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Top 7 organisatorische Veränderungs-Trend 2020


Gerade in dieser Zeit, wo man gezwundenermassen Zeit hat, werde ich inspiriert, einige Top-Trends in Bezug auf organisatorische Veränderungen und Strukturen im Jahr 2020 und darüber hinaus aufzulisten.

1. Lernen im Kerngeschäft

Der Wert jeder Organisation basiert zunehmend auf der Fähigkeit, schnell , genau das richtige zu lernen. Lernen ist nicht nur eine Abteilung, sondern auch ein entscheidender Teil der Arbeit in jeder Einheit. Laut Deloittes Humankapitaltrends für 2019 erkennen 86% der Unternehmen die Veränderung der Art und Weise, wie Menschen bei der Arbeit lernen, als ihre größte Herausforderung für die Organisationsentwicklung im Jahr 2019 und darüber hinaus an.

meeting-4784909_640Auf dem Weg zu einer Welt mit mehr Unsicherheit und weniger Vorhersehbarkeit bleibt keine Zeit, formelle Lernprogramme und Kurse für die neu aufkommenden Themen und Herausforderungen zu erstellen. Lernen muss im Arbeitsfluss stattfinden oder spielerisch nebenher laufen. Dabei ist der Peer-zu-Peer Austausch extrem wichtig. Was gerade gelernt wurde muss schnell weiter gegeben werden um Nutzen zu bringen.

2. Der Durchbruch von KI (Künstlicher Intelligenz)

lego-628573_640Praktische Anwendungen von maschinellem Lernen und KI kommen endlich in vielen verschiedenen Bereichen auf den Markt. Innerhalb des organisatorischen Lernens und Wandels besteht ihre Kraft darin, Menschen zu helfen, sich auf der Grundlage ihrer Bedürfnisse und Interessen mit Themen und untereinander zu verbinden.

KI ist nicht nur für IT-Experten zugänglich, sondern kann von jedem genutzt werden. Jedoch sollte sich jeder bewusst sein, dass auch KI seine Grenzen und Einsatzgebiete hat.

Also ist hier Weisheit gefragt auf welchen Gebieten man KI nutzt und auf welchen – eher den kreativen – KI eher hinderlich ist.

3. Sinnstiftung

arrows-3470763_640Die Welt verändert sich so schnell, dass wir alle in die Lage versetzen müssen, daran teilzuhaben, ihr einen Sinn zu geben. Deshalb wird in Zukunft die Fähigkeit, sich schnell anzupassen und neue Informationen anzuwenden, wichtiger werden als jede Menge harter Fertigkeiten. Sinngebung, u.a. in Form von Teambildung, Coaching und Lernen, kann als eine dauerhafte Fähigkeit angesehen werden, und sie sind viel eher auf verschiedene Rollen und Situationen übertragbar als Fähigkeiten.

Gute Moderationspraktiken sind erforderlich, um das Lernen auf individueller, Team- und Organisationsebene zu unterstützen. Nicht der Dozent, der Alleswisser ist gefragt, sondern ein Facilitator, der einen offen Lernprozess gestalten kann.

4. Zweckgebundene Arbeitnehmerbeteiligung

workplace-1245776_640Der Zweck wird mit partizipativen Arbeitsweisen aufgebaut. Es ist wirklich schwierig, den Zweck mit traditionellen Einwegbotschaften zu vermitteln. Jeder muss sich an dem Dialog beteiligen, bei dem der Zweck verstanden wird. Besonders die Millenials verlangen nach neuen Arbeitsweisen.

Soziale Medien spielen bereits eine bedeutende Rolle in unserem Leben. Unsere Erfahrung, unser Fachwissen und unsere Einsicht in die Arbeitswelt im Bereich der sozialen Medien werden jedoch nur wenig genutzt. Unsere Interaktionen in unseren persönlichen Netzwerken unterscheiden sich dramatisch von unseren Interaktionen in arbeitsbezogenen Kontexten. Dies zeigt sich zum Beispiel in Bezug auf Transparenz. Kontinuierliche Kommunikation und Austausch sind der Schlüssel zum Aufbau von Vertrauen in Arbeitsgemeinschaften. Sie verhindern Trennungen, die auf Annahmen und Interpretationen beruhen.

Eine transparente Arbeitskultur macht Strukturen und Berichterstattung weniger komplex, da alles sichtbar ist. Sie bedeutet auch, dass wir traditionelle Managementansätze durch Koordination und Verbindung ersetzen müssen. Organisationsstrukturen werden zu Hindernissen für intelligente Arbeitsweisen, wenn sie sich nicht an die Fähigkeit der Menschen anpassen, selbstgesteuert zusammenzuarbeiten.

Die gute Nachricht ist, dass die Menschen ihre Interaktionsfähigkeiten weiterentwickeln können, wenn die Organisation über die Bereitschaft und die notwendigen Instrumente verfügt. Bessere und vielfältigere Formen der Interaktion bedeuten bessere Geschäfte und Abläufe für alle.

Ein gutes Beispiel für solche Ansätze ist die fliessende Organisation.

5. Vom Veränderungsprozess zur kontinuierlichen Entwicklung

career-479578_640Insbesondere in den Vereinigten Staaten wird der organisatorische Wandel als ein Prozess mit einem Anfang, einer Mitte und einem Ende gesehen, wenn die Ziele erreicht sind. Dieser Ansatz wird durch Transformation, d.h. kontinuierliche Organisationsentwicklung, ersetzt.

Anstatt den perfekten Plan zu kaufen, wollen Unternehmen echte Veränderungen, bei denen die allgemeine Richtung bekannt ist, aber die Gemeinschaft am Arbeitsplatz gemeinsam den Weg zum Endziel findet. Bei der Transformation geht es nicht darum, ein gesetztes Ziel zu haben; vielmehr wird das Ergebnis durch Lernen geschaffen und geformt.

Somit sollte ein kontinuierliches Entwickeln der Organisation stattfinden, bei dem jeder Mitarbeitende die Möglichkeit hat eine Veränderung vorzuschlagen und gleich selbst umsetzen kann.

6. Bei der Umsetzung von Veränderungen geht es um Facilitation

facilitator-icon-12Um Lernen, Sinneswahrnehmung und Engagement zu ermöglichen, werden die Denkweise und die Fähigkeiten des Facilitators hoch geschätzt. Facilitation konzentriert sich nicht nur auf einmalige Treffen und Workshops, sondern ist der Weg der Mitgestaltung von Transformation.

Es bedeutet, dass es nicht mehr ausreicht, die eigene Expertise zu schätzen. Effektive Fazilitatoren gehen tiefer als nur Methoden. Sie wissen, wie man Menschen inspiriert und in Prozesse einbezieht und wie man respektvoll mit dem Prozess umgeht. Grundsätzlich schaffen sie günstige Bedingungen, damit Menschen motiviert werden und sich für ihre Arbeit engagieren.

Daher ist die Kernfrage: Welche Abläufe und Prozesse tragen dazu bei, dass am Ende des Tages die Anzahl der Produkte (inkl. Services), die an den Kunden gesteigert werden und die Produkte besser sind. Alles andere ist unnütze Selbstbeschäftigung.

7. Die Digitalisierung verändert selbst die spät aufblühenden Organisationen

learn-2001838_640Die Digitalisierung kann kaum mehr als Trend gesehen werden. Aber die harte Realität ist, dass wir uns in einer Phase befinden, in der Organisationen, die nicht in der Lage sind, sich zu verwandeln und weiterzuentwickeln, tatsächlich aus dem Geschäft gehen. Gleichzeitig ist es wahr, dass sich verschiedene Länder und Kontinente gleichzeitig in sehr unterschiedlichen Stadien der digitalen Reife befinden und dennoch gemeinsam Geschäfte machen.

Im besten Fall bieten digitale Arbeitsweisen den Menschen echte Möglichkeiten zur Beteiligung, und Entscheidungen werden kollektiv getroffen. Die Digitalisierung ermöglicht transparente Prozesse in Echtzeit.

Die Digitalisierung schreitet in Ländern mit einer bestehenden analogen Grundlage, wie z.B. in den nordischen Ländern, schneller voran. In Ländern, in denen traditionelle Hierarchien fortbestehen, wird der Wandel digital vorangetrieben. Dies war beispielsweise der Fall, als Entwicklungsländer direkt auf mobile Netzwerke umstiegen und den Sprung ins Internet wagten. Dasselbe wird mit Unternehmenskulturen geschehen. Gemeinschaften werden auf Echtzeittechnologien und neuen Arten von Kommunikationspraktiken aufgebaut werden.

Angesichts dieser Beobachtungen bin ich gespannt auf Ihre Gedanken: Wie sehen Sie den Wandel der Organisation in den 2020er Jahren?

