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Die 5 größten Mindset-Blockaden für erfolgreiche Veränderungen


von Martina Baehr

Der Wunsch nach mehr Leichtigkeit und innerer Gelassenheit – gerade im Kontext meiner Projektarbeit – haben mich dazu gebracht, herauszufinden wie die Dinge wirklich funktionieren und was wir tun können, um uns den Umgang mit Veränderungen leichter und angenehmer zu machen.

Zunächst habe ich berufsbegleitend ein Studium der Arbeits- und Organisationspsychologie gestartet, weil mir aus den Erfahrungen meiner Projektarbeit heraus schon klar war, dass es dabei vorrangig um die weichen Faktoren im Arbeitsleben geht. Also um eine reibungslosere Zusammenarbeit, eine bessere Kommunikation, eine gute Beziehung zu meinem Team, den Auftraggebern, den Betroffenen, den Beratern und Lieferanten, den Stakeholdern und allen mit denen ich sonst noch so zusammenarbeite.

So habe ich mich mit Führung, Motivation und der Gestaltung von förderlichen Arbeitsbedingungen auseinandergesetzt. Was mich in dieser Zeit am meisten geprägt hat: Ich habe die Systemtheorie und das damit verbundene systemische  Denken entdeckt. Deshalb habe ich meine Masterarbeit über die Wirkungen eines systemischen Seminars geschrieben. Ein Planspiel, das auf einem systemischen Modell, dem OSTO Systemmodell basiert. OSTO steht für offene, soziotechnische und ökonomische Systeme  Das Planspiel heißt SYMA – systemisches Management – und geht über eine ganze Arbeitswoche. Da habe ich eine Menge mitgenommen in Bezug auf Teams und Organisationen als lebendige Systeme, die man nur anregen und stören aber nicht direkt beeinflussen kann.

In Nachhinein ist mir klar, dass ich damit in einen Erkenntnisprozess eingestiegen bin, in dem ich immer mehr über die Wirkung meiner Handlungen herausgefunden habe. Dieser Prozess dauert wahrscheinlich lebenslang an und wird mir auch zukünftig immer wieder neue, aufregende Erkenntnisse verschaffen.

Nach dem Start in meine Selbstständigkeit hat dieser Prozess dann noch mal eine ganz neue Dimension angenommen. Weil ich zu diesem Zeitpunkt erkannt habe, dass die wirkliche Veränderung in uns selbst stattfindet – in unserem Bewusstsein.

think-2177813_640Eine Veränderung der Außenwelt startet immer mit einer Veränderung in unserem Inneren: Unserem Denken, unserem Fühlen, unseren mentalen Modellen, unseren Werten, unseren Gewohnheiten oder zusammengefasst unserem Mindset.

Wenn wir dort etwas verändern, dann verändert sich die Außenwelt automatisch und wir beginnen neue, passende Systeme und Strukturen zu schaffen, die zu unserer veränderten Innenwelt passen.

Es ist sehr wichtig, dass wir diesen Zusammenhang verstehen, weil es überaus schwierig und vor allem anstrengend ist, ausschließlich an den äußeren Gegebenheiten Veränderungen vorzunehmen. Die Veränderung unseres eigenen Mindsets ist der einfachste Weg, aber die meisten von uns wissen gar nicht wie das gehen kann. Das liegt vor allem daran, dass vieles davon in unserem Unbewussten abläuft und uns die Ursachen unserer Handlungen oft verborgen bleiben. Es läuft ja alles und so lange das für ums passt und wir einfach unseren unbewussten Programmen folgen, spart uns das eine Menge Zeit und Energie.

Sobald wir aber etwas verändern möchten – also  zum Beispiel erkennen, dass wir eine Wirtschaft mit anderen Werten, weniger Hierarchie/mehr Augenhöhe, mehr Selbstverantwortung der Beteiligten Menschen und mehr Flexibilität wünschen, dann wird es schwierig, weil uns die unbewussten Programme immer wieder blockieren bzw. in die alte Richtung lenken. Ich gehe gleich in den einzelnen Punkten darauf noch näher ein.

Ich habe in den folgenden Punkten fünf Mindset-Blockaden zusammengefasst, die uns besonders stark ausbremsen, wenn wir Veränderungen in Angriff nehmen. Ich kenne sie alle selbst aus  meiner eigenen Erfahrung. Ich möchte Ihnen dabei helfen, diese unbewussten Muster ans Licht zu holen.

