Umwelt“ ist dabei gemeint, dass wir es an der Grenze von System und Umwelt nicht mehr mit einer zweiwertigen, sondern mit einer mindestens dreiwertigen Relation zu tun haben. Dies hat eine Heterarchie zur Konsequenz als ein „ökologisch zu denkendes Nachbarschaftsverhältnis zwischen Stellen, Systemen oder Teilsystemen, die ihren Bezug aufeinander nach wie vor als Differenz zueinander zu ordnen haben“. Mit „Leere“ ist die Einfachheit gemeint, die im agilen Manifest mit dem Satz propagiert wird: „Simplicity – the art of maximizing the work not done – is essential.“ Oder: „Es gibt nichts zu tun, weil es so viel zu tun gibt.“ Für Baecker steckt in dieser Erkenntnis der entscheidende Entwicklungsschritt vom Management zur Agilität. Es ist eine „Leere“ zu schaffen, die Bereitschaft zur Bearbeitung des Auftrags. Das Konzept der Agilität wird gerne mit einer radikalen Kundenorientierung verbunden. Diese entpuppt sich jedoch, so Baecker, bei genauerer Betrachtung als radikale Auftragsorientierung. Sonst würde sich ein System den Launen und Wünschen, Kosten- und Gewinnerwartungen der Umwelt aussetzen. Das würde es nicht überleben.

Diese Entwicklung zur Agilität hat unter den Bedingungen der digitalen Technik erhebliche Auswirkungen auf das Management. Baecker vermutet, dass die

„weitgehende Umstellung der Organisationslandschaft in Unternehmen und Behörden, Universitäten und Krankenhäusern, Kirchen und Armeen, Schulen und Theatern von Techniken der schriftlichen Aktenführung und maschinellen Produktionsplanung auf Technologien der elektronischen Vernetzung und digitalen Steuerung dazu führen, dass der Bedarf an Koordination und Integration, der bislang vom Management bedient wurde, an künstlich-intelligente Maschinen ausgelagert werden kann. ebd., S. 13 

Der Bedarf an Formen der agilen Produktentwicklung werde dadurch eher steigen, ebenso der Bedarf an einer strategischen Führung, die die notwendigen Kapital- und Personalressourcen für die Projektfindung vorhält. Möglicherweise jedoch, so Baecker, finde sich unter den Beteiligten bald kaum noch jemand, der oder die sich „Manager“ nennen lässt.

Baecker unterzieht das Konzept der Agilität noch einem zweiten Stresstest. Diesmal mit Luhmanns Theorie sozialer Systeme. Luhmanns Soziale Systeme, so Baecker,

„gewinnen sich in der Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt aus dem eigenen Umgang mit einer selbstgeschaffenen Zeit: „Wir haben es mit einem Zusammenhang mehrerer Variablen zu tun, die sich, oberflächlich gesehen, widersprechen, nämlich als Einheit von (1) selektiver Verknüpfung der Elemente, (2) Bindung freier Energien aus anderen Realitätsschichten durch Interpenetration, (3) ständige sofortige Wiederauflösung der Verknüpfung und der Bindung, (4) Reproduktion der Elemente auf Grund der Selektivität aller verknüpfenden und bindenden Relationen, und (5) Fähigkeit zur Evolution im Sinne einer abweichenden Reproduktion, die Möglichkeiten der Neuselektion eröffnet. Ein solches System hat kein zeitfestes Wesen. Es ist auch nicht nur in dem Sinne der Zeit ausgesetzt, dass es sich anpassen und gegebenenfalls Strukturen ändern muss. Nicht einmal die Austauschbarkeit der Elemente […] erfasst den Zeitbezug radikal genug. Handlungssysteme benutzen die Zeit, um ihre kontinuierliche Selbstauflösung zu erzwingen; sie erzwingen ihre kontinuierliche Selbstauflösung, um die Selektivität aller Selbsterneuerung sicherzustellen; und sie benutzen diese Selektivität, um die Selbsterneuerung selbst zu ermöglichen in einer Umwelt, die kontinuierlich schwankende Anforderungen stellt” (Luhmann: Soziale Systeme. Frankfurt 1984: 394) ebd., S. 17

Baecker lässt offen, ob die beiden Theorien die Konzepte der Agilität oder umgekehrt die Agilitätsphilosophie die Theorien bestätigen. Wichtiger scheint ihm, festzustellen, dass es sich lohnt, über Alternativen zur Hierarchie und Management nachzudenken, jedoch nicht als Negation, sondern als Flexibilisierung der Ordnungsrelationen.

„Mit den teams und circles, roles und links, sprints und meetings, slacks und constraints der Agilitätsphilosophie hat das auf den ersten Blick nichts zu tun. Auf den zweiten Blick jedoch sieht man, dass jeder dieser Termini die Bedingungen des widersprüchlichen Zusammenhangs der 5 Variablen erfüllt. Agile Produktentwicklung ist eine Form der Reproduktion im Medium ihres Zerfalls, der Auftragserfüllung im Medium einer laufend wiederzugewinnenden Leere. In den circles werden die teams neu bestimmt, in den links die roles bestätigt und verändert, in den meetings die sprintsals zureichend oder unzureichend beschrieben; und die constraints stehen den slacks nicht entgegen, sondern fordern sie, und sei es in der Form des scrum master, der für einmal nichts zu tun hat und nach Engpässen sucht, die aufzulösen sind. ebd., S. 19“

Das AGIL-Schema könnte also gerade im Zusammenhang mit der Agilitätsphilosophie durchaus gute Dienste leisten. Möglicherweise fehlt, so vermutet Baecker, nur eine mehrdimensionale topologische Darstellung im digitalen Netz, um es intuitiv zugänglich zu machen.

Wer sich mit der Frage, ob und wie das Konzept der Agilität mehr als eine vorübergehende Mode ist, vertieft beschäftigen will, der oder dem sei wärmstens empfohlen, sich der Lektüre dieses Aufsatzes von Dirk Baecker zu widmen, auch wenn es einige Mühe kostet.

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