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Top 7 organisatorische Veränderungs-Trend 2020


Gerade in dieser Zeit, wo man gezwundenermassen Zeit hat, werde ich inspiriert, einige Top-Trends in Bezug auf organisatorische Veränderungen und Strukturen im Jahr 2020 und darüber hinaus aufzulisten.

1. Lernen im Kerngeschäft

Der Wert jeder Organisation basiert zunehmend auf der Fähigkeit, schnell , genau das richtige zu lernen. Lernen ist nicht nur eine Abteilung, sondern auch ein entscheidender Teil der Arbeit in jeder Einheit. Laut Deloittes Humankapitaltrends für 2019 erkennen 86% der Unternehmen die Veränderung der Art und Weise, wie Menschen bei der Arbeit lernen, als ihre größte Herausforderung für die Organisationsentwicklung im Jahr 2019 und darüber hinaus an.

meeting-4784909_640Auf dem Weg zu einer Welt mit mehr Unsicherheit und weniger Vorhersehbarkeit bleibt keine Zeit, formelle Lernprogramme und Kurse für die neu aufkommenden Themen und Herausforderungen zu erstellen. Lernen muss im Arbeitsfluss stattfinden oder spielerisch nebenher laufen. Dabei ist der Peer-zu-Peer Austausch extrem wichtig. Was gerade gelernt wurde muss schnell weiter gegeben werden um Nutzen zu bringen.

2. Der Durchbruch von KI (Künstlicher Intelligenz)

lego-628573_640Praktische Anwendungen von maschinellem Lernen und KI kommen endlich in vielen verschiedenen Bereichen auf den Markt. Innerhalb des organisatorischen Lernens und Wandels besteht ihre Kraft darin, Menschen zu helfen, sich auf der Grundlage ihrer Bedürfnisse und Interessen mit Themen und untereinander zu verbinden.

KI ist nicht nur für IT-Experten zugänglich, sondern kann von jedem genutzt werden. Jedoch sollte sich jeder bewusst sein, dass auch KI seine Grenzen und Einsatzgebiete hat.

Also ist hier Weisheit gefragt auf welchen Gebieten man KI nutzt und auf welchen – eher den kreativen – KI eher hinderlich ist.

3. Sinnstiftung

arrows-3470763_640Die Welt verändert sich so schnell, dass wir alle in die Lage versetzen müssen, daran teilzuhaben, ihr einen Sinn zu geben. Deshalb wird in Zukunft die Fähigkeit, sich schnell anzupassen und neue Informationen anzuwenden, wichtiger werden als jede Menge harter Fertigkeiten. Sinngebung, u.a. in Form von Teambildung, Coaching und Lernen, kann als eine dauerhafte Fähigkeit angesehen werden, und sie sind viel eher auf verschiedene Rollen und Situationen übertragbar als Fähigkeiten.

Gute Moderationspraktiken sind erforderlich, um das Lernen auf individueller, Team- und Organisationsebene zu unterstützen. Nicht der Dozent, der Alleswisser ist gefragt, sondern ein Facilitator, der einen offen Lernprozess gestalten kann.

4. Zweckgebundene Arbeitnehmerbeteiligung

workplace-1245776_640Der Zweck wird mit partizipativen Arbeitsweisen aufgebaut. Es ist wirklich schwierig, den Zweck mit traditionellen Einwegbotschaften zu vermitteln. Jeder muss sich an dem Dialog beteiligen, bei dem der Zweck verstanden wird. Besonders die Millenials verlangen nach neuen Arbeitsweisen.

Soziale Medien spielen bereits eine bedeutende Rolle in unserem Leben. Unsere Erfahrung, unser Fachwissen und unsere Einsicht in die Arbeitswelt im Bereich der sozialen Medien werden jedoch nur wenig genutzt. Unsere Interaktionen in unseren persönlichen Netzwerken unterscheiden sich dramatisch von unseren Interaktionen in arbeitsbezogenen Kontexten. Dies zeigt sich zum Beispiel in Bezug auf Transparenz. Kontinuierliche Kommunikation und Austausch sind der Schlüssel zum Aufbau von Vertrauen in Arbeitsgemeinschaften. Sie verhindern Trennungen, die auf Annahmen und Interpretationen beruhen.

Eine transparente Arbeitskultur macht Strukturen und Berichterstattung weniger komplex, da alles sichtbar ist. Sie bedeutet auch, dass wir traditionelle Managementansätze durch Koordination und Verbindung ersetzen müssen. Organisationsstrukturen werden zu Hindernissen für intelligente Arbeitsweisen, wenn sie sich nicht an die Fähigkeit der Menschen anpassen, selbstgesteuert zusammenzuarbeiten.

Die gute Nachricht ist, dass die Menschen ihre Interaktionsfähigkeiten weiterentwickeln können, wenn die Organisation über die Bereitschaft und die notwendigen Instrumente verfügt. Bessere und vielfältigere Formen der Interaktion bedeuten bessere Geschäfte und Abläufe für alle.

Ein gutes Beispiel für solche Ansätze ist die fliessende Organisation.

5. Vom Veränderungsprozess zur kontinuierlichen Entwicklung

career-479578_640Insbesondere in den Vereinigten Staaten wird der organisatorische Wandel als ein Prozess mit einem Anfang, einer Mitte und einem Ende gesehen, wenn die Ziele erreicht sind. Dieser Ansatz wird durch Transformation, d.h. kontinuierliche Organisationsentwicklung, ersetzt.

Anstatt den perfekten Plan zu kaufen, wollen Unternehmen echte Veränderungen, bei denen die allgemeine Richtung bekannt ist, aber die Gemeinschaft am Arbeitsplatz gemeinsam den Weg zum Endziel findet. Bei der Transformation geht es nicht darum, ein gesetztes Ziel zu haben; vielmehr wird das Ergebnis durch Lernen geschaffen und geformt.

Somit sollte ein kontinuierliches Entwickeln der Organisation stattfinden, bei dem jeder Mitarbeitende die Möglichkeit hat eine Veränderung vorzuschlagen und gleich selbst umsetzen kann.

6. Bei der Umsetzung von Veränderungen geht es um Facilitation

facilitator-icon-12Um Lernen, Sinneswahrnehmung und Engagement zu ermöglichen, werden die Denkweise und die Fähigkeiten des Facilitators hoch geschätzt. Facilitation konzentriert sich nicht nur auf einmalige Treffen und Workshops, sondern ist der Weg der Mitgestaltung von Transformation.

Es bedeutet, dass es nicht mehr ausreicht, die eigene Expertise zu schätzen. Effektive Fazilitatoren gehen tiefer als nur Methoden. Sie wissen, wie man Menschen inspiriert und in Prozesse einbezieht und wie man respektvoll mit dem Prozess umgeht. Grundsätzlich schaffen sie günstige Bedingungen, damit Menschen motiviert werden und sich für ihre Arbeit engagieren.

Daher ist die Kernfrage: Welche Abläufe und Prozesse tragen dazu bei, dass am Ende des Tages die Anzahl der Produkte (inkl. Services), die an den Kunden gesteigert werden und die Produkte besser sind. Alles andere ist unnütze Selbstbeschäftigung.

7. Die Digitalisierung verändert selbst die spät aufblühenden Organisationen

learn-2001838_640Die Digitalisierung kann kaum mehr als Trend gesehen werden. Aber die harte Realität ist, dass wir uns in einer Phase befinden, in der Organisationen, die nicht in der Lage sind, sich zu verwandeln und weiterzuentwickeln, tatsächlich aus dem Geschäft gehen. Gleichzeitig ist es wahr, dass sich verschiedene Länder und Kontinente gleichzeitig in sehr unterschiedlichen Stadien der digitalen Reife befinden und dennoch gemeinsam Geschäfte machen.

Im besten Fall bieten digitale Arbeitsweisen den Menschen echte Möglichkeiten zur Beteiligung, und Entscheidungen werden kollektiv getroffen. Die Digitalisierung ermöglicht transparente Prozesse in Echtzeit.

Die Digitalisierung schreitet in Ländern mit einer bestehenden analogen Grundlage, wie z.B. in den nordischen Ländern, schneller voran. In Ländern, in denen traditionelle Hierarchien fortbestehen, wird der Wandel digital vorangetrieben. Dies war beispielsweise der Fall, als Entwicklungsländer direkt auf mobile Netzwerke umstiegen und den Sprung ins Internet wagten. Dasselbe wird mit Unternehmenskulturen geschehen. Gemeinschaften werden auf Echtzeittechnologien und neuen Arten von Kommunikationspraktiken aufgebaut werden.