Schauen Sie sich die fünf Punkte an und überlegen Sie, inwieweit sie diese Blockaden in ihrem Berufsalltag wiedererkennen. Denn das Bewusstmachen ist immer der erste Schritt zur Veränderung. Nur wenn wir unsere blockierenden Muster erkennen, haben wir die Möglichkeit, diese auch zu verändern. So dass wir nicht ständig unbewusst immer wieder in die gleichen Fallen hineinlaufen.

1. Ich muss mich anstrengen, um gute Leistung zu bringen

sport-1260817_640Dieser Glaubenssatz prägt unsere gesamte Wirtschaft, wahrscheinlich sogar unser gesamtes gesellschaftliches Zusammenleben. Er ist so präsent, dass wir meist gar nicht auf die Idee kommen, ihn infrage zu stellen. Er ist auch nicht grundsätzlich falsch, problematisch wird es immer dann, wenn wir unter Druck geraten, dann aber glauben, Druck und noch mehr Anstrengung würden uns weiterhelfen.

Und genau das ist das Problem: Denn länger anhaltender Druck schadet uns ganz ungemein. Er verhindert, dass wir kreativ sind und Dinge einfach ausprobieren. Er sorgt dafür, dass wir am Bestehenden festhalten und nicht offen sind für neue Lösungen. Er vergiftet Arbeitsbeziehungen und sorgt dafür, dass wir unsere Gefühle und Bedürfnisse immer wieder übergehen und dann gar nicht mehr wahrnehmen.

Um zu verstehen, was dabei passiert, müssen wir jetzt in unser Inneres gehen: Druck erzeugt in der Regel Stress und Stress sorgt dafür, dass sich unsere körperliche Energie auf die Bewältigung der Stress-Situation ausrichtet. Das bedeutet: Kämpfen, Fliehen oder Totstellen. Für unsere mentale Kapazität hat das fatale Folgen: Die Verbindung zu unserem denkenden Gehirnareal – dem Neokortex – wird stark eingeschränkt, im schlimmsten Fall sogar ganz unterbrochen.

Sie stehen ganz unter dem Einfluss ihrer Emotionen und möchten auf keinen Fall die Kontrolle verlieren. Sie setzen auf Sicherheit und bekannte, bewährte Lösungen, die Sie kennen. Da ihr Denken in einem solchen Zustand stark eingeschränkt ist, fällt Ihnen auch gar nichts Neues ein. Und was fast das Verrückteste ist: Durch mehr Denken können Sie diesen Kreislauf nicht stoppen. Ganz im Gegenteil, indem Sie sich immer mehr im Problemdenken verfangen, erzeugen Sie immer mehr unangenehme Gefühle, wie Angst, Frustration, Ohnmacht oder Ärger und ihre mentale Kapazität wird immer weiter eingeschränkt.

Ich behaupte mal: Im tiefsten Inneren wissen wir, dass uns Druck nicht gut tut. So habe ich letzte Woche noch mit einer Klientin darüber gesprochen. Sie leitet Innovationsprojekte und war beunruhigt, weil einer der Chefs sich dahingehend geäußert hatte, dass ein wenig Druck dem Team nicht schaden würde – ja es sogar anspornen würde. Als ich ihr die Zusammenhänge erklärte, wurde ihr bewusst, dass ihre Sorge begründet ist. Sie erkannte, an welcher Stelle sie tatsächlich ansetzen kann, um solche schädlichen mentalen und emotionalen Muster zu überwinden.

Mein bester Tipp dazu lautet: Wenn Sie merken, dass Sie unter Druck geraten halten Sie an und machen Sie sich bewusst, was hier gerade abläuft. Achten Sie dabei insbesondere auf ihre Gedanken, ihre Gefühle und die Reaktionen ihres Körpers.

Obwohl Sie den Prozess rein über ihren Verstand nicht stoppen können gibt es dennoch eine ganz einfache Möglichkeit schnell und wirksam einzugreifen: Über eine vertiefte und gleichmäßige Atmung können Sie ihr autonomes Nervensystem beruhigen und der Stressreaktion ihres Körpers Einhalt gebieten. Also Innehalten: Gefühle, Gedanken und Körperreaktionen wahrnehmen, gleichmäßig und ruhig ein- und ausatmen und auf die Veränderung achten.

2. Ich muss von allen anerkannt und gemocht werden

Wir Menschen sind soziale Wesen und so ist es für uns außerordentlich wichtig, dass wir von anderen Menschen und insbesondere unserem Team anerkannt und wertgeschätzt werden. Forscher haben herausgefunden, dass die Ablehnung von anderen Menschen – und das bezieht sich nicht nur auf Sie persönlich sondern auch auf ihre Arbeit und die Ergebnisse, die Sie produziert haben – im Gehirn die gleiche Reaktion hervorruft, wie körperlicher Schmerz.

thanks-1209247_640Vor diesem Hintergrund wird klar, warum mangelnde Wertschätzung eine so fatale Wirkung entfalten kann. Jetzt wäre es aber sehr naiv zu glauben, dass uns alle anderen nur genug wertschätzen müssen und dann ist alles gut. Ich denke, dass dies gerade in den aktuellen Zeiten großer Veränderungen schwierig bis unmöglich ist.

