Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Archiv für die Kategorie ‘Widerstand’

Managing Change – warum ist es so schwer? – #NOUN


Managing-Change

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Changemanagement a la Dilbert


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Hat Ihre Organisation Mühe mit Veränderungen? Dann sehen Sie sich doch die Cartoons von Dilbert an. Kommt Ihnen irgendwas bekannt vor?

Manchmal sieht die Manager-Sicht auf Veränderungen so aus:

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„Keine Maschine“ von Tim Bendzko


Endlich mal wieder jemand der die Dinge der arbeitenden Generation anspricht und gerade mit seinem „Nichtperfektsein“ konnten sich soviele identifizieren. Der Song stellt unsere Arbeitswelt in Frage und sucht nach dem Sinn. Ein Sinn der sich ergeben könnte, wenn wir vermehrt auf Augenhöhe miteinander in den Unternehmen umgehen würden, so das der Sinn und Zweck des Unternehmens sichbar und erlebbar ist.

Jeder ist gefordert seinen, wenn auch nur kleinen, Anteil zu einer besseren Welt beizutragen, die die Arbeit und die Freizeit verbindet, so das wir wirklich Mensch sein können!

 

Lyrik (Quelle):

Einfach so weitermachen, ist keine Option
Ich muss hier ausbrechen, wenn du das hier liest
Bin ich schon auf und davon
Ich will mein Leben selbst gestalten, muss es wenigstens probieren
Ich brauche die Kontrolle zurück
Kann nicht mehr nur funktionieren

Ich bin doch keine Maschine
Ich bin ein Mensch aus Fleisch und Blut
Und ich will leben bis zum letzten Atemzug
Ich bin ein Mensch mit all meinen Fehlern
Meiner Wut und der Euphorie
Und keine Maschine
Ich leb von Luft und Fantasie

Es gibt noch so viel Außergewöhnliches zu erleben
Die ganze Welt steht mir offen, ich steh wie angewurzelt daneben
Ich liege in Ketten aus unausgesprochenen Regeln
Trete auf der Stelle, aber muss mich frei bewegen

Ich bin doch keine Maschine
Ich bin ein Mensch aus Fleisch und Blut
Und ich will leben bis zum letzten Atemzug
Ich bin ein Mensch mit all meinen Fehlern
Meiner Wut und der Euphorie
Und keine Maschine
Ich leb von Luft und Fantasie

Von Luft und Fantasie

Bis ich die Schwerkraft besieg
Werd ich nicht kapitulieren
Werd ich nicht kapitulieren

Ich bin doch keine Maschine
Ich bin ein Mensch aus Fleisch und Blut
Und ich will leben bis zum letzten Atemzug
Ich bin ein Mensch mit all meinen Fehlern
Meiner Wut und der Euphorie
Und keine Maschine
Ich leb von Luft und Fantasie

Ich bin doch keine Maschine
Ich leb von Luft und Fantasie

Blinde Flecken bei Holacracy?


(von Dieter Bickenbach)1242

In letzter Zeit ist Selbstorganisation zu einem Begriff geworden, der immer mehr an Bedeutung gewinnt. Nach der Lektüre des Buches „Holacracy“ von Brian Robertson
und nachdem ich gestern jemandem zuhören durfte, der leidenschaftlich für das Konzept steht, war es überraschend für mich, dass Holacracy scheinbar keine Vorstellung davon hat, wie mit schwierigem persönlichem Verhalten in Gruppen umzugehen ist. Ich spreche über informelle Machtstrukturen in einer Organisation, in der scheinbar jeder den gleichen Wert hat. Ich spreche von Menschen, die Verantwortung übernehmen, aber die eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten überschätzen. Ich spreche von Menschen, die sich einfach wie Arschlöcher verhalten, etc. Es scheint mir, als ob es einige blinde Flecken gäbe, die spürbare Folgen haben dürften.
Wie komme ich auf den Gedanken?