Angesichts dieser Beobachtungen bin ich gespannt auf Ihre Gedanken: Wie sehen Sie den Wandel der Organisation in den 2020er Jahren?

Warum Ablehnung so weh tut – und was man dagegen tun kann


von Guy Winch

Der Psychologe Guy Winch gibt einige praktische Tipps, um den Stich der Ablehnung zu lindern.

Ablehnungen sind die häufigste emotionale Wunde, die wir im täglichen Leben erleiden. Früher war unser Ablehnungsrisiko durch die Größe unseres unmittelbaren sozialen Kreises oder unserer Dating-Pools begrenzt. Dank elektronischer Kommunikation, Social-Media-Plattformen und Dating-Apps ist jeder von uns heute mit Tausenden von Menschen verbunden, von denen jeder unsere Beiträge, Chats, Texte oder Dating-Profile ignorieren kann und wir uns dadurch abgelehnt fühlen.

Zusätzlich zu diesen geringfügigen Ablehnungen sind wir immer noch anfällig für schwerwiegende und verheerendere Ablehnungen. Wenn unser Ehepartner uns verlässt, wenn wir von unserer Arbeit entlassen, von unseren Freunden beschimpft oder von unseren Familien und Gemeinden wegen unserer Lebensstilentscheidungen geächtet werden, kann der Schmerz, den wir fühlen, absolut lähmend sein.

Unabhängig davon, ob die Ablehnung groß oder klein ist, bleibt eines konstant – es tut immer weh, und es tut normalerweise mehr weh, als wir erwarten.

Die Frage ist, warum? Warum stört es uns so, wenn ein guter Freund das Familienurlaubsbild, das wir auf Facebook gepostet haben, nicht „mag“? Warum ruiniert es unsere Stimmung? Warum sollte uns etwas so scheinbar Bedeutungsloses wütend auf unseren Freund machen, launisch und schlecht über uns selbst?

Der größte Schaden, den die Ablehnung verursacht, wird normalerweise selbst verursacht. Gerade wenn unser Selbstwertgefühl am meisten schmerzt, gehen wir und beschädigen es noch weiter.

Die Antwort lautet: Unser Gehirn ist darauf ausgelegt, auf diese Weise zu reagieren. Als Wissenschaftler Menschen in funktionelle MRT-Geräte steckten und sie aufforderten, sich an eine kürzlich erfolgte Ablehnung zu erinnern , entdeckten sie etwas Erstaunliches. Die gleichen Bereiche unseres Gehirns werden aktiviert, wenn wir Ablehnung erfahren, wie wenn wir körperliche Schmerzen erfahren. Deshalb schmerzen selbst kleine Ablehnungen mehr als wir denken, weil sie buchstäblichen (wenn auch emotionalen) Schmerz hervorrufen.

Aber warum ist unser Gehirn so verdrahtet?

Evolutionspsychologen glauben, dass alles begann, als wir Jäger und Sammler waren, die in Stämmen lebten. Da wir nicht alleine überleben konnten, war es im Grunde ein Todesurteil, von unserem Stamm ausgeschlossen zu werden. Infolgedessen haben wir einen Frühwarnmechanismus entwickelt, um uns zu warnen, wenn wir in Gefahr waren, von unseren Stammesmitgliedern von der Insel geworfen zu werden – und das war Ablehnung. Menschen, die Ablehnung als schmerzhafter empfanden, änderten eher ihr Verhalten, blieben im Stamm und gaben ihre Gene weiter.

Natürlich ist emotionaler Schmerz nur eine der Möglichkeiten, wie Ablehnungen unser Wohlbefinden beeinflussen. Ablehnungen schädigen auch unsere Stimmung und unser Selbstwertgefühl, sie lösen Wut und Aggression aus und sie destabilisieren unser Bedürfnis nach „Zugehörigkeit“.

Leider ist der größte Schaden, den die Ablehnung verursacht, normalerweise selbst zugefügt. In der Tat besteht unsere natürliche Reaktion darauf, von einem Dating-Partner abgeladen zu werden oder als letztes für ein Team ausgewählt zu werden, nicht nur darin, unsere Wunden zu lecken, sondern auch äußerst selbstkritisch zu werden. Wir geben uns „Namen“, beklagen unsere Mängel und fühlen uns von uns selbst angewidert. Mit anderen Worten, gerade wenn unser Selbstwertgefühl am meisten schmerzt, gehen wir und beschädigen es noch weiter. Dies ist emotional ungesund und psychisch selbstzerstörerisch, aber jeder von uns hat es zu der einen oder anderen Zeit getan.

Die gute Nachricht ist, dass es bessere und gesündere Möglichkeiten gibt, auf Ablehnung zu reagieren. Wir können Maßnahmen ergreifen, um die ungesunden Reaktionen einzudämmen, unseren emotionalen Schmerz zu lindern und unser Selbstwertgefühl wiederherzustellen. Hier sind nur einige davon:

Keine Toleranz für Selbstkritik

So verlockend es auch sein mag, alle Ihre Fehler nach einer Ablehnung aufzulisten, und natürlich, wie es scheint, sich selbst für das zu bestrafen, was Sie „falsch“ gemacht haben – tun Sie es nicht! Überprüfen Sie auf jeden Fall, was passiert ist, und überlegen Sie, was Sie in Zukunft anders machen sollten, aber es gibt absolut keinen guten Grund, dabei strafend und selbstkritisch zu sein. Der Gedanke: „Ich sollte es wahrscheinlich vermeiden, bei meinem nächsten ersten Date über meinen Ex zu sprechen“ ist in Ordnung. Ich dachte: „Ich bin so ein Verlierer!“ ist nicht.

Ein weiterer häufiger Fehler, den wir machen, ist die Annahme, dass eine Ablehnung persönlich ist, wenn dies nicht der Fall ist. Die meisten Ablehnungen, ob romantisch, professionell oder sogar sozial, sind auf „Passform“ und Umstände zurückzuführen. Eine umfassende Suche nach eigenen Mängeln durchzuführen, um zu verstehen, warum dies nicht „geklappt“ hat, ist nicht nur unnötig, sondern auch irreführend.

Beleben Sie Ihren Selbstwert wieder

Wenn Ihr Selbstwertgefühl beeinträchtigt wird, ist es wichtig, sich an das zu erinnern, was Sie zu bieten haben (im Gegensatz zur Auflistung Ihrer Mängel). Der beste Weg, um das Selbstwertgefühl nach einer Ablehnung zu steigern, besteht darin, Aspekte von sich selbst zu bestätigen, von denen Sie wissen, dass sie wertvoll sind. Erstellen Sie eine Liste mit fünf Eigenschaften, die wichtig oder sinnvoll sind – Dinge, die Sie zu einer guten Beziehungsperspektive machen (z. B. Sie sind unterstützend oder emotional verfügbar), einen guten Freund (z. B. Sie sind loyal oder ein guter Zuhörer) oder ein guter Mitarbeiter (z. B. Sie sind verantwortlich oder haben eine starke Arbeitsmoral). Wählen Sie dann einen von ihnen aus und schreiben Sie ein oder zwei kurze Absätze (schreiben Sie, tun Sie es nicht nur in Ihrem Kopf) darüber, warum die Qualität für andere wichtig ist und wie Sie sie in der relevanten Situation ausdrücken würden. Wenn Sie auf diese Weise emotionale Erste Hilfe leisten, steigern Sie Ihr Selbstwertgefühl.

Das Gefühl der sozialen Verbindung stärken

Als soziale Tiere müssen wir uns von den verschiedenen sozialen Gruppen, mit denen wir verbunden sind, gewollt und geschätzt fühlen. Ablehnung destabilisiert unser Bedürfnis nach Zugehörigkeit und lässt uns unruhig und sozial ungebunden fühlen. Deshalb müssen wir uns daran erinnern, dass wir geschätzt und geliebt werden, damit wir uns verbundener und geerdeter fühlen können. Wenn Ihre Arbeitskollegen Sie nicht zum Mittagessen eingeladen haben, trinken Sie stattdessen etwas mit Mitgliedern Ihres Softballteams. Wenn Ihr Kind von einem Freund abgelehnt wird, planen Sie, dass es stattdessen und so bald wie möglich einen anderen Freund trifft. Und wenn ein erstes Date Ihre Messages nicht antwortet, rufen Sie Ihre Großeltern an und erinnern Sie sich daran, dass Ihre Stimme allein anderen Freude bereitet.