Das heißt im Klartext: Wir selbst sollten widerstandsfähiger sein und uns unabhängiger machen von der Anerkennung und dem Zuspruch anderer. Denn wenn wir das nicht tun, dann wird es spätestens dann schwierig, wenn wir ungewöhnliche, neue Dinge umsetzen möchten oder wenn wir unsere eigenen Wege  gehen – obwohl uns andere Menschen viele gutgemeinte, anderslautende Ratschläge geben. Dann fällt es uns auch schwer, mit uns selbst klarzukommen, wenn wir mal einen Fehler gemacht haben. Wir fühlen uns schuldig oder minderwertig und weil wir solche unangenehmen Gefühle zukünftig vermeiden wollen, gehen wir lieber auf Nummer sicher. Wertschätzung sollte also zuerst immer bei Ihnen selbst ansetzen. Denn, wenn Sie kein gesundes Selbstwertgefühl haben, dann sind Sie leicht beeinfluss- und manipulierbar.

Gefühle können Sie einüben, je öfter, je länger und je intensiver Sie das tun, umso schneller ist der Gewöhnungseffekt. Sylvie und ich machen zum Beispiel jede Woche den Wertschätzungs-Booster, bei dem sich jede von uns 3 Dinge bewusst macht, für die wir uns in der vergangenen Woche wertschätzen. Das können Kleinigkeiten sein, dass wir jemandem geholfen haben, der nicht mehr weiter wusste oder dass wir ruhig geblieben sind, obwohl irgendetwas danebengegangen ist. Es können  natürlich auch große Themen sein, dass wir einen neuen Kunden gewinnen konnten zum Beispiel. Interessant ist, dass sehr oft Erkenntnisse bzw. Lernergebnisse auf unseren Listen stehen.

Wichtig ist, dass Sie das Gefühl der Wertschätzung dann auch tatsächlich körperlich spüren – am besten nehmen Sie sich zwei bis fünf Minuten Zeit, um das Gefühl richtig auszukosten. So machen es jedenfalls Sylvie und ich.

3. Wenn ich jetzt die Methode XYZ… anwende, dann wird es laufen

Ich bin Projektmanagerin und da gehören Methoden aller Art zu den Kompetenzen einfach dazu. Aber nicht nur im Projektmanagement sind Methoden äußerst beliebt. Auch Führungskräfte, Manager und Fachleute schwören auf die unterschiedlichsten Führungs-, Kommunikations- und Managementmethoden. Es scheint als wäre Unternehmensführung ohne die passende Methode gar nicht denkbar. Methoden sind auf jeden Fall sehr hilfreich, wenn man Orientierung braucht, oder etwas Neues, was man noch nie gemacht hat, beginnt und dabei systematisch vorgehen möchte.

Methoden allein sind allerdings kein Allheilmittel, um erfolgreich zu sein. Denn sonst müsste ja jede Methode bei jedem Menschen und in jeder Organisation zum Erfolg führen. Tatsächlich ist es aber so, dass die eine Methode bei dem einen Unternehmen erfolgreich angewandt wird, bei einem anderen aber gar nicht. Also muss noch etwas anderes dahinter stecken und da sind wir wieder beim Thema Mindset.

Agilität beispielsweise ist keine Methode, sondern ein Ansatz zu arbeiten, der eine ganz bestimmte innere Haltung voraussetzt. So sind im agilen Manifest 4 Grundsätze beschrieben, die die Wertepriorität im agilen Prozess/bei der Softwareentwicklung beschreiben:

  • Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
  • Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber ist wichtiger als Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

Solche Prinzipien benötigen aber erstens das nötige Selbstbewusstsein, damit ich überhaupt bemerke, dass ich mich gerade in einem Wertedilemma befinde. Zweitens muss ich wissen, wie ich mit meinen Gedanken und Gefühlen umgehe, die mich in meinen bekannten Verhaltensprogrammen festhalten. Bisher wurde die Konformität mit Regeln und Plänen belohnt und jetzt soll auf einmal alles genau anders herum laufen? Das stellt einiges infrage und kann mir Angst machen, mich frustrieren oder verärgern.

referee-1149014_640Vielleicht muss ich ja sogar gegen Standards oder Regeln verstoßen, um flexibel und agil handeln zu können. Dazu gehören Mut und das Vertrauen in mich selbst und meine Vorgesetzten, dass sie dann auch so darauf reagieren, wie es der agile Ansatz erfordert. Je mehr Anspruch und Wirklichkeit auseinanderklaffen, umso schwieriger wird es.

