Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Archiv für die Kategorie ‘Widerstand’

Warum Lernspiele so effektiv sind


In der Aus- und Weiterbildung gewinnt die Gamification vermehrt an Bedeutung. Dabei sind die Serious Games den herkömmlichen Lernmethoden oftmals weit überlegen. Ich beschreibe das sehr ausführlich in meinen Artikel in der Computerworld Schweiz.

Doch wo sind die Widerstände und Hindernisse? Wer oder was hindert die Dozenten diese Art des Lernens vermehrt einzusetzen? Die Idee oder das Konzept besteht schon lange. So hat der Professor Dr. Sivasailam “Thiagi” Thiagarajan  schon lange (über 15 Jahre) den Unterricht mit vielen kleinen Interaktive Trainingsmethoden (z.B. Thiagis Aktivitäten für berufliches, interkulturelles und politisches Lernen in Gruppen)  bereichert. Meine Erfahrung war, dass die Dozenten oder Lehrer diese Methoden erst mal selbst erleben müssen, bevor sie es einsetzen.

Wenn das schon bei so einfachen, kleinen Methoden „schwierig“ ist, ist es nicht verwunderlich, dass mächtigere Instrumente, wie umfassende Brettspiele (z.B. Für Changecsm_Spielplan_CHANGE_7bc1a50cc7) komplett andere didaktische Konzepte benötigen. Das heisst es müssen andere Vorgehensweisen gewählt werden. Man vermeidet das, weil:

  • es den gewohnten Fluss stört
  • die Lerninitiative an den Schüler / Studenten geht
  • der Lehrer auf die Ereignisse auf dem Spielfeld reagieren muss
  • es zu viel „Unruhe“ im Saal gibt
  • etc.

 

Wir haben hier eine Steigerung des „Flipped classroom„. Ja es geht schon in die Richtung von selbstorganisiertem Lernen, bei dem der Lehrer dann nur Facilitator ist und das beherrscht er nicht so gut. Und dabei gibt es da ja hervorragende Konzepte wie eduscrum.

Selbstorganisiertem Lernen ist für mich die Zukunftsform. Jetzt gilt es nur noch die Lehrer und Dozenten zu gewinnen und das Schul- und Weiterbildungssystem umzuformen. Keine leichte Aufgabe, darum sollten wir heute noch starten.

Ich gebe gerne Tipps und Hinweise.

 

10 DINGE, DIE IHRE MITBEWERBER ÜBER CHANGE MANAGEMENT WISSEN


Von Carole Maleh

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So haben wir das noch nie gemacht. Wieso soll der Change Prozess so lange dauern? Was rechtfertigt den planerischen Aufwand? Es geht doch sicher mit weniger Zeit, weniger Aufwand, weniger Kosten und weniger Menschen, oder?

20 Jahre Beratungsarbeit haben mir gezeigt, dass immer wieder diese oder ähnliche Fragen gestellt werden, bevor deutlich wird, dass ein akzeptierter und langfristig tragfähiger Change Prozess seine Konzeptions- Durchführungs- und vor allem Umsetzungszeit braucht.

So ist zu erkennen, dass Unternehmen, die mehrfach erfolgreiche Change Prozesse durchgeführt haben, bei ihrem Change Management an folgende 10 Dinge dachten

1. Ohne Sinn und Verstand: Wo sind Nutzen und Grund für den Change Prozess?

town-sign-822236_1280.jpgWas ist der wahre Grund für den Change Prozess? Was rechtfertigt, dass sich Menschen, Systeme, Vorgehen oder auch Strukturen verändern? Wie erklärt sich Aufwand, Verwirrung, Ungeduld, Unsicherheit über einen längeren Zeitraum?

Dafür muss ein wirklicher Grund her. Dieser Grund muss fundiert, nachweisbar und realistisch sein. Verstehen Menschen Hintergrund und Absicht einer Veränderung, sind sie schneller im Boot. Andersrum verliert der Change Prozess seine Akzeptanz und die Führung ihren Respekt.

Darüber hinaus müssen Mitarbeiter verstehen, was der Nutzen des Change Prozesses ist, für das Unternehmen, ihre Abteilung, aber vor allem für sie selber ist. Jeder Mitarbeiter, ob in der Produktion oder im Top-Management, braucht einen individuellen Antrieb, um sich mit Mehraufwand und erhöhter Unsicherheit aktiv im Change Prozess zu beteiligen und auch dahinter zu stehen. Keiner möchte unnötig Zeit und verschenken und unerfüllte Hoffnungen haben.