Ablehnung ist nie einfach, aber wenn Sie wissen, wie Sie den dadurch verursachten psychischen Schaden begrenzen und Ihr Selbstwertgefühl wieder aufbauen können, können Sie sich schneller erholen und mit Zuversicht weitermachen, wenn es Zeit für Ihr nächstes Date oder soziales Ereignis ist.

Einfach mal ansehen

Guy Winch ist ein lizenzierter Psychologe, der sich führend für die Integration der Wissenschaft der emotionalen Gesundheit in unser tägliches Leben einsetzt. Seine drei TED-Vorträge wurden über 20 Millionen Mal angesehen und seine wissenschaftlich fundierten Selbsthilfebücher wurden in 26 Sprachen übersetzt. Er schreibt auch den Squeaky Wheel Blog für PsychologyToday.com und hat eine Privatpraxis in New York City.

Buchtip:

Emotionale Erste Hilfe

Wie wir in selbstorganisierten Unternehmen dezentrale Entscheidungen treffen


Entscheidungsfindung ist eine – wenn nicht die – Kerndisziplin einer Organisation. Wenn wir Fortschritte erzielen wollen, müssen wir Entscheidungen treffen. Die Ermöglichung einer dezentralen Entscheidungs-findung ist einer der Hauptgründe, warum wir unser Unternehmen als Netzwerk autonomer Teams strukturiert haben.

Ziel ist es, die Entscheidungskompetenz auf die Informationen zu verlagern und denjenigen, die fühlen, dass es dringend ist, die Initiative zu geben. Dies vermeidet Entscheidungsengpässe und ermöglicht es, Entscheidungen schnell dort zu treffen, wo sie benötigt werden.

Wir beantworten häufig gestellte Fragen wie:

  • Kann jemand eine Entscheidung treffen? 
  • Wie können wir inklusiv sein, ohne in endlosen Diskussionen hängen zu bleiben? 
  • Wen muss ich konsultieren, bevor ich eine Entscheidung treffen kann? 
  • Kann ich keine Entscheidungen mehr treffen, ohne vorher andere zu konsultieren? 
  • Wie gehen wir vor, wenn wir uns als Gruppe nicht einigen können?

Um zu verdeutlichen, was wir meinen, wenn wir über eine zu treffende Entscheidung sprechen, verwenden wir die 7 Delegationsebenen als Kategorien. Wir legen fest, wer die Entscheidung trifft (!) und ob jemand vorher gefragt werden muss (?). Wir wenden unterschiedliche Praktiken auf den Ebenen (2) Verkaufen , (3) Beraten und (4) Zustimmen in verschiedenen Situationen an, wie es nachstehend beschrieben ist.

7 Delegationsebenen

Das Management, wie es vor 100 Jahren von Taylor erfunden wurde , hat uns im Industriezeitalter gute Dienste geleistet. Die Trennung zwischen dem Denken durch einige wenige an der Spitze, die den vielen Unten sagen, was zu tun ist, brachte uns massive Effizienzgewinne. Bei der Anwendung auf Wissensarbeit anstelle von körperlicher Arbeit verschwinden diese Vorteile jedoch meist, denn durch nicht beteiligten Wissensarbeiter, die für ihr Denken bezahlt werden, wird dem entgegengewirkt. 

Division (links) und Union (rechts) der Entscheidung und Ausführung.

Die Zwangsmacht-Hierarchie funktioniert durch verzögerte oder unterbrochene Rückkopplungsschleifen, die Entscheidungsträger daran hindern, die Auswirkungen ihrer Entscheidungen zu erfahren und persönlich zu spüren. Dies führt zu langsamen und schlecht informierten Entscheidungen, die für Märkte, die immer dynamischer und komplexer werden, zu statisch sind.

Wir vermeiden diese Nachteile, indem wir die Entscheidungsfindung auf autonome funktionsübergreifende Teams anstatt auf funktionale Abteilungen verteilen. Bei der Verteilung der Entscheidungen berücksichtigen wir diese beiden Grundsätze.

  1. Personen, die eine Entscheidung treffen, treffen oder delegieren müssen.
  2. Menschen, die von einer Entscheidung betroffen sind, können Input dafür geben.

Diese Struktur und diese Prinzipien fördern die folgenden Entscheidungswege:

Wir streben ungefähr eine Entscheidungsverteilung an, die wie folgt aussieht:

  • 90% von Einzelpersonen: Safe-to-Fail und Mandat,
  • 9% nach Gruppen: Gruppengenehmigungsverfahren,
  • 1% von Einzelpersonen, die sich für Gruppen entscheiden: Beratungsprozess

Der Rest dieses Beitrags erklärt, wie und wann wir diese Entscheidungspraktiken anwenden.

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Wenn wir vor einer Entscheidung stehen, betrachten wir zuerst die Umkehrbarkeit und die Konsequenz, bevor wir zu einer anderen Entscheidungspraxis übergehen. Für Entscheidungen, die leicht umkehrbar sind oder nur geringe Konsequenzen haben, entscheiden wir uns selbst. Viele operative Einzelentscheidungen fallen in diese Kategorie. In diesen Fällen ist „Bitte um Vergebung, statt um Erlaubnis“ die beste Option, da sie schnell ist und Schwung erzeugt.

Entscheidungen, die irreversibel sind, aber nur geringe Konsequenzen haben, sind eine gute Lerngrundlage. Fehler zu machen ist hier billig und die gewonnenen Erkenntnisse können genutzt werden, um teurere Fehler zu vermeiden. Beispielsweise können Sie erfahren, wer eine starke Meinung und einen wertvollen Input für Hardware hat, nachdem Sie einen Adapter (€50) selbst gekauft haben. Jetzt, da Sie es wissen, können Sie sie konsultieren, bevor Sie einen größeren Kauf tätigen, wie zum Beispiel einen Laptop (€ 2000).

Entscheidungen, die große Konsequenzen haben, aber leicht rückgängig zu machen sind, eignen sich hervorragend zum Experimentieren . Sie können schnell zurückkehren, nachdem Sie Beweise dafür gesammelt haben, dass Ihre Entscheidung eine schlechte Wahl war. Herzliche Glückwünsche. Jetzt können Sie über Fakten streiten, anstatt über Meinungen. Sie können beispielsweise ein Projekt mit einem Kandidaten als freiberuflicher Mitarbeiter durchführen, bevor Sie ihm ein Angebot als Vollzeitangestellter unterbreiten.

Wenn Entscheidungen sowohl (sehr) folgerichtig als auch (fast) unumkehrbar sind, entscheiden wir uns dafür, sie sorgfältig und methodisch unter Verwendung einer der folgenden Praktiken zu treffen.

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Der einfachste Fall, um Entscheidungen zu treffen, ist, wenn Sie ein Mandat dazu haben – entweder von einer Gruppe, für die Sie entscheiden, oder von einer Rolle, die Sie erfüllen. Die meisten operativen Einzelfallentscheidungen fallen in diese Kategorie.

Wir vermeiden es, Rollenbeschreibungen zu erstellen, die detaillierte Checklisten für bestimmte Aufgaben sind, da sie unserer Meinung nach zu „dummem“ Verhalten im Sinne von „Nicht meine Schuld“ führen. Ich habe mich nur an die Regeln gehalten. “Wir finden es jedoch sehr hilfreich, die Rollenmandate in Entscheidungsbereichen auf hoher Ebene, die Führung und Rechenschaftspflicht ermöglichen, deutlich zu machen.

Beispiel: Dies können Sie in Ihrer Rolle als Personalbeschaffer sein, der einen Kandidaten nach einem ersten Screening ablehnt. Sie würden niemanden über diese Entscheidung informieren, die Sie täglich treffen, obwohl sie nicht leicht umkehrbar ist und eine bedeutende Konsequenz hat. Wenn Sie jemand nach einer bestimmten Entscheidung fragt, erwarten wir, dass Sie ihre Argumentationen erklären – um ihre Entscheidung zu verkaufen. Dies hilft anderen, Ihre Entscheidungen zu verstehen und zu akzeptieren, und ermöglicht es ihnen, von ihnen zu lernen.