Die Innovationskultur bei Hewlett Packard


Wenn Sie an Hewlett Packard undefined denken, fällt Ihnen die Entwicklung und Herstellung von Computergeräten ein. Heutzutage ist das Unternehmen in der Regel mit der Technologiebranche verbunden. Niemals würden Sie denken, dass seine anfängliche Einnahmequelle von der ersten elektronischen Schock-Jiggler-Fettmaschine stammte. Dem Unternehmen kann die Herstellung von Produkten zugeschrieben werden, die von medizinischen Geräten bis zu Audiooszillatoren, von Schweißgeräten bis zu Beschallungssystemen reichen. Was das Unternehmen erfolgreich machte, war nicht die Produktpalette, die es entwickelte, sondern das, was als HP-Way bekannt wurde – fünf Grundprinzipien – das trieb die Firma voran. Diese Ideologie spiegelte die persönlichen Grundwerte der Mitbegründer Bill Hewlett und David Packard wider. Diese Werte würden sich auf eine umfassende Reihe von Betriebspraktiken, Geschäftsstrategien und kulturellen Normen erstrecken. 1937 demonstrierte Hewlett Packard beispielhaft die Kraft des Aufbaus eines Unternehmens auf der Grundlage eines Grundsatzrahmens. Heute halten wir diese Überzeugungen für selbstverständlich, aber als sie zum ersten Mal konzipiert wurden, waren sie visionär – und – zu dieser Zeit ziemlich radikal.

Der HP Way

Von Anfang an lehnten Hewlett und Packard den Managementstil „Hire and Fire“ der frühen 60er und 70er Jahre ab. David Packard hat einmal gesagt:

„Ein Unternehmen hat eine Verantwortung, die über die Erzielung eines Gewinns für die Aktionäre hinausgeht. Es hat die Verantwortung, die Würde seiner Mitarbeiter als Menschen, das Wohlergehen seiner Kunden und die Gemeinschaft insgesamt anzuerkennen. “

Die meisten Unternehmer stellen die Frage: „Wie kann ich erfolgreich sein?“ Vom ersten Tag an verfolgten Packard und Hewlett eine andere Frage: „Was können wir beitragen?“ Dies allein verhalf dem Unternehmen zu außerordentlichem Erfolg. Dies ermöglichte es dem Unternehmen wiederum, mehr in Beiträge zu investieren, was für eine Weile zu einem Zyklus „Beitrag zum Erfolg“ führte. Diese Überzeugung des „Beitrags“ wurde auf die Mitarbeiter von Hewlett Packard ausgedehnt, denen Aktienoptionen gewährt wurden, die vier Tage in der Woche arbeiten durften und die als Familienmitglieder behandelt wurden. Hewlett-Packard erfand Strategien wie „Gleitzeit“ und „Qualitätszyklen“. Hewlett-Packard war sich der Bedürfnisse seiner Mitarbeiter stets bewusst und erzielte ein massives Wachstum, das das schwankende Vermögen seiner Wettbewerber bei weitem übertraf, selbst mit radikal anderen Produkten als denjenigen, die für den anfänglichen Boom verantwortlich waren. Wenn Sie der Meinung sind, dass Google als erstes Unternehmen seinen Mitarbeitern erlaubt hat, einen Teil ihrer eigenen Zeit mit der Arbeit an eigenen Projekten zu verbringen, denken Sie noch einmal darüber nach. HP gab seinen Mitarbeitern die Freiheit, ungehindert zu innovieren und zu erkunden. Dies führte zu einer Welle innovativer Produkte wie dem Drucker, dem Taschenrechner, dem Scanner und dem weltweit ersten Desktop-Computer. Als ein Forbes Journalist sagte:

„Ich begann den Schlüssel zur Größe von Bill Hewlett und David Packard zu verstehen. Sie hielten keine Bindung an Dinge, nur an Menschen. Audio-Oszillator und Tausende anderer Produkte – alle aufgegeben, um etwas Besseres zu erreichen. Nur die Menschen blieben übrig und wurden weit mehr geschätzt und respektiert als von jedem Unternehmen in der Geschichte. “

Heutzutage wird der „HP Way“ als Modell für die Unternehmenskultur angesehen, und viele Unternehmen haben versucht, das Modell durch Maßnahmen wie Aktienoptionen, innovative Arbeitsregeln und Teamarbeit nachzuahmen, aber keiner konnte das nachahmen, was HP hatte . Laut Bill Packard war ein Schlüsselelement des Unternehmens die wegweisende Politik des Management by Objective (MBO). David Packard sagte :

„Keine Betriebspolitik hat mehr zum Erfolg von Hewlett-Packard beigetragen als der MBO-Prozess. Dies gab unseren Mitarbeitern die Flexibilität, auf Ziele hinzuarbeiten, die sie für ihre eigenen Verantwortungsbereiche am besten bestimmen. “

Im Rahmen des MBO-Prozesses werden die allgemeinen Ziele klar festgelegt und vereinbart. Die Menschen haben die Freiheit, die allgemeinen Ziele nach Belieben zu erreichen. Die Definition der MBOs hängt von der gesamten Organisation ab, in der vereinbart wird, worauf jeder Manager hinarbeiten soll, und diese dann in das unterteilt wird, was seine Teams und die einzelnen Personen tun sollten. Das Managementteam überwacht dann eine Reihe von Leistungsmaßstäben, um auf dem richtigen Weg zu seinen Zielen zu bleiben (entweder alle zwei Jahre oder jährlich).

Diese Politik des Management by Objective (MBO) ist jedoch immer im gesamten Kontext der Kultur zu sehen. Darum ist der Erfolg von MBO auch schwer zu kopieren.

HP verliert seinen Weg

Heute ist der moderne Hewlett Packard ein Schatten dessen, was er einmal war. In den späten 90er Jahren holte das Unternehmen seinen ersten Outsider-CEO, Carly Fiorina. Dies war ein Wendepunkt für das innovativste und disruptivste Unternehmen der Welt.

Während ihrer Amtszeit als CEO begann Carly Fiorina mit dem Abbau des „HP Way“, da das Unternehmen selbstgefällig geworden war und eine konsensgesteuerte Entscheidungsfindung das Unternehmenswachstum behinderte. Kurz nach ihrer Ankunft nahm sie wesentliche Änderungen an den Leistungen an Arbeitnehmer vor. Das Unternehmen ersetzte das Gewinnbeteiligungssystem durch ein Bonusprämiensystem, bei dem die Mitarbeiter nur dann zusätzliche Mittel erhalten, wenn das Unternehmen die finanziellen Erwartungen erfüllt. Darüber hinaus entfernte sie eine Reihe von Backoffice-Funktionen für Mitarbeiter und reduzierte die Produktlinien von vierundachtzig auf zwölf. Sie implementierte dysfunktionale Betriebspraktiken, wie z. B. „management by walking around“, was bedeutete, dass Manager zufällig vorbeischauten und überprüften, ob der Mitarbeiter seine Arbeit erledigte. Eine Führungskraft erklärte :

„Das Gefühl war, hier war Carly, die nicht lange in der HP Kultur war, die unser Geschäft und den HP Weg nicht versteht und unsere Stärken nicht versteht, insbesondere in Unternehmen, die als so erfolgreich angesehen wurden so lange. „[…]“ Die HP, die wir kannten, ist weg „

Ein weiterer Fehler, den Carly machte, war die Fusion zwischen HP und Compaq. Die Unternehmen bauten auf Werten auf, die grosse Gegensätze waren. Hewlett Packard hatte eine Kultur der Konsensentscheidung, des technischen Fokus und des Vertriebs. Compaq basiert auf einer Kultur der schnellen Entscheidungsfindung. Die schlechte Passform führte zu neun Jahren erbitterter innerer Kämpfe und einem geschätzten Verlust von dreizehn Milliarden Dollar . Kulturkonflikte können ein großes Hindernis sein, wenn versucht wird, eine profitable Fusion zu schaffen. In einer kürzlich durchgeführten Studie der Society for Human Resources Management stellte sich heraus, dass HR-Experten inkompatible Kulturen als eines der größten Hindernisse für den Erfolg aufführten. Unternehmen können eine Due Diligence durchführen, sich die Finanzen ansehen und denken, dass dies eine gute Marktanpassung ist. In Wirklichkeit führen die Kultur- und Menschenprobleme jedoch zum Niedergang einer erfolgreichen Fusion.

Wie Kulturanpassungen klappt

Bei Fusionen kann nicht jeder Aspekt kontrolliert werden. Eine Kultur, in der sich die Mitarbeiter kennen und verstehen, kann das Unternehmen vor vielen Stößen und Blutergüssen schützen. Es ist wichtig, dass das Unternehmen seine Grundwerte schützt. Vor der Fusion müssen die Führungskräfte verstehen, wie die Werte jedes Unternehmens zusammenpassen. Bei Hewlett Packard bedeutete der Kernwert des Unternehmens Innovation und Beitrag. Laut einer Gallagher-Studie „ist eine Organisation, die ihren Kernwert stärkt, eher erfolgreich als diejenigen, die dies nicht tun. Wenn ein Unternehmen wie Hewlett Packard diese Grundwerte nicht in seine Geschäftsweise integriert, scheitert es schließlich. Mitarbeiter aus allen Abteilungen müssen die Grundwerte verstehen, an die das Unternehmen glaubt.

Schlussendlich entsteht die Kultur immer aus den Mitarbeitenden, wobei die prägenden Personen (Bill & Dave) die Rolle einer Quelle haben. Somit ist zu beachten dass das Quellenprinzip nach Peter Koenig gilt.