Setzen Sie in ihrem Unternehmen bestimmte Methoden ein? Wenn ja, dann achten Sie doch einfach in den nächsten Tagen einmal verstärkt darauf, welche Geisteshaltung notwendig wäre, um die Methode erfolgreich praktizieren zu können. Welche mentalen Modelle oder Glaubenssätze stehen dem entgegen? Was können Sie tun, um das notwendige Bewusstsein zu schaffen?

Ich darf auf keinen Fall aus der Reihe tanzen

Wir alle werden schon seit frühester Kindheit durch Konventionen geprägt: In der Schule bekam man gute Noten dafür, dass man die Erwartungen der Lehrer erfüllte. Unsere Eltern haben uns beigebracht was richtig und falsch ist. Als wir ins Berufsleben eingetreten sind hat man uns erzählt mit welchen Berufen man sein Geld verdienen und seine Familie ernähren kann und dass wir bloß nicht irgendwelchen abstrusen, unrealistischen Träumen folgen sollen.

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Wir haben das alles aufgenommen. Viele sind sich gar nicht darüber bewusst, wie stark diese Prägungen über ihr Leben bestimmen. Damit das für Sie anfassbarer wird, möchte ich Ihnen eine kleine Geschichte erzählen. In einem meiner Projekte – es ging um eine größere Reorganisation – hatten mein damaliger Projektleiterkollege und ich  einen regelmäßigen wöchentlichen Termin mit einem der beiden Geschäftsführer. Das Projekt war seinem „Zuständigkeitsbereich“ zugeordnet und wie das bei machtorientierten Alphatieren so ist, wollte er den Termin am liebsten exklusiv mit uns durchführen, um im Zweifelsfall alleine entscheiden zu können.

Mein Kollege und ich fanden das nicht so gut. Deshalb haben wir beschlossen, das zu ändern. Im nächsten Meeting stieg mein Kollege zu Beginn mit dem Vorschlag ein, dass es doch besser sei, wenn wir das Meeting zukünftig zu viert durchführen und legte einige Argumente dafür auf den Tisch. Das kam nicht sehr gut an, die Reaktion war ziemlich emotional, so nach dem Motto, wie wir denn auf einen solch unnötigen und absurden Vorschlag kämen. Der am Ende ja nur Zeit kosten würde.

In diesem Moment hätte viele ihre Forderung sicher einfach aufgegeben. Der Ranghöhere hat entschieden und damit basta, nicht so mein Kollege. Bei gefühlt jedem der zu besprechenden Punkte wandte er ein: „Da würden wir doch jetzt gut die Expertise von Geschäftsführer B brauchen, es wäre doch gut, wenn er jetzt dabei wäre“. Geschäftsführer A runzelte die Stirn. Aber nach ca. 30 Minuten und etlichen besprochenen Themen sagte er ganz plötzlich: „Ja Sie haben recht, wir sollten den Geschäftsführer B zu dem Termin ab sofort auch einladen“.

Diese Situation hat mir sehr deutlich gezeigt, dass wir uns gut überlegen sollten, welche Regelungen und Konventionen wir für sinnvoll halten. Und dann braucht es zwei Eigenschaften, um das gewünschte durchzusetzen: Wir müssen das nötige Selbstbewusstsein und den Mut haben dranzubleiben auch wenn die ersten Reaktionen so negativ sind. Zweitens müssen wir beharrlich bleiben und dürfen nicht aufgeben, auch wenn das gewünschte Ergebnis nicht sofort kommt.

Ich stelle immer wieder fest, dass viele schon zu Beginn scheitern, weil Sie sich vorstellen, was alles passieren könnte, wenn sie mal nicht das tun, was allgemein erwartet wird. Das erzeugt dann automatisch unangenehme Gefühle wie Angst, Frust und Ärger, die Sie noch mehr davon abhalten, aktiv zu werden. Wenn wir die alten Strukturen verändern wollen, dann müssen wir aber genau das tun.

Hier braucht es erst einmal das nötige Selbstbewusstsein, um überhaupt zu bemerken, dass mir  etwas nicht gefällt und welche Lösung ich mir stattdessen vorstellen kann.