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Wenn es kein Mandat für jemanden gibt, die Entscheidung zu treffen, wird standardmäßig eine Gruppenentscheidung der betroffenen Gruppe unter Verwendung des Gruppengenehmigungsverfahrens getroffen . Wir ziehen die Zustimmung der Mehrheitsentscheidung oder dem Konsens vor. Während Konsens im Allgemeinen so interpretiert wird, als sei jeder für einen Vorschlag, geht es bei der Zustimmung darum, dass niemand gegen einen Vorschlag ist. Auf den ersten Blick mag dies wie das Gleiche klingen und nur ein Spiel mit der Semantik sein. Aber nur, bis Sie erkennen, dass Menschen neben „Ich bevorzuge“ und „Ich widerspreche“ eine dritte Position einnehmen: „Ich toleriere“.

Persönliche Positionen zu einem Vorschlag: Ich bevorzuge, ich toleriere und ich widerspreche

Persönliche Positionen zu einem Vorschlag: Ich bevorzuge, ich toleriere und ich widerspreche

In einer Gruppe ist „Niemand widerspricht“ (Zustimmung) gleich „Wir tolerieren“. „Wir tolerieren“ lässt einen viel größeren Lösungsraum als „Wir bevorzugen“ (Konsens).

Karte der kollektiven Positionen (inspiriert von Richard D. Bartlett)

Karte der kollektiven Positionen (inspiriert von Richard D. Bartlett )

Indem Sie Positionen explizit und visuell darstellen, können Sie Diskussionen vorantreiben. Es ist viel einfacher, die Position eines anderen zu übernehmen, wenn ich das Gefühl habe, gehört und verstanden zu werden .

Damit die Zustimmung zu einer guten Arbeitsweise gegeben ist, ist es wichtig zu verstehen, was ein begründeter Einwand ist – und was nicht. Ein begründeter Einwand ist nicht „Ich würde eine andere Option bevorzugen“, sondern „Ich denke, das wird uns schaden und das Ziel gefährden“. Einwände sind keine Vetos, die einen Vorschlag stoppen, sondern identifizierte Risiken, die in einen geänderten Vorschlag integriert werden sollen. Sie sind der Beginn einer Diskussion, nicht das Ende. Wenn wir Einwände als Vorschläge formulieren, wie der Vorschlag geändert werden kann, um ihn akzeptabel zu machen, werden die Diskussionen viel lösungsorientierter.

Die Sozialokratie verwendet den Slogan „vorerst gut genug, sicher genug, um es zu versuchen“, um den experimentellen Charakter der Einwilligungsentscheidung zu beschreiben. Damit neigt die Zustimmung zu schnelleren Vereinbarungen und führt zu kleineren Experimenten.
Beispiel: Teams nutzen den Gruppeneinigungsprozess, um über Dinge zu entscheiden, die jeden im Team betreffen, wie zum Beispiel ihre Ziele für die nächsten drei Monate. Die meisten langfristigen strategischen und politischen Entscheidungen auf Teamebene fallen in diese Kategorie.
Wenn wir uns als Gruppe nicht einigen können, eskalieren wir: Wir wählen einen Entscheidungsträger, der dem Beratungsprozess folgt. Die Wahl eines Entscheidungsträgers ist in der Regel so einfach wie der Vorschlag einer Person aus der Gruppe, und der Rest der Gruppe stimmt zu. Technisch gesehen ist dies eine weitere (Meta-)Zustimmungsentscheidung, aber in der Regel ist sie viel einfacher zu treffen.

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Für Fälle, die oben nicht behandelt wurden, wenden wir standardmäßig den Beratungsprozess an . Wir tun dies für Entscheidungen in großen Gruppen, bei denen wir die Zustimmung der Gruppe als zu ineffizient erachten oder nachdem wir versucht haben, innerhalb einer Gruppe eine Zustimmung zu erzielen, und diese versäumt haben.

Wir erstellen Vorschläge an einem gemeinsamen Ort (z. B. in einem Wiki oder auf einem File-Sharing-Laufwerk), an dem die Mitarbeiter den Fortschritt des Entscheidungsprozesses verfolgen und Kommentare abgeben können. Wir verwenden eine Vorlage, um unsere Absicht mitzuteilen, eine Entscheidung zu einem Thema zu treffen. Mit einer Nachricht an die betroffene Gruppe schlägt der Initiator vor, wer bis wann was entscheidet und warum dies jetzt wichtig ist . Dies macht die Entscheidungsfindung transparent und ermöglicht es der betroffenen Gruppe, einen Beitrag zu leisten.

Wir erwarten von Entscheidungsträgern, dass sie Experten und Betroffene aktiv konsultieren . Es reicht nicht aus, einen Vorschlag zu versenden und passiv auf Feedback zu warten. Dies hat einen subtilen Nebeneffekt : Jemanden um Rat zu fragen, ist ein Weg, Wertschätzung zu zeigen – um zu zeigen, dass seine Meinung für die Suche nach einer großartigen Lösung wertvoll ist.

Je größer die Auswirkung einer Entscheidung ist, desto mehr Menschen konsultieren wir. Erhaltene Ratschläge müssen berücksichtigt werden. Aber Beratung ist einfach Beratung. Das Eigentum an der Angelegenheit bleibt eindeutig bei einer Person: dem Entscheidungsträger.

Entscheidungsträger stellen sicher, dass alle an der Entscheidung beteiligt sind, auch diejenigen, die anderer Meinung sind. Sie sprechen mit ihnen, bevor sie ihre Entscheidung öffentlich mitteilen. Sie erklären, dass sie sie gehört haben, dass sie ihre Perspektive verstehen und warum sie sich trotzdem anders entschieden haben. Es besteht keine Notwendigkeit, verwässerte Entscheidungen zu treffen, um alle zufrieden zu stellen. Menschen respektieren Entscheidungen, wenn sie das Gefühl haben, gehört und verstanden zu werden .

Wenn wir mit einer Entscheidung nicht einverstanden sind, üben wir Vergebung und sprechen sie mit dem Entscheidungsträger aus. Bei Bedarf folgen wir dem Konfliktlösungsprozess.

Beispiel: Wir verwenden den Beratungsprozess für Entscheidungen, die Änderungen an unserer Organisationsstruktur vornehmen, wie die Erstellung einer „Bench“ -Gruppe für Personen, die vorübergehend kein Team haben, oder für Entscheidungen, die sich auf Mitarbeiter im gesamten Unternehmen auswirken, wie den Wechsel zu einem neuen Rekrutierungsinstrument.

Um es klar auszudrücken: Wir haben keine engagierten Entscheidungsträger. Sie werden zu einem Entscheidungsträger, indem Sie eine wichtige und dringende Entscheidung identifizieren, die getroffen werden muss, um Initiative zu ergreifen, oder indem Sie von einer Gruppe von Personen ausgewählt werden, die mit dem Gruppeneinwilligungsverfahren keine Entscheidung treffen können.

Die Entscheidungsfindung ist nicht gleichmäßig auf alle verteilt, und einige Stimmen haben mehr Gewicht als andere. Menschen mit mehr sozialem Kapital beeinflussen Entscheidungen mehr als andere. Jede Gruppe von Menschen hat Hierarchien von Ansehen und Verdienst. Eine gleichmäßige Verteilung der Entscheidungen war nie das Ziel. Ziel ist es, Inklusion und Offenheit zu fördern und denjenigen, die sich dringend fühlen, die Möglichkeit zu geben, Initiative zu ergreifen.

Fachkenntnisse in einem bestimmten Bereich beeinflussen oft, wer eine Entscheidung trifft, aber es sind nicht die einzigen Kriterien, die jemanden zu einer guten Entscheidungsgrundlage machen. Das Verständnis aller Perspektiven, die Fähigkeit, Optionen sorgfältig abzuwägen, oder das soziale Kapital der betroffenen Gruppe sind unter bestimmten Umständen möglicherweise wichtiger.