Durch die Verwendung Methoden und Werkzeugen können Führungspersonen ihre Mitarbeiter leicht anleiten, um zu erkennen, wofür das Unternehmen steht und/oder auch für was es stehen soll.

Fusionen können die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter stören. Wenn Unternehmen fusionieren, ist in der Regel eine Umbesetzung des Managements erforderlich. Dies destabilisiert die hierarchische Struktur und beeinträchtigt das Vertrauen der Mitarbeiter. In dieser heiklen Phase ist es wichtig, dass Manager auf die Anliegen und Probleme der Mitarbeiter hören. Öffnen Sie Kommunikationskanäle und lassen Sie Mitarbeiter hören. Nichts ist schlechter für die Moral des Teams als mangelnde Kommunikation.

Das Problem von Hewlett Packard war, dass das Unternehmen seinen Mitarbeitern nicht zuhörte, was zur Folge hatte in sehr geringem Engagement in allen Abteilungen. Es ist wichtig, den Aufbau von Beziehungen zwischen Unternehmen zu fördern, wenn eine Fusion oder eine andere grosse Veränderung stattfindet. Ermöglichen Sie Mitarbeitern, ihre Teammitglieder zu erkennen und zu schätzen. (Siehe auch Der Abstieg von Hewlett-Packard in der NZZ)

Wählen sie eine Methode oder Werkzeug das zu Ihnen passt. Die Auswahl ist gross, hier ein paar wenige:

  • Open Space
  • Design Thinking
  • Theorie U
  • Aufstellungen
  • Elektronische Werkzeuge zur interaktiven Kommunikation
  • Coffee Speeches
  • uvm.

Gerne unterstützen wir Sie bei der Auswahl und der Anwendung. Nehemen Sie mit uns Kontakt auf:

Michael Wyrsch
Geisswies 24
CH 8414 Buch am Irchel
Phone: +41 79 2077886 
eMail: michael (at) wyrsch-partner.ch

Organisatorisches Lernen neu erfinden – Auf dem Weg zum transformativen Lernen


Übergang vom „Lernen wie gewohnt“ zu neuem Lernen und Paradigmenwechsel

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Komplexität, Entstehung, Mehrdeutigkeit, Transformation, Beweglichkeit usw. sind Wörter, die in den letzten Jahren immer mehr zum Mainstream geworden sind. VUCA und #futureofwork sind mittlerweile alltägliche Meme. Unternehmen versuchen, aufzuholen, während Wellen der Technologie unser Leben, unsere Arbeit, unsere Aufmerksamkeit und unsere Energie übernehmen. Der menschliche Geist kann mit dieser Veränderung nicht Schritt halten. Organisationen spiegeln lediglich die Verwirrung wider, die jeder von uns empfindet. Es gibt ein Gerangel, um „weiter zu lernen“ – neue Fähigkeiten, neue Technologien, neue Geschäftsprozesse, neue Wege der Interaktion mit den Kunden/Verbrauchern/Mitgestaltern. Die Lernkurve scheint endlos – Erschöpfung und Zynismus ersetzen Begeisterung und Nachforschungen. Die Angst, Arbeitsplätze an KI und Roboter zu verlieren, scheint schnell Realität zu werden. Der Mitarbeiter-Engagement-Bericht von Gallup ist mittlerweile bekannt.  (Vergleich D-A-CH)

Was hat das alles mit organisatorischem Lernen zu tun? Sehr viel, würde ich sagen. Und die meisten Organisationen erkennen, dass dies kritisch ist. Daher die wachsende Beliebtheit von Begriffen wie „kollaboratives Lernen“, „kontinuierliches Lernen“, „agiles Lernen“, „lebenslanges Lernen“ usw. Vor diesem Hintergrund des unaufhörlichen Wandels, des Aufkommens der Über-Technologie-Ära, der Klimakrise und der gesellschaftspolitischen Umwälzungen möchte ich vorschlagen, dass Organisationen lernen müssen, aber anders lernen . Ich schlage eine Umstellung auf „Transformatives Lernen“ vor. Dies umfasst andere Formen des Lernens in sich selbst, fügt dem Ganzen jedoch eine weitere Dimension hinzu.

Transformatives Lernen geht über das Kognitive hinaus, um Herz, Darm, Körper und Intuition zu integrieren.Es ist jetzt wissenschaftlich erwiesen, dass unser Darm und unser Herz auch ein eigenes Gehirn haben und uns wichtige Informationen senden. Unsere kognitive Seite ist jedoch so überentwickelt, dass wir gewöhnlich ignorieren, was unser Herz uns sagt, und unser Bauchgefühl übersehen, oft um später Buße zu tun. Keine dieser Formen der Wahrnehmung und Sinneswahrnehmung findet einen Platz in unserer aktuellen Organisationsstruktur. Und das ist zu unserem Nachteil.

Zurück zum obigen Zitat von Aftab Omer: Es gibt zwei Teile, die meiner Meinung nach entscheidend sind, um von regulären Lernmethoden zu transformativem Lernen überzugehen – von Information zu Vorstellungskraft und von beabsichtigtem Lernen zu neuem Lernen . Für ein tiefgreifendes Verständnis von Omers Perspektive empfehle ich seinen Artikel Imagination, Emergence und die Rolle des transformativen Lernens in der Komplexitätsführung . In diesem Stück werde ich mich auf die beiden oben kursiv geschriebenen Aspekte konzentrieren – Vorstellungskraft und emergentes Lernen – und ihre Beziehung zum transformativen Lernen.

Ich habe versucht, die Verschiebung des organisatorischen Lernens, über die ich spreche, in einem Diagramm unten festzuhalten:

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Vom beabsichtigten zum aufstrebenden Lernen – Transformation des Lernens von Organisationen

Die unteren beiden Quadranten des Diagramms veranschaulichen die verschiedenen Formen des Lernens, die heutzutage normalerweise in Organisationen stattfinden – dies ist beabsichtigtes Lernen . Diese Art des Lernens basiert auf Informationen, Wissen (aus der Vergangenheit), Fähigkeiten und Kompetenzen, die für die Gegenwart benötigt werden, und Lernprogrammen, die darauf abzielen, den Aufstieg neuer Technologien in der Zukunft anzugehen. Dies geschieht durch spezifische Schulungen und verschiedene Modi des fortlaufenden Lernens, die von der Organisation unterstützt und auch von den Lernenden selbst gesteuert werden. Dieses Lernen ist entscheidend für die Aufrechterhaltung des normalen Geschäftsbetriebs, verschafft den Unternehmen Wettbewerbsvorteile, hilft beim Aufbau neuer Fähigkeiten und führt zu Innovationen. Diese Art des Lernens ist perfekt unter Bedingungen der Stabilität und des allmählichen Wandels.

Aber nicht, wenn Veränderungen exponentiell, kontinuierlich und mehrdeutig sind. Wenn es vollständige Paradigmenwechsel gibt und die Welt neu gedacht werden muss. Wenn die Art und Weise, wie wir uns selbst und unsere Beziehung zur Welt um uns herum sehen, neu erfunden werden muss. Ich empfehle, dieses Video von Tomas Bjorkman anzuhören, um diese Veränderungen besser zu verstehen.

Um mit diesen Verschiebungen fertig zu werden, müssen wir vom beabsichtigten Lernen zum aufstrebenden Lernen übergehen . Das beabsichtigte Lernen geschieht an einem Ort des Wissens und gegen eine Reihe spezifischer Ziele. Emergentes Lernen geschieht an einem Ort der Reflexion und Sinneswahrnehmung.

In den oberen beiden Quadranten des obigen Diagramms habe ich einige der Fähigkeiten und Bedingungen gezeigt, die erforderlich sind, damit emergentes Lernen stattfinden kann. Dies sind immer noch sehr junge Ideen, über die ich gerade nachdenke, während ich schreibe.

Imagination – In Zeiten von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit spielt Imagination eine Schlüsselrolle. Ich meine hier nicht wilde Vorstellungskraft, sondern die Fähigkeit, sich mögliche Zukünfte vorzustellen, obwohl die gegenwärtige Situation weit von dieser Möglichkeit entfernt ist. (Die Landung des Menschen auf dem Mond war einmal Phantasie.) Diese Art der Phantasie ist eine Fähigkeit, die das Honen und absichtliche Üben erfordert. Es ist von Natur aus strebend, sieht und sieht neue Möglichkeiten und gibt dem, was entstehen will, eine Stimme. (Ich habe „Imagination“ groß geschrieben, um es von Phantasie oder wilden Flügen der Phantasie und des Tagträumens zu unterscheiden.) 

Anmerkung: Nicola Tesla, zum Beispiel war ein Meister der Imagination

Sensing and Sensemaking – Die Fähigkeit zu „spüren“ wurzelt in einer tiefen, nicht wertenden, unvoreingenommenen Beobachtung, dem Fühlen mit allen Sinnen und der Fähigkeit, zurückzutreten, um den Zusammenhang zwischen scheinbar unterschiedlichen Situationen, Kontexten oder Herausforderungen zu erkennen.In „Sensemaking“ kommen Imagination und Sensing zusammen. Es erfordert einen Glaubenssprung, gepaart mit allem, was gesehen, gehört, gefühlt und intuitiert wurde.IMHO, in der VUCA-Welt können Organisationen ohne Imagination nicht mehr gedeihen.