2. Ohne Legitimation kein Change Prozess: Das Top-Management

Zu leicht glaubt man, an Veränderungen vorbei schlittern zu können. Warum Mehraufwand auf sich nehmen, wenn in absehbarer Zeit der Wind wieder aus einer anderen Richtung weht. Wenngleich so vielleicht die Erfahrung ist.

Daher braucht jeder Change Prozess eine Legitimation von höchster Ebene. Ist das gesamte Unternehmen von den Änderungen betroffen, legitimiert die Unternehmensleitung. Ist eine Abteilung betroffen, dann der Abteilungsleitung. Erst wenn unmissverständlich klar ist, dass die höchste Führungsebene diesen Change Prozess unbedingt vorantreiben möchte, gehen auch die Mitarbeiter mit. Stimmigkeit in Wort und Tat will gesehen werden.

3. Verloren im Geflecht der Informationen: Die Stakeholder und ihr höchstes Gut

Sind beim Start in den Change Prozess wirklich alle Informationen berücksichtigt? Alle Erfahrungen, Zweifel, Perspektiven bedacht? Oder fehlen doch noch fundierte und relevante Aspekte, um eine realistische Ausrichtung für den Change Prozess zu treffen?

Die Komplexität von Change Prozessen in Großunternehmen erfordert die Sichtweise aller Stakeholder. Alle Kompetenzen, Informationen, Erfahrungen, Zweifel, Zielkollisionen und Bedürfnisse müssen in den Change Prozess einfließen. Auch verändernde Rahmenbedingungen und plötzliche Neuentwicklung müssen transparent und zeitnah in den Prozess gelangen. Nur so können machbare und akzeptierte Ergebnisse erzielt werden. Aus diesem Grund müssen die Stakeholder nicht nur zu Beginn, sondern zu jederzeit des Change Prozesses eingebunden werden.

4. Misstrauen oder Vertrauen? Die Vergangenheit im Change Prozess

fear-441402_1280Wie verliefen Change Prozess in der Vergangenheit? Wo gab es Fehler? Was lief gut? Wo liegt der größte Widerstand? Wo genau liegt die Angst? Wo liegt der Schmerz, fragt der Change Manager. Vergangene Prozesse, ob erfolgreich oder weniger, sind eine wertvolle Ressource für das Change Management. Zum einen liefert die Vergangenheit Hintergrundinformationen über Dinge, die gut liefen, sodass sie wiederholt werden können. Zum anderen weist sie darauf hin, was im anstehenden Change Prozess noch zu klären ist. Sie zeigt Hürden, Risiken und Ängste auf. Sie macht deutlich, wo die Menschen sensibel, zurückhaltend oder sogar abweisend sind.

Die Vergangenheit berücksichtigt, führt zur Beruhigung der Belegschaft, da gezeigt wird, dass es bei dem anstehenden Change Prozess wirklich um Klärung und langfristiger Verbesserung geht.

5. Beteiligung der Betroffenen aus Alibi: Der Schnelle Plums ins Klo

Jeder Mensch möchte wichtig sein. Jeder Mensch möchte gebraucht werden. Ob Führungskraft oder Mitarbeiter und egal in welchem Glied der Wertschöpfungskette. Sich wichtig und gebraucht zu fühlen – und auch tatsächlich zu sein – geschieht durch die Beteiligung im Change Prozess. Siehe auch Punkt 3. Doch nur gefragt zu werden, Antworten und Lösungen zu entwickeln, reicht dazu nicht aus. Menschen möchten sehen, dass ihr Input einen Nutzen hat, er in ein Gesamtergebnis einfliesst und bedeutsam für die Entwicklung des Unternehmens ist.

Daher muss für alle Beteiligten sichtbar sein, wie die Ergebnisse genutzt wurden und zu welcher positiven Veränderung sie geführt haben. Eine Herausforderung für Dokumentation, Daten Management und Kommunikation.