Entscheidungsträger müssen bereit sein, ihre anfänglichen Annahmen und Ideen für eine Lösung in Frage zu stellen und sich wieder auf den Problembereich zu konzentrieren. Das ist schwierig, weil unser Gehirn mit natürlichen Vorurteilen arbeitet. Wir neigen dazu, nicht repräsentative Informationsquellen auszuwählen ( Auswahlverzerrung ). Und um die Sache noch schlimmer zu machen, neigen wir dazu, die erhaltenen Informationen zu verfälschen, um nach bestätigenden Beweisen zu suchen, anstatt zu versuchen, unsere Annahmen zu widerlegen ( Bestätigungsverzerrung ). Wir können diese Vorurteile nicht vollständig vermeiden, aber es hilft, sich dieser Vorurteile bewusst zu sein und den Unterschied zwischen Problem- und Lösungsraum zu kennen.

Der Beratungsprozess kann sich zunächst unangenehm anfühlen . Intellektuell ist es leicht einzuschätzen, emotional ist es jedoch eine Herausforderung. Es erfordert, sich von der Anhänglichkeit des eigenen Ichs zu trennen, richtig zu sein, und stattdessen zu versuchen, die Perspektive zu wechseln, um zu sehen, was man schwer sehen kann.

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Die Annahme einer dezentralen Entscheidungsfindung erfolgt nicht über Nacht, nachdem der Wechsel von einer Zwangsmächte-Hierarchie mit Vorgesetzten zu autonomen Teams vollzogen wurde. Drei Phänomene, die wir erlebten, waren die Erlaubnissuche, langsame Entscheidungsfindung und Widerstand.

Erlaubnis suchen

Es war eine Anstrengung, den Reflex loszuwerden, um um Erlaubnis zu bitten . Es ist hilfreich, Führungskräfte zu haben, die dem Drang widerstehen, „nur anzurufen“, wenn ihnen jemand eine Entscheidung „gibt“, die sie treffen sollen. Stattdessen sind dies lehrreiche Momente, in denen gefragt wird: „Was müssen Sie tun, um diese Entscheidung selbst zu treffen? Wer wird betroffen sein? Wer ist ein Experte? “Dies setzt wiederum das Vertrauen in die positive Absicht und die Kompetenz eines jeden von uns voraus, um die Entscheidungsgewalt loszulassen. Das ist schwierig, weil sich Unsicherheit unangenehm anfühlt – mehr als falsch.

Langsame Entscheidungsfindung

Eine weitere Quelle der Reibung ist die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung im Beratungsprozess. Menschen zu beraten braucht Zeit. Ihre Ratschläge zu berücksichtigen, braucht Zeit. Den Prozess transparent zu machen, braucht Zeit. Folglich vergeht mehr Zeit zwischen der Absicht, eine Entscheidung zu treffen und sie tatsächlich zu treffen. Jedoch,Entscheidungsfindung ist ein Mittel zum Zweck. Wir wollen dass etwas passiert nachdem wir eine Entscheidung getroffen haben. Wenn ein Teil des gewünschten Effekts darin besteht, dass Menschen ihr Verhalten ändern, ist es insgesamt effektiver, sie in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, als zu versuchen, sie zu überzeugen, nachdem die Entscheidung bereits getroffen wurde. Engagement schafft Engagement.

Die eingebaute Reflexionszeit und die unterschiedlichen Perspektiven führen zu vielfältigeren Vorschlägen und letztendlich zu besseren Entscheidungen, die mehr mit unseren Unternehmenswerten und der Zukunft übereinstimmen, die wir schaffen wollen, als mit individuellen Glaubenssystemen.

Widerstand

Widerstand ist ein natürlicher Teil der Entscheidungsfindung, da sich die Menschen unterschiedlich schnell verändern. Kollaborative Entscheidungsfindung macht diesen Widerstand transparenter, was oft zu Frustration auf der Seite des Entscheidungsträgers führt. Wenn Sie den Widerstand jedoch sichtbarer machen, können Sie ihn auch leichter angehen und überwinden.

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Wenn wir Fortschritte erzielen wollen, müssen wir Entscheidungen treffen. Durch die Dezentralisierung der Entscheidungsfindung ermöglichen wir Entscheidungen – und damit Fortschritte – an jedem Ort in der Organisation, während wir gleichzeitig engagiertere Kollegen gewinnen.Die dezentrale Entscheidungsfindung ist aufwändiger als die Anrufer, da sie in einer Machthierarchie weiter oben stehen. Wir wissen das. Dies ist der Kompromiss, den wir eingehen, um eine größere Autonomie von Teams und Einzelpersonen zu ermöglichen, was letztendlich zu innovativeren Produkten und zufriedeneren Mitarbeitern führt. Wenn wir uns darüber im Klaren sind, welche Entscheidungspraxis in welchem ​​Kontext anzuwenden ist, können wir die Nachteile dieses Kompromisses abmildern.

Praktiken mit vorgesehener Verteilung, Entscheidungsgeschwindigkeit und charakteristischer Art von Entscheidungen.

Wie bei so vielen Dingen ist verteilte Entscheidungsfindung einfach – nur 2 Prinzipien und 4 Praktiken – aber nicht einfach. Damit es gut funktioniert, müssen Sie auch in Sachen Empathie, gewaltfreier Kommunikation, Konfliktlösung, Mediation, FührungVerantwortungRechenschaftspflicht und persönlichem Zeitmanagement mindestens anständig sein .

 


Manuel Küblböck: In meinen mentalen Modellen versuche ich, auf pragmatische Weise zu synthetisieren, was sowohl auf traditionelle als auch auf neue Weise funktioniert. Schreiben ist sowohl, wie ich meine mentalen Modelle kommuniziere als auch wie ich sie kristallisiere. Mein Schreiben erforscht und entwickelt sich weiter. Ich hoffe, diesen Beitrag in den nächsten Monaten mit neu gewonnener Klarheit überarbeiten zu können. Um dies zu unterstützen, freue ich mich sehr über Ihr Feedback. Sei es eine Kritik, aufgedeckte blinde Flecken, unterschiedliche Perspektiven oder Übereinstimmung. Eine frühere Version dieses Beitrags wurde ursprünglich auf blog.gini.net veröffentlicht. Hier ist eine Aufzeichnung eines 30-minütigen Vortrags, den ich zu diesem Thema gehalten habe.


 

Quelle: How we make decentralized decisions    

Übersetzt mit Erlaubnis des Autor:   Manuel Küblböck Manuel Küblböck

Kommunikation für den Change


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Hier erfahren Sie, wie Sie eine Kommunikation konzipieren, die Maßnahmen und Veränderungen vorantreibt.

 

8 Hinweise und Tipps um Massnahmen zu ermöglichen

1) Scheinwerfer auf einen Helden. 

Jeder will ein Held sein. Heldengeschichten erstellen Optimismus und beweisen, dass Veränderung möglich sind. Sie haben Lektionen, aus denen die Menschen leicht lernen können.

Check: Erzählst du eine menschliche Geschichte, die dazu führt Neugierde, Staunen oder Bewunderung zu erzeugen? Gibt es ein Vorbild, aus dem Ihre Akteure lernen können? Können sie träumen „Ich wünschte, ich wäre diese Person?“

2) Wählen Sie eine authentische Stimme aus. 

Kommunizieren Sie mit Stimmen, die echt und vertrauenswürdig für das Publikum sind.  Niemand vertraut der körperlosen Stimme von Vernunft oder Autorität mehr. Stattdessen wollen die Menschen die ungefilterten, leidenschaftlichen Stimmen echter Menschen zu hören.

Check: Hast du dich mit den Anführern verbündet, die sind ähnlich, leidenschaftlich, respektiert, bekannt, verbunden und vernetzt sind?

3) Menschen aufrütteln (sanft)! 

Unvorhersehbarkeit erregt die Aufmerksamkeit der Menschen und erschüttert sie, offnet ihre Welten und den Geist für neue Möglichkeiten. Erzählen Sie Geschichten, die überraschen, Stereotypen und Erwartungen brechen . Verwenden Sie Stile oder Medien, die unerwartet sind. Aber nicht schockieren – das macht das Gegenteil!

Check: Was überrascht an deiner Geschichte und dem wie Sie es liefern?

4) Fokus auf eine machbare Aktion. 

Der Ausgangspunkt ist, genau zu wissen, was die Akteure zu tun haben. Aber bitte die Leute nicht, mehrere Dinge zu tun – sie werden einfach überwältigt sein (und sie werden es auch sein).Rechnen Sie mit einer Aktion pro Kampagne und verwenden Sie alle Ihre Ressourcen dabei.