  1. Wenn es Widersprüche zwischen formellen und informellen Werten und internen Regeln gibt, gewinnen die informellen. Leider sind die nicht transparent, weil sie im Unbewussten blühen. Oft sind diese Themen auch tabu.
    Der Widerspruch hat enorme Auswirkungen auf die Motivation und Leistung – die wichtigsten Vorteile des Konzepts, wenn ich es richtig verstanden. Vielleicht ist das auch einer der Gründe, warum so viele Zappo-Mitarbeiter in letzter Zeit das Unternehmen verlassen haben.
    Während meines Berufslebens habe ich viel über den Unsinn generischer Werte-Kataloge gelernt, von denen jeder wusste, dass sie keinerlei reale Bedeutung haben. In Organisation, die wesentlich von Sinn und Vision getrieben werden, kann das schnell extrem gefährlich werden.
  2. In den späten 70ern hatte ich die Gelegenheit bei einem sehr spannenden Experiment dabei sein zu können: der TAZ-Gründung. Jeder war gleich, alle bekamen dasselbe Gehalt, und sogar die Gesellschaftsform passte zum demokratischen Ansatz. Trotzdem führten Gruppendynamik und informelle Regeln dazu, dass einige gleicher wurden. Das wurde bald der Ursprung von Konflikten innerhalb der Redaktion und zwischen Redaktion und den vielen TAZ-Initiativen (ja sowas gab es damals).

Ich denke, es ist nicht so schwierig ist, Lösungen für diese Fragestellungen zu finden. Aber es völlig außen vor zu lassen, halte ich für ein ziemliches Risiko.
Also meine Frage ist: Habe ich hier was falsch verstanden oder schlicht übersehen oder gibt es wirklich blinde Flecken?

Über den Author: Dieter Bickenbach In seinen folgenden, empfehlenswerten  Blog http://home.geschaeftswarenladen.com/blog sind weitere interessante Beiträge zu finden!

Kommentare

Kommentar von Björn Rohde-Liebenau

Liebe es oder lass es!

Mein Eindruck, meine Vorstellung (meinetwegen: Vorurteil) ist, dass sich Holacracy® genetisch auf eine love it or leave it Kultur stützt – alternative Ausdrücke: hire&fire oder auch: buy in or drop out.
Ich finde das Konzept sehr interessant – aber unvollständig – meinetwegen von mir noch unvollständig verstanden, deshalb engagiere ich mich hier.

Konfliktkultur in Holacracy® ?

Wäre schön. Ist sie doch enthalten? Darüber würde ich gern mehr erfahren, denn Konflikte bringen das Neue in die Welt. Ohne das droht die Monokultur der Ja-Sager – das wäre nichts Neues und kein zukunftsfähiges Konzept.

 

Weitere Kommentare sind willkommen!

Der Empathy-Test


Stellen Sie sich vor Sie fahren auf der Autobahn in der mittleren Spur. Es ist ein bisschen überlastet und Sie sind mit etwa 80 km pro Stunde unterwegs. Dann kommt ein kleines, ausgeleiertes Auto mit einem jungen männlichen Fahrer von hinten und fährt vor Ihnen in ihre Spur mit mindestens 120 km/h.

autbahn

Was machen Sie?

  1. Beschleunigen und versuchen, ihm näher zu kommen
  2. Fluchen oder wütend auf Ihn sein
  3. Einfach weiterfahren
  4. Fühlen Sie Sympathie für ihn

Ihre unmittelbare Reaktion

Schließen Sie die Augen und stellen Sie sich das Szenario vor. Versetzen Sie sich in dem Moment. Was fühlen Sie? Was ist Ihre erste Reaktion?

Nun denken Sie, warum Sie sich so fühlen würden. Hat die Tatsache, dass der Fahrer jung war , um einen Unterschied gemacht? Oder, dass weil das Auto ausgeleiert, alt war? Wenn ja, warum?

Was ich Ihnen nicht gesagt habe…

Was ich ausgelassen hatte, dass noch eine andere Person im Auto war, die man nicht sehen konnte. Es war ein kleines Kind, das einen Asthmaanfall erlitten hat. Der Fahrer war der Vater des Kindes, und er raste wie wild zu einer Notaufnahme um Hilfe zu bekommen.

Nun, wie würden Sie die obige Frage beantworten?

Üben Sie Ihre Pause-Taste

Dieses Szenario ist häufiger als man denkt. Statt sich aufzuregen über die Fahrweise von jemandem anderen, könnte es  eine E – Mail gewesen sein, die Sie erhalten haben , oder die Art und Weise wie die Bedienung Ihnen Ihren Kaffee gegeben hat. Wenn etwas da ist, was Sie reizt, können Sie fast instinktiv mit negativen Emotionen reagieren, wie zum Beispiel: Wie unhöflich! Was für ein Idiot!  Es kann einen Teil des Tages zu ruinieren, und oft liegen Sie völlig falsch.