6. „Keine Ahnung, was gerade passiert“: Kommunikation – die Basis

workplace-1245776_1280.jpgSie nervt. Sie ist anstrengend. Man muss sich ständig um sie kümmern. Überall liegen Fallen und sie führt nicht zum messbaren Gewinn. Die Kommunikation. Doch wer nicht weiß, was passiert, was er davon hat, was auf ihn zukommt oder auch, wie er mitmachen kann (oder kontrollieren), ist verunsichert. Der stellt sich stumm. Zieht sich zurück. Verliert das Vertrauen in den Change Prozess und die Führung und redet womöglich schlecht über den Prozess. Kein Prozess kann sich so viel Widerstand leisten. Insofern braucht es eine konstante und zielgruppengerechte Kommunikation. Sie zieht sich durch den gesamten Change Prozess. Jeder kann sich darauf verlassen. Sie erreicht einen schnell. Bietet die notwendigen Informationen und sie lässt sich zentral einsehen.

7. Intuitiv und spontan: Jedoch nicht im komplexen Change Prozess

Ein kleinerer Workshop, Coaching oder auch Seminar können mal spontan und intuitive moderiert werden. Anders ist es im Change Prozess. Hier ist die Frage, was ist das Big Picture? Wo soll es hingehen? Wie kommt man dahin? Welche Ergebnisse müssen geliefert werden? Es braucht einen Plan, eine Change Management Strategie. Zielsetzung, Meilensteine, Zeitpläne, Verantwortlichkeiten sind nur einige Teile einer Change Management Strategie.

Eine Change Management Strategie sorgt für den Überblick über den gesamten Change Prozess und den Fokus auf das Ziel. Jeder weiß zur selben Zeit, was dran ist, was in den Meilensteinen erreicht wurde und wie die Ergebnisse in den nächsten Schritt des Change Prozesses einfließen.

8. Der Projektleiter: Welche Persönlichkeit passt?

Wohl eine der entscheidendsten Personen im Change Prozess ist der Projektleiter. Er hält alle Fäden zusammen. Er weiß um alle Aktivitäten, vermittelt zwischen den Stakeholdern, plant und führt die Change Aktivitäten durch. Ein Projektleiter analysiert die Ergebnisse und gibt Empfehlungen an die Führungsspitze. Ohne Projektleiter, würden viele Personen gleichzeitig im Change Prozesses auf unterschiedliche Weise aktiv sein. Die Folge wäre Verwirrung, Ärgernis, Mehraufwand und schließlich Versanden bzw. Abbruch des Change Prozesses.

Klarheit, strukturelles und analytisches Denken, Empathie und Kommunikations-fähigkeiten gehören sicher zur Persönlichkeit eines Projektleiters. Er ist gut im Unternehmen vernetzt und akzeptiert. Kennt Strukturen, Vorgehen, Normen, ungeschriebene Gesetze und Verhaltensmuster im Unternehmen. Weiß um Hürden und Ängste und kennt sich mit dem Thema Change Management bzw. Projektmanagement aus.

9. Ein Ende muss her!

Per Definition hat ein Projekt ein Ende, doch nicht ein Prozess. Wenngleich ein Change Prozess ein fließender Ablauf ist, der strukturiert in den Alltag überführt wird, braucht er dennoch ein formuliertes Ende. Die Beteiligten brauchen die Sicherheit, dass ihr Bemühen einen zeitlichen Rahmen hat. Keiner möchte sich anstrengen und dabei womöglich an die eigenen Grenzen gehen, wenn er nicht weiß, wie lange dieser Zustand anhält. Auch für eine valide Ergebnisevaluation braucht es einen Zeitpunkt. Ist das Ziel des Prozesses erreicht? Haben sich die Mühen gelohnt? Hat man erreicht, wofür man hart gearbeitet hat? 

10. Der Change Manager – Loyal zum Prozess, nicht aber zur Führungsspitze

Zu leicht gerät man ins Spiel der Ziele und Mächte von Stakeholder, Auftraggeber, Führung und Mitarbeiter. Als Change Manager fühlt man sich dem Auftraggeber bzw. dem eigenen Chef verbunden. Wie ist es jedoch, wenn man am eigenen Chef vorbei im Rahmen des Projektes mit dem Vorstand sprechen muss und das Ergebnis sich schließlich auf den eigenen Chef auswirkt? Wenn man als Change Manager mit der eigenen Ethik und den eigenen Werten konfrontiert ist oder auch, wenn die Angst, Fehler zu machen, Überhand nimmt?

direction-255294_640Im Change Prozess gilt immer der Satz: Was ist im Sinne des Prozesses? Nicht was ist vorteilhaft für einzelne Zielgruppen, dem Auftraggeber oder sogar einem selbst. Die Distanz zum Prozess zu wahren, immer den Blick für alle Perspektiven zu haben, sich loyal zum Prozess zu verhalten – manchmal vielleicht gegen die eigenen persönlichen Anliegen – kann eine große Herausforderung für den Change Manager sein. Das braucht eine starke Persönlichkeit.