Negative Fähigkeit – John Keats, der romantische Dichter, schrieb über negative Fähigkeit. Und die Worte sind heute genauso zutreffend wie zu seiner Zeit. Ich habe hier einen ausführlichen Beitrag darüber geschrieben , aber ich werde Keats ‚Zitat wiederholen:

„Das Konzept der negativen Fähigkeit ist die Fähigkeit, die Welt zu betrachten, ohne den Wunsch zu haben, widersprüchliche Aspekte in Einklang zu bringen oder sie in geschlossene und rationale Systeme einzupassen. … Ich meine NEGATIVE FÄHIGKEIT, das heißt, wenn der Mensch in der Lage ist, in Unsicherheiten, Mysterien, Zweifeln zu sein, ohne gereizt nach Tatsachen und Gründen zu greifen… “~ John Keats

Negative Fähigkeit, wie von Keats beschrieben, ist ein Bestandteil von Imagination, bei dem wir bereit sind, das Urteil auszusetzen und in die Situation einzutauchen, ohne sie lösen zu müssen. Wenn man mit Unsicherheit und Zweideutigkeit lange genug bleiben kann, ist es möglich, einen tieferen Ort des Wissens zu erreichen, an dem sich eine geeignetere und elegantere Lösung ergibt. Ich kann mir keine bessere Fähigkeit vorstellen, in heutigen Organisationen kultiviert, gefördert, entwickelt und geschliffen zu werden.

Halten des Paradoxons – In unserem binären Ansatz „entweder dies oder das“ vergessen wir, den Raum dazwischen zu erkunden, das Spektrum, das alle interessanten Graustufen enthält. Oder sogar den Raum ganz außerhalb des Spektrums. Wie Niels Bohr sagte: „Das Gegenteil einer tiefen Wahrheit kann durchaus eine andere tiefe Wahrheit sein.“ Um bei einem Paradoxon zu bleiben, müssen wir langsamer werden, tief zuhören und uns mit Widersprüchen und Zweideutigkeiten abfinden. Dies ist keine kognitive Fähigkeit, die man aus einem Trainingsprogramm oder durch Lesen eines Buches lernen kann. Es ist ein innerer Zustand, der mit Neugier, Geduld und Ausdauer gepflegt werden muss.

Keine Abschluss suchen – Das menschliche Gehirn hat ein tief sitzendes Bedürfnis nach Abschluss oder Ende. Wir können nicht mit unvollständigen Geschichten leben. Und dieses sehr menschliche Muster spielt sich bei organisatorischen Entscheidungen ab, insbesondere wenn akuter Druck besteht, sich an einen Zeitplan zu halten. Dies ist jedoch oft der Feind eines tiefen, transformativen Lernens und hält uns in unseren alten Mustern fest, wiederholt dieselben Fehler und steht vor derselben Krise. Dies erfordert, dass wir unseren Verstand und unser Herz trainieren, um offen zu bleiben und Neugier, Mut und Mitgefühl zu fördern. Otto Scharmers Theorie U ist ein leistungsfähiger Prozess, der Organisationen dabei helfen kann, „negative Fähigkeiten“ aufzubauen.

Lineare Logik loslassen – Die wissenschaftliche, mechanistische, industrielle Ära hat in uns im Wesentlichen die Liebe zu linearer Ursache und Wirkung aufgebaut. Die Komplexität der VUCA-Welt eignet sich jedoch nicht mehr für Linearität. Stattdessen leben wir in einer Welt, in der „alles mit allem anderen verbunden ist“. Dies erfordert, dass wir zurücktreten, unsere Perspektiven erweitern, unser Bedürfnis nach Schließung loslassen und die größeren Muster im Spiel erkennen. Dies erfordert, dass wir unsere Mustererkennungsfähigkeiten verbessern, über unmittelbare Zusammenhänge hinausblicken und in einer Situation offener Beobachtung bleiben.

Raum für sich selbst und andere halten – Raum zu halten erfordert, dass wir in einem Moderationsmodus bleiben – einem Modus, der durch Offenheit, Urteilslosigkeit, Bewusstsein für den eigenen inneren Zustand und die Fähigkeit, tief zuzuhören, gekennzeichnet ist. Unternehmen zeichnen sich heute durch Geschwindigkeit, Effizienz und Genauigkeit aus. Wie ich bereits geschrieben habe , erfordern Komplexität und Unsicherheit jedoch, dass wir langsamer werden. Es erfordert, dass wir von der Schnellfeueraktion zur Beobachtung, Reflexion und nachdenklichen Reaktion übergehen, wenn der richtige Zeitpunkt gekommen ist. Auch dies ist keine kognitive Fähigkeit, die über ein paar Trainingseinheiten erworben werden kann. Dies ist ein innerer Seinszustand, in dem wir (allmählich) lernen, langsamer zu werden, achtsam und bewusst zu werden. Und es erfordert unermüdliches Üben, Unterstützen und Arbeiten mit anderen Personen auf derselben Reise.

Generative Gespräche – Otto Scharmer spricht über vier Ebenen des Zuhörens , die zu vier Ebenen des Gesprächs führen. Diejenigen, die Trainer und Moderatoren sind, wissen, wie wichtig es ist, auf den Stufen 3 und 4 zuzuhören (siehe Abbildung unten). Es ist empathisches und generatives Zuhören, das Raum für die Geburt von etwas Neuem hält und schafft. Diese Art des Zuhörens wird in Organisationen selten praktiziert. Genau dies kann jedoch Organisationen und Einzelpersonen, die diese Reise gemeinsam unternehmen, wirklich verändern.

Ebenen des Zuhörens

Da keine der oben genannten Fähigkeiten unter die typischen Parameter von greifbar, quantifizierbar und messbar fällt, fallen sie vom Radar der Organisation ab. Es ist nahezu unmöglich, das innere Wachstum zu messen. Organisationen, die den Weg des transformativen Lernens beschreiten möchten, müssen die alten Paradigmen loslassen und die neuen im Raum des Lernens annehmen.

Im nächsten Teil dieses Beitrags werde ich über einige Prozesse, Frameworks und Methoden schreiben, die Unternehmen als Teil ihrer Kultur übernehmen und einbetten können, um ihre Lernreise neu zu erfinden. Dies ist notwendig, um die Kapazitäten aufzubauen, die erforderlich sind, um die Transformation zu leiten und als Organisation der nächsten Stufe zu agieren. ( Eine Erklärung der Organisationen von Teal und Next Stage finden Sie unter Frederic Laloux ‚Reinventing Organizations .)

 von Sahana Chattopadhyay       Sahana Chattopadhyay

Warum es bei „Reinventing Organisations“ nicht nur darum geht, Strukturen zu verändern


Es ist kein Geheimnis, dass unsere Arbeitsweise nicht funktioniert. Selbst die am meisten „gefärbten“ Wolle Organisationen (Produktion, Verkauf, Handel, Verarbeitung, Spinnerei, Weberei, Prüfung und Forschung & Entwicklung von Wolle und verwandten Fasern) erkennen an, dass sie sich anpassen und vom Industriezeitalter in das Zeitalter der Partizipation übergehen müssen, wie es der Autor Chuck Blakeman ausdrückt. Die meisten Menschen konzentrieren sich jedoch auf Strukturen und beschäftigen sich mit der Installation des neuesten Trends, unabhängig davon, ob es sich um Agile, Lean, Beyond Budgeting, Results Only Work Environments, Holacracy, Sociocracy oder ein anderes System handelt. Strukturen sind wichtig und müssen auf jeden Fall neu gestaltet werden. Strukturänderungen allein reichen jedoch nicht aus.

 

Miki Kashtan

Miki Kashtan, Autor und internationaler Lehrer für Gewaltfreie Kommunikation, beschreibt zwei weitere Verschiebungen (zusätzlich zur Veränderung der Strukturen), die erforderlich sind, um eine neue, zielgerichtetere Ebene der Zusammenarbeit in unseren Organisationen zu erreichen.

Es sind menschliche Veränderungen – im Sein, in der Beziehung, in den Denkweisen.

 

  1. Diejenigen, die strukturelle Macht haben (oder hatten) , zum Beispiel Manager, müssen ihre Top-down-Tendenzen verlernen und stattdessen lernen, neue Perspektiven zu begrüßen und anderen mit radikaler Verantwortung zu vertrauen. 
  2. Diejenigen, die keine strukturelle Macht haben (oder nicht hatten) – in diesem Fall Mitarbeiter – müssen ihre Bottom-up-Tendenzen verlernen, Angst und Achtung überwinden und stattdessen fragen, was sie brauchen, sich in Frage stellen oder fordern oder vorschlagen. 