Check: Haben Sie eine einzelne zentrale Aktion gewählt, um die Ihre Ressourcen darauf zu fokusieren?

5) Stelle genau dar, wie es gemacht wird.

Zeige deinen Akteuren, wie man es macht. Denke daran, dass selbst einfache Handlungen scheinen lästig und beängstigend für diejenigen zu sein, die sie noch nie zuvor gemacht haben. Vertrautheit ist der Schlüssel zum Erfolg um diese Angst zu reduzieren.

Check: Hast du den Leuten gezeigt, wie man genau das macht. Visuell so klar handeln, dass eine Person Ihrer Kommunikation ansehen kann und sagen: „Das kann ich tun.“

6) Mache es über die Gemeinschaft

Soziale Verbindungen reduzieren die Risikowahrnehmung der Menschen enorm. Wie kann Ihre Anstrengung den Menschen helfen näher beieinander zu sein?

Check: Ist es gesellig? Werden die Menschen auf begeisterte Begleiter oder Führer treffen? Werden sie sich als Teil einer Community verstehen?

7) Zeige, dass du dich um deine Familie / Akteure kümmerst.

Zeige, dass du dich um das Wohlbefinden deiner Akteure kümmerst, um ihr Glück und ihre Würde. Empathie und Fürsorge machen 50% der Glaubwürdigkeit (Covello V 1992, Risk Communication, Trust and Credibility) aus. Wenn du dich um Menschen kümmerst, werden sie dir wahrscheinlich vertrauen.

Check: Zeigen Ihre Worte und Bemühungen echte Sorge um die Hoffnungen und Frustrationen Ihrer Akteure? Wird ihr Leben auf vielfältige Weise besser?

8) Hast du genug zugehört?

Hast du deine potentiellen Akteure getroffen und ihnen zugehört? Sie werden immer dankbar sein für die Erkenntnisse, die Sie gewinnen, wenn Sie sich hinsetzen und mit echten Menschen redest.

Check: Hast du dir die von dir beabsichtigten Akteure angehört? War es lange genug, um ihre persönlichen Hoffnungen und Frustrationen zu verstehen? Hast du lange genug zugehört, um Deine eigenen Annahmen in Frage zu stellen?

Vorsicht vor Gründen, Fakten und Fakten

Hüten Sie sich vor Gründen, Fakten, Listen von Kosten und Nutzen und Logik. Wenn Überzeugungsarbeit, Gründe und Argumente verursachen Verleugnung und Widerstand. Sie dem Sprecher ein gutes Gefühl geben, sondern implizieren, dass unsere die Zuhörer leben zu Unrecht. Niemand mag es, wenn man falsch gemacht und so drängen die Leute zurück, um zu schützen. ihre Würde. Die Menschen, die wahrscheinlich handeln werden. Ihre Botschaft kennt bereits viele „Warum“. Weitere „Warum“ hinzuzufügen, wird nicht helfen. Wenn Sie bemerken Du diskutierst mit Leuten, denk ernsthaft darüber nach. stoppen und stattdessen die Dinge auf dieser Seite tun.

Dinge, die funktionieren

  • Humor und Eigenart Eine großartige Möglichkeit, den Widerstand zu senken, sogar um die Konfrontation mit Anfragen.
  • Sozialer Nachweis Die Menschen haben „eine Art instinktive Reaktion auf die etwas überbewerten, wenn wir sehen, dass andere will es haben“. Zum Beispiel: „57% der Häuser in Cardinia haben ein Dach mit Solaranlage“.  „Hier raucht niemand mehr.“
  • Dringlichkeit und Knappheit „Ich muss mich bis zum 20. April anmelden.“ „Nur noch 20 Stellen frei.“
  • Lob und Anerkennung Danke den Leuten für die guten Dinge, die sie getan haben.
    und feiern jeden Schritt in ihre Zukunft.
  • Vergnügen Die Menschen lieben Spiele, Rätsel, Spaß und Essen.

Dinge, die nicht funktionieren

  • Slogans und Taglines Sie sind so lahm.
  • Werbung Wir alle wissen, dass sie versuchen, uns zu überzeugen. Es gibt viel bessere Möglichkeiten, sein Geld auszugeben.
  • Schlechte Nachrichten Die Leute brauchen nicht noch mehr schlechte Nachrichten – es ist deprimierend und deaktivierend. Daher gehen sie in die Ablehnung. Biete stattdessen Hoffnung an.
  • Preise und Belohnungen Wirklich, wenn du Leute bestechen musst, dann bist du nicht der der sich um sie kümmert-
  • Zu denken, dass dein Publikum dumm oder schlecht ist. Du liegst falsch und irgendwann werden sie herausfinden, dass du sie nicht respektierst.

 


 

Quelle: http://www.changeology.com.au/

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Was ist Change-Management? — Ein Leitfaden zur organisatorischen Transformation.


Neue Systeme und Strategien können Ihr Geschäft stark beeinträchtigen. Mit organisatorischem Change-Management können Sie sicherstellen, dass der Übergang zu neuen Prozessen reibungslos verläuft.

In der modernen IT hat Change-Management viele verschiedene Erscheinungs-formen. Projektmanager betrachten das Change-Management als den Prozess, der verwendet wird, um die Genehmigung für Änderungen des Umfangs, des Zeitplans oder des Budgets eines Projekts zu erhalten. Unter Change-Management verstehen Infrastrukturfachleute den Prozess zum Genehmigen, Testen und Installieren eines neuen Geräts, einer Cloud-Instanz oder einer neuen Version einer Anwendung. ITIL , ISO20000, PMP , Prince2 sowie andere Methoden und Standards schreiben den Prozess vor, um die Genehmigung zu erhalten und Änderungen an einem Projekt oder einer Betriebsumgebung vorzunehmen.

Die Association of Change Management Professionals (ACMP) , PROSCI , das Innovation and Organizational Change Management Institute (IOCMI) und andere betrachten Change-Management aus organisatorischer Sicht. Während jede Gruppe ihre eigenen Ansätze, Rahmenbedingungen und Sprachen hat, befassen sich diese Gruppen alle mit der menschlichen Seite des Wandels im organisatorischen Kontext.

Der folgende Artikel konzentriert sich auf das Change-Managementaus organisatorischer Sicht, um es von den prozessbasierten Change von ITIL, Prince2 usw. zu unterscheiden. In diesem Zusammenhang bezieht sich „Change“ auf jedes Ereignis oder Programm, das das Unternehmen durchführt und das den täglichen Betrieb erheblich stört, z. B. eine neue ERP-Installation oder eine digitale Transformation. OCM

Die klarste Definition dieser Art von organisatorischem Change-Management (OCM) liefert Sheila Cox von Performance Horizons mit den Worten : „Das organisatorische Change-Management stellt sicher, dass die aus einem Projekt resultierenden neuen Prozesse  von den betroffenen Personen tatsächlich übernommen werden.

Was sind die Vorteile von Change Management?

Das Change-Management verringert das Risiko, dass ein neues System oder eine andere Änderung vom Unternehmen abgelehnt wird. OCM reduziert weder die Kosten noch erhöht es den Umsatz. Stattdessen erhöht sich die Teamarbeit, die für das Unternehmen erforderlich ist, um die Änderung zu akzeptieren und effizienter zu arbeiten.

Wann ist organisatorisches Change Management erforderlich?

OCM wird immer dann benötigt, wenn das Unternehmen ein Programm oder eine Veranstaltung durchführt, die den täglichen Betrieb unterbricht. Ein solches Unternehmen wird sich auf Folgendes auswirken:

Der Arbeitsinhalt einzelner Jobs. Bei vielen Jobs müssen Einzelpersonen oder Gruppen wiederholt Aufgaben ausführen. Eine Buchhaltungsabteilung hat tägliche, wöchentliche, monatliche und jährliche Aktivitäten. Mit der Zeit werden die meisten Menschen mit den bereitgestellten Werkzeugen und dem Rhythmus des Arbeitskalenders vertraut. Schon einfache Änderungen können den Workflow stören und die Mitarbeiter stören.

