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Wissensmanager und KM-Leiter, Vorbilder


Ursprünglich veröffentlicht am 26. September 2016  (KM = Knowledge Management)

Aus einer Serie von 50 Wissensmanagement-Komponenten (Folie 5 in KM 102 )

Wissensmanager : Personen, die den gesamten oder einen wesentlichen Teil ihrer Zeit mit Wissensmanagement-Initiativen (KM-Initiativen) verbringen, Wissen teilen und andere bei der Weitergabe ihres Wissens unterstützen

Sie benötigen mindestens einen Wissensmanager, um die KM-Initiative zu leiten. Wissensmanagement ist in aller Verantwortung, nicht nur die Arbeit von Wissensmanagern. Wissensmanager sind jedoch erforderlich, um das Bewusstsein zu schärfen, Wissensmaßnahmen an Geschäftsprioritäten auszurichten, eine Kultur des Wissensaustauschs zu fördern, Führungskräfte einzubeziehen, die Infrastruktur zu verwalten und alle Wissensarbeiter zu unterstützen.

Gute Wissensmanager sind Teilhaber, Teilekenner und Teilverkäufer, um die Begriffe von Malcolm Gladwell von The Tipping Point zu verwenden . Aus Sicht des Kipppunkts von David Armano:

  • „Connectors sind solche mit breiten sozialen Kreisen. Sie sind die Knotenpunkte des menschlichen sozialen Netzwerks und sind für das Phänomen der kleinen Welt verantwortlich. Sie verbinden Menschen miteinander.
  • Die Menschen sind kenntnisreiche Menschen. Während die meisten Verbraucher nicht wissen würden, ob ein Produkt zum Beispiel um 10 Prozent über dem Marktpreis lag, würden es die Kunden tun. Blogger, die falsche Behauptungen in den Medien entdecken, könnten auch als mavens betrachtet werden. Sie helfen Menschen durch den Austausch von Wissen.
  • Verkäufer sind charismatische Leute mit starken Verhandlungsfähigkeiten. Sie üben eher sanften Einfluss aus als kraftvolle Macht. Ihre Quelle des Einflusses kann die Tendenz anderer sein, unbewusst, sie eher als Techniken der bewussten Überredung nachzuahmen. Sie nutzen Wissen, um sich zu engagieren und zu überzeugen. „

Wissensmanager wissen, wie man KM-Tools einsetzt, wie man andere um Hilfe bittet, wer mit wem verbunden ist, wer von einer Information profitiert und wie man andere dazu bringt, Informationen effektiv zu nutzen. Eine Rolle eines Wissensmanagers ist es, viele Informationsquellen zu abonnieren, die zu vielen Gemeinschaften gehören, viele Publikationen zu lesen und immer nach dem Ausschau zu halten, was für andere in der Organisation nützlich sein kann.

Alle guten Manager sollten diese Dinge tun, aber sie tun es vielleicht nicht am besten. Ein KM-Programm kann Manager bei all diesen Aktivitäten unterstützen. Gute Wissensmanager informieren ihre Führungskollegen regelmäßig über einen Artikel, ein Buch, eine Präsentation oder einen Betrug, der für ihren Verantwortungsbereich relevant ist. Diese Kollegen können dieselben Quellen abonnieren und denselben Communities beitreten. Wenn dies nicht der Fall ist, werden sie es schätzen, selektiv benachrichtigt zu werden, wenn der Inhalt auf sie zutrifft.

Alle Wissensarbeiter in der Organisation sollten Teilen, Innovation, Wiederverwendung, Zusammenarbeit und Lernen als Teil ihrer Arbeit betrachten. Aber wie Malcolm Gladwell schrieb, ist nicht jeder ein Connector, Maven oder Verkäufer. Daher können diejenigen, die diese Rollen spielen, und insbesondere diejenigen, die mehr als eine dieser Rollen kombinieren, als Wissensarbeiter für die Macht fungieren und den Wissensfluss innerhalb der Organisation erleichtern.

Gute Wissensmanager haben in vielen verschiedenen Rollen gearbeitet, so dass sie die Bedürfnisse der Mitarbeiter aus erster Hand erfahren haben. Sie wissen über die Organisation Bescheid, darunter, wer was tut, wo Informationen zu finden sind und wie die Dinge erledigt werden. Innerhalb der Organisation sind sie in Communities aktiv, abonnieren Newsletter, besuchen Seminare und Telefonkonferenzen und besuchen Websites. Draußen besuchen sie Seminare und Konferenzen, lesen Bücher, abonnieren Zeitschriften, besuchen Blogs und Websites und nehmen an Online-Communities teil.

Wissensmanager suchen nach wissensbasierten Bedürfnissen, die derzeit nicht erfüllt werden, und versuchen Wege zu entwickeln, um diese Bedürfnisse mit Menschen, Prozessen oder Technologien zu erfüllen. Sie helfen gerne anderen, die nach Informationen suchen, versuchen herauszufinden, wie man Werkzeuge benutzt oder andere sucht. Sie führen Menschen einander zu, laden sie dazu ein, sich Gemeinschaften anzuschließen, und vermitteln interessante Dinge, denen sie begegnen.

Wissensmanager füllen die Rollen von KM-Leitern, Projektleitern und Wissens-assistenten. Hier ist das Profil eines guten Wissensmanagers.

Profil eines effektiven Knowledge Managers

Erfahrung

  1. Management: betreute Personen, führte Arbeitsteams, leitete eine Business- oder Funktionseinheit
  2. Projektmanagement: Erfolgreich gemanagte Projekte zur Einhaltung von Terminen, Bereitstellung von Leistungen und Einhaltung von Budgets
  3. Kommunikation: veröffentlichte Dokumente, Präsentationen und verwaltete Kommunikationsprogramme
  4. 50 Knowledge Management Components : führte für viele von ihnen Evaluierungen durch, führte Implementierungsprojekte durch und nutzte sie regelmäßig
  5. Reputation: hat den Respekt von Menschen sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation aufgrund von Leistungen, Vernetzung und Kommunikation erworben

Kompetenzen

  1. Führung: fähig, andere zu beeinflussen, Arbeitsteams zu führen und Projekte zu leiten
  2. Kommunikation: Ausgezeichnet zum Schreiben, Sprechen, Präsentieren und Verwenden einer Vielzahl von Kommunikationsfahrzeugen
  3. Prozess und Technologie: in der Lage, eine Vielzahl von Werkzeugen und Prozessen schnell zu erlernen und zu beherrschen
  4. 50 Knowledge Management Components : Experte für viele davon
  5. Analyse: In der Lage, Input zu suchen, Informationen zu analysieren, Alternativen zu berücksichtigen und gute Entscheidungen zu treffen

Attribute

1. Anpassungsfähig

  • Flexibel: bereit, verschiedene Handlungsoptionen auszuprobieren
  • Resilient: überwindet Schwierigkeiten, widersteht Rückschlägen und begegnet Herausforderungen
  • Aufgeschlossen: berücksichtigt die Meinungen anderer

2. Durchsetzungsfähig

  • Ergreift Initiative
  • Konsequent erreicht anspruchsvolle Ziele und erfüllt Verpflichtungen
  • Macht effektive Entscheidungen rechtzeitig

3. Ruhe

  • Behält ein hohes Leistungsniveau auch unter Druck bei
  • Gleichmütig auch bei unangenehmen Umständen
  • Balanciert Logik und Emotionen bei der Interaktion mit anderen

4. Kundenorientiert

  • Versteht die Bedürfnisse und Sorgen der Kunden
  • Reagiert prompt und effektiv auf Kundenbedürfnisse
  • Eager, um Benutzern zu helfen

5. Kreativ

  • Entwickelt innovative Ansätze zur Problemlösung
  • Erfindet neue Wege, Dinge zu tun
  • Bereit, mutige Ideen auszuprobieren

6. Kollaborativ

  • Erkennt die Beiträge anderer an
  • Funktioniert effektiv mit Personen mit unterschiedlichem Hintergrund und aus verschiedenen Gruppen
  • Bereit, Hilfe nach Bedarf zu suchen
  • Teilt persönliches Wissen
  • Baut Partnerschaften und Netzwerke auf

7. Neugierig

  • Bleibt aktuell im Feld
  • Offen für neue Ideen
  • Fordert andere auf, ihr Wissen und ihre Erfahrung zu teilen

8. Dynamisch

  • Ruft Ergebnisse ab
  • Bilanzanalyse mit Aktion
  • Setzt hohe Standards

9. Einflussreich

  • Erhält Unterstützung und Engagement von anderen, auch ohne formelle Autorität
  • Löst Unterschiede, indem es Bedürfnisse ermittelt und Lösungen schmiedet, von denen alle Beteiligten profitieren
  • Erleichtert die Teamarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg

10. Persönlich

  • Kommt gut mit vielen verschiedenen Arten von Menschen zurecht
  • Nährt neue Beziehungen
  • Als Manager, Mitarbeiter und Kollege beliebt

Verhaltensweisen

1. SIRCL

  • Share (Teilt) , was Sie gelernt haben, erstellt, und bewiesen
  • Innovate , um kreativer, erfinderisch und einfallsreich zu sein
  • Reuse (wiederverwenden), was andere bereits gelernt haben, geschaffen, und bewiesen
  • Collaborate (arbeitet zusammen) mit anderen um das zu nutzen was sie wissen
  • Learn by doing (lernen, indem Sie es tun), von anderen und von bestehenden Informationen

2. SAFARIS

  • Share (teilen) einen Link, Spitze, Trick oder Einsicht
  • Ask (fragt) eine Frage um mit anderen zusammenzuarbeiten
  • Find (findet) eine Ressource, eine Person oder Stelle
  • Answer (beantwortet) jemandes Frage
  • Recognize (anerkennt) den Beitrag oder Leistung eines Kollegen
  • Inform (informiert), woran Sie gerade arbeiten, wo Sie sind oder wo Sie sein werden
  • Suggest (schlägt vor) eine Idee und erbittet Input durch eine Umfrage

3. COLABORATION

  • C ommunicate
  • O btain
  • L okate
  • L verdiene
  • Assist
  • B uild
  • O ffer
  • R esolve
  • A sk
  • T ransfer
  • I nnovate
  • On Bord
  • N etzwerk

Führt folgende Aufgaben aus

KM-Leiter sollten:

1. Mit gutem Beispiel vorangehen

  • Üben, was Sie predigen
  • Werden Experten in den Tools, die andere nutzen sollen
  • Werden respektierte Führungskräfte, um das gewünschte Verhalten zu modellieren

2. Legen Sie drei Ziele für alle fest

  • Einfach, grundlegend, messbar
  • Konsequent kommunizieren und nutzen
  • Weit kommunizieren und inspizieren

3. Erkennen Sie diejenigen, die das gewünschte Verhalten zeigen

  • Loben
  • Belohnung
  • Fördern

KM-Leiter müssen folgende Aufgaben ausführen:

  1. Verbesserung der Geschäftsergebnisse durch Institutionalisierung einer Kultur des Wissensaustauschs. Mit der Hilfe des leitenden Angestellten und der anderen Führungskräfte in der Organisation, ergreifen Sie Schritte, um eine positive Kultur zu erreichen, die Fürsorge, Austausch und Mut belohnt.
  2. Definieren, pflegen und führen Sie den KM-Implementierungsplan für die Organisation aus. Dies ist der Gesamtprogrammplan für die KM-Initiative.
  3. Definieren, kommunizieren und implementieren Sie Komponenten für Personen, Prozesse und Technologien zum Teilen, Innovieren, Wiederverwenden, Zusammenarbeiten und Lernen. Dies sind die Kernelemente, die das KM-Programm ermöglichen.
  4. Definieren Sie KM-Messungen und Belohnungen für die Organisation und KM-Ziele für alle relevanten Mitglieder. Dies bringt individuelle und organisatorische Ziele in Einklang.
  5. Berichten Sie regelmäßig über die Leistung der Organisation anhand von KM-Kennzahlen. So weiß das Führungsteam, wie das Programm voranschreitet.
  6. Implementieren Sie Aktionspläne für Personen-, Prozess- und Technologieprojekte. Dies sind die detaillierten Implementierungspläne für jeden Projektleiter.
  7. Führen Sie die KM-Teams der Organisation. Dazu gehören das Programmpersonal, das Kernteam und die KM-Community.
  8. Verwalten Sie die KM-Kommunikation der Organisation. Dies hält alle Benutzer über das Programm informiert.
  9. Aktive Teilnahme an Gemeinschaften. Modellieren Sie die gewünschten Verhaltensweisen, indem Sie als Anführer und Mitglied mehrerer interner und externer Gemeinschaften sichtbar werden.
  10. Vernetzen Sie sich mit anderen KM-Führern. Demonstrieren Sie die Nutzung von sozialen Netzwerken, um auf dem Gebiet des Wissensmanagements aktuell zu bleiben.

Von Tipps zum Starten eines KM- oder ESN-Programms :

  1. Artikulieren Sie die Endzustandsvision: Wie sieht es aus, wenn es funktioniert?
  2. Beginnen Sie jetzt, in kleinen Schritten und mit messbarem Fortschritt an der Vision zu arbeiten.
  3. Definieren Sie überzeugende Anwendungsfälle: Sprechen Sie nicht über die Einführung oder Einführung eines Tools – sprechen Sie über die Vorteile, die sich aus der Verwendung bestehender Tools ergeben.

Einblicke

1. Peter West : „Das Unterscheidungsmerkmal beruht auf der organisationsweiten Sensibilisierung, Konzentration, Leidenschaft und Führung, die ein Wissensmanager vermitteln kann. Die Sorge, die viele mit der formalen Identifizierung eines Wissensmanagers (oder eines Chief Knowledge Officers) haben, besteht darin, dass sie unbeabsichtigt die Botschaft vermitteln könnte, dass Wissensprozesse und, noch wichtiger, Wissensverantwortlichkeiten zentralisiert wurden. Leider werden manche Wissensmanager zu Wissensengpässen anstelle von Wissenskanälen. „

2. Patti Anklam in der SIKM Leaders Community :

  • „Teilen Sie unerbittlich, was Sie geschaffen haben und was Sie lernen. Sei ein Vorbild für deine Mitmenschen.
  • Suchen Sie zuerst, um zu finden, wiederzuverwenden und zu verfeinern, was andere getan haben, bevor Sie etwas von Grund auf neu erstellen. Hören Sie, was andere sagen.
  • Kommunizieren, Fragen und Antworten im Freien per E-Mail nur dann, wenn es absolut notwendig ist. Machen Sie Ihre Arbeit und Ihre Talente sichtbar, indem Sie laut trainieren. TAG, TAG, TAG (Markieren, taggen) was Sie erstellen, damit andere es finden können..
  • Suchen Sie Active Collaboration für kleine und große Aufgaben. Die Summe ist immer größer als die Teile.
  • Bauen Sie soziales Kapital auf, als ob es genauso wichtig wäre wie finanzielles. Bauen Sie Ihr persönliches Netzwerk auf und verbinden Sie Menschen, damit sie ihr Netzwerk erweitern können.
  • Handeln Sie nach Ihren Ideen, um Wissen zu schaffen und zu teilen. Nutzen Sie die KM-Ressourcen des Unternehmens.
  • Fähigkeiten mit KM Tools and Practices, indem Sie jeden Tag eine neue Sache lernen (und dann auf Platz 1 gehen und teilen)“.

3. Dave Simmons:

  • Suchen Sie die am meisten wertvollen Informationen in einer Organisation
  • Einmal schreiben und viele Möglichkeiten nutzen
  • Erkennen von Informationsschmerzen als KM-Gelegenheit
  • Verknüpfung aller KM-Inhalte mit Geschäftsmetriken
  • Beginnen Sie klein und bauen Sie sowohl Unterstützer als auch Inhalte (Sinclair „Stealth KM“)
  • Seien Sie bereit, über  IT, BusinessSpeak, Budget, Inhalt, Prozess und HR zu sprechen, wenn Sie KM ansprechen.
  • Kennen Sie die Metriken Ihrer „Kunden“ für den Erfolg“.