Jede Interaktion – im Auto, per E-Mail, im Café – ist eine Chance, den Empathy Test zu machen, zu pausieren und sich zu fragen „Ist das, was ich denke, absolut wahr?“ Und „Wie könnte dies aus seiner Sicht aussehen?“

Je mehr Sie üben mit diesen einfachen Pause – Taste , desto besser werden Sie in Hinblick auf andere Möglichkeiten und andere Sichtweisen . Sie werden glücklicher sein, und Sie werden Ihre Beziehungen finden , um diese mit anderen verbessern.

Quelle: http://workingoutloud.com/blog/the-empathy-test/

 

Richard David Precht im Interview: „Industrie 4.0“


Welche Veränderungen werden durch das Konzept „Industrie 4.0“ angestossen und wie können wir dabei noch Mensch sein?

INTERVIEW: „Das ist die große Vision, die Unternehmen wie Google in die Welt setzen: Den Menschen von der Diktatur der Freiheit zu befreien!“ (Richard David Precht) Im Gespräch mit Claudia Reiterer zeichnet der angesehene Philosoph ein faszinierendes, aber auch bedrückendes Bild einer vernetzten Gesellschaft, die an niemandem spurlos vorüber geht. Aber wir können lernen, das Denken nicht komplett den Maschinen zu überlassen.

„Reinventing Organizations“ – Buch von Frederic Laloux


 Ein bemerkenswertes Buch, das mit einigen Mythen in der Arbeitswelt aufräumt und zeigt wie es sein kann. Ich habe hier ein paar Ausschnitte aus verschieden Quellen zusammengetragen, die illustrieren was in dem Buch beschrieben ist. Mehr Informationen über das Buch ist hier zu finden: http://www.reinventingorganizations.com/ .

Hier nun die Liste von bemerkenswerten Kommentaren:

A) Quelle: http://www.forbes.com/sites/rawnshah/2014/12/09/debunking-the-myth-of-why-workers-need-managers/

Hier schreibt   Rawn Shah unter anderem:

„Er widerlegt die verbreitete Mythen über die Arbeitsmoral der Arbeitnehmer (eine Untergruppe von Laloux Buch):

  • Arbeiter sind faul. Wenn sie nicht beobachtet werden, werden sie nicht fleißig arbeiten.
  • Die Arbeitnehmer müssen sagen, was zu tun ist, wann es zu tun, und wie es zu tun ist. Die Vorgesetztenmüssen sie zur Rechenschaft zu ziehen.
  • Arbeiter setzen ihr eigenes Interesse vor alles, auch was das Beste für die Organisation ist. Sie sind egoistisch.
  • Arbeiter arbeiten in erster Linie für Geld. Sie werden tun, was es braucht, um so viel Geld wie möglich zu machen.
  • Arbeiter sind wie austauschbare Teile von Maschinen. Eine „guter“ Arbeiter ist so ziemlich das gleiche wie jeder andere „gute“ Arbeiter.
  • Arbeitnehmer sind nicht in der Lage, gute Entscheidungen über wichtige Angelegenheiten, die die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens beeinflussen zu treffen. Chefs sind gut darin, solche Entscheidungen zu treffen.
  • Arbeiter wollen nicht für ihre Handlungen oder Entscheidungen, die die Leistung der Organisation beeinflussen verantwortlich sein.
  • [Ich würde auch zu dieser Liste hinzufügen: Arbeiter kommen und gehen. Man muss sich auf Führungskräfte konzentrieren, um Fortbestand des Unternehmens zu erhalten.]

Bei solche Vorstellungen werden die Mitarbeiter immer als Resourcen betrachtet werden.

B) Quelle siehe Link unten

Eine gute und übersichtliche Zusammenfassung, die vielleicht etwas Kenntnis vom Buch voraussetzt:

http://www.reinventingorganizations.com/uploads/2/1/9/8/21988088/140305_laloux_reinventing_organizations.pdf

C) Quelle: http://www.reinventingorganizations.com/watch–listen.html

Eine kürzere Interview von Frederic Laloux mit Lilou Macé, das die wichtigsten Themen des Buches untersucht.

Und es gäbe sicher noch mehr Quellen. Ich denke dieses Buch kann uns helfen unsere Business-Welt besser zu verstehen und besser zu gestalten. Fangen wir an!

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