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Unternehmensmodelle im Wandel: Agil ist nicht AGIL


via Unternehmensmodelle im Wandel (19): Agil ist nicht AGIL  von Gerhard Östermann

Die beispiellose Karriere des Begriffs „Agilität“ in Management- und Beraterkreisen befördert seit einiger Zeit die Suche nach den historischen Wurzeln dieses Konzepts. Dabei fällt auf, dass sich manche Beobachter auf Talcott Parsons und sein AGIL-Schema aus den 1950er Jahren berufen. Der Soziologe Stefan Kühl hat sich in einer Glosse mit diesem Missverständnis auseinander gesetzt. Dies wiederum hat den Kulturwissenschaftler Dirk Baecker auf den Plan gerufen, der erklärt, weshalb es sich hier um ein durchaus produktives Missverständnis handelt.

Das AGIL-Schema sei viel zu schematisch, meint Kühl. Deshalb wende es kaum ein Soziologe heutzutage noch an. Umso erstaunlicher sei, dass das Schema plötzlich außerhalb der soziologischen Zunft von deutschen Wirtschaftsmedien als Vorreiter des agilen Managements gefeiert werde.

Dirk Baecker, Kulturwissenschaftler in Witten-Herdecke, hat auf die Glosse von Kühl in einer Replik „Wie agil ist das AGIL-Schema?“ geantwortet. Er ist sich mit Kühl einig, dass es sich hier um ein Missverständnis handelt. Er schätzt den Wert dieser Theorie allerdings ganz anders ein. Er hält sie keineswegs für „verstaubt“. Ihr Wert bestehe

„in der erstmaligen Kombination von physikalischen und biologischen mit psychologischen, soziologischen und philosophisch-theologischen Beschreibungen von Handlungen. Zum ersten Mal werden die Aspekte nicht einfach nebeneinander gesetzt, so dass die angesprochenen Disziplinen jeweils isoliert vor sich hinforschen können. Vielmehr wird jeder Aspekt in Abhängigkeit und Unabhängigkeit von jedem anderen formuliert.“

Parsons‘ AGIL-Schema […] wäre, so Baecker weiter, in höchstem Maße geeignet,

„die Ansprüche zu untersuchen, unter denen körperlich, geistig und sozial integrierte Handlungen im agilen Management zustande kommen. Aber dasselbe gilt auch für die klassische Hierarchie, die Matrix-Organisation oder das Qualitätsmanagement. Sie alle lassen sich mit dem AGIL-Schema untersuchen.“

In seinem Aufsatz „Agilität, Hierarchie und Management“ macht Baecker den Versuch, das Modell des „Agilitätsalgorithmus“ mit dem AGIL-Schema einem Stresstest zu unterziehen. Das Schema besteht aus den vier Funktionen adaptationgoal-attainmentintegration und latent-pattern maintenance and conflict regulation, A, G, I und L, das selbstähnlich skalierbar auf alle Subsysteme angewandt werden kann.

„Auf der Ebene der allgemeinen human condition finden sich neben der Natur (A) der menschliche Organismus (G), das allgemeine Handlungssystem (I) und das telische System höchsten Sinns (L).Baecker, Dirk: Agilität, Hierarchie und Management. Eine Verallgemeinerung. 2017. S. 14f.

Auf den einzelnen Ebenen darunter, z.B. der des Handlungssystems, lässt sich das Schema ebenso anwenden.

„Wie also leisten die drei Werte der Leere, des Auftrags und der Umwelt im Agilitätsalgorithmus eine Erfüllung der vier von Parsons postulierten Systemfunktionen? Es ist, wenn auch mit unterschiedlichen Akzentuierungen, ihr Zusammenspiel, dass die funktionalen Anforderungen erfüllt, nicht etwa eine Aufteilung der Werte auf die jeweiligen Funktionen. Mit dem Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt werden Anpassungsleistungen erbracht; mit der Orientierung am Auftrag, abgesichert in der Leere der Vorbereitung auf diesen Auftrag, setzt sich eine Zielorientierung durch; die Bearbeitung des Auftrags durch die Systemelemente, die man dazu benötigt, und mit den Ressourcen, die zur Verfügung stehen, erfüllt die Integrationsfunktion; und immer dann, wenn Konflikte drohen, werden die beiden Werte der Leere und der Umwelt aufgerufen, um Abstand vom Auftrag, aber auch Motivation zum Auftrag zu gewinnen.