Mit anderen Worten, sowohl Manager als auch Mitarbeiter müssen ihre Denkweise und ihr Verhalten auf eine Art und Weise verändern, in der Führung verteilt und Macht geteilt wird. Mary Parker Follett schrieb bereits in den 1920er Jahren darüber und nannte es eine Verlagerung von „Macht über“ zu „Macht mit“.

Diese Veränderungen werden herausfordernd sein, da sie in einigen Fällen einer jahrzehntelangen „Machtübernahme“ durch unsere Familien, Schulen, Gesellschaften und Arbeitsplätze entgegenstehen. Aber ohne Verschiebungen an diesen beiden Orten, wird wie Miki beschreibt, jeder Versuch, eine agile oder selbstverwaltende Organisation (oder irgendetwas anderes) zu werden, von kurzer Dauer und oberflächlich sein. Man könnte diesen menschlichen Wandel so charakterisieren, dass er die Dynamik zwischen Managern und Nicht-Managern von einer Eltern-Kind-Dynamik (bei der der Manager verantwortlich ist und die Probleme löst, entscheidet usw.) zu einer Dynamik zwischen Erwachsenen und Erwachsenen (bei der Einzelpersonen ) umwandelt, die sich als Partner verstehen und die gemeinsam für die Ergebnisse der Organisation verantwortlich sind).

Wie erleichtern wir diesen Wandel dann? Natürlich gibt es hier keine einheitliche Lösung, aber hier sind einige Ansatzpunkte für die Erleichterung der beiden von Miki skizzierten menschlichen Verschiebungen.

  • Verbessern Sie unsere kommunikativen und relationalen Fähigkeiten – zum Beispiel durch Training in Gewaltfreier Kommunikation oder für Manager durch Training, wie man mehr coacht und Führungskräfte befähigt
  • Schaffen Sie Räume für „Wachstumsschmerz“ -Gespräche – Frederic Laloux empfiehlt, Räume zu schaffen, in denen Menschen über den „Wachstumsschmerz“ sprechen können, unsere alte Identität loszulassen und zu einer neuen zu werden, sei es, indem sie Trainer zur Verfügung stellen oder Räume schaffen (z. B. für mittlere Führungskräfte), bei denen Wachstumsschmerzen gesprochen, anerkannt und transformiert werden können
  • Bauen Sie die Fähigkeit in Teams auf, darüber zu sprechen, was „unter der Oberfläche“ ist. In „Macht mit“ ist jeder für das Arbeitsklima seines Teams verantwortlich (nicht der Manager oder die Personalabteilung). Daher ist es wichtig zu lernen, wie man darüber spricht, was „unter der Oberfläche “ under the surface “(zum Beispiel zwischenmenschliche Dynamik, Spannungen, Verhaltensweisen usw.) und Vereinbarungen zur Gestaltung und Aufrechterhaltung eines Arbeitsklimas, das für jedes Mitglied produktiv und inspirierend ist
  • Umfassen Sie „Bedürfnisse“ als Organisationsprinzip – Miki schlägt vor, dass der Dialog über die Bedürfnisse des Teams oder der Organisation sowie über die Bedürfnisse des Einzelnen den Spielraum radikal verschiebt, z. B. beim Treffen von Entscheidungen oder beim Entwerfen von Rollen

Ich glaube, wenn wir anfangen, Schritte in Richtung dieser beiden menschlichen Veränderungen zu unternehmen, wird dies eine robustere Plattform schaffen, auf der neue Strukturen mit neuem Bewusstsein gemeinsam geschaffen werden können. 

Als Organisationscoach schreibt Simon Mont :

„… wenn Sie nicht die Machtverhältnisse planen, die Sie wollen, werden Sie unbewusst die Machtverhältnisse der Kultur reproduzieren, die Sie geerbt haben.“

Dieses Stück wurde ursprünglich als Teil eines E-Books in Auftrag gegeben, das von den Academy of Culture Ambassadors veröffentlicht werden sollte .

Wenn Sie mehr über die Veränderungen erfahren möchten, die Miki Kashtan skizziert hat, können Sie unser ausführliches Gespräch als Teil des Leadermorphosis-Podcasts hier anhören . Sie können auch mehr über ihre Arbeit auf ihrer Website http://thefearlessheart.org/ erfahren.

Original-Autor Lisa GillLisa Gill

Drei Mythen und Missverständnisse über sich selbst verwaltende Organisationen


Selbstverwaltete Organisationen sind, wie die Corporate Rebels in diesem Artikel zeigen , nichts Neues. In letzter Zeit wird die Idee jedoch immer trendiger und attraktiver für das Mainstream-Publikum, genauso wie Agile nun die Geschäftswelt weit über den IT-Sektor hinaus durchdrungen hat, aus dem sie stammt. Wie immer kommt der Hype mit Missverständnissen. Es tut meiner Seele ein wenig weh, wenn ich Beispiele von Organisationen lese oder höre, die versucht haben, Selbstverwaltung zu implementieren, und dies als gefährliche Modeerscheinung deklarieren und dadurch möglicherweise andere Organisationen davon abhalten, selbst zu experimentieren.

Das ist eine Schande, denn es gibt viele Beispiele für Organisationen, in denen Selbstverwaltung wunderbar funktioniert hat. Am bekanntesten ist wohl Buurtzorg , die niederländische Pflegeorganisation mit über 14.000 Beschäftigten und ohne Manager, deren Modell so erfolgreich war, dass es weltweit zu ähnlichen Veränderungen im Gesundheits- und Sozialwesen führte. Bevor wir das Baby mit dem Badewasser rausschmeißen, möchte ich drei verbreitete Mythen und Missverständnisse, denen ich begegne, wenn ich mit Leuten über selbstverwaltende Organisationen spreche, teilen und zerstreuen.

1. „Selbstverwaltende Organisationen = keine Struktur“

Irrtum Nummer eins ist, dass Selbstverwaltung bedeutet, das Organigramm in die Luft zu jagen und Selbstverwaltung durch Zufall geschehen zu lassen, damit das Chaos die Oberhand gewinnt. In Wirklichkeit ist es genau umgekehrt. Erfolgreiche selbstverwaltete Organisationen haben sehr explizite Strukturen, vielleicht sogar mehr als Top-Down-Organisationen der alten Garde.

Einige Organisationen entscheiden sich für vorgefertigte Strukturen wie Holacracy (mit einer sehr detaillierten Verfassung) oder Sociocracy , die klar vereinbarte, miteinander verbundene „Kreise“, granulare Rollen und definierte Entscheidungsprotokolle beinhalten. Andere Organisationen, die entweder Selbstverwaltung übernehmen oder auf diese Weise begonnen haben, bauen ihre eigenen Strukturen auf. In dem Beispiel von Buurtzorg (und in der Tat von verschiedenen anderen Organisationen, die sich davon inspirieren ließen) gibt es eine konzentrische Kreisstruktur, die auf einem IT-System aufbaut, das die Informationstransparenz fördert, und Prinzipien für die selbstverwalteten Teams, z. B. wenn das Team zwölf erreicht Menschen, ein neues Team muss gebildet werden, und Teams werden alle von einem Team-Trainer unterstützt.

zwiebelmodell

Abbildung 1: Das Zwiebelmodell von Buurtzorg, Quelle: https://www.buurtzorg.com/about-us/buurtzorgmodel/

In den Fällen, in denen Organisationen zur Selbstverwaltung übergegangen sind, haben die meisten davon profitiert, alte Strukturen zu ersetzen und neue schrittweise zu entwickeln, anstatt alle alten Systeme zu verschrotten und „ins Nichts zu treten“. Hier teilt Frederic Laloux einen nützlichen Ansatz Punkt in Form von fünf Kernsystemen, die irgendwann neu erfunden werden müssen, damit das organisatorische Selbstmanagement erfolgreich ist:

  1. Entscheidungen treffen
  2. Granulare Rollen (im Vergleich zu „traditionellen“ Stellenbeschreibungen)
  3. Informationstransparenz
  4. Leistungsmanagement (d.h. wie sieht „gut“ aus und wie stellen Sie sicher, dass es einen regelmäßigen Feedbackfluss im System gibt)
  5. Konfliktlösung

Laloux empfiehlt, zunächst eine oder zwei auszuwählen und schrittweise Anpassungen vorzunehmen.

2. „In einer sich selbst verwaltenden Organisation gibt es keine Führung und keine Hierarchie.“

Die Wurzel dieses Mythos ist das Missverständnis, dass jeder gleichberechtigt sein muss, um eine sich selbst verwaltende Organisation zu sein. Wieder erklärt Laloux, dass es nicht darum geht, dass jeder gleich mächtig ist, sondern dass jeder voll mächtig ist – was auch immer das für dieses Individuum bedeutet. Mit anderen Worten, es ist in einer Gruppe von unterschiedlichen Menschen selbstverständlich, dass es unterschiedliche Rollen und unterschiedliche Beitragsebenen geben wird. Wenn wir uns zum Ziel setzen, alle Menschen gleich zu stellen, entstehen „dunkle“ oder unsichtbare Hierarchien, und diejenigen, die wertvolles Fachwissen oder Erfahrung einbringen möchten, sich jedoch zurückgehalten fühlen, sind frustriert. Es ist auch wichtig zu verstehen, dass Hierarchie oder Führung keine „schlechten“ Dinge sind, die wir ablehnen müssen. Sie sind ein natürlicher Bestandteil der Zusammenarbeit in Gruppen von Menschen und nur schädlich, wenn sie auf Menschen anstatt auf Auserwählte gerichtet sind.