Denken Sie doch mal darüber nach, welche Dinge Sie in den letzten Wochen getan haben, die eigentlich gegen ihre inneren Überzeugungen waren. Welche Gedanken und Gefühle haben Sie davon abgehalten aktiv zu werden und etwas zu verändern? Welche Möglichkeiten hätten Sie gehabt?

Ich muss unbedingt bis zum Zeitpunkt X meine Ziele erreichen

Planung, Ziele, Meilensteine – all das gehört zum Projektalltag wie der Fisch ins Wasser. Und Ziele sind selbstverständlich mit Terminen, einer Zielbeschreibung und oft auch mit Zahlen verknüpft. Je klarer und deutlicher ich das Ziel (bzw. die Anforderungen) beschreibe, umso besser ist das. Soweit die Theorie.

labyrinth-1015638_640Aber stimmt das wirklich? Ich habe gestern noch mit einem Projektleiter gesprochen, der viele Projekte für Organisationen aus dem Sozialen Bereich geleitet hat. Wir waren uns darüber einig, dass die Projektergebnisse oftmals anders aussehen als geplant und dass vor allem der Weg hin zu diesem Ergebnis nicht im Detail planbar ist.

Das ist eigentlich logisch, denn die meisten legen ihre Ziele und  auch den Weg dahin meist nur über ihren Verstand/das rationale Denken fest. Unser Verstand ist aber vergangenheitsbezogen, er kann Ihnen immer nur das präsentieren, was er aus seiner Erfahrung schon kennt und das dann in die Zukunft projizieren. Das was wir erschaffen wollen ist aber noch unbekannt und wird sich erst auf dem Weg dahin immer weiter entfalten.

Das soll jetzt nicht heißen, dass Sie keine gemeinsamen Ziele mehr festlegen sollen und keinen Plan machen. Wenn man im Team arbeitet ist es wichtig, dass alle in die gleiche Richtung gehen. Ob allerdings ein detaillierter Business Case mit aufgefeilten Zahlen Sinn macht, das wage ich stark zu bezweifeln.

Wenn wir zu sehr an unserer einmal festgelegten Zielbeschreibung und den damit verbundenen Erwartungen festhalten, dann ist die Gefahr groß, dass wir unter Druck geraten, wenn es nicht so kommt wie gewünscht. Dann tritt automatisch der Effekt ein, den ich im ersten Punkt schon beschrieben habe. Sie arbeiten mit einem reduzierten Selbstbewusstsein, viele alternative Möglichkeiten bleiben ihrer Wahrnehmung einfach verborgen.

Unser Bewusstsein und unser Denken sind immer begrenzt. Wir nehmen nur einen ganz kleinen Ausschnitt unserer Umgebung bewusst wahr. Um genau die Chancen zu erkennen, die für unser spezielles Projekt und die Realisierung der Ziele wichtig sind, spielen Gefühl und Intuition eine große Rolle. Die Wahrnehmung dieser beiden Faktoren ist bei vielen Menschen verschüttet, weil unsere Aufmerksamkeit so sehr mit Rationalität und Denken beschäftigt ist und weil wir sie fälschlicherweise als subjektiv und wenig hilfreich ansehen.

Die Intuition kann man hervorholen und entwickeln – gerade auch im Kontext von Planung und Entscheidungen. Das ist aber ein ganz anderes Thema. Ich möchte Sie an dieser Stelle dazu auffordern mal in ihre Vergangenheit zu schauen und nachzusehen auf welche Art und Weise Ihnen ihre Intuition oder auch ihr Bauchgefühl weitergeholfen haben. Vielleicht haben Sie diese Dinge auch einfach dem Zufall zugeschoben.

Wenn Sie das Thema Intuition interessiert, dann stellen Sie sich doch einfach mal folgende Fragen:

Wann habe ich einmal auf meine Intuition/mein Bauchgefühl gehört und etwas entschieden/getan was anschließend unerwartet zum Erfolg geführt hat?

Wann habe ich das letzte Mal eine Möglichkeit ergriffen und etwas umgesetzt, was mir zunächst vielleicht abwegig erschien, aber am Ende ein gutes Ergebnis gebracht hat?

 

Schauen Sie sich auch die Zusammenhänge näher an: Vielleicht haben Sie sich intensiv mit einem Thema beschäftigt und in den folgenden Tagen tauchte plötzlich etwas auf, dass ihr Problem scheinbar unerwartet gelöst hat. Schreiben Sie sich ihre Gedanken dazu am besten auf. Auf diese Art und Weise bekommen Sie eine ganz neue Perspektive über die Bedeutung ihrer Gefühle und ihrer Intuition – gerade auch im geschäftlichen Bereich.