4. Jean-Claude Monney in 3 tips to increase company value creation and productivity:

  • „Seien Sie ein Wissensbürger – Zeigen Sie Verantwortung für das Teilen, Wiederverwenden und Verbessern von kollektivem Wissen, um mehr Wert zu schaffen.
  • Seien Sie sozial mit einem Ziel – Seien Sie ein aktiver Teilnehmer der Communities of Practice Ihrer Organisation.
  • Be Digital – Studien zeigen, dass 50% Ihrer Produktivität auf die Leistung einzelner Aufgaben und 50% auf die Zusammenarbeit zurückzuführen sind.“

5. Michel J. Boustani: „Der Wissensmanager muss auch eine ständige und gut etablierte Verbindung mit dem oberen Management oder dem engagierten Sponsor haben. Dieser Grad des Buy-ins würde die KM-Organisation befreien, sich weiterzuentwickeln und die meisten Menschen zu erreichen, um sich in die Kultur von KM einzubringen.“

6. Ramnarayan Parameswaran: “FLAVOR:

  • F — Forethought
  • L — Leadership
  • A — Attitude
  • V — Vision
  • O — Organized
  • R — Responsive”

7. Angelo Mohanan: „Während die meisten Experten über die Aspekte Sharing, Networking und Innovation von KM gesprochen haben, haben nicht viele die Notwendigkeit erwähnt, dass sich der Knowledge Manager Fachkenntnisse aneignen muss. Ohne das bleiben Sie vielleicht nicht lange relevant im Geschäft.“

8. Howard Cohen: „Zeigen Sie sich. In der Praxis sind all diese Dinge großartig, aber man muss irgendwann Leute treffen, um Vertrauen aufzubauen.“

9. Eric Lambert: ““Die meisten zukünftigen Chirurgen beginnen während ihres Stipendiums eine Sache zu lernen.“ Nur wer diesem Prinzip folgt, wird Erfolg haben, nicht als Chirurg, sondern als anerkannter Leiter:

  • See one
  • Do one
  • Teach one

10. Angelo Mohanan: „Leider ziehen es die meisten Unternehmen vor, Mitarbeiter aus dem Consulting-Bereich als Wissensmanager zu beschäftigen. Das ist zwar das Beste für Unternehmen, wenn man ihre Kenntnisse über Themen und Beraternetzwerke bedenkt, aber sie verstehen die KM-Konzepte und -Logiken nicht – Sie vergessen die Innovation“.

11. Jian Ann Howard Wong: „Eines der Schlüsselwörter hier ist „teilen“. Für Wissensmanager gibt es dieses riesige Problem, wenn sie gerne in den Hintergrund treten, den Prozess beobachten und später diese große Enthüllung machen, die die Leute, die sie leiten, einfach so nehmen können, wie sie ist, ohne vielleicht ihre Lebensfähigkeit oder Autorität in Frage zu stellen. Manche Wissensmanager geben auch gerne einfach einen kleinen Teil ein, wenn die Dinge tangential ablaufen, sonst halten sie ihre Gedanken zurück. Wir brauchen Manager, die teilen, denn diese Informationen können entweder etwas bewirken oder zerstören. Wir brauchen auch solche Manager, die demütig sind, anstatt stolz auf ihr Wissen zu sein.“

12. Eugene J. Doody: „Wenn wir jetzt nur alle Manager dazu bringen könnten, sich dieser Philosophie anzupassen, würde die Arbeitswelt zu einem besseren Ort werden. Die größte Blockade, die es zu überwinden gilt, sind immer die egoistischen Taten dessen, was für mich drin ist. Die meisten Top-Down-Führungskräfte müssen sehen, was gut für die Produktion ist, und manchmal genügt ein einfacher guter Morgen, um einen düsteren Tag in einen produktiven zu verwandeln.“

Resources

  1. 7 Habits of Highly Effective Knowledge Managers
  2. Knowledge Management Leaders & Community Managers: What’s Needed?
  3. What Attributes Should the CKO Possess? by Bill Kaplan
  4. The Competencies, Roles and Responsibilities of a Knowledge Manager by Bill Kaplan
  5. Knowledge Managers: Who They Are and What They Do by James D. McKeen and D. Sandy Staples
  6. Knowledge management job description by Steve Denning
  7. Organizing for Knowledge Management by David Skyrme
  8. KM Champion Guidelines by Patrick Lambe and Edgar Tan
  9. Knowledge Managers by Nick Milton
  10. Knowledge Management Roles by Nick Milton
  11. Example Knowledge Management role description by Nick Milton
  12. KM Roles and Responsibilities by Ron Young
  13. Knowledge Management Positions and Roles by Alan Frost
  14. SIKM Leaders Community thread on knowledge manager job responsibilities
  15. SIKM Leaders Community thread on KM competency frameworks
  16. How to Be a Great Community Manager
  17. Trust me, I’m a community evangelist
  18. Successful Knowledge Leadership edited by Helen Roche
  19. The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change by Stephen R. Covey
  20. Principle Centered Leadership by Stephen R. Covey
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Wie man ein Modell der Selbstorganisation wählt, das passt!


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Jeder , der in einem Unternehmen , das mit „command-and-control“, bürokratisch oder hierarchisch für mehr als ein paar Jahre gearbeitet hat stimmt sicher überein: die Art, wie wir arbeiten funktioniert nicht. Von Militärgenerälen wie Stanley McChrystal bis hin zu reformierten Firmenhelden wie Red Hat CEO Jim Whitehurst ist der Ruf nach Veränderung klar: Unsere Organisationen müssen offener, flexibler, dezentraler und befähigender sein.

Das Problem ist, wir wissen nicht, wie wir das im jeweiligen Kontext tun sollen. Wir alle spüren die Spannung, aber unsere Situationen sind sehr unterschiedlich. Und so wie jeder neuer Ansatz zum Vorschein kommt , starten wir um zu überlegen , ob es das Allheilmittel ist , auf das wir schon lange gewartet haben und stellen fest, dass es dies nicht ist, wir verwerfen es und warten darauf, dass das perfekten Betriebssystem uns in den Schoss fällt. Die häufigste Frage, die ich bekomme? „Wer macht im B2B-Bereich Selbstorganisation? Wer macht das im Industriebereich? Sag mir, dass jemand wie wir das macht, so dass ich weiss, es ist sicher.“ Das ist leichter gesagt als getan.

In den letzten Jahren hatte ich die einzigartige Erfahrung, verschiedene Formen der Selbstorganisation und des Selbstmanagements in dramatisch unterschiedlichen Kontexten zu implementieren, von einem 25-köpfigen Start-up über ein Non-Profit-Unternehmen bis hin zu einem Fortune-10-Konglomerat. Auf dem Weg dorthin habe ich gelernt, dass bestimmte Eigenschaften des Kontextes dies stark beeinflussen, welche Art von System funktioniert und sich ausbreitet. Ich versuche hier meine Hypothese zusammenzufassen, sowie was ich als nächstes zu sehen und zu lernen hoffe. Ich habe es bewusst vermieden, darüber zu sprechen, wie diese Systeme eingeführt werden , was auch entscheidend für den Gesamterfolg ist.

Unterschiedliche Kontexte = verschiedene Betriebssysteme.

Während die Realität unglaublich komplex ist, scheinen zwei Eigenschaften den größten Einfluss zu haben, den eine neue Form der Selbstorganisation haben wird. Skalierung (in Bezug auf den Personalbestand) und Risiko (in Bezug auf die Exposition gegenüber schwerwiegenden Folgen). Beide sind Kontinua – aber für diese Gedankenübung habe ich sie klar definiert.

scale

Grösse ist wichtig, weil er typischerweise mit der Komplexität korreliert, und je komplexer ein System ist, desto schwieriger ist es, es zu beeinflussen oder zu verändern, ohne unerwartete Konsequenzen (oder direkte Ablehnung). Grosse Systeme haben eine innere Trägheit. Es ist schwer genug, tausenden Menschen eine Botschaft zu geben und sicherzustellen, dass sie sich auch daran erinnern …  und jetzt versuche , ihre Denkweise zu ändern . Dies stellt ein Problem bei der Ausbildung dar: Wenn wir 100.000 Menschen eine neue Art des Arbeitens beibringen, könnte die Welt infolge des Klimawandels versinken, oder das selbstorganisierende Startup auf der Strasse hat uns aus dem Geschäft gedrängt. Mit zunehmender Skalierung benötigen wir etwas, das intuitiver und streubarer ist , entweder durch Software, Einfachheit oder beides.

risk

Risiko zählt, weil es unsere Fähigkeit beeinträchtigt, zu versuchen und zu versagen. Selbstorganisierte und dezentrale Betriebssysteme sind lern- und anpassungsfähig. Leider hat dies einen Preis. Fehler werden gemacht. Manche Dinge werden funktionieren, andere nicht. Und ohne eine zentrale Governance, die das Verhalten einschränkt und eine Kultur der Angst schafft, werden die Qualität und das Urteilsvermögen Ihrer Mitarbeiter (und jeder Beratungsprozess, dem sie unterliegen) die erste und einzige Verteidigungslinie sein. In den allermeisten Kontexten ist dies in Ordnung – sogar besser, aber in manchen Situationen wollen wir vielleicht ein System, das Innovation als Kompromiss für Sicherheit und Schutz begrenzt. In einer gesunden Organisation wird diese Abwägung von Mitarbeitern vorgenommen, die sich durch einen partizipativen Prozess dem Zweck verpflichtet fühlen, und nicht vom „Management“.

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Durch Kombination dieser beiden Merkmale erhalten wir die obige Tabelle. Darin habe ich versucht, einige der populärsten Formen der Selbstorganisation zu katalogisieren, in Abhängigkeit von der Skala und dem Risikoprofil, in dem sie am besten funktionieren, und Beispiele von Marken im Raum zu nennen, die diese Ansätze entwickeln oder anwenden. Dies ist der Anfang, um eine solche Übung überhaupt in Erwägung zu ziehen , daher biete ich den Disclaimer an, dass dies nur der Anfang ist und wir werden dieses Framework in den kommenden Monaten basierend auf Ihrem Feedback weiterführen.