Man sieht, es fehlt der Form der Agilität an nichts, wenn man Parsons‘ Analysekriterien zugrunde legt. Man sieht allerdings auch, dass die Integrationsfunktion in gewisser Weise die Führung beanspruchen kann […].
ebd., S. 16

Dazu muss man wissen, dass Baecker in seinem Aufsatz den „Algorithmus“ eines agilen Systems als das Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt herleitet. Mit „Umwelt“ ist dabei gemeint, dass wir es an der Grenze von System und Umwelt nicht mehr mit einer zweiwertigen, sondern mit einer mindestens dreiwertigen Relation zu tun haben. Dies hat eine Heterarchie zur Konsequenz als ein „ökologisch zu denkendes Nachbarschaftsverhältnis zwischen Stellen, Systemen oder Teilsystemen, die ihren Bezug aufeinander nach wie vor als Differenz zueinander zu ordnen haben“. Mit „Leere“ ist die Einfachheit gemeint, die im agilen Manifest mit dem Satz propagiert wird: „Simplicity – the art of maximizing the work not done – is essential.“ Oder: „Es gibt nichts zu tun, weil es so viel zu tun gibt.“ Für Baecker steckt in dieser Erkenntnis der entscheidende Entwicklungsschritt vom Management zur Agilität. Es ist eine „Leere“ zu schaffen, die Bereitschaft zur Bearbeitung des Auftrags. Das Konzept der Agilität wird gerne mit einer radikalen Kundenorientierung verbunden. Diese entpuppt sich jedoch, so Baecker, bei genauerer Betrachtung als radikale Auftragsorientierung. Sonst würde sich ein System den Launen und Wünschen, Kosten- und Gewinnerwartungen der Umwelt aussetzen. Das würde es nicht überleben.

Diese Entwicklung zur Agilität hat unter den Bedingungen der digitalen Technik erhebliche Auswirkungen auf das Management. Baecker vermutet, dass die

„weitgehende Umstellung der Organisationslandschaft in Unternehmen und Behörden, Universitäten und Krankenhäusern, Kirchen und Armeen, Schulen und Theatern von Techniken der schriftlichen Aktenführung und maschinellen Produktionsplanung auf Technologien der elektronischen Vernetzung und digitalen Steuerung dazu führen, dass der Bedarf an Koordination und Integration, der bislang vom Management bedient wurde, an künstlich-intelligente Maschinen ausgelagert werden kann. ebd., S. 13 

Der Bedarf an Formen der agilen Produktentwicklung werde dadurch eher steigen, ebenso der Bedarf an einer strategischen Führung, die die notwendigen Kapital- und Personalressourcen für die Projektfindung vorhält. Möglicherweise jedoch, so Baecker, finde sich unter den Beteiligten bald kaum noch jemand, der oder die sich „Manager“ nennen lässt.

Baecker unterzieht das Konzept der Agilität noch einem zweiten Stresstest. Diesmal mit Luhmanns Theorie sozialer Systeme. Luhmanns Soziale Systeme, so Baecker,

„gewinnen sich in der Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt aus dem eigenen Umgang mit einer selbstgeschaffenen Zeit: „Wir haben es mit einem Zusammenhang mehrerer Variablen zu tun, die sich, oberflächlich gesehen, widersprechen, nämlich als Einheit von (1) selektiver Verknüpfung der Elemente, (2) Bindung freier Energien aus anderen Realitätsschichten durch Interpenetration, (3) ständige sofortige Wiederauflösung der Verknüpfung und der Bindung, (4) Reproduktion der Elemente auf Grund der Selektivität aller verknüpfenden und bindenden Relationen, und (5) Fähigkeit zur Evolution im Sinne einer abweichenden Reproduktion, die Möglichkeiten der Neuselektion eröffnet. Ein solches System hat kein zeitfestes Wesen. Es ist auch nicht nur in dem Sinne der Zeit ausgesetzt, dass es sich anpassen und gegebenenfalls Strukturen ändern muss. Nicht einmal die Austauschbarkeit der Elemente […] erfasst den Zeitbezug radikal genug. Handlungssysteme benutzen die Zeit, um ihre kontinuierliche Selbstauflösung zu erzwingen; sie erzwingen ihre kontinuierliche Selbstauflösung, um die Selektivität aller Selbsterneuerung sicherzustellen; und sie benutzen diese Selektivität, um die Selbsterneuerung selbst zu ermöglichen in einer Umwelt, die kontinuierlich schwankende Anforderungen stellt” (Luhmann: Soziale Systeme. Frankfurt 1984: 394) ebd., S. 17