Anstatt darauf abzuzielen, dass selbstverwaltete Organisationen führerlos sind, geht es vielmehr darum, dass sie führend sind. Dies bedeutet, dass jeder die Möglichkeit hat, in seine Führung einzusteigen, und Führungskräfte gefördert werden. Damit gesunde, dynamische Hierarchien entstehen können, ist es wichtig, diese Themen auf dem Tisch zu haben und darüber zu sprechen.

Wie bei allen Elementen der Selbstverwaltung gibt es keine Einheitsgröße, um diese Spannung zu bewältigen. Einige Inspirationspunkte sind:

3. „Selbstverwaltung bedeutet, dass jeder sich auf alles einigen (oder entscheiden muss)“

Eine andere Annahme über selbstverwaltete Organisationen ist, dass alle Entscheidungen durch Konsens oder Einstimmigkeit getroffen werden müssen – jeder muss über alles entscheiden und sich auf alles einigen. Wäre dies der Fall, würden selbstverwaltete Organisationen niemals etwas erledigen und Meetings wären qualvoll schmerzhaft und langsam. In der Tat werden selbstverwaltete Organisationen bei der Entscheidungsfindung radikal effektiver, weil sie in der Lage sind, Menschen auf viel sinnvollere Weise einzubeziehen und einzubeziehen, während sie sich für Maßnahmen organisieren. Um dies zu tun, müssen Sie sehr klar und gezielt Entscheidungsprotokolle für verschiedene Arten von Entscheidungen entwerfen.

Hier einige Beispiele, wie verschiedene selbstverwaltete Organisationen Entscheidungen treffen:

  • WL Gores 60 Jahre altes „Waterline“ -Prinzip, das besagt: „Jeder bei Gore konsultiert andere sachkundige Mitarbeiter [der Gore-Begriff für Mitarbeiter], bevor er Maßnahmen ergreift, die“ unter der Wasserlinie „liegen und dem Unternehmen ernsthaften Schaden zufügen können „
  • Der Beratungsprozess , der von vielen „teal“ -Organisationen verwendet wird und im Buch „Reinventing Organizations“ veröffentlicht wurde
  • Zustimmungsbasierte Entscheidungsfindungsmethoden wie die in Holacracy, Sociocracy oder Percolabs „ Generative Decision Making “ ( generative Entscheidungsfindung ) vorgestellten – bei allen muss eine Entscheidung (nach Anhörung von Gedanken und Einwänden) getroffen werden, wenn vereinbart wird, dass sie dem nicht schadet Organisation oder Initiative, oder bewegen Sie uns zurück
  • Wie klein das deutsche Fintech-Unternehmen Gini seine Entscheidungsprozesse als selbstorganisierendes Unternehmen abgebildet hat

Zusammenfassend

Selbstverwaltungsorganisationen sind kein Allheilmittel. Wie bei jedem Organisationsmodell gibt es Vorteile und Schwächen. Doch weit entfernt von dem, was Selbstmanagementkritiker oder Skeptiker uns glauben machen wollen, ist dies kein Trend, der vergeht, und selbstverwaltete Organisationen sind keine utopischen Spielplätze. Die inspirierendsten Fallstudien zeigen uns, dass organisatorisches Selbstmanagement ein ausgeklügeltes und explizites menschliches System ist, das, wenn es gut ausgeführt wird, ungenutztes Wissen, Kreativität und Energie in unseren Organisationen zu einem Zeitpunkt freisetzen kann, zu dem wir es dringend brauchen.

Selbstverwaltende Organisationen sind agiler, weil die Autorität auf Einzelpersonen und Teams übertragen wird. Sie sind reaktionsschneller, da Informationen in großem Umfang und transparent ausgetauscht werden und jeder die Möglichkeit hat, schnelle und effektive Entscheidungen zu treffen. Sie sind widerstandsfähiger, weil die Führung verteilt ist und jeder die Verantwortung für das Unternehmen übernimmt. Sie werden von Kunden geliebt, weil die Mitarbeiter an der Front die volle Autonomie haben, das Richtige zu tun, ohne die Befehlskette zu verlassen. und sie sind schlanker, weil keine Managementebenen erforderlich sind, um die Arbeit zu überwachen oder zu delegieren. Von diesen Radikalen, die es wagen, ihre Organisationen neu zu erfinden, gibt es viel zu lernen und zu bewundern.

PS: Die Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter*innen von Buurtzorg finden über die BUURTZORG Community offene Ohren und oft eine erfolgreiche Umsetzung.

So ist auch das inzwischen wiederholt erfolgreich organisierte Rollator-Rennen entstanden:

   

Wie wir in selbstorganisierten Unternehmen dezentrale Entscheidungen treffen


Entscheidungsfindung ist eine – wenn nicht die – Kerndisziplin einer Organisation. Wenn wir Fortschritte erzielen wollen, müssen wir Entscheidungen treffen. Die Ermöglichung einer dezentralen Entscheidungs-findung ist einer der Hauptgründe, warum wir unser Unternehmen als Netzwerk autonomer Teams strukturiert haben.

Ziel ist es, die Entscheidungskompetenz auf die Informationen zu verlagern und denjenigen, die fühlen, dass es dringend ist, die Initiative zu geben. Dies vermeidet Entscheidungsengpässe und ermöglicht es, Entscheidungen schnell dort zu treffen, wo sie benötigt werden.

Wir beantworten häufig gestellte Fragen wie:

  • Kann jemand eine Entscheidung treffen? 
  • Wie können wir inklusiv sein, ohne in endlosen Diskussionen hängen zu bleiben? 
  • Wen muss ich konsultieren, bevor ich eine Entscheidung treffen kann? 
  • Kann ich keine Entscheidungen mehr treffen, ohne vorher andere zu konsultieren? 
  • Wie gehen wir vor, wenn wir uns als Gruppe nicht einigen können?

Um zu verdeutlichen, was wir meinen, wenn wir über eine zu treffende Entscheidung sprechen, verwenden wir die 7 Delegationsebenen als Kategorien. Wir legen fest, wer die Entscheidung trifft (!) und ob jemand vorher gefragt werden muss (?). Wir wenden unterschiedliche Praktiken auf den Ebenen (2) Verkaufen , (3) Beraten und (4) Zustimmen in verschiedenen Situationen an, wie es nachstehend beschrieben ist.

7 Delegationsebenen

Das Management, wie es vor 100 Jahren von Taylor erfunden wurde , hat uns im Industriezeitalter gute Dienste geleistet. Die Trennung zwischen dem Denken durch einige wenige an der Spitze, die den vielen Unten sagen, was zu tun ist, brachte uns massive Effizienzgewinne. Bei der Anwendung auf Wissensarbeit anstelle von körperlicher Arbeit verschwinden diese Vorteile jedoch meist, denn durch nicht beteiligten Wissensarbeiter, die für ihr Denken bezahlt werden, wird dem entgegengewirkt. 

Division (links) und Union (rechts) der Entscheidung und Ausführung.

Die Zwangsmacht-Hierarchie funktioniert durch verzögerte oder unterbrochene Rückkopplungsschleifen, die Entscheidungsträger daran hindern, die Auswirkungen ihrer Entscheidungen zu erfahren und persönlich zu spüren. Dies führt zu langsamen und schlecht informierten Entscheidungen, die für Märkte, die immer dynamischer und komplexer werden, zu statisch sind.

Wir vermeiden diese Nachteile, indem wir die Entscheidungsfindung auf autonome funktionsübergreifende Teams anstatt auf funktionale Abteilungen verteilen. Bei der Verteilung der Entscheidungen berücksichtigen wir diese beiden Grundsätze.

  1. Personen, die eine Entscheidung treffen, treffen oder delegieren müssen.
  2. Menschen, die von einer Entscheidung betroffen sind, können Input dafür geben.

Diese Struktur und diese Prinzipien fördern die folgenden Entscheidungswege:

Wir streben ungefähr eine Entscheidungsverteilung an, die wie folgt aussieht:

  • 90% von Einzelpersonen: Safe-to-Fail und Mandat,
  • 9% nach Gruppen: Gruppengenehmigungsverfahren,
  • 1% von Einzelpersonen, die sich für Gruppen entscheiden: Beratungsprozess

Der Rest dieses Beitrags erklärt, wie und wann wir diese Entscheidungspraktiken anwenden.

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Wenn wir vor einer Entscheidung stehen, betrachten wir zuerst die Umkehrbarkeit und die Konsequenz, bevor wir zu einer anderen Entscheidungspraxis übergehen. Für Entscheidungen, die leicht umkehrbar sind oder nur geringe Konsequenzen haben, entscheiden wir uns selbst. Viele operative Einzelentscheidungen fallen in diese Kategorie. In diesen Fällen ist „Bitte um Vergebung, statt um Erlaubnis“ die beste Option, da sie schnell ist und Schwung erzeugt.