Kleine Grösse, geringes Risiko. Dies ist der typische Startkontext. Die Möglichkeiten sind endlos, und sehr wenig ist bekannt. Die Aufgabe des Teams besteht darin herauszufinden, was funktioniert. Chaotische oder wirklich selbstorganisierende Teams sind an der Tagesordnung. Ein sehr roher Geschmack von Open Allocation ist auch hier beliebt und macht das Startup effektiv zu einem Talent-Marktplatz, wo jeder „mit den Füßen abstimmt“. Start-ups wie Valve und Github sind auf dem Konzept gediehen. Und natürlich macht Holacracy in diesem Zusammenhang grosse Wellen. Es schafft ein Gleichgewicht zwischen Chaos und Kontrolle, das viele in diesem Stadium anspricht.

Kleine Grösse, hohes Risiko. Gelegentlich sehen wir Startups mit unglaublich hohen Einsätzen in Märkten wie Gesundheitswesen und Verteidigung. Die Art ihres Vorgehens verändert ihre Fähigkeit, Fehler zu absorbieren. Während fast jeder Ansatz modifiziert werden kann, um dieses Problem anzugehen, ist es am einfachsten, eine sehr klare schriftliche Governance und eine klare Rollenverteilung zu haben (wie von Holacracy angeboten wird). Ich berücksichtige hier auch Skunkworks  als einen Joker für Ihre Überlegung, basierend auf der Tatsache, dass in kleinen Teams, die dieses Protokoll verwenden, einige hochsensible Innovationen stattgefunden haben.

Mittlerer Grösse, geringes Risiko. Dieser Kontext passt zu dem Start-up- oder etablierten Unternehmen, die ein Produkt-Markt-Fit erreicht haben und sich in der Spur von Business Operations und Scaling eingelebt haben. Ich charakterisiere auch kleinere Startups (<259 Personen), die sehr schnell zu mittelgroß wachsen, da ihr schnelles Wachstum der Mitarbeiter die gleichen Symptome hervorruft. Bis heute scheint dieser Kontext die meiste Innovation in Bezug auf Mittel und Wege zur Selbstorganisation zu beeinflussen: Spotify’s Agile Squads sind eine der interessanteren. Die von Niels Pflaaging und BetaCodex geleistete Arbeit zur Organisation von Komplexität ist auch hier zu Hause. Holacracy wird in dieser Grössenordnung getestet, und die Beurteiler wissen  immer noch nicht, ob es auf dieser Schiene weiter gehen kann.

Mittlerer Grösse, hohes Risiko. Dieser Kontext ist ein fantastisches Experimentierfeld für neue Arbeits- und Organisationsformen, denn hier finden einige der wichtigsten und kritischsten Arbeiten statt. Es wird hier nicht so viel experimentiert, aber wir sind so dankbar dafür, dass McChrystal mit dem Joint Special Operations Command hier zusammenarbeitet. Sein „team of teams“ -Framework ist philosophisch mit so vielen anderen Systemen, die wir besprochen haben, verknüpft und es hat im Zusammenhang mit der Bekämpfung des Terrorismus gearbeitet (Es gibt keine höheren Einsätze als das). Morningstar , ohne James Bond, schafft Lebensmittel, die der Regulierung und dem Risiko von durch Lebensmittel übertragenen Krankheiten unterliegen, und so gehört ihre Herangehensweise an das Selbstmanagement auch hierher.

Grosse Grösse, geringes Risiko. Hier finden wir viele der Urheber und Helden der Selbstorganisations- und Selbstverwaltungsbewegung. Die Hippies. Die Risikoträger. Hier sind Konzepte wie Lattice (jetzt Open Allocation), Chaordic und Open Organisation zu finden.  Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern haben selten (bis heute) den Übergang von einer „command-and-control“ zu einer neuen Art und Weise vollzogen – die meisten dieser Beispiele haben diese Verschiebung bei der Geburt oder in der mittleren Grösse gemacht. Aber das heisst nicht, dass wir es nicht versuchen sollten. Ich glaube, dass in diesem Kontext unsere grösste Chance besteht – Leben zu verändern und Wirkung zu erzielen. Schauen Sie sich nur Buurtzorg oder RedHat , WL Gore , oder sogar Haier und sage mir, dass du nicht möchtest, dass das ganze Fortune 500 so handelt. Die Welt wäre ein besserer Ort.

Grosse Grösse, hohes Risiko. Und schließlich kommen wir zum Schwarzen Loch. In diesem Zusammenhang können  sich Organisationen bestimmte Arten von Fehlern wirklich nicht leisten, ganz zu schweigen von einem endlosen Trainingsprogramm für eine komplexe, neue Arbeitsweise. Ich kann niemanden hier nennen, besonders nicht nördlich von 10.000 Angestellten, der es wirklich tut – wirklich die gesamte Belegschaft zu stärken. Wir brauchen hier Innovation, aber wir müssen es verdienen. Jede Veränderung, jeder Erfolg, jede trainierte Person ist eine Chance, diese Puzzle-Box freizuschalten.

Ist dieser Rahmen zu stark vereinfacht? Ja, so ist es. Überschneiden sich diese Ansätze zur Selbstorganisation in Theorie und Praxis? Ja, das tun sie. Aber ich glaube, dass es einen immensen Wert in der Analyse gibt – zu fragen: „Was funktioniert am besten? Woher? Warum? „Wenn dieser Beitrag eine Diskussion auslösen kann, eine Reihe von Korrekturen, einige frische Beispiele oder Hilfe, um einen neugierigen Leader/Manager in Aktion zu bringen, wird es sich gelohnt haben.

Bereit zu ändern, wie Sie arbeiten? Wyrsch & Partner GmbH hilft komplexen Organisationen, sich schneller zu bewegen, bessere Entscheidungen zu treffen und die Kunst des dynamischen Teamings zu meistern. Kontaktieren Sie uns , um mehr zu erfahren.

Autor: Aaron Dignan  Folge Ihm auf Twitter

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Übersetzung mit der Erlaubnis des Autors: Michael Wyrsch

Warum die Selbstorganisation eine neue Realität fordert


von Charles Araujo  @charlesaraujo 
(www.institutefordigitaltransformation.org)

 

„Das klingt großartig. Aber es ist einfach nicht realistisch. “

Das hat eine Gruppe von fünf leitenden IT-Führungskräften während eines Workshops, den ich vor kurzem gehalten habe, zu mir gesagt. Wir arbeiteten an einer Übung zu den organisatorischen Eigenschaften, die für die erfolgreiche Durchführung einer digitalen Transformation notwendig waren, und die Gruppe hat ihre „Auslese“ durchgeführt.

Die Führungskräfte liebten alles, was wir diskutierten, und stimmten überein, dass es,  wenn eine  solche Umgebung existierte, die Transformation viel einfacher machen würde. Sie haben einfach nicht geglaubt, dass es realistisch ist.

Unsere Aufgabe als Analytiker besteht nicht nur darin, die Welt so zu betrachten, wie sie existiert, sondern auch ein realistisches Bild davon zu zeichnen, wie es sein könnte.

Aus diesem Grund verbringen wir viel Zeit mit der digitalen Technologie, um neue Technologien und Ansätze zu diskutieren und deren mögliche Auswirkungen auf die Funktionsweise und Funktionsweise von Organisationen zu untersuchen.

In vielen Fällen reicht die bloße Tatsache, einen aufkommenden Trend zu untersuchen und seine möglichen Auswirkungen auszuloten aus, um unseren Lesern zu helfen, die Dinge in einem anderen Licht zu sehen und sich eine andere Zukunft vorzustellen.

Einige Bereiche sind schwieriger als andere zu bewältigen – und manche stoßen auf absoluten Widerstand. Und das Thema, das jetzt am meisten Widerstand zu finden scheint, könnte auch das Wichtigste sein:  Selbstorganisation .

Die Herausforderung der Selbstorganisation

Wenn wir die vielen Facetten der digitalen Transformation untersuchen, müssen wir auch die Denkweisen untersuchen, die für diesen Übergang notwendig sind.

Eine dieser Verschiebungen ist die Notwendigkeit, von den langsamen und bürokratisch aufgeladenen hierarchischen Modellen des Industriezeitalters zu den selbstorganisierenden Managementmodellen überzugehen, die das digitale Zeitalter erfordert.