Die Rollen der einzelnen Mitarbeiter. Viele Menschen sehen ihren Wert für die Organisation als guten technischen Architekten, Programmierer oder Sicherheitsspezialisten. Wenn sie gebeten werden, eine andere Rolle zu übernehmen, können sie sich sehr unwohl fühlen. Menschen mit hervorragenden technischen Fähigkeiten haben oft Schwierigkeiten, Manager zu werden. Anstatt alle Aufgaben zu erledigen, müssen sie lernen, mit anderen Menschen umzugehen. Sobald sie nicht mehr für die Fähigkeiten belohnt werden, die sie erfolgreich gemacht haben, können die Mitarbeiter ihren Zweck in Frage stellen.

Die Organisation selbst.Die Führungsteams debattieren monatelang über wichtige Änderungen, bevor sie endgültige Entscheidungen treffen, damit jedes Mitglied ein tieferes Verständnis für die Auswirkungen der Änderung auf das Unternehmen erhält. Auch wenn sie mit der endgültigen Entscheidung nicht einverstanden sind, haben sie Zeit, um zu entscheiden, ob sie die neue Richtung akzeptieren oder mit Anmut abreisen möchten. Personen in der unteren Hierarchie haben selten Zeit, größere Änderungen vorzunehmen. Führungskräfte möchten nicht, dass sich die Mitarbeiter um Ereignisse sorgen, die möglicherweise erst eintreten, wenn klar ist, dass die Änderung stattfinden wird. Darüber hinaus verbietet eine strengere Durchsetzung des Insiderhandels den Führungskräften den Austausch von Informationen über bevorstehende Fusionen, Übernahmen oder Veräußerungen. Aus diesem Grund haben Personen, die nicht zum Führungsteam gehören, viel weniger Zeit, sich auf die geplante Änderung vorzubereiten, und können beschließen, das Unternehmen zu verlassen, während die Änderung durchgeführt wird.

Was sind die Voraussetzungen für den Erfolg von Change Management?

Organisations-Change-Management-Programme erfordern mehrere Dinge, um erfolgreich zu sein:

Der richtige Executive Sponsor. (die QuelleSponsoring ist entscheidend. Der OCM-Sponsor ist dafür verantwortlich, den Fall für eine Änderung zu entwickeln und die erforderlichen OCM-Ressourcen zu beschaffen. Dafür benötigt der Sponsor die Unterstützung des CEO, um deutlich zu machen, dass der Aufwand wichtig ist.

Der Sponsor muss die Gründe für eine Änderung klar genug verstehen und eine detaillierte Diskussion über die Herausforderungen führen, die eine andere Arbeitsweise erforderlich gemacht haben. Sie sollte zuversichtlich genug sein, um Skeptiker zu konfrontieren, und nah genug an den Details sein, um den gewählten Ansatz und die Gründe für die Ablehnung der Alternativen zu rechtfertigen.

Der Sponsor muss die Auswirkungen auf das Personal verstehen. Gute Sponsoren sind besorgt über die Menschen, die von der Änderung betroffen sein werden. Diese Sponsoren kommunizieren ehrlich und behandeln alle fair und respektvoll. Anstatt nur die Fakten zu erzählen, nehmen sie sich die Zeit, den Menschen zuzuhören und sich in die Individuen hineinzuversetzen, die die neue Arbeitsweise nicht mögen. Wenn Personen gekündigt oder neu zugewiesen werden sollen, sollten Sponsoren wissen, wann dies geschehen wird und wie alle behandelt werden. Sie erklären, warum die Änderung notwendig war, und tun, was sie können, um den Übergang für Personen zu erleichtern, deren Arbeitsplätze sich verändern. Die besten Sponsoren helfen jedem, der einen Job verliert, die nächste Chance zu finden

Kulturelle Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft. Alle Organisationen widersetzen sich bis zu einem gewissen Grad Veränderungen, aber diejenigen, die dem Grundsatz „Wenn es nicht kaputt geht, reparieren Sie es nicht“ folgen, brauchen oft einen großen Weckruf, um sich anders zu verhalten. Die öffentliche Enthüllung von Vorwürfen sexuellen Fehlverhaltens gegen Harvey Weinstein ist ein dramatisches Beispiel für einen Aufruf, ein seit langem bestehendes Problem anzugehen. Eine Reihe von Unternehmen, die wenig gegen sexuelle Belästigung unternommen hatten, ergriffen plötzlich Maßnahmen.

Erfahrene Change-Management-Teams nutzen die emotionale Energie des Unternehmens. Sie verwenden Unternehmensgeschichten, Sprache und Verhalten, um diejenigen Teile der aktuellen Kultur hervorzuheben, die mit der geplanten Veränderung in Einklang stehen. Diese Teams feiern Verhaltensweisen, die sie fördern möchten, indem sie Personen, die diese Verhaltensweisen aufweisen, öffentlich anerkennen. Change-Management-Teams nutzen jede Gelegenheit, um die Art und Weise zu verbessern, in der die Änderung dem Unternehmen hilft.

Individuelle Veränderungsbereitschaft. Der Einzelne muss bereit sein, neue Informationen zu untersuchen und neue Verhaltensweisen und Ansätze anzunehmen. Da die meisten Menschen den Status quo bevorzugen, kann dies schwierig sein. In der Regel akzeptieren die meisten Menschen nur Änderungen, die sinnvoll sind und deren Arbeitsinhalt oder Arbeitsumgebung verbessern.

Belohnungen und Konsequenzen. Wichtige Änderungen müssen durch Belohnungen und Konsequenzen verstärkt werden. Individuelle Leistungspläne mit spezifischen, messbaren Ergebnissen müssen den gewünschten zukünftigen Zustand stärken. Personen, die ihre Ziele erreichen, müssen angemessen belohnt werden und diejenigen, die keine Konsequenzen haben müssen.

Ein Beratungsunternehmen, das eine breitere Anerkennung des Marktes wünschte, ermutigte alle Partner, auf Branchenkonferenzen zu sprechen und für Branchenpublikationen zu schreiben. Bei beiden wurden mehrere Partner sehr erfolgreich. Während ihre Artikel und Vorträge Neugeschäft generierten, verringerten sich die von jedem Partner verwalteten Kundenumsätze tatsächlich. Als der Vergütungsplan sie nicht ausreichend für die zusätzlichen Firmeneinnahmen belohnte, um die gesunkenen Kundeneinnahmen auszugleichen, waren sie sehr unglücklich. Das Führungsteam des Unternehmens musste den Vergütungsplan schnell anpassen, um zu verhindern, dass die Partner das Unternehmen verlassen.

Warum ist Change Management schwierig?

Es braucht viel Zeit, um Einstellungen und Verhaltensweisen zu ändern. Auch große IT-Anwendungsimplementierungen sind einfacher zu planen und zu verwalten. Projektmanager wissen, wann ein Modul getestet oder ein Server installiert wird. OCM-Manager haben es viel schwerer, Fortschritte zu messen. Messunterstützung kann schwierig sein. Gerade wenn es den Anschein hat, dass eine Schlüsselperson die Änderung unterstützt, erhebt die Person einen weiteren Einwand und kehrt zu alten Verhaltensweisen zurück.

Führungskräfte gehen häufig davon aus, dass jeder, der davon betroffen ist, den Business Case als so überzeugend erachtet, dass er die neue Arbeitsweise automatisch akzeptiert. Aber die meisten Menschen widersetzen sich Veränderungen oder sind unvorhersehbar. Dies führt zu mehreren Schwierigkeiten für das OCM-Team:

Change Management ist nicht deterministisch. Im Gegensatz zu Computerprogrammen können Menschen unvorhersehbar und unlogisch sein. OCM-Aktivitäten, die für eine Gruppe wirksam sind, können für eine andere Gruppe unwirksam sein. Mitteilungen können bei einigen Personen, bei anderen jedoch nicht ankommen.

workplace-1245776_640Change Management ist ein Kontaktsport. Das OCM-Team muss eins zu eins mit Personen interagieren, die sich ändern müssen. E-Mails, Videos und andere Massenkommunikation können eine Nachricht verstärken, aber die Mitarbeiter haben nicht das Gefühl, dass sich das Unternehmen um ihre Schwierigkeiten kümmert. Veränderung ist persönlich; Manchmal brauchen Menschen, deren Jobs verändert wurden, jemanden, der auf ihre Frustrationen hört, bevor sie die neue Realität akzeptieren.