 

Mehr zu Carole Maleh finden Sie hier!

Agil Arbeiten. 10 visualisierte Thesen


Agilität

  1. ist nicht das Ziel
  2. ist ein Mittel, um das Ziel zu erreichen
  3. ist ein Mindset
  4. braucht Freiraum
  5. braucht einen Rahmen
  6. ist Methodenkompetenz
  7. ist Feedback, ist lernen. für immer.
  8. ist ein Versuch
  9. braucht Austausch
  10. braucht gekritzel

Agilität ist nicht das Ziel. Das Ziel ist ein großartiges Unternehmen zu entwickeln. Agilität ist nur ein Mittel zum Zweck. Zufriedene Kunden und Mitarbeitende sind der Kraftpunkt. Und den gilt es zu nutzen. Mit oder ohne Agilität. (Ich glaube, jedoch das eine strategische Agilität hilft das Ziel in einer zunehmend komplexen Welt zu erreichen **:-)) Da Bilder mehr sagen als 278 Seiten, habe ich viele Erkenntnisse in Bilder gepackt. Viel Spaß beim Schauen Tanja Föhr

Unterschied zwischen Change und Chance


direction-255294_640Hast du jemals bemerkt, wie wenig der Unterschied zwischen diesen beiden Wörtern auf Englisch ist?

Und weißt du, dass das chinesische Volk mit nur einem Wort, -WEIJI-, was sowohl „Krise“ als auch „Chance“ bedeutet? Italienisch, Spanisch und Französisch verwenden zwei verschiedene Wörter. In Italienisch Crisi und Cambiamento; in Spanisch Crisis und Cambio; in Französisch Crise und Chance. Im Arabischen bedeutet das Wort فرص „Chance“ und kommt von einer Wurzel, die „öffnen“ bedeutet.

„Die Krise und die Widrigkeiten werden oft zu einer Gelegenheit für Wachstum“. (Isabel Allende)

Ist es im wirklichen Leben genauso einfach, von einer Bedeutung zur anderen zu springen?

Einige, wie wir, haben eine Krise in eine Chance verwandelt. Ich beziehe mich nicht nur auf die Wirtschaftskrise. Noch schlimmer ist es, nicht zu wissen, was dein Weg ist, als du erkannt hast, dass sich alles ändert. Also, lass es geschehen! Geschichten, zuerst aus Frustrationen und Enttäuschungen, dann aus Mut. Denn wo Angst ist, ist auch Mut. Dann wechselst du den Job, die Wohnung, den Haarschnitt…. Oder sogar die Stadt!

Wenn dein Job nicht zu dir passt, ändere ihn und erhalte eine weitere Chance. Oder wenn Sie sich in Ihrer Wohnung noch nicht wohl fühlen, wechseln Sie sie. Oder erfülle das „Ich möchte ein kurzes blondes Haar“, wenn du schon immer lange weiche dunkle Haare hattest…. Jedes Mal, wenn du dich mit etwas unzufrieden fühlst, ändere es einfach.

Ok, vielleicht ist es nicht so einfach! Es ist jedoch besser, als mit Zweifeln zu leben. Deshalb haben die Chinesen Recht! „Krise“ und „Chance“ können zwei Seiten desselben Konzepts sein; „Change“ und „Chance“ unterscheiden sich um einen einzigen Buchstaben.

London ist ein Beispiel für Veränderungen und zweite Chancen. Jeden Tag beschließen Menschen aus aller Welt, hierher zu ziehen. London ist für die meisten von uns das „gelobte Land“ unseres Jahrhunderts. Du kannst ein neues Leben bekommen, du kannst anfangen, wieder an dich selbst zu glauben. Zuerst einmal kannst du versuchen, deinem Traum zu folgen. Vielleicht nicht innerhalb des ersten Monats, aber London, früher oder später, wird jedem eine zweite Chance geben.