Jason Bloomberg, Präsident von Intellyx, widmet tatsächlich einen bedeutenden Teil seines bevorstehenden Buches,  Agile Digital Transformation , diesem Thema und wir widmen dem Cortex  und unseren Artikeln für  Forbes  und  unserem Blog viel Platz, um Geschäfts- und IT-Führungskräften zu helfen die Wichtigkeit dieser Verschiebung zu verstehen.

Nichtsdestotrotz scheint der Schritt in Richtung Selbstorganisation eine Idee zu sein, die Führungskräfte einfach nicht verstehen können oder nicht akzeptieren wollen.

Während desselben Workshops zogen mich zwei getrennte Führungskräfte zur Seite und stellten meine Forderung, die Abflachung des Organisationsmodells und den Bedarf an sich selbst organisierenden Teams zu überwinden, in Frage.

„Manche Leute – die meisten Leute wirklich – wollen keine Entscheidungen treffen oder die Kontrolle übernehmen“, sagte mir eine Führungskraft. „Sie wollen nur, dass ihnen gesagt wird, was zu tun ist.“

Wie jeder, der jemals eine Managementposition innehatte, weiß, enthält diese Aussage eine Menge Wahrheit – zumindest äußerlich. Es kann tatsächlich scheinen, dass die Mitarbeiter nicht bereit sind, die Initiative  und die Kontrolle zu übernehmen. Für eine aufreibende und wandlungsfähige Führungskraft kann es sehr frustrierend sein.

Aber es ist kein Mangel an Verlangen, der diesen scheinbaren Mangel an Ehrgeiz verursacht. Es ist vielmehr ein Mangel an Vertrauen, dass sich die Dinge tatsächlich ändern werden, was dazu führt, dass die Mitarbeiter nicht bereit sind, die Initiative zu ergreifen und die Kontrolle zu übernehmen. Warum sollten Sie sich dem da draußen aussetzen, denkt sie, wenn dies nur ein weiterer in einer langen Reihe von Management-Trends ist.

Diese Unwilligkeit der Teams, die Initiative zu ergreifen, wird jedoch der Tod jeder selbstorganisierenden Anstrengung sein. Um diese Herausforderung zu bewältigen, müssen Führungskräfte daher zurücktreten und erkennen, dass sie eine neue Realität schaffen müssen, um diese Vision der Selbstorganisation – die für ihre transformativen Bemühungen entscheidend ist – zu erreichen.

Das gemeinsame Dilemma von Innovation und Selbstorganisation

Es gibt jedoch zwei Kräfte, die Organisationen davon abhalten, ihre Kultur zu transformieren und eine neue Realität zu schaffen, die der Selbstorganisation förderlich sein wird – und die von sehr beliebten Business-Büchern bereits ausführlich dokumentiert wurde.

Im Jahr 1997 veröffentlichte der Professor der Harvard Business School, Clayton Christensen, eines der einflussreichsten Bücher, das je geschrieben wurde,  The Innovators Dilemma . Doch zwanzig Jahre später sind viele Organisationen immer noch nicht in der Lage, das Dilemma zu überwinden .

In seinem Buch erklärt Christensen, dass große Unternehmen nicht innovativ sind, nicht weil sie die Innovation nicht anerkennen oder weil sie nicht in der Lage sind, sich neu zu organisieren. Stattdessen enthüllt er, dass Führungskräfte ihre etablierten Unternehmen so aufgebaut haben, dass sie ihren Wert maximieren und die ständig steigenden Wachstumsanforderungen erfüllen – und Innovationen erfüllen in diesem Zusammenhang die Renditeerwartungen nicht und werden daher nicht weiter verfolgt.

In der Tat stellen gerade die Systeme, die großen Unternehmen ermöglichen, zu florieren und zu wachsen, auch sicher, dass sie die Innovationen, die sie letztendlich stören werden, unterbewerten und ignorieren werden.

Selbstorganisierende Initiativen treffen genau auf diesen Gegenwind. Während Führungskräfte ihren innewohnenden Wert erkennen und versprechen, den steigenden Anforderungen des digitalen Zeitalters gerecht zu werden, führen diese selbstorganisierenden Managementmodelle zu hohen Risiken und garantieren nicht den ROI, den herkömmliche Unternehmensmanagementmodelle erwarten. Als Ergebnis können Führungskräfte experimentieren, aber ansonsten widerstehen sie der vollen Umarmung der Selbstorganisation, die die digitale Transformation erfordert.

Aber auch wenn eine Führungskraft den Mut zur Selbstorganisation aufbringt, stoßen sie auf die zweite Widerstandskraft:  apathische Teams.

Falsch ausgerichtete Motivatoren untergraben die Selbstorganisation

Die Unternehmensstruktur des Industriezeitalters wurde speziell dafür entwickelt, Mitarbeiter zu austauschbaren Rädchen in der Unternehmensmaschine zu machen. Zuverlässigkeit, Wiederholbarkeit und Konsistenz waren die wichtigsten Eigenschaften der Mitarbeiter für Generationen.

Während Organisationen immer wieder Lippenbekenntnisse für den Wert von Einfallsreichtum, Ehrgeiz und Risikobereitschaft abgegeben haben (zumindest in den letzten dreißig oder vierzig Jahren), ist die Realität doch so, dass diese Eigenschaften nur dann dienten, wenn am Ende alles funktionierte. Sobald die Dinge „sauer“ wurden, suchte der geniale, ehrgeizige und risikofreudige Mitarbeiter oft woanders eine Beschäftigung.

Nach gängiger Meinung reagierten die Mitarbeiter am besten auf positive / negative Verstärkungsmodelle – die sprichwörtliche Karotte und der Stock. Und wie wir alle wissen, wollen wir eher den Stock vermeiden als die Karotte zu verfolgen. Das Industriezeitalter schuf Generationen von risikoadäquaten Mitarbeitern, die darauf trainiert waren, den Kopf unten zu halten und einfach mitzugehen.

Daniel Pink entlarvte in seinem Buch Drive 2009 den Irrtum dieses Ansatzes für die Moderne. Darin erklärte er, dass extrinsische Motivatoren (Karotten und Stäbchen) zwar für routinemäßige, wiederholbare Aufgaben nützlich sein könnten, aber für Tätigkeiten, die kognitive Fähigkeiten, Entscheidungsfindung, Kreativität oder Denkvermögen höherer Ordnung erforderten, beklagenswert waren und versagen.

Für diese Aufgaben benötigen die Mitarbeiter  intrinsische Motivatoren  , die er als  Autonomie, Meisterschaft und  Zweck definiert. Es ist daher nicht verwunderlich, dass so viele Führungskräfte einen scheinbar unmotivierten, wenig ambitionierten Mitarbeiter finden. Solange und bis Organisationen die extrinsischen Motivatoren (besonders die Stöcke) entfernen und durch intrinsische Motivatoren ersetzen, bleibt die Selbstorganisation ein Wunschtraum.

Der Intellyx Take

Die digitale Transformation ist ein großer, haariger Sumpf einer geschäftlichen Herausforderung. Es stellt eine Anstrengung dar, die wahrscheinlich den Erfolg – oder das Scheitern – der Karriere einer Führungskraft definieren wird.

Als Ergebnis blinken viele Möchtegern-Transformationsführer und statt sich einer echten Transformation zu widmen, begnügen Sie sich stattdessen mit einer schrittweisen Veränderung, die in der Sprache der digitalen Transformation verkleidet ist.

Diese Führungskräfte verweisen auf die Hartnäckigkeit ihrer Unternehmenskultur, die Starrheit ihrer organisatorischen Prozesse und Verfahren und die Unwilligkeit ihrer Mitarbeiter als Gründe dafür, dass sie durch die Einführung selbstorganisierender Modelle keinen wirklichen Wandel vollziehen können.

Während die Herausforderungen real sind, sind sie auch gut verstanden. Es ist kein Mangel an Wissen oder Fähigkeiten, der Organisationen davon abhält, diese neuen Modelle zu übernehmen. Es ist nur der Mangel an Mut, die neue Realität zu schaffen, die Innovation umfasst, Raum für neue Ansätze schafft und ihren Mitarbeitern die Freiheit zum Experimentieren gibt.

Die umfassende Selbstorganisation ist ein beträchtliches Risiko, um sicher zu sein. Aber das Risiko, nicht zu handeln, ist noch größer und wächst jeden Tag.

Urheberrecht © Intellyx LLC. 
Intellyx  veröffentlicht das 
Agile Digital Transformation Roadmap-Poster , berät Unternehmen
bei ihren Initiativen zur digitalen Transformation und 
hilft Anbietern, ihre Agilität zu kommunizieren. 
Zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Artikels sind keine 
der in diesem Artikel erwähnten Organisationen Intellyx-Kunden.