Baecker lässt offen, ob die beiden Theorien die Konzepte der Agilität oder umgekehrt die Agilitätsphilosophie die Theorien bestätigen. Wichtiger scheint ihm, festzustellen, dass es sich lohnt, über Alternativen zur Hierarchie und Management nachzudenken, jedoch nicht als Negation, sondern als Flexibilisierung der Ordnungsrelationen.

„Mit den teams und circles, roles und links, sprints und meetings, slacks und constraints der Agilitätsphilosophie hat das auf den ersten Blick nichts zu tun. Auf den zweiten Blick jedoch sieht man, dass jeder dieser Termini die Bedingungen des widersprüchlichen Zusammenhangs der 5 Variablen erfüllt. Agile Produktentwicklung ist eine Form der Reproduktion im Medium ihres Zerfalls, der Auftragserfüllung im Medium einer laufend wiederzugewinnenden Leere. In den circles werden die teams neu bestimmt, in den links die roles bestätigt und verändert, in den meetings die sprintsals zureichend oder unzureichend beschrieben; und die constraints stehen den slacks nicht entgegen, sondern fordern sie, und sei es in der Form des scrum master, der für einmal nichts zu tun hat und nach Engpässen sucht, die aufzulösen sind. ebd., S. 19“

Das AGIL-Schema könnte also gerade im Zusammenhang mit der Agilitätsphilosophie durchaus gute Dienste leisten. Möglicherweise fehlt, so vermutet Baecker, nur eine mehrdimensionale topologische Darstellung im digitalen Netz, um es intuitiv zugänglich zu machen.

Wer sich mit der Frage, ob und wie das Konzept der Agilität mehr als eine vorübergehende Mode ist, vertieft beschäftigen will, der oder dem sei wärmstens empfohlen, sich der Lektüre dieses Aufsatzes von Dirk Baecker zu widmen, auch wenn es einige Mühe kostet.

Agil Arbeiten. 10 visualisierte Thesen


Agilität

  1. ist nicht das Ziel
  2. ist ein Mittel, um das Ziel zu erreichen
  3. ist ein Mindset
  4. braucht Freiraum
  5. braucht einen Rahmen
  6. ist Methodenkompetenz
  7. ist Feedback, ist lernen. für immer.
  8. ist ein Versuch
  9. braucht Austausch
  10. braucht gekritzel

Agilität ist nicht das Ziel. Das Ziel ist ein großartiges Unternehmen zu entwickeln. Agilität ist nur ein Mittel zum Zweck. Zufriedene Kunden und Mitarbeitende sind der Kraftpunkt. Und den gilt es zu nutzen. Mit oder ohne Agilität. (Ich glaube, jedoch das eine strategische Agilität hilft das Ziel in einer zunehmend komplexen Welt zu erreichen **:-)) Da Bilder mehr sagen als 278 Seiten, habe ich viele Erkenntnisse in Bilder gepackt. Viel Spaß beim Schauen Tanja Föhr

Lernen mit agilen Methoden


Man kann einem Menschen nichts lehren, man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken.

Was ist das Problem?  fasst zusammen:

Also warum nicht mal eduScrum ansehen?

„Reflectionize“ die neue Art der Retrospective


Warum führen wir eigentlich Retrospektiven durch? Wer sich zum wiederholten Mal mit dem Standardprozedere: “Was war gut? Was war schlecht? Was können wir besser machen? …” konfrontiert sieht, mag diese Frage berechtigterweise stellen. Daher ist es wichtig etwas Abwechslung in diese Rückblicke oder Lessons Learned zu bringen.

Es gibt so viele gute Varianten von Retrospektiven, jedoch ist bei diesen nie der Fokus auf der Fragestellung. Mit einer gutes Fragestellung aus definierten Perspektiven lässt sich viel mehr aus einer Retrospektive heraus holen.