Das sind fünf der Blockaden, die aus meiner Erfahrung einen leichteren und spielerischeren Umgang mit Veränderungen verhindern. Vielleicht haben Sie sich ja in einem oder mehreren dieser Beispiele wiedergefunden? Vielleicht spricht Sie ja auch eines dieser Themen ganz besonders an?

Wenn Sie mehr darüber wissen wollen, wie Sie ihr ganz persönliches Erfolgs-Mindset entwickeln können, dann schauen Sie doch mal auf meiner neuen Website Projektmanagement plus – mit dem richtigen Mindset zum Projekterfolg vorbei: http://projektmanagement-plus.de/  Dort finden Sie mein Angebot zu Workshops, der Projektbegleitung und dem Einzelcoaching.

Starten Sie am besten heute noch damit, eine gelassenere und souveräne Haltung im Umgang mit den anstehenden Veränderungen zu kultivieren. Es wird Ihnen sehr gut tun.

Martina Baehr

Verwendete Links:

OSTO Systemmodell: https://de.wikipedia.org/wiki/OSTO_Systemmodell

Meine Website: http://projektmanagement-plus.de/

 

Mein Kurzprofil:

Martina Baehr ist Arbeits- und Organisationspsychologin und seit 2009 als freiberufliche Projektmanagerin, Trainerin und Coach tätig. Sie ist Inhaberin von Projektmanagement plus. Schwerpunkt ihrer Arbeit ist es, Projektmanager und Führungskräfte dabei zu unterstützen, erfolgreich mit Veränderungen im Berufsalltag umzugehen und mehr Selbstbewusstsein und Gelassenheit im Projektalltag zu entwickeln. Gemeinsam mit Sylvie Bueb bloggt sie auf der Gelassenheitsformel mit Tipps, Anregungen und dem Inspirations-Talk für einen gelassenen und selbstbestimmten Berufsalltag.

Martina Baehr arbeitete in verschiedenen mittelständischen Unternehmen als Projektleiterin sowie als Abteilungsleiterin für die interne Prozess- und Systemberatung und verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der Leitung großer Reorganisations- und IT-Projekte.

Funktionsmechanismen selbstorganisierender Koordination in Organisationen


Im Rahmen unseres Forschungsprojekt haben wir, Studenten im 5. Semester des Studiengangs BWL-Personalmanagement an der DHBW Lörrach, den Auftrag, Funktionsmechanismen selbstorganisierender Koordination in Organisationen zu definieren. Es gilt herauszuarbeiten, welche personellen und institutionellen Rahmenbedingungen bestehen müssen, damit sich Mitarbeitende selbst im Sinne des Unternehmens miteinander  organisieren und welche Instrumente dafür am erfolgsversprechendsten sind. Abschließend werden konkrete Handlungsleitfäden für die Implementierung der Instrumente erarbeitet.

Leila Mahmood, Philipp Maute, Aylin Renken

Experteninterview mit Michael Wyrsch
Welche Rahmenbedingungen müssen institutionell für eine erfolgreiche Selbstorganisation gegeben sein?

„Am Beispiel des Unternehmens Favi zeigt sich, dass eine konservative Hierarchie durch ein konsequentes Wirken eines einzelnen verändert werden kann. Der Ansatz war, dass alles Unsinnige aus dem Betrieb entfernt wurde und als einziges Messkriterium die produzierte Stückzahl zählt. Es hat sich dabei gezeigt, dass die Umwandlung von einer strengen Hierarchie zu einem selbstorganisierten Unternehmen evolutionär geschieht. […] Es braucht jedoch jemand der genug Einfluss hat und die Idee mit dem nötigen Durchsetzungsvermögen umsetzen kann. Diese Person stellt die Urquelle der Bewegung dar und erzeugt viele kleine Quellen im Unternehmen.“

Welche Bedeutung hat die Kultur dabei?

„Auch die Kultur kann als Ursprung dieser Quelle gelten. Die Kultur ist durchaus wichtig, aber nicht der maßgebende Faktor. Sie kann aber die Verwandlung sehr erleichtern.“

Ist die Quelle ein Input, der von außen kommen muss oder kann sie auch intern entstehen?