Dieser Artikel wurde ursprünglich im Intellyx Cortex-Newsletter
veröffentlicht .

ÜBERSETZUNG: Michael Wyrsch
Source: https://www.institutefordigitaltransformation.org/why-self-organization-demands-a-new-reality/

Die TOP 7 der meistgelesenen Beiträge im Jahr 2017


Dieser Blog hat im Jahr 2017 10806 Besucher gehabt. Diese Besucher haben folgende Hitparade erstellt:

  1. Platz: Richard David Precht im Interview: „Industrie 4.0“ – Wir können lernen, das Denken nicht komplett den Maschinen zu überlassen
  2. Platz: Eine Konferenz zu Reinventing Organizations auf Deutsch  – Der belgische Unternehmensberater Frederik Laloux hat viel Aufmerksamkeit erregt mit seinen Studien über Unternehmen, die Hierarchie und Maschinendenken weit hinter ich lassen und Organisationen als lebendiges Wesen verstehen.
  3. Platz: 5 Trends, die das Projektmanagement verändern werden  – Die Projektmanagementlandschaft wird im Jahr 2017 anders aussehen. Da sich Klienten, Stakeholder, Unternehmen, Regierungs- und Umweltschutzerwartungen verändern, werden die Anforderungen an PM-Zertifizierungen, technisches Wissen und Schulungen stark steigen – aber das ist noch nicht alles.
  4. Platz: Das japanische Konzept von Ikigai: Ein Grund zum Leben – In Japan ist die Idee, einen Zweck zu haben – was die Franzosen eine raison d’etre nennen – ist kaum bahnbrechend. Die Japaner haben schon lange ein Wort für diesen Sinn: Ikigai .
  5. Platz: Die Entwicklung der Organisationen: Auf dem Weg zur TEAL Organisation – Ein absolutes „Must-See“ für alle, die sich Gedanken über eine bessere Form der Zusammenarbeit und des Miteinander sein machen.
  6. Platz: Wie Lernen am besten gelingt – Prof. Dr. Gerald Hüther  – Es scheint, dass wir Lernen als Vorgang noch nicht ganz verstanden haben. Gerade in der Kindheit werden da die Fundamente gelegt und als Eltern ist man sich dessen gar nicht bewusst. Ja man delegiert hier das Lernen an die Schule und ist dann überrascht, wenn die Kinder hier ausbrechen, weil ihr natürlicher Lerndrang kannibalisiert wird.
  7. Platz 7: Changemanagement a la Dilbert  – Hat Ihre Organisation Mühe mit Veränderungen? Dann sehen Sie sich doch die Cartoons von Dilbert an. Kommt Ihnen irgendwas bekannt vor?

Vielen Dank für Ihren Besuch!

 

Thiagis Tweets: Steigerung der Produktivität


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Hier sind einige aktuelle Tweets von Thiagi, die häufig getwittert wurden:

  1. Fleißig zu sein und hart zu arbeiten ist nutzlos, wenn man nicht auf ein Ziel zugeht. Richten Sie Ihre gesamte Aktivität auf ein erhebendes Ziel aus.
  2. Vervollständige kleinere Teile der Arbeit, anstatt mit größeren Teilen zu kämpfen. Dies gibt Dir ein Gefühl der Erfüllung.
  3. Stelle sicher, dass Deine Tagesziele Mengenangaben, Qualitätskriterien und Fristen enthalten.
  4. Konzentriere Dich nicht nur darauf, was Du tun sollst und wie Du es tun sollst, sondern konzentriere Dich auch darauf, warum Du es tun sollst.
  5. Verschwende deine Zeit nicht damit, über deine Pläne zu reden oder sie aufzuschreiben. Stattdessen tu es einfach.
  6. Verschwende deine Zeit nicht damit, dass du dich schuldig fühlst, deine Zeit verschwendet zu haben. Stoppen Sie das Wiederkäuen und kehren Sie zur fokussierten Aktivität zurück.
  7. Lass dich von deiner Brillanz und deinen natürlichen Talenten nicht beeindrucken. Um produktiv zu sein, braucht man auch Anstrengung und Ausdauer.

 

Quelle: http://www.thiagi.com/

 

Der „Purpose-Process“-Kreis – ein Werkzeug um Unternehmen ganzheitlich zu betrachten


In der Praxis ist es nicht ganz einfach ein Unternehmen ganzheitlich zu betrachten und alle Dimensionen miteinander zu verbinden. Oftmals besteht zum Beispiel keine offensichtliche und sichtbare Verbindung zwischen Strategie und den Prozessen. Da ist es nicht verwunderlich, wenn einzelne Elemente ein Eigenleben führen und nicht mit den anderen aligniert sind.

Es ist auch schwer diese Verbindungen herzustellen und die Übersicht zu erhalten und zu wahren, weil diese Informationen sich an ganz verschiedenen Orten befinden.

Der  „Purpose-Process“-Kreis

Der  „Purpose-Process“-Kreis ist nun das Hilfsmittel um diese Übersicht zu erstellen und laufend zu ergänzen, so dass die Ganzheitlichkeit des Unternehmens erhalten bleibt. Dieser „Purpose-Process“-Kreis besteht aus konzentrischen Kreisen und beschreibt 4 Bereiche, die es erlauben die Brücke vom Zweck oder Mission/Vision des Unternehmens bis hinunter zu den einzelnen Prozessen und Prozeduren zu machen.

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Evolutionären Zweck

Das ist der Zweck der Existenz des Unternehmens der sich laufend weiter entwickelt kann und somit nicht in Stein gemeisselt ist. Er beantwortet die Frage: Was ist der tieferen Grund, dass diese Organisation besteht?

Werte

Die Werte einer Organisation ergeben sich aus dem evolutionären Zweck und aus den Menschen, die diese Organisation ausmachen. Dadurch das die Mitarbeiter diese Werte leben entsteht eine Kultur, die identifiziert werden kann. Auf keinen Fall können Werte einem Unternehmen aufgepfropft werden. So etwas wird immer künstlich wirken. Wenn neue Mitarbeiter in das Unternehmen kommen, werden sie viel von den bestehenden Werten übernehmen, aber diese auch von nun an mitgestalten.

Prinzipien

Prinzipien (von lat. principium = Anfang, Beginn, Ursprung, Grundsatz) stellen Grundsätze dar, die anderen Gesetzmäßigkeiten wie Prozessen übergeordnet sind. Sie werden aus den Werten und dem evolutionären Zweck geboren um bei aktiven Handeln eine Orientierung zu haben. Bei Unsicherheiten im täglichen Tun kann man das übergeordnete Prinzip zu Hilfe ziehen und so handeln, dass es eingehalten wird.

Prozesse & Prozeduren

Ein Prozess oder Prozedur (von lat. procedere = vorwärts gehen) ist eine Menge logisch verknüpfter und definierten Einzeltätigkeiten (Aufgaben, Arbeitsabläufe), die ausgeführt werden, um ein bestimmtes geschäftliches oder betriebliches Ziel zu erreichen. Ein definierter und dokumentierter Prozess ist in der Regel der bestmöglichste Vorgang eine Aufgabe zu bewältigen.

In der Realität zeigt sich jedoch, das nicht aller Abläufe so gut definiert und implementiert werden können, dass sie allen Anforderungen genügen. Daher adaptieren die Ausführenden den Ablauf jeweils so, dass er optimal ist und dem Kunden den maximalen Mehrwert liefern kann. In solchen Fällen ist es gut definierte Prinzipien als Fundament, auf das man sich stützen kann,  zu haben um gerade in einer hoch komplexen Welt überhaupt noch reagieren und agieren zu können.

Anwendung

Der  „Purpose-Process“-Kreis wird von Innen nach Aussen gefüllt, wobei die Bereiche Evolutionärer Zweck und Werte meistens stabil bleiben. Man sucht sich nun einen Bereich oder Sektor aus, den man betrachten will und ergänzt entsprechend den Kreis in den Bereichen Prinzipien und Prozesse & Proceduren. Dabei sollten die Beziehungen eventuell durch Verbindungslinien sichtbar bemacht werden. Bei der Aufnahme dieser „Bereiche“ gilt vor allem, dass man unvoreingenommen rein die bestehenden Fakten und Zustände erhebt. Es soll nicht interpretiert werden.

Erst wenn man den ausgefüllten „Purpose-Process“-Kreis vor sich liegen hat, soll man sich fragen was diese Sicht uns sagen soll und kann. Denn damit wird die Basis gelegt um positive und wirkungsvolle Veränderungen anzustossen.

Zur Illustration wurde ein „Purpose-Process“-Kreis der Firma patagonia erstellt (Quelle der Informationen ist die Web-Site). Sie zeigt was in den verschiedenen Bereichen sich befinden kann.