So sagte Albert Einstein: „Es gibt keine Herausforderung ohne Krise. Ohne Herausforderungen wird das Leben zur Routine, in langsamer Qual. Es gibt keine Krise ohne Verdienste. Gerade in der Krise können wir das Beste in uns zeigen. Ohne Krise wird jeder Wind zu einer zarten Berührung. Von einer Krise zu sprechen bedeutet, sie zu fördern. Um nicht davon zu sprechen, ist es, den Konformismus zu verherrlichen. Lasst uns stattdessen hart arbeiten. Lasst uns ein für allemal die bedrohliche Krise stoppen, die die Tragödie darstellt, nicht bereit zu sein, sie zu überwinden“.

Niemand kann besser verstehen als du, was zweite Chance bedeutet. Machen Sie sich keine Sorgen und seien Sie glücklich mit Ihrer Krise, sehen Sie sie als potenziell den ersten Schritt in Ihr neues Leben.

Change: Organisatorisches Engagement erreichen


Wenn organisatorisches Engagement erreicht wird, ist Bewusstsein, Verständnis und Akzeptanz der Veränderung in jeder Schicht der Organisation vorhanden. vom Management-Team, das die Veränderung vorantreibt, bis zu den Mitarbeitern, die davon betroffen sein werden.

Um Veränderungen erfolgreich zu bewältigen, sind zwei wesentliche Elemente erforderlich: Erzielen von organisatorischem Engagement und Erzielen einer individuellen Akzeptanz .

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Die fünf Stufen des Engagements

Um organisatorisches Engagement zu erreichen, bedeutet dies, dass die Mitarbeiter Ihres Unternehmens, insbesondere Linienmanager,

  1. Verstehe die Veränderung
  2. Glaube an die Veränderung
  3. Priorisieren Sie die Änderung
  4. Planen Sie die Änderung
  5. Implementieren Sie die Änderung

Change Management-Taktiken sollten entwickelt und ausgeführt werden, um die Menschen durch die fünf Stufen zu führen, um die richtige Umgebung für Veränderungen zu schaffen.

1. Verstehen Sie die Veränderung

Wenn Menschen wissen, was passiert und warum, haben sie weniger Angst vor Veränderungen. Kommunizieren Sie frühzeitig, oft und auf eine Weise, die sicherstellt, dass jeder die Nachricht erhält. Verwenden Sie eine Reihe von Kommunikationsgeräten oder -methoden, um unterschiedliche Kommunikationseinstellungen zu berücksichtigen.

2. Glaube an die Veränderung

Die Menschen, insbesondere die führenden Führungskräfte, müssen sich um die Veränderung kümmern, sie glauben und akzeptieren. Dies muss in ihren Handlungen dargestellt werden, nicht nur durch ihre Worte. Führungskräfte, die nicht wirklich an Bord sind, werden andere wahrscheinlich nicht dazu inspirieren. Verwenden Sie eine Reihe von Interviews, um herauszufinden, was für mich drin ist. Faktor, um zu zeigen, wie die Veränderung für sie von Nutzen sein wird.

3. Priorisieren Sie die Änderung

Um die Ressourcen für das Projekt bereitzustellen, müssen sich die Verantwortlichen ausreichend um die Veränderung kümmern, um sie vor anderen Initiativen, die sie möglicherweise haben, zu priorisieren. Machen Sie es ihnen leichter: Erstellen Sie die Vorlagen, richten Sie die Besprechungen ein, buchen Sie die Räume – was immer nötig ist, um das Senior Executive Team zu unterstützen, um sich für das Projekt zu melden.

4. Planen Sie die Änderung

Die Planung der Implementierung einer Änderung ist fast so wichtig wie die Implementierung. In dieser Phase wird über die erforderlichen Aktivitäten nachgedacht, der Zeit- und Ressourcenbedarf geschätzt, Risikoereignisse ermittelt und ein Budget erstellt.

5. Implementieren Sie die Änderung

Schließlich ist es Zeit, die Änderung umzusetzen. Das richtige Team hat die richtigen Leute mit den richtigen Kompetenzen. Und wenn Ihre Mitarbeiter die fünf Phasen des Engagements durchlaufen haben, sollte die Organisation in einer Position sein, in der alle an Bord sind und bereit für Veränderungen sind.

Sobald die Organisation bereit und aufnahmebereit ist, kann sie zur Erreichung der individuellen Akzeptanz übergehen .

Quelle: http://www.changefactory.com.au

Change: Individuelle Adoption erreichen


Der Einzelne muss eine echte Absicht haben, sein Verhalten zu ändern und die Änderung umzusetzen, und es ist eine kritische Masse von Individuen erforderlich, um Veränderungen zu ermöglichen.