Dazu wurde das Werkzeug „Reflectionize“ entiwckelt. Da es wie ein Kartenspiel daherkommt wird es leicht akzeptiert und zeigt seine Wirkung durch die Fragen und ein wertschätzendes Feedback. Das sieht in etwa so aus:

2018-06-08 11.42.34

Die Fragen werden aus den Perspektiven Ich, Wir, Es und Sie (nach Ken Wilber) gestellt und stellen damit sicher, dass die Retrospektive ganzheitlich gemacht werden:

B_Schweizer_Gastfreundschaft_Quadranten_Perspektiven_Ken_Wilber_01

Für weiterführende Information über „Reflectionize“ kann das Factsheet heruntergeladen werden.

2018-06-08 13.58.37

Willig-Fähig-Matrix #NOUN


willig-faehig-matrix

#NOUN #notizenunterwegs

Digitalisierung: Wozu braucht es Führung auf Augenhöhe?


von Alex Nusselt

„Kultur lässt sich nicht ändern!“, „Wir haben halt nur die Menschen, die wir haben.“ oder „Die Menschen wollen nur Sicherheit, die wir ihnen nicht geben können.“ spiegeln aus meiner Sicht eine Hilflosigkeit auf vielen Ebenen.

Veränderungen mit aller Macht (Restrukturierungen, Verlagerungen, etc.) als Antwort auf die notwendigen Anpassungen an die Märkte wirken da eher wie Verzweiflung, weil man sich nicht mehr besser zu helfen weiß. Und schließlich bewirken sie bei Mitarbeitern emotionales und trotziges, ja verzweifeltes Verhalten. So führt Wut zu Wut, Verzweiflung zu Verzweiflung und Ohnmacht zu Ohnmacht.

Warum die Selbstorganisation eine neue Realität fordert


von Charles Araujo  @charlesaraujo 
(www.institutefordigitaltransformation.org)

 

„Das klingt großartig. Aber es ist einfach nicht realistisch. “

Das hat eine Gruppe von fünf leitenden IT-Führungskräften während eines Workshops, den ich vor kurzem gehalten habe, zu mir gesagt. Wir arbeiteten an einer Übung zu den organisatorischen Eigenschaften, die für die erfolgreiche Durchführung einer digitalen Transformation notwendig waren, und die Gruppe hat ihre „Auslese“ durchgeführt.

Die Führungskräfte liebten alles, was wir diskutierten, und stimmten überein, dass es,  wenn eine  solche Umgebung existierte, die Transformation viel einfacher machen würde. Sie haben einfach nicht geglaubt, dass es realistisch ist.

Unsere Aufgabe als Analytiker besteht nicht nur darin, die Welt so zu betrachten, wie sie existiert, sondern auch ein realistisches Bild davon zu zeichnen, wie es sein könnte.

Aus diesem Grund verbringen wir viel Zeit mit der digitalen Technologie, um neue Technologien und Ansätze zu diskutieren und deren mögliche Auswirkungen auf die Funktionsweise und Funktionsweise von Organisationen zu untersuchen.

In vielen Fällen reicht die bloße Tatsache, einen aufkommenden Trend zu untersuchen und seine möglichen Auswirkungen auszuloten aus, um unseren Lesern zu helfen, die Dinge in einem anderen Licht zu sehen und sich eine andere Zukunft vorzustellen.

Einige Bereiche sind schwieriger als andere zu bewältigen – und manche stoßen auf absoluten Widerstand. Und das Thema, das jetzt am meisten Widerstand zu finden scheint, könnte auch das Wichtigste sein:  Selbstorganisation .

Die Herausforderung der Selbstorganisation

Wenn wir die vielen Facetten der digitalen Transformation untersuchen, müssen wir auch die Denkweisen untersuchen, die für diesen Übergang notwendig sind.

Eine dieser Verschiebungen ist die Notwendigkeit, von den langsamen und bürokratisch aufgeladenen hierarchischen Modellen des Industriezeitalters zu den selbstorganisierenden Managementmodellen überzugehen, die das digitale Zeitalter erfordert.

Jason Bloomberg, Präsident von Intellyx, widmet tatsächlich einen bedeutenden Teil seines bevorstehenden Buches,  Agile Digital Transformation , diesem Thema und wir widmen dem Cortex  und unseren Artikeln für  Forbes  und  unserem Blog viel Platz, um Geschäfts- und IT-Führungskräften zu helfen die Wichtigkeit dieser Verschiebung zu verstehen.