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Wann machen Sie Ihren ersten „Purpose-Process“-Kreis?

Die Power Point Vorlage können Sie hier anfordern.

Die ABCDE des Kulturwandels – Die Werte hinter der Soziokratie


von Go to the profile of Jennifer Rau  Jennifer Rau übersetzt von Michael Wyrsch

 

Ich gehöre zu den glücklichen Menschen, die die Soziokratie so erlernt haben, wie eine Person ihre Muttersprache lernt – und sich in der Praxis wiederfinden. Ich lernte es nicht durch Anweisung; ich lernte es durch Handeln, als ich einer selbstverwalteten Organisation beitrat, die seit 15 Jahren läuft und schon eine Weile Soziokratie betrieben hatte. Ich habe unserer Governance anfangs nicht viel Aufmerksamkeit geschenkt – schließlich sind viele Dinge neu, wenn man in eine neue Organisation eintritt. Ich erinnere mich jedoch, als ich zum ersten Mal bemerkte, dass die Meetings anders waren. Es war einer dieser Momente, in denen man etwas sagt und dann bemerkt, dass es wahr ist, als ich mich sagen hörte: „Ich verlasse das Meeting erfrischter, als ich gekommen bin, inspirierter und fühle mich mit jedem in dieser Gruppe verbunden.“ Sich mehr verbunden zu fühlen und Dinge zu erledigen, das war neu für mich. Und sehr ansprechend!

Nachdem ich in der Organisation vollständig eingetaucht war und die meisten Werkzeuge der Soziokratie erlernt hatte – Runden, Zustimmung, Umgang mit Einwänden, Auswahlprozess, Verlinkung – begann ich tiefer zu schauen. Die Werkzeuge sahen einfach und leicht anwendbar aus, aber sie sorgten für grosse Effekte. Ich interessierte mich dafür, welche Werte diese Werkzeuge verkörpern. Man könnte es den „versteckten Lehrplan“ der Soziokratie nennen. Oder, da die ersten Buchstaben der Werte, die ich gefunden habe, magisch mit den ersten 5 Buchstaben des lateinischen Alphabets übereinstimmen, nennen wir es das ABCDE der Soziokratie!

A

A steht für Authentizität

Authentizität hat für mich einen hohen Stellenwert. Authentizität führt zu mehr Ehrlichkeit und damit zu besseren und realistischeren Entscheidungen, die dann zu höherer Effektivität führen. Die Fähigkeit, in unseren Organisationen authentisch zu sein, schafft eine wünschenswerte Arbeits-/Lebensumgebung, die es wahrscheinlicher macht, dass Menschen zufrieden sind und bereitwillig einen Beitrag leisten. Mehr noch, Authentizität gibt uns die Fähigkeit, als das gesehen und bekannt zu werden, was wir sind, ein universelles Bedürfnis, das wir alle teilen.

Wie unterstützt die Soziokratie die Authentizität?
  • In der Soziokratie machen wir Runden. Das bedeutet, dass alle eingeladen werden, einzeln zu sprechen. Die Teilnehmer können uns nach dem Meeting nicht sagen, dass Sie nicht um Ihre Meinung gebeten wurden, weil in einer Runde jeder an der Reihe ist. Den Wert, den jede Runde verkörpert, ist: Wir wollen hören, was Sie/Du denken. (Wenn Sie nichts zu sagen haben, könnten Sie passen. Nichts sagen ist jedoch eine Entscheidung, die ein Teammitglied trifft, und unterscheidet sich stark von dem Vorgang nicht gefragt zu werden.)
  • Bei der Beschlussfassung über die Zustimmung gibt es kein Zurücktreten und keine Enthaltung. Menschen folgen in der Soziokratie nicht passiv „Befehlen folgen“. Die Gruppe braucht die Zustimmung, um strategisch und taktisch vorwärts zu gehen. Sie müssen sich entscheiden, Sie sollen „Ich stimme zu“ sagen oder uns mitteilen, worüber Sie besorgt sind. Wie auch immer, die Entscheidungsmethode zwingt Sie dazu, als verantwortliches Mitglied der Organisation aufzutreten. Sie müssen sich rechtfertigen. Keine Ausreden mehr. Verstecken ist einfach keine Option iin dieser Konsenskultur.
  • Die Soziokratie ist äußerst transparent, und Transparenz führt zu Authentizität. Alle Sitzungsprotokolle und Finanzdokumente sind offen. Wir geben offeneres Feedback, als die meisten Menschen es gewohnt sind. Es gibt kein Verstecken, und es gibt keine Machtspiele. Vor kurzem hat mir jemand gesagt, dass Soziokratie und IT so gut zusammenpassen, weil „Code nicht lügt“. In ähnlicher Weise kann eine transparente Organisation nicht lügen. Diese Transparenz schafft Authentizität. Wenn man gezwungen ist, vollkommen transparent zu sein, kann man genauso gut authentisch sein.

B

B steht für Balance

Balance entsteht, wenn wir Wert in konkurrierenden oder gegensätzlichen Ansichten sehen und dann kreative Lösungen finden, die das Beste aus diesen Unterschieden machen. Wir erkennen an, dass die Wahrheit nicht schwarz und weiß ist und dass mehr als ein Gedanke oder eine Tatsache wahr sein kann, auch wenn dies widersprüchlich erscheint. Balance bedeutet zu akzeptieren, dass jeder Mensch seine eigene Erfahrung machen kann und „gut und schlecht“ nicht zutrifft. Auf diese Weise ist Balance eine Denkweise darüber, wie wir die Welt sehen. Es ist befreiend: Wir müssen uns nicht gegenseitig davon überzeugen, dass wir Recht haben. Es geht nicht mehr darum, Recht zu haben, denn es geht nicht um dich oder mich. Es geht um uns alle. Die Überwindung binärer Unterscheidungen und das gleichzeitige Akzeptieren von mehr als einer Wahrheit wird oft als „beidseitiges Denken“ bezeichnet.
Die Soziokratie unterstützt auf subtile, aber kraftvolle Art und Weise die beiden Seiten und die Mentalität.

  • Balance durch „Double Linking“: Immer wenn ein Team ein Subteam bildet, berichten zwei Mitglieder dieses Subteams, die Vollmitglieder sowohl der „höheren“ als auch der „niedrigeren“ Arbeitsgruppe sind, an das „Eltern“-Team. double-linkWarum zwei Menschen? Aus einem ganz praktischen Grund: Es werden immer zwei Personen im Raum sein, die über das gleiche Thema berichten können. Diese winzige Veränderung verändert die Energie ein wenig. Wenn wir wissen, dass sich jemand anderes im Raum befindet, der die Dinge vielleicht anders erlebt hat (und vielleicht selbst einen anderen Bericht abgibt), dann machen wir uns bewusst, dass es zu jedem Thema unterschiedliche Perspektiven gibt. Allein die Anwesenheit der anderen Person im Raum wird uns dazu inspirieren, zu beobachten, was wir sagen („Ist das wahr?“,“Fängt es die ganze Geschichte ein?“). Wir werden offener sein, wenn wir akzeptieren, dass unsere eigene Sichtweise voreingenommen oder unvollständig sein könnte. Die Leute benutzen Phrasen wie „von dem, was ich gesehen habe…“, oder „es wird interessant sein zu hören, wie NN das erlebt hat, aber für mich…“ Wir sind eher bereit zu akzeptieren, dass jeder von uns nur ein Teil des Puzzles der Realität hat. Zwei Personen berichten zu lassen, anstatt nur einen zu haben, ist ein lächerlich einfaches Werkzeug. Aber es verändert unser Denken und Reden über unsere Arbeit, unsere Gruppe und uns selbst.
  • Mehrheitsentscheidungen führen oft zu polarisierenden Ansichten: richtig/falsch, ja/nein, gut/schlecht. Wenn wir abstimmen, müssen wir entscheiden. Auch der Konsens ist nicht frei von polarisiertem Denken, da er richtige/falsche Debatten anregen kann. Manchmal gibt es keinen Ausweg aus dem richtigen und falschen Denken, denn im Konsens beiseite zu stehen, kann leicht die Botschaft tragen: „Was du tust, ist falsch, aber ich bin nicht bereit, Verantwortung zu übernehmen“. Da jeder in der Gruppe zustimmen muss, damit eine politische/strategische Entscheidung getroffen werden kann, werden wir viel eher auf eine Win-Win- oder eine Beide-und-Beziehung hinarbeiten. Die Zustimmung wird uns zwingen, einen ganzheitlichen Systemansatz zu verfolgen, denn Recht zu haben bringt uns nirgendwo hin. Wie können wir jenseits von Recht und Unrecht eine Lösung finden, mit der jeder arbeiten kann?