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Um Veränderungen erfolgreich zu bewältigen, sind zwei wesentliche Elemente erforderlich: Erzielen von organisatorischem Engagement und Erzielen einer individuellen Akzeptanz.

Die drei Stufen des persönlichen Glaubens

Um eine individuelle Adoption zu erreichen, sind drei Stufen des persönlichen Glaubens erforderlich:

  1. „Ich glaube, dass die Veränderung gut für mich ist“
  2. „Ich glaube, dass der Wandel die Norm ist und dass meine Freunde und Kollegen den Wandel unterstützen.“
  3. „Ich habe die Fähigkeit, die Befugnis und den Zugriff auf alle Daten, die für die Umsetzung der Änderung erforderlich sind.“

Ihr Change-Management-Plan sollte die Taktiken beschreiben, die entwickelt wurden, um die Benutzer durch die einzelnen Phasen zu führen.

Einige der Aktionen können Folgendes umfassen:

  • Organisieren Sie Gruppendiskussionen, um die Ängste aufzudecken, die die Menschen vor der Veränderung haben
  • Entwicklung eines robusten und vielseitigen Kommunikationsplans
  • Entwicklung einer internen Marke für das Veränderungsprojekt.

Wenn sich Personen für die Veränderung engagieren, werden sie die Veränderung unterstützen und andere dazu ermutigen.

Äußerlich sind die Menschen von der Veränderung aufgeregt und begeistert:

  • „Wir müssen das tun!“
  • „Das ist wichtig für uns!“

Intern glauben sie an die Veränderung:

  • „Das wird gut für mich sein“
  • „Ich kann das und meine bisherigen Erfahrungen werden mich nicht aufhalten“

Quelle: http://www.changefactory.com.au

Warum die Selbstorganisation eine neue Realität fordert


von Charles Araujo  @charlesaraujo 
(www.institutefordigitaltransformation.org)

 

„Das klingt großartig. Aber es ist einfach nicht realistisch. “

Das hat eine Gruppe von fünf leitenden IT-Führungskräften während eines Workshops, den ich vor kurzem gehalten habe, zu mir gesagt. Wir arbeiteten an einer Übung zu den organisatorischen Eigenschaften, die für die erfolgreiche Durchführung einer digitalen Transformation notwendig waren, und die Gruppe hat ihre „Auslese“ durchgeführt.

Die Führungskräfte liebten alles, was wir diskutierten, und stimmten überein, dass es,  wenn eine  solche Umgebung existierte, die Transformation viel einfacher machen würde. Sie haben einfach nicht geglaubt, dass es realistisch ist.

Unsere Aufgabe als Analytiker besteht nicht nur darin, die Welt so zu betrachten, wie sie existiert, sondern auch ein realistisches Bild davon zu zeichnen, wie es sein könnte.

Aus diesem Grund verbringen wir viel Zeit mit der digitalen Technologie, um neue Technologien und Ansätze zu diskutieren und deren mögliche Auswirkungen auf die Funktionsweise und Funktionsweise von Organisationen zu untersuchen.

In vielen Fällen reicht die bloße Tatsache, einen aufkommenden Trend zu untersuchen und seine möglichen Auswirkungen auszuloten aus, um unseren Lesern zu helfen, die Dinge in einem anderen Licht zu sehen und sich eine andere Zukunft vorzustellen.

Einige Bereiche sind schwieriger als andere zu bewältigen – und manche stoßen auf absoluten Widerstand. Und das Thema, das jetzt am meisten Widerstand zu finden scheint, könnte auch das Wichtigste sein:  Selbstorganisation .

Die Herausforderung der Selbstorganisation

Wenn wir die vielen Facetten der digitalen Transformation untersuchen, müssen wir auch die Denkweisen untersuchen, die für diesen Übergang notwendig sind.

Eine dieser Verschiebungen ist die Notwendigkeit, von den langsamen und bürokratisch aufgeladenen hierarchischen Modellen des Industriezeitalters zu den selbstorganisierenden Managementmodellen überzugehen, die das digitale Zeitalter erfordert.

Jason Bloomberg, Präsident von Intellyx, widmet tatsächlich einen bedeutenden Teil seines bevorstehenden Buches,  Agile Digital Transformation , diesem Thema und wir widmen dem Cortex  und unseren Artikeln für  Forbes  und  unserem Blog viel Platz, um Geschäfts- und IT-Führungskräften zu helfen die Wichtigkeit dieser Verschiebung zu verstehen.