„Die Quelle kann auch von innen kommen und sich aus der Unternehmung heraus entwickeln. Es gibt verschiedene Ansätze, die entweder als erstes kleine Teile des Unternehmens betreffen oder direkt die Organisation als Ganzes. Dies ist davon abhängig, wie die Veränderung in das Unternehmen getragen wird. […]
Bei der digitalen Transformation (Industrie 4.0 RDB) bleibt das Individuum außen vor. Der Fokus soll mehr auf der Person liegen. Der Mensch soll entlastet werden von stupiden Arbeiten. Seine Kreativität soll gefördert werden durch selbstbestimmende Arbeitsweisen. Prinzipien sollen vom evolutionären Sinn und Zweck abgeleitet werden. Zum Beispiel stellt das Team den neuen Mitarbeiter ein und nicht ein einzelner.
[…] Prinzipien sind Absichtserklärungen. Jedes Prinzip hat verschiedene Praktiken, die gewechselt werden können. Jeder folgt diesen Prinzipien, jedoch kann der Einzelne diese verschieden umsetzen, die konkrete Auslegung erfolgt damit sehr Selbstbestimmt.

[…] Es gibt immer Leute, die in den selbst organisierten Unternehmen nicht zurechtkommen, weil sie keine Anweisungen bekommen. Wir können nicht selbst organisiert sein, ohne dass die anderen Typen der Organisation auch bestehen. Dies ergibt sich aus der Betrachtung der Architektur der Unternehmensstruktur. Es ist entscheidend, dass man die Struktur der eigenen Organisation kennt und sie z.B. nach Laloux analysiert. Darauf kann in der Entwicklung aufgebaut werden.“

Wie lange dauert der Veränderungsprozess?

„Im Fall Favi wurde die Veränderung innerhalb eines Jahres durchgeführt. Demnach kann ein Changeprozess sehr rasch vollzogen werden. Das hängt jedoch sehr von den Leuten ab und wie diese die momentane Situation empfinden. Das Wissen über die Funktionalität der eigenen Organisation ist hierbei ein entscheidender Faktor.“

Wie kann die Holokratie als Instrument angewendet werden, wenn die Rahmenbedingung stimmen?

„Holokratie als Rahmenwerk – der große Nachteil ist jedoch, dass es den menschlichen Teil nicht berücksichtigt, sondern sehr auf die Abläufe und die Rollenstruktur fokussiert ist. Es kann als Leitlinie dienen, jedoch mit der Prämisse, dass man es sofort abstellen kann, sobald ein eigenes Rahmenwerk gefunden wurde, welches besser zum Unternehmen passt. Es ist sehr wichtig, dass dies selbst gestaltet wird und nicht starr am Modell angelehnt ist. Es ist wichtig, die eigene Identität innerhalb des Rahmenwerks zu finden. Dadurch steigt die Identifikation mit dem Unternehmen und dem Produkt.“

Kann es ohne Identität zu einer erfolgreichen Umsetzung der Selbstorganisation kommen?

Es kann gefährlich sein, wenn die erste Euphorie verschwindet und die eigene Identität nicht mit der neuen Organisationsstruktur übereinstimmt. Jede Person muss ganzheitlich betrachtet werden und der innere Mensch muss erreicht werden, um Identifikation zu schaffen. Das Holokratiemodell erreicht diese Stufe nicht, was eine entscheidende Schwäche darstellt.“

Wie kann das SCRUM Modell die Entwicklung unterstützen?

„Es hilft die Selbstorganisation zu verstehen und gibt dem Team Unterstützung bei Abläufen. […] Der innere Mensch wird einbezogen, da die Betreuung die einzelnen Mitarbeiter untereinander das gegenseitige Verständnis fördert und Empathie schafft.“

Wie gehen Sie auf die Ängste und Befürchtungen der Führungskräfte ein?

„Entscheidend ist der persönliche Kontakt. Die systemische Aufstellung zum Beispiel ist hierbei ein Instrument, um Probleme zu ermitteln und vom Wissen aller im Raum befindlichen zu profitieren. Dies kann in solchen Situationen sehr hilfreich sein. Bei so einer Intervention ist es auch wichtig, zuzuhören und in einen Dialog der Betoffenen zu gehen, sich in den anderen hinein zu versetzen, um die Befürchtungen aus den Augen der Führungskräfte zu sehen.
[…] Ziel ist es, dass die Vorgesetzten angeleitet werden selbst zu lernen und sich von der neue Organisationsform überzeugen. Es ist wichtig, dass sich die Führungskräfte in sich zurückziehen und sich selbst Gedanken über die Thematik machen und die Ergebnisse aus ihnen selbst heraus kommen.“

Müssen die Veränderungen immer von der Geschäftsleitung angestoßen werden?

„Nicht unbedingt, aber es ist von Vorteil. […] Sehr hierarchische Unternehmen mit kleinen agilen Teams auf den unteren Ebenen benötigen einen klaren Übergang und einen Gatekeeper, der die Kommunikation steuert und die Schnittstelle darstellt. Es ist auch sehr hilfreich, wenn diese Teams Sponsoren haben, die relativ weit oben in der Hierarchie angesiedelt sind und eine schützende Hand über das Team halten und ihnen die Freiräume geben.“

Wie stellt man als Unternehmer fest, welches Instrument zu Kultur passt?