Entscheidungen, die irreversibel sind, aber nur geringe Konsequenzen haben, sind eine gute Lerngrundlage. Fehler zu machen ist hier billig und die gewonnenen Erkenntnisse können genutzt werden, um teurere Fehler zu vermeiden. Beispielsweise können Sie erfahren, wer eine starke Meinung und einen wertvollen Input für Hardware hat, nachdem Sie einen Adapter (€50) selbst gekauft haben. Jetzt, da Sie es wissen, können Sie sie konsultieren, bevor Sie einen größeren Kauf tätigen, wie zum Beispiel einen Laptop (€ 2000).

Entscheidungen, die große Konsequenzen haben, aber leicht rückgängig zu machen sind, eignen sich hervorragend zum Experimentieren . Sie können schnell zurückkehren, nachdem Sie Beweise dafür gesammelt haben, dass Ihre Entscheidung eine schlechte Wahl war. Herzliche Glückwünsche. Jetzt können Sie über Fakten streiten, anstatt über Meinungen. Sie können beispielsweise ein Projekt mit einem Kandidaten als freiberuflicher Mitarbeiter durchführen, bevor Sie ihm ein Angebot als Vollzeitangestellter unterbreiten.

Wenn Entscheidungen sowohl (sehr) folgerichtig als auch (fast) unumkehrbar sind, entscheiden wir uns dafür, sie sorgfältig und methodisch unter Verwendung einer der folgenden Praktiken zu treffen.

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Der einfachste Fall, um Entscheidungen zu treffen, ist, wenn Sie ein Mandat dazu haben – entweder von einer Gruppe, für die Sie entscheiden, oder von einer Rolle, die Sie erfüllen. Die meisten operativen Einzelfallentscheidungen fallen in diese Kategorie.

Wir vermeiden es, Rollenbeschreibungen zu erstellen, die detaillierte Checklisten für bestimmte Aufgaben sind, da sie unserer Meinung nach zu „dummem“ Verhalten im Sinne von „Nicht meine Schuld“ führen. Ich habe mich nur an die Regeln gehalten. “Wir finden es jedoch sehr hilfreich, die Rollenmandate in Entscheidungsbereichen auf hoher Ebene, die Führung und Rechenschaftspflicht ermöglichen, deutlich zu machen.

Beispiel: Dies können Sie in Ihrer Rolle als Personalbeschaffer sein, der einen Kandidaten nach einem ersten Screening ablehnt. Sie würden niemanden über diese Entscheidung informieren, die Sie täglich treffen, obwohl sie nicht leicht umkehrbar ist und eine bedeutende Konsequenz hat. Wenn Sie jemand nach einer bestimmten Entscheidung fragt, erwarten wir, dass Sie ihre Argumentationen erklären – um ihre Entscheidung zu verkaufen. Dies hilft anderen, Ihre Entscheidungen zu verstehen und zu akzeptieren, und ermöglicht es ihnen, von ihnen zu lernen.

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Wenn es kein Mandat für jemanden gibt, die Entscheidung zu treffen, wird standardmäßig eine Gruppenentscheidung der betroffenen Gruppe unter Verwendung des Gruppengenehmigungsverfahrens getroffen . Wir ziehen die Zustimmung der Mehrheitsentscheidung oder dem Konsens vor. Während Konsens im Allgemeinen so interpretiert wird, als sei jeder für einen Vorschlag, geht es bei der Zustimmung darum, dass niemand gegen einen Vorschlag ist. Auf den ersten Blick mag dies wie das Gleiche klingen und nur ein Spiel mit der Semantik sein. Aber nur, bis Sie erkennen, dass Menschen neben „Ich bevorzuge“ und „Ich widerspreche“ eine dritte Position einnehmen: „Ich toleriere“.

Persönliche Positionen zu einem Vorschlag: Ich bevorzuge, ich toleriere und ich widerspreche

Persönliche Positionen zu einem Vorschlag: Ich bevorzuge, ich toleriere und ich widerspreche

In einer Gruppe ist „Niemand widerspricht“ (Zustimmung) gleich „Wir tolerieren“. „Wir tolerieren“ lässt einen viel größeren Lösungsraum als „Wir bevorzugen“ (Konsens).

Karte der kollektiven Positionen (inspiriert von Richard D. Bartlett)

Karte der kollektiven Positionen (inspiriert von Richard D. Bartlett )

Indem Sie Positionen explizit und visuell darstellen, können Sie Diskussionen vorantreiben. Es ist viel einfacher, die Position eines anderen zu übernehmen, wenn ich das Gefühl habe, gehört und verstanden zu werden .

Damit die Zustimmung zu einer guten Arbeitsweise gegeben ist, ist es wichtig zu verstehen, was ein begründeter Einwand ist – und was nicht. Ein begründeter Einwand ist nicht „Ich würde eine andere Option bevorzugen“, sondern „Ich denke, das wird uns schaden und das Ziel gefährden“. Einwände sind keine Vetos, die einen Vorschlag stoppen, sondern identifizierte Risiken, die in einen geänderten Vorschlag integriert werden sollen. Sie sind der Beginn einer Diskussion, nicht das Ende. Wenn wir Einwände als Vorschläge formulieren, wie der Vorschlag geändert werden kann, um ihn akzeptabel zu machen, werden die Diskussionen viel lösungsorientierter.

Die Sozialokratie verwendet den Slogan „vorerst gut genug, sicher genug, um es zu versuchen“, um den experimentellen Charakter der Einwilligungsentscheidung zu beschreiben. Damit neigt die Zustimmung zu schnelleren Vereinbarungen und führt zu kleineren Experimenten.
Beispiel: Teams nutzen den Gruppeneinigungsprozess, um über Dinge zu entscheiden, die jeden im Team betreffen, wie zum Beispiel ihre Ziele für die nächsten drei Monate. Die meisten langfristigen strategischen und politischen Entscheidungen auf Teamebene fallen in diese Kategorie.
Wenn wir uns als Gruppe nicht einigen können, eskalieren wir: Wir wählen einen Entscheidungsträger, der dem Beratungsprozess folgt. Die Wahl eines Entscheidungsträgers ist in der Regel so einfach wie der Vorschlag einer Person aus der Gruppe, und der Rest der Gruppe stimmt zu. Technisch gesehen ist dies eine weitere (Meta-)Zustimmungsentscheidung, aber in der Regel ist sie viel einfacher zu treffen.

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Für Fälle, die oben nicht behandelt wurden, wenden wir standardmäßig den Beratungsprozess an . Wir tun dies für Entscheidungen in großen Gruppen, bei denen wir die Zustimmung der Gruppe als zu ineffizient erachten oder nachdem wir versucht haben, innerhalb einer Gruppe eine Zustimmung zu erzielen, und diese versäumt haben.

Wir erstellen Vorschläge an einem gemeinsamen Ort (z. B. in einem Wiki oder auf einem File-Sharing-Laufwerk), an dem die Mitarbeiter den Fortschritt des Entscheidungsprozesses verfolgen und Kommentare abgeben können. Wir verwenden eine Vorlage, um unsere Absicht mitzuteilen, eine Entscheidung zu einem Thema zu treffen. Mit einer Nachricht an die betroffene Gruppe schlägt der Initiator vor, wer bis wann was entscheidet und warum dies jetzt wichtig ist . Dies macht die Entscheidungsfindung transparent und ermöglicht es der betroffenen Gruppe, einen Beitrag zu leisten.

Wir erwarten von Entscheidungsträgern, dass sie Experten und Betroffene aktiv konsultieren . Es reicht nicht aus, einen Vorschlag zu versenden und passiv auf Feedback zu warten. Dies hat einen subtilen Nebeneffekt : Jemanden um Rat zu fragen, ist ein Weg, Wertschätzung zu zeigen – um zu zeigen, dass seine Meinung für die Suche nach einer großartigen Lösung wertvoll ist.

Je größer die Auswirkung einer Entscheidung ist, desto mehr Menschen konsultieren wir. Erhaltene Ratschläge müssen berücksichtigt werden. Aber Beratung ist einfach Beratung. Das Eigentum an der Angelegenheit bleibt eindeutig bei einer Person: dem Entscheidungsträger.

Entscheidungsträger stellen sicher, dass alle an der Entscheidung beteiligt sind, auch diejenigen, die anderer Meinung sind. Sie sprechen mit ihnen, bevor sie ihre Entscheidung öffentlich mitteilen. Sie erklären, dass sie sie gehört haben, dass sie ihre Perspektive verstehen und warum sie sich trotzdem anders entschieden haben. Es besteht keine Notwendigkeit, verwässerte Entscheidungen zu treffen, um alle zufrieden zu stellen. Menschen respektieren Entscheidungen, wenn sie das Gefühl haben, gehört und verstanden zu werden .

Wenn wir mit einer Entscheidung nicht einverstanden sind, üben wir Vergebung und sprechen sie mit dem Entscheidungsträger aus. Bei Bedarf folgen wir dem Konfliktlösungsprozess.