Nichtsdestotrotz scheint der Schritt in Richtung Selbstorganisation eine Idee zu sein, die Führungskräfte einfach nicht verstehen können oder nicht akzeptieren wollen.

Während desselben Workshops zogen mich zwei getrennte Führungskräfte zur Seite und stellten meine Forderung, die Abflachung des Organisationsmodells und den Bedarf an sich selbst organisierenden Teams zu überwinden, in Frage.

„Manche Leute – die meisten Leute wirklich – wollen keine Entscheidungen treffen oder die Kontrolle übernehmen“, sagte mir eine Führungskraft. „Sie wollen nur, dass ihnen gesagt wird, was zu tun ist.“

Wie jeder, der jemals eine Managementposition innehatte, weiß, enthält diese Aussage eine Menge Wahrheit – zumindest äußerlich. Es kann tatsächlich scheinen, dass die Mitarbeiter nicht bereit sind, die Initiative  und die Kontrolle zu übernehmen. Für eine aufreibende und wandlungsfähige Führungskraft kann es sehr frustrierend sein.

Aber es ist kein Mangel an Verlangen, der diesen scheinbaren Mangel an Ehrgeiz verursacht. Es ist vielmehr ein Mangel an Vertrauen, dass sich die Dinge tatsächlich ändern werden, was dazu führt, dass die Mitarbeiter nicht bereit sind, die Initiative zu ergreifen und die Kontrolle zu übernehmen. Warum sollten Sie sich dem da draußen aussetzen, denkt sie, wenn dies nur ein weiterer in einer langen Reihe von Management-Trends ist.

Diese Unwilligkeit der Teams, die Initiative zu ergreifen, wird jedoch der Tod jeder selbstorganisierenden Anstrengung sein. Um diese Herausforderung zu bewältigen, müssen Führungskräfte daher zurücktreten und erkennen, dass sie eine neue Realität schaffen müssen, um diese Vision der Selbstorganisation – die für ihre transformativen Bemühungen entscheidend ist – zu erreichen.

Das gemeinsame Dilemma von Innovation und Selbstorganisation

Es gibt jedoch zwei Kräfte, die Organisationen davon abhalten, ihre Kultur zu transformieren und eine neue Realität zu schaffen, die der Selbstorganisation förderlich sein wird – und die von sehr beliebten Business-Büchern bereits ausführlich dokumentiert wurde.

Im Jahr 1997 veröffentlichte der Professor der Harvard Business School, Clayton Christensen, eines der einflussreichsten Bücher, das je geschrieben wurde,  The Innovators Dilemma . Doch zwanzig Jahre später sind viele Organisationen immer noch nicht in der Lage, das Dilemma zu überwinden .

In seinem Buch erklärt Christensen, dass große Unternehmen nicht innovativ sind, nicht weil sie die Innovation nicht anerkennen oder weil sie nicht in der Lage sind, sich neu zu organisieren. Stattdessen enthüllt er, dass Führungskräfte ihre etablierten Unternehmen so aufgebaut haben, dass sie ihren Wert maximieren und die ständig steigenden Wachstumsanforderungen erfüllen – und Innovationen erfüllen in diesem Zusammenhang die Renditeerwartungen nicht und werden daher nicht weiter verfolgt.

In der Tat stellen gerade die Systeme, die großen Unternehmen ermöglichen, zu florieren und zu wachsen, auch sicher, dass sie die Innovationen, die sie letztendlich stören werden, unterbewerten und ignorieren werden.

Selbstorganisierende Initiativen treffen genau auf diesen Gegenwind. Während Führungskräfte ihren innewohnenden Wert erkennen und versprechen, den steigenden Anforderungen des digitalen Zeitalters gerecht zu werden, führen diese selbstorganisierenden Managementmodelle zu hohen Risiken und garantieren nicht den ROI, den herkömmliche Unternehmensmanagementmodelle erwarten. Als Ergebnis können Führungskräfte experimentieren, aber ansonsten widerstehen sie der vollen Umarmung der Selbstorganisation, die die digitale Transformation erfordert.

Aber auch wenn eine Führungskraft den Mut zur Selbstorganisation aufbringt, stoßen sie auf die zweite Widerstandskraft:  apathische Teams.