Nichtsdestotrotz scheint der Schritt in Richtung Selbstorganisation eine Idee zu sein, die Führungskräfte einfach nicht verstehen können oder nicht akzeptieren wollen.

Während desselben Workshops zogen mich zwei getrennte Führungskräfte zur Seite und stellten meine Forderung, die Abflachung des Organisationsmodells und den Bedarf an sich selbst organisierenden Teams zu überwinden, in Frage.

„Manche Leute – die meisten Leute wirklich – wollen keine Entscheidungen treffen oder die Kontrolle übernehmen“, sagte mir eine Führungskraft. „Sie wollen nur, dass ihnen gesagt wird, was zu tun ist.“

Wie jeder, der jemals eine Managementposition innehatte, weiß, enthält diese Aussage eine Menge Wahrheit – zumindest äußerlich. Es kann tatsächlich scheinen, dass die Mitarbeiter nicht bereit sind, die Initiative  und die Kontrolle zu übernehmen. Für eine aufreibende und wandlungsfähige Führungskraft kann es sehr frustrierend sein.

Aber es ist kein Mangel an Verlangen, der diesen scheinbaren Mangel an Ehrgeiz verursacht. Es ist vielmehr ein Mangel an Vertrauen, dass sich die Dinge tatsächlich ändern werden, was dazu führt, dass die Mitarbeiter nicht bereit sind, die Initiative zu ergreifen und die Kontrolle zu übernehmen. Warum sollten Sie sich dem da draußen aussetzen, denkt sie, wenn dies nur ein weiterer in einer langen Reihe von Management-Trends ist.

Diese Unwilligkeit der Teams, die Initiative zu ergreifen, wird jedoch der Tod jeder selbstorganisierenden Anstrengung sein. Um diese Herausforderung zu bewältigen, müssen Führungskräfte daher zurücktreten und erkennen, dass sie eine neue Realität schaffen müssen, um diese Vision der Selbstorganisation – die für ihre transformativen Bemühungen entscheidend ist – zu erreichen.

Das gemeinsame Dilemma von Innovation und Selbstorganisation

Es gibt jedoch zwei Kräfte, die Organisationen davon abhalten, ihre Kultur zu transformieren und eine neue Realität zu schaffen, die der Selbstorganisation förderlich sein wird – und die von sehr beliebten Business-Büchern bereits ausführlich dokumentiert wurde.

Im Jahr 1997 veröffentlichte der Professor der Harvard Business School, Clayton Christensen, eines der einflussreichsten Bücher, das je geschrieben wurde,  The Innovators Dilemma . Doch zwanzig Jahre später sind viele Organisationen immer noch nicht in der Lage, das Dilemma zu überwinden .

In seinem Buch erklärt Christensen, dass große Unternehmen nicht innovativ sind, nicht weil sie die Innovation nicht anerkennen oder weil sie nicht in der Lage sind, sich neu zu organisieren. Stattdessen enthüllt er, dass Führungskräfte ihre etablierten Unternehmen so aufgebaut haben, dass sie ihren Wert maximieren und die ständig steigenden Wachstumsanforderungen erfüllen – und Innovationen erfüllen in diesem Zusammenhang die Renditeerwartungen nicht und werden daher nicht weiter verfolgt.

In der Tat stellen gerade die Systeme, die großen Unternehmen ermöglichen, zu florieren und zu wachsen, auch sicher, dass sie die Innovationen, die sie letztendlich stören werden, unterbewerten und ignorieren werden.

Selbstorganisierende Initiativen treffen genau auf diesen Gegenwind. Während Führungskräfte ihren innewohnenden Wert erkennen und versprechen, den steigenden Anforderungen des digitalen Zeitalters gerecht zu werden, führen diese selbstorganisierenden Managementmodelle zu hohen Risiken und garantieren nicht den ROI, den herkömmliche Unternehmensmanagementmodelle erwarten. Als Ergebnis können Führungskräfte experimentieren, aber ansonsten widerstehen sie der vollen Umarmung der Selbstorganisation, die die digitale Transformation erfordert.

Aber auch wenn eine Führungskraft den Mut zur Selbstorganisation aufbringt, stoßen sie auf die zweite Widerstandskraft:  apathische Teams.