Beispiel: Wir verwenden den Beratungsprozess für Entscheidungen, die Änderungen an unserer Organisationsstruktur vornehmen, wie die Erstellung einer „Bench“ -Gruppe für Personen, die vorübergehend kein Team haben, oder für Entscheidungen, die sich auf Mitarbeiter im gesamten Unternehmen auswirken, wie den Wechsel zu einem neuen Rekrutierungsinstrument.

Um es klar auszudrücken: Wir haben keine engagierten Entscheidungsträger. Sie werden zu einem Entscheidungsträger, indem Sie eine wichtige und dringende Entscheidung identifizieren, die getroffen werden muss, um Initiative zu ergreifen, oder indem Sie von einer Gruppe von Personen ausgewählt werden, die mit dem Gruppeneinwilligungsverfahren keine Entscheidung treffen können.

Die Entscheidungsfindung ist nicht gleichmäßig auf alle verteilt, und einige Stimmen haben mehr Gewicht als andere. Menschen mit mehr sozialem Kapital beeinflussen Entscheidungen mehr als andere. Jede Gruppe von Menschen hat Hierarchien von Ansehen und Verdienst. Eine gleichmäßige Verteilung der Entscheidungen war nie das Ziel. Ziel ist es, Inklusion und Offenheit zu fördern und denjenigen, die sich dringend fühlen, die Möglichkeit zu geben, Initiative zu ergreifen.

Fachkenntnisse in einem bestimmten Bereich beeinflussen oft, wer eine Entscheidung trifft, aber es sind nicht die einzigen Kriterien, die jemanden zu einer guten Entscheidungsgrundlage machen. Das Verständnis aller Perspektiven, die Fähigkeit, Optionen sorgfältig abzuwägen, oder das soziale Kapital der betroffenen Gruppe sind unter bestimmten Umständen möglicherweise wichtiger.

Entscheidungsträger müssen bereit sein, ihre anfänglichen Annahmen und Ideen für eine Lösung in Frage zu stellen und sich wieder auf den Problembereich zu konzentrieren. Das ist schwierig, weil unser Gehirn mit natürlichen Vorurteilen arbeitet. Wir neigen dazu, nicht repräsentative Informationsquellen auszuwählen ( Auswahlverzerrung ). Und um die Sache noch schlimmer zu machen, neigen wir dazu, die erhaltenen Informationen zu verfälschen, um nach bestätigenden Beweisen zu suchen, anstatt zu versuchen, unsere Annahmen zu widerlegen ( Bestätigungsverzerrung ). Wir können diese Vorurteile nicht vollständig vermeiden, aber es hilft, sich dieser Vorurteile bewusst zu sein und den Unterschied zwischen Problem- und Lösungsraum zu kennen.

Der Beratungsprozess kann sich zunächst unangenehm anfühlen . Intellektuell ist es leicht einzuschätzen, emotional ist es jedoch eine Herausforderung. Es erfordert, sich von der Anhänglichkeit des eigenen Ichs zu trennen, richtig zu sein, und stattdessen zu versuchen, die Perspektive zu wechseln, um zu sehen, was man schwer sehen kann.

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Die Annahme einer dezentralen Entscheidungsfindung erfolgt nicht über Nacht, nachdem der Wechsel von einer Zwangsmächte-Hierarchie mit Vorgesetzten zu autonomen Teams vollzogen wurde. Drei Phänomene, die wir erlebten, waren die Erlaubnissuche, langsame Entscheidungsfindung und Widerstand.

Erlaubnis suchen

Es war eine Anstrengung, den Reflex loszuwerden, um um Erlaubnis zu bitten . Es ist hilfreich, Führungskräfte zu haben, die dem Drang widerstehen, „nur anzurufen“, wenn ihnen jemand eine Entscheidung „gibt“, die sie treffen sollen. Stattdessen sind dies lehrreiche Momente, in denen gefragt wird: „Was müssen Sie tun, um diese Entscheidung selbst zu treffen? Wer wird betroffen sein? Wer ist ein Experte? “Dies setzt wiederum das Vertrauen in die positive Absicht und die Kompetenz eines jeden von uns voraus, um die Entscheidungsgewalt loszulassen. Das ist schwierig, weil sich Unsicherheit unangenehm anfühlt – mehr als falsch.

Langsame Entscheidungsfindung

Eine weitere Quelle der Reibung ist die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung im Beratungsprozess. Menschen zu beraten braucht Zeit. Ihre Ratschläge zu berücksichtigen, braucht Zeit. Den Prozess transparent zu machen, braucht Zeit. Folglich vergeht mehr Zeit zwischen der Absicht, eine Entscheidung zu treffen und sie tatsächlich zu treffen. Jedoch,Entscheidungsfindung ist ein Mittel zum Zweck. Wir wollen dass etwas passiert nachdem wir eine Entscheidung getroffen haben. Wenn ein Teil des gewünschten Effekts darin besteht, dass Menschen ihr Verhalten ändern, ist es insgesamt effektiver, sie in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, als zu versuchen, sie zu überzeugen, nachdem die Entscheidung bereits getroffen wurde. Engagement schafft Engagement.

Die eingebaute Reflexionszeit und die unterschiedlichen Perspektiven führen zu vielfältigeren Vorschlägen und letztendlich zu besseren Entscheidungen, die mehr mit unseren Unternehmenswerten und der Zukunft übereinstimmen, die wir schaffen wollen, als mit individuellen Glaubenssystemen.

Widerstand

Widerstand ist ein natürlicher Teil der Entscheidungsfindung, da sich die Menschen unterschiedlich schnell verändern. Kollaborative Entscheidungsfindung macht diesen Widerstand transparenter, was oft zu Frustration auf der Seite des Entscheidungsträgers führt. Wenn Sie den Widerstand jedoch sichtbarer machen, können Sie ihn auch leichter angehen und überwinden.

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Wenn wir Fortschritte erzielen wollen, müssen wir Entscheidungen treffen. Durch die Dezentralisierung der Entscheidungsfindung ermöglichen wir Entscheidungen – und damit Fortschritte – an jedem Ort in der Organisation, während wir gleichzeitig engagiertere Kollegen gewinnen.Die dezentrale Entscheidungsfindung ist aufwändiger als die Anrufer, da sie in einer Machthierarchie weiter oben stehen. Wir wissen das. Dies ist der Kompromiss, den wir eingehen, um eine größere Autonomie von Teams und Einzelpersonen zu ermöglichen, was letztendlich zu innovativeren Produkten und zufriedeneren Mitarbeitern führt. Wenn wir uns darüber im Klaren sind, welche Entscheidungspraxis in welchem ​​Kontext anzuwenden ist, können wir die Nachteile dieses Kompromisses abmildern.

Praktiken mit vorgesehener Verteilung, Entscheidungsgeschwindigkeit und charakteristischer Art von Entscheidungen.

Wie bei so vielen Dingen ist verteilte Entscheidungsfindung einfach – nur 2 Prinzipien und 4 Praktiken – aber nicht einfach. Damit es gut funktioniert, müssen Sie auch in Sachen Empathie, gewaltfreier Kommunikation, Konfliktlösung, Mediation, FührungVerantwortungRechenschaftspflicht und persönlichem Zeitmanagement mindestens anständig sein .

 


Manuel Küblböck: In meinen mentalen Modellen versuche ich, auf pragmatische Weise zu synthetisieren, was sowohl auf traditionelle als auch auf neue Weise funktioniert. Schreiben ist sowohl, wie ich meine mentalen Modelle kommuniziere als auch wie ich sie kristallisiere. Mein Schreiben erforscht und entwickelt sich weiter. Ich hoffe, diesen Beitrag in den nächsten Monaten mit neu gewonnener Klarheit überarbeiten zu können. Um dies zu unterstützen, freue ich mich sehr über Ihr Feedback. Sei es eine Kritik, aufgedeckte blinde Flecken, unterschiedliche Perspektiven oder Übereinstimmung. Eine frühere Version dieses Beitrags wurde ursprünglich auf blog.gini.net veröffentlicht. Hier ist eine Aufzeichnung eines 30-minütigen Vortrags, den ich zu diesem Thema gehalten habe.


 

Quelle: How we make decentralized decisions    

Übersetzt mit Erlaubnis des Autor:   Manuel Küblböck Manuel Küblböck

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Siehe auch http://research.hrtoday.ch und  NZZ Job Forum

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(17.30 Uhr – Türöffnung   Ab 20.30 Uhr – Apéro Riche)

NZZ, Falkenstrasse 11, 8008 Zürich

Eintritt: 85.– CHF (inkl. Apéro)

⇒  Anmeldung


Impulsgeber

Kristina Casali                  Michael Wyrsch

Kristina Casali                          Michael Wyrsch
Geschäftsführerin                    Managing Director
Lydiant (www.lydiant.ch)          Wyrsch & Partner GmbH

                                                     (www.wyrsch-partner.ch)


Bei Fragen zu unserer Veranstaltung und zu den Methoden wenden Sie sich sehr gern an uns beide

Freundliche Grüsse

Kristina Casali
Geschäftsführerin Lydiant
kristina@lydiant.ch

Michael Wyrsch
Managing Director, Wyrsch & Partner GmbH
michael@wyrsch-partner.ch

 

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