Falsch ausgerichtete Motivatoren untergraben die Selbstorganisation

Die Unternehmensstruktur des Industriezeitalters wurde speziell dafür entwickelt, Mitarbeiter zu austauschbaren Rädchen in der Unternehmensmaschine zu machen. Zuverlässigkeit, Wiederholbarkeit und Konsistenz waren die wichtigsten Eigenschaften der Mitarbeiter für Generationen.

Während Organisationen immer wieder Lippenbekenntnisse für den Wert von Einfallsreichtum, Ehrgeiz und Risikobereitschaft abgegeben haben (zumindest in den letzten dreißig oder vierzig Jahren), ist die Realität doch so, dass diese Eigenschaften nur dann dienten, wenn am Ende alles funktionierte. Sobald die Dinge „sauer“ wurden, suchte der geniale, ehrgeizige und risikofreudige Mitarbeiter oft woanders eine Beschäftigung.

Nach gängiger Meinung reagierten die Mitarbeiter am besten auf positive / negative Verstärkungsmodelle – die sprichwörtliche Karotte und der Stock. Und wie wir alle wissen, wollen wir eher den Stock vermeiden als die Karotte zu verfolgen. Das Industriezeitalter schuf Generationen von risikoadäquaten Mitarbeitern, die darauf trainiert waren, den Kopf unten zu halten und einfach mitzugehen.

Daniel Pink entlarvte in seinem Buch Drive 2009 den Irrtum dieses Ansatzes für die Moderne. Darin erklärte er, dass extrinsische Motivatoren (Karotten und Stäbchen) zwar für routinemäßige, wiederholbare Aufgaben nützlich sein könnten, aber für Tätigkeiten, die kognitive Fähigkeiten, Entscheidungsfindung, Kreativität oder Denkvermögen höherer Ordnung erforderten, beklagenswert waren und versagen.

Für diese Aufgaben benötigen die Mitarbeiter  intrinsische Motivatoren  , die er als  Autonomie, Meisterschaft und  Zweck definiert. Es ist daher nicht verwunderlich, dass so viele Führungskräfte einen scheinbar unmotivierten, wenig ambitionierten Mitarbeiter finden. Solange und bis Organisationen die extrinsischen Motivatoren (besonders die Stöcke) entfernen und durch intrinsische Motivatoren ersetzen, bleibt die Selbstorganisation ein Wunschtraum.

Der Intellyx Take

Die digitale Transformation ist ein großer, haariger Sumpf einer geschäftlichen Herausforderung. Es stellt eine Anstrengung dar, die wahrscheinlich den Erfolg – oder das Scheitern – der Karriere einer Führungskraft definieren wird.

Als Ergebnis blinken viele Möchtegern-Transformationsführer und statt sich einer echten Transformation zu widmen, begnügen Sie sich stattdessen mit einer schrittweisen Veränderung, die in der Sprache der digitalen Transformation verkleidet ist.

Diese Führungskräfte verweisen auf die Hartnäckigkeit ihrer Unternehmenskultur, die Starrheit ihrer organisatorischen Prozesse und Verfahren und die Unwilligkeit ihrer Mitarbeiter als Gründe dafür, dass sie durch die Einführung selbstorganisierender Modelle keinen wirklichen Wandel vollziehen können.

Während die Herausforderungen real sind, sind sie auch gut verstanden. Es ist kein Mangel an Wissen oder Fähigkeiten, der Organisationen davon abhält, diese neuen Modelle zu übernehmen. Es ist nur der Mangel an Mut, die neue Realität zu schaffen, die Innovation umfasst, Raum für neue Ansätze schafft und ihren Mitarbeitern die Freiheit zum Experimentieren gibt.

Die umfassende Selbstorganisation ist ein beträchtliches Risiko, um sicher zu sein. Aber das Risiko, nicht zu handeln, ist noch größer und wächst jeden Tag.

Urheberrecht © Intellyx LLC. 
Intellyx  veröffentlicht das 
Agile Digital Transformation Roadmap-Poster , berät Unternehmen
bei ihren Initiativen zur digitalen Transformation und 
hilft Anbietern, ihre Agilität zu kommunizieren. 
Zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Artikels sind keine 
der in diesem Artikel erwähnten Organisationen Intellyx-Kunden.

Dieser Artikel wurde ursprünglich im Intellyx Cortex-Newsletter
veröffentlicht .

ÜBERSETZUNG: Michael Wyrsch
Source: https://www.institutefordigitaltransformation.org/why-self-organization-demands-a-new-reality/

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