„Durch Probieren, den Dialog suchen, den Mitarbeitern zuhören, wie sie auf Instrumente reagieren und nicht nur eine harte Linie durchziehen. Bereit sein, den Plan zu korrigieren,vor allem auch die Mitarbeiter zu integrieren und auch selbst Korrekturen machen zu lassen. Partizipation und eine gesunde Fehlerkultur ist sehr wichtig. Fehler zulassen und sich selbst eingestehen, Fehler müssen erlaubt sein, wenn sie nicht mehr als einmal gemacht werden. […] Diese Freiheiten öffnen die Tür, dass Mitarbeiter mehr ausprobieren und neue Wege gehen. Verkäufer müssen z.B. die Freiheit haben vor Ort Entscheidungen zu treffen, die nachher nicht ständig hinterfragt werden. Nur wenn genügend Freiraum vorhanden ist, können die Mitarbeiter den sogenannten Flow erreichen.“

Was ist die Ausgangssituation in der sich die Unternehmen befinden?

„Diese sind sehr unterschiedlich. Bei einem Beispiel sind die Mitarbeiter sehr unzufrieden, da sie wenig Handlungsspielräume haben und die Strukturen sehr eng gefasst sind. Auch die veränderten Bedürfnisse der Generationen spielen hierbei eine Rolle. […] Es besteht zunehmend der Wunsch von flexibleren Arbeitsbedingungen und der Möglichkeit dadurch das Leben mehr zu genießen.“

Gibt es Unterschiede in der Veränderungsbereitschaft von jüngeren und älteren Menschen?

„Es nicht zwangsläufig vom Alter abhängig, sondern, wie ist der Mensch selber ist , welche berufliche Sozialisierung und welche Stationen dieser Mensch durchlaufen hat. […] Umso früher die Menschen an Freiräume gewöhnt werden, umso mehr werden sie diese auch in Anspruch nehmen.
[…] Es ist wichtig, den Leuten den Freiraum zu lassen, selbst so weit zu gehen, wie sie wollen und auch eigene Fehler zu machen.“

Welche Faktoren haben dazu geführt, dass sich seit den 70er Jahren die Selbstorganisation nicht nachhaltig etablieren konnte?

„Es muss von vorne herein ein lebendiges System sein, das organisch wachsen und sich entwickeln kann. […] Hinzu kommt, dass Fehler machen erlaubt sein soll. Nur durch Versuche kann herausgefunden werden, welcher Weg der richtige für das Unternehmen ist. Das Vertrauen an die Mitarbeiter, dass diese das Beste für das Unternehmen wollen, muss gegeben sein. Auch die Kommunikation auf Augenhöhe ist entscheidend, damit kein hinderliches Machtgefüge entsteht. Ein wichtiger Grund ist, dass in dieser Zeit die Tendenz bestand alles kontrollieren zu können.“


Herr Michael Wyrsch ist Geschäftsführer der Wyrsch & Partner GmbH und als Trainer und Dozent international aktiv. Aufgrund seiner Tätigkeiten, hat er u.a. zahlreiche Erfahrungen auf den Gebieten Organisationsentwicklung, Human Change Management, Selbstorganisierte Organisationen, Wissensmanagements und Innovationmanagement.

Vision der Morning Star Company


Stellen Sie sich ein Unternehmen ohne menschliche Chefs vor, keine designierten Manager, keine Titel, keine Hierarchie, keine sichtbare Struktur und keine einseitige Autorität.

Stellen Sie sich vor, dass ein solches Unternehmen steigt  in seiner Branche auf – organisiert nur um durch gemeinsame Grundsätze der Freiheit und Selbstverwaltung. Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das nur von seine Prinzipien, Mission, Prozesse und Kultur des Lernens und Coaching zusammengehalten wird.

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In dem Buch “Beyond Empowerment – The Age of the Self-Managed Organization”“ diskutiert Doug Kirkpatrick die inspirierende Geschichte einer solchen Organisation – BerryWay. Die Geschichte hat starke Ähnlichkeiten mit der Geschichte von Morningstar – eine Tomatenverarbeitungsanlage in Kalifornien ohne Manager. Kein Wunder, wenn Kirkpatrick mit dem Morningstar Self-Management Institute verbunden ist.

Die folgende Infografik erklärt die Geschichte von Morningstar BerryWay im Detail.

BerryWay – The Story of a Self-Managed Organization

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