Falsch ausgerichtete Motivatoren untergraben die Selbstorganisation

Die Unternehmensstruktur des Industriezeitalters wurde speziell dafür entwickelt, Mitarbeiter zu austauschbaren Rädchen in der Unternehmensmaschine zu machen. Zuverlässigkeit, Wiederholbarkeit und Konsistenz waren die wichtigsten Eigenschaften der Mitarbeiter für Generationen.

Während Organisationen immer wieder Lippenbekenntnisse für den Wert von Einfallsreichtum, Ehrgeiz und Risikobereitschaft abgegeben haben (zumindest in den letzten dreißig oder vierzig Jahren), ist die Realität doch so, dass diese Eigenschaften nur dann dienten, wenn am Ende alles funktionierte. Sobald die Dinge „sauer“ wurden, suchte der geniale, ehrgeizige und risikofreudige Mitarbeiter oft woanders eine Beschäftigung.

Nach gängiger Meinung reagierten die Mitarbeiter am besten auf positive / negative Verstärkungsmodelle – die sprichwörtliche Karotte und der Stock. Und wie wir alle wissen, wollen wir eher den Stock vermeiden als die Karotte zu verfolgen. Das Industriezeitalter schuf Generationen von risikoadäquaten Mitarbeitern, die darauf trainiert waren, den Kopf unten zu halten und einfach mitzugehen.

Daniel Pink entlarvte in seinem Buch Drive 2009 den Irrtum dieses Ansatzes für die Moderne. Darin erklärte er, dass extrinsische Motivatoren (Karotten und Stäbchen) zwar für routinemäßige, wiederholbare Aufgaben nützlich sein könnten, aber für Tätigkeiten, die kognitive Fähigkeiten, Entscheidungsfindung, Kreativität oder Denkvermögen höherer Ordnung erforderten, beklagenswert waren und versagen.

Für diese Aufgaben benötigen die Mitarbeiter  intrinsische Motivatoren  , die er als  Autonomie, Meisterschaft und  Zweck definiert. Es ist daher nicht verwunderlich, dass so viele Führungskräfte einen scheinbar unmotivierten, wenig ambitionierten Mitarbeiter finden. Solange und bis Organisationen die extrinsischen Motivatoren (besonders die Stöcke) entfernen und durch intrinsische Motivatoren ersetzen, bleibt die Selbstorganisation ein Wunschtraum.

Der Intellyx Take

Die digitale Transformation ist ein großer, haariger Sumpf einer geschäftlichen Herausforderung. Es stellt eine Anstrengung dar, die wahrscheinlich den Erfolg – oder das Scheitern – der Karriere einer Führungskraft definieren wird.

Als Ergebnis blinken viele Möchtegern-Transformationsführer und statt sich einer echten Transformation zu widmen, begnügen Sie sich stattdessen mit einer schrittweisen Veränderung, die in der Sprache der digitalen Transformation verkleidet ist.

Diese Führungskräfte verweisen auf die Hartnäckigkeit ihrer Unternehmenskultur, die Starrheit ihrer organisatorischen Prozesse und Verfahren und die Unwilligkeit ihrer Mitarbeiter als Gründe dafür, dass sie durch die Einführung selbstorganisierender Modelle keinen wirklichen Wandel vollziehen können.

Während die Herausforderungen real sind, sind sie auch gut verstanden. Es ist kein Mangel an Wissen oder Fähigkeiten, der Organisationen davon abhält, diese neuen Modelle zu übernehmen. Es ist nur der Mangel an Mut, die neue Realität zu schaffen, die Innovation umfasst, Raum für neue Ansätze schafft und ihren Mitarbeitern die Freiheit zum Experimentieren gibt.

Die umfassende Selbstorganisation ist ein beträchtliches Risiko, um sicher zu sein. Aber das Risiko, nicht zu handeln, ist noch größer und wächst jeden Tag.

Urheberrecht © Intellyx LLC. 
Intellyx  veröffentlicht das 
Agile Digital Transformation Roadmap-Poster , berät Unternehmen
bei ihren Initiativen zur digitalen Transformation und 
hilft Anbietern, ihre Agilität zu kommunizieren. 
Zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Artikels sind keine 
der in diesem Artikel erwähnten Organisationen Intellyx-Kunden.

Dieser Artikel wurde ursprünglich im Intellyx Cortex-Newsletter
veröffentlicht .

ÜBERSETZUNG: Michael Wyrsch
Source: https://www.institutefordigitaltransformation.org/why-self-organization-demands-a-new-reality/

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