Mitarbeiter auf mittlerer Ebene und an vorderster Front müssen eingestellt werden. Mitarbeiter auf mittlerer Ebene und an vorderster Front können ein umfangreiches Programm erstellen oder beenden. Da sie die betrieblichen Details der aktuellen Prozesse verstehen, können sie potenzielle Probleme und wahrscheinliche Kundenreaktionen antizipieren. Personen, die nicht auf die Störungen reagieren, die durch große Veränderungen verursacht werden, sind häufig der Ansicht, dass es effizienter ist, frühzeitig weniger Menschen in den Prozess einzubeziehen. Die Einbeziehung von mehr Personen in den Veränderungsprozess schafft zusätzliche Arbeit für das OCM-Team, stärkt aber auch das Engagement. Mitarbeiter auf mittlerer Ebene und an vorderster Front, deren Vorschläge angenommen werden, stützen mit größerer Wahrscheinlichkeit das Endergebnis.

Kulturelle Unterschiede können OCM erschweren. Kulturelle Normen sind auf der ganzen Welt unterschiedlich. Die OCM-Bemühungen müssen die lokalen Gepflogenheiten berücksichtigen, auch wenn ein globales System zur Standardisierung des Unternehmensbetriebs vorgesehen ist. Es muss darauf geachtet werden, dass diese und andere kulturelle Normen berücksichtigt werden:

  • Kommunikationsstil. Dänemark, Deutschland, Israel, die Niederlande und die USA sind sehr direkt. Indien, Japan, Pakistan und die Philippinen tendieren dazu, indirekt zu handeln, und glauben, es sei sehr wichtig, dass beide Parteien ihr Gesicht wahren. In diesen Kulturen vermeiden es Einzelpersonen, Nein zu sagen, und meinen häufig eher „Ich verstehe“ als „Ich stimme zu“, wenn sie „Ja“ sagen.
  • Zeitorientierung. Meetings in Deutschland, der Schweiz und den USA beginnen und enden nach Plan. Selbst wenn sich einige Teilnehmer zum ersten Mal treffen, bleibt wenig Zeit für Einführungen. Spanien, Thailand, Brasilien und die Karibik sorgen sich weniger um die Zeit. Die Dinge können bis später am Tag oder sogar morgen warten. In solchen Ländern ist es unhöflich, sich auf eine geschäftliche Diskussion einzulassen. Erst wenn der Gastgeber und der Besucher Erfrischungen und Höflichkeiten geteilt haben, kann das Geschäft beginnen.
  • Egalitarismus. Australien, Kanada, Israel, Neuseeland und die USA haben kaum Hierarchien mit fast allen Vornamen. Umgekehrt ist Hierarchie in Indien, Iran, Japan, Saudi-Arabien und anderen Ländern sehr wichtig. Nachwuchskräfte in diesen Ländern schieben sich ausnahmslos der älteren Person hin.

Verstöße gegen kulturelle Normen können zu großem Unmut führen. Die besten OCM-Teams reagieren sehr empfindlich auf lokale kulturelle Normen, auch wenn die Mitarbeiter in der Zentrale weltweit einen Standard-Projekt-Rollout und ein Standard-OCM-Programm fordern.

Change-Management kann ein nachträglicher Gedanke sein. Bei großen IT-Anstrengungen wird das Projektteam häufig durch Änderungen von Geschäftsprozessen, Schnittstellen zu anderen Systemen, Datenbereinigung usw. belastet. Wenn der OCM-Aufwand nicht gleichzeitig mit dem Rest des Programms gestartet wird, wird er möglicherweise nur vom Programmteam gestartet erfährt Widerstand von Endbenutzern. Sogar Unternehmen, die behaupten, OCM sei kritisch, reduzieren oder eliminieren das OCM-Budget, wenn das Gesamtprogramm zu teuer wird.

Das Change Management kann zu früh gestartet werden. Der OCM-Aufwand muss eng mit dem Rest des Change-Programms verknüpft werden. Dies ist besonders schwierig bei großen IT-Programmen, wenn die OCM-Bemühungen beginnen, bevor neue Systemdetails fertiggestellt wurden. In Ermangelung konkreter Informationen über das neue System klingt das OCM-Team entweder vage oder beschreibt, was es von dem neuen System erhofft. Wenn das neue System nicht schnell implementiert werden kann oder eine geringere Funktionalität als erwartet aufweist, sind die Unterstützer häufig desillusioniert.

OCM und das Change-Programm sind möglicherweise getrennt. Die rationalen und emotionalen Gründe für Veränderungen müssen eng miteinander verknüpft werden. Führungskräfte kommunizieren häufig einen rationalen, logischen Fall für Veränderungen, dem es an emotionaler Attraktivität mangelt. Menschen reagieren auf Handlungsaufforderungen, die ihnen das Gefühl geben, Teil von etwas zu sein, das wichtiger ist als jede einzelne Person und das von Visionen angetrieben wird, die sowohl ihr Herz als auch ihren Verstand erfassen.

Meg Whitman, ehemaliger CEO von Hewlett-Packard, spricht Herz und Verstand an. Wie sie in ihrem Beitrag „ Die Kraft der transparenten Kommunikation “ diskutierte, versuchten sie und ihr Team, eine starke Verbindung zur Geschichte und zu den Traditionen von HP aufzubauen. Sie untermauerten den kulturellen Wert von „HP Way“, dass die Qualität der Arbeit ebenso wichtig ist wie die Position in der Hierarchie.

Veränderung annehmen


Veränderungen sind heutzutage eine Konstante im Geschäft – tatsächlich ist dies das einzige, was garantiert ist! Aber warum verstehen es so viele Unternehmen falsch , wenn es so häufig vorkommt?

Mitarbeiter nehmen Veränderungen an

Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen hofft weiterhin nur, dass die Mitarbeiter ihrer Veränderungsinitiativen die ihnen auferlegten Veränderungen einfach annehmen . Dieser Ansatz funktioniert jedoch kaum.

Lernen Sie, Veränderungen zu akzeptieren - Comic zum Thema Change Management

Eine überzeugende Geschichte

Veränderungsmanagement erfordert eine überzeugende Veränderungsgeschichte , die den Mitarbeitern mitgeteilt und mit kontinuierlicher Kommunikation und Beteiligung weiterverfolgt wird.

Änderungsmanagement erfordert eine überzeugende Geschichte

Warum Lernspiele so effektiv sind


In der Aus- und Weiterbildung gewinnt die Gamification vermehrt an Bedeutung. Dabei sind die Serious Games den herkömmlichen Lernmethoden oftmals weit überlegen. Ich beschreibe das sehr ausführlich in meinen Artikel in der Computerworld Schweiz.

Doch wo sind die Widerstände und Hindernisse? Wer oder was hindert die Dozenten diese Art des Lernens vermehrt einzusetzen? Die Idee oder das Konzept besteht schon lange. So hat der Professor Dr. Sivasailam “Thiagi” Thiagarajan  schon lange (über 15 Jahre) den Unterricht mit vielen kleinen Interaktive Trainingsmethoden (z.B. Thiagis Aktivitäten für berufliches, interkulturelles und politisches Lernen in Gruppen)  bereichert. Meine Erfahrung war, dass die Dozenten oder Lehrer diese Methoden erst mal selbst erleben müssen, bevor sie es einsetzen.

Wenn das schon bei so einfachen, kleinen Methoden „schwierig“ ist, ist es nicht verwunderlich, dass mächtigere Instrumente, wie umfassende Brettspiele (z.B. Für Changecsm_Spielplan_CHANGE_7bc1a50cc7) komplett andere didaktische Konzepte benötigen. Das heisst es müssen andere Vorgehensweisen gewählt werden. Man vermeidet das, weil:

  • es den gewohnten Fluss stört
  • die Lerninitiative an den Schüler / Studenten geht
  • der Lehrer auf die Ereignisse auf dem Spielfeld reagieren muss
  • es zu viel „Unruhe“ im Saal gibt
  • etc.

 

Wir haben hier eine Steigerung des „Flipped classroom„. Ja es geht schon in die Richtung von selbstorganisiertem Lernen, bei dem der Lehrer dann nur Facilitator ist und das beherrscht er nicht so gut. Und dabei gibt es da ja hervorragende Konzepte wie eduscrum.

Selbstorganisiertem Lernen ist für mich die Zukunftsform. Jetzt gilt es nur noch die Lehrer und Dozenten zu gewinnen und das Schul- und Weiterbildungssystem umzuformen. Keine leichte Aufgabe, darum sollten wir heute noch starten.

Ich gebe gerne Tipps und Hinweise.

 

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