C

C steht für Anschluss (Connection)

Die Verbindung ist meines Erachtens das am meisten unterschätzte Bedürfnis in unserer westlichen Gesellschaft. Verbindung ist das, wofür Menschen verkabelt sind, ein eigener Wert. Die Verbindung ist die Grundlage für die Pflege, für die Zusammenarbeit und sie ist der soziale Kleber für alles, was wir tun.
Die Soziokratie unterstützt die Verbindung in vielerlei Hinsicht. Wo binäre Unterscheidungen wie richtig/falsch einen trennenden Charakter haben – die Welt aufteilen in diejenigen, die auf der einen Seite stehen, und jene, die auf der anderen Seite stehen – wird das Ausbalancieren von Ansichten und Bedürfnissen zwischen Menschen oder Gruppen dazu dienen, uns zu verbinden. Wir wollen uns verbunden fühlen, gepflegt und gesehen für das, was wir sind. Jede Governance-Methode, die die Verbindung zwischen Menschen unterstützt, wird uns dabei unterstützen, in unserer Zusammenarbeit menschlich und human zu sein.
Während operative Entscheidungen von Einzelpersonen im Rahmen der gemeinsamen Grundsätze und Prinzipien getroffen werden können, ist die Grundlage für jede politische und strategische Entscheidung in der Soziokratie der Kreis. Der Kreis ist die Gruppe, in der Vertrauen und Wertschätzung im Laufe der Zeit wachsen können, wenn wir zusammenarbeiten und mit schwierigen Entscheidungen ringen. Verbindung erfordert eine emotional sichere, konsistente Gruppe von Menschen. So kann Zuhören, Lernen und Überlegen geschehen.

  • Jede sozialdemokratisches Meeting beginnt mit einer Eröffnungsrunde, in der jeder das teilen kann, was im Moment für ihn da und wichtig ist. Was sie sagen, kann etwas mit dem Meeting oder mit etwas außerhalb des Meetings zu tun haben. Was auch immer die Leute sagen, wir lernen uns besser kennen, wenn die Leute diese Gedanken und Anliegen teilen. Ein Teammitglied teilt vielleicht mit, dass sein Kind die ganze Nacht über Fieber hatte oder dass bei seiner Mutter gerade eine Demenz diagnostiziert wurde. Wir sind alle Teil des wirklichen Lebens, und je mehr wir voneinander wissen, desto mehr können wir Mitgefühl haben. Manchmal setze ich mich nach einer Check-in-Runde dazu:“Wow, wir sind alle Menschen. Jede mit ihrer eigenen Geschichte und seinem eigenen Kontext. Wir tun alle unser Bestes.“ Die Schönheit des Menschseins verbindet uns. Ich liebe es, wenn die menschliche Verbindung zum Ausgangspunkt jeder Begegnung wird.
  • Wie bereits erwähnt, sprechen wir in der Soziokratie fast ausschließlich in Runden. Das bedeutet, dass jeder sprechen darf. Das bedeutet auch, dass jeder die Möglichkeit hat, zuzuhören. Wenn wir mehr zuhören (weil wir unsere Gegenerklärung noch nicht vorbereitet haben), bekommen wir ein besseres Gefühl dafür, was die Erfahrung eines Teamkollegen ist. Wir können langsamer werden und die Welt mit ihren Augen sehen (Empathisch). Je mehr wir uns kennen, desto besser können wir uns verbinden. Je mehr wir miteinander verbunden sind, desto angenehmer wird es sein, einander zu helfen, zusammenzuarbeiten und Dinge gemeinsam zu verwirklichen.

D

D steht für Discovery

Ist Entdeckung ein Wert an sich? Oder ist es nur wünschenswert, weil es uns irgendwohin bringt? Ich habe verstanden, dass das, was ich Entdeckung nenne, wie Balance, eher eine Denkweise ist: Es ist die Einsicht, dass wir nie fertig sind. Nichts ist jemals perfekt. Diese Erkenntnis kann unbequem sein, weil wir die Leichtigkeit des Denkens geniessen, dass alles erledigt wird. Aber wenn man sich erst einmal damit abgefunden hat, nicht perfekt zu sein, ist die Entdeckungszone ein aufregender Ort! Als Organisation und als Individuen ist das offene, „Growth Mindset“ die Art und Weise, wie wir lernen und uns verbessern.

Wie kommen wir in den Discovery-Modus und bleiben dort? Was hat die Soziokratie hier zu bieten?

  • Soziokratie erfordert Intentionalität (Ausrichtung aller seelisch-geistigen Kräfte auf ein Ziel.) bei der Überprüfung von Entscheidungen. In der Soziokratie hat jede Entscheidung ein Laufzeitende. Das bedeutet, dass wir jede Entscheidung in einem regelmäßigen (und gewählten) Zeitrahmen überprüfen können und sollen. Das ist gut an sich, aber es verändert auch unsere Einstellung. Wir haben es uns zur Gewohnheit gemacht, die Dinge im Laufe der Zeit zu verbessern.
    Wenn wir die Laufzeit einer Entscheidung beenden können, bedeutet das auch, dass wir sie nicht zu perfekt machen müssen, um damit anzufangen. Machen wir es gut genug, und dann sehen wir weiter. Die demütigende Idee von „ok, lasst uns sehen, was passiert“ ist ein nützliches Merkmal in einer so komplexen Welt wie der unseren. Wir können die Zukunft nicht vorhersagen. Die Dinge sind zu komplex, um Vorhersagen zu machen, da zu viele Systeme miteinander verbunden sind. Wenn ich eine Änderung an einer Stelle vornehme, kann ein Problem an einer anderen Stelle auftreten, wo ich es nicht erwartet habe. Anstatt also Vorhersagen zu machen, lassen Sie uns kleine Experimente durchführen und auf die Ergebnisse achten, die wir erhalten.
  • In der Soziokratie bitten wir um regelmäßiges Feedback. Reaktionsrunden, offene Wahlen mit Feedback, Leistungsüberprüfung, Policy Reviews, Meeting Evaluationen… wir sind ständig bestrebt zu hören, was wir besser machen können. Je mehr Informationen wir haben, desto besser werden unsere Entscheidungen sein. Wenn wir einen sicheren Raum zum Reden haben, führen mehr Informationen auch zu mehr Überlegungen. Soziokratie unterstützt Sie dabei, Ihre Meinung von Zeit zu Zeit zu ändern. Im Wahlprozess gibt es zum Beispiel sogar eine Runde namens „Change Round“ – dort können Sie Ihre Meinung ändern, nachdem Sie die Meinung Ihrer Teammitglieder gehört haben! In einer Welt, in der wir ständig versuchen, Recht zu haben, ist es ein erfrischendes Konzept, wenn man gebeten wird, etwas zu sagen und seine Meinung (oder auch nicht) nur wenige Minuten später zu ändern. Das ganze System ist so aufgebaut, dass wir wahrscheinlich beim ersten Mal nicht alles richtig machen werden, sondern dass wir weiterhin aufeinander und auf die Daten hören und es beim nächsten Mal besser machen werden.

Es gibt viele Rückmeldungen und Daten, die wir aufnehmen können, sobald wir dafür offen sind. Wir können immer etwas über unsere Arbeit, unsere Kommunikations-fähigkeiten und Beziehungen und über uns selbst lernen. Das Vergnügen, immer auf einer Reise zu sein, das ist es, worum es bei dieser Entdeckung geht.

Auf der oberflächlichen Ebene sehen wir eine technische Voraussetzung für Laufzeitende und Feedback-Mechanismen. Was auf einer tieferen Ebene geschieht, ist, dass wir es uns zur Gewohnheit machen können, uns zu verbessern und zu reflektieren. In der Soziokratie geht es nicht darum, dass der Begriff endet oder welche Art von Runde wann kommt. Das sind nur Strategien. Was wir wollen, ist der Effekt. Übrigens, wenn Sie eine andere Art und Weise haben, die gleichen Ergebnisse zu erzielen, dann gehen Sie darauf ein und stellen Sie sicher, dass wir davon hören. Dieses Governance-System ist darauf ausgelegt, sich im Laufe der Zeit zu verbessern!

E

E steht für Äquivalenz

Das ist eine große Sache. Vielleicht die Grösste. Das Wesen der Soziokratie ist: Niemand wird ignoriert. Warum sollte man niemanden ignorieren? Denn jede authentische Stimme ist gleich wertvoll. Und weil jeder Mensch ein Teil des Puzzles hat, das wir alle zusammenstellen wollen.
Wie verkörpern, praktizieren und unterstützen wir Äquivalenz in der Selbstverwaltung? Viele Instrumente und Prozesse sind bereits benannt: Transparenz zum Beispiel ebnet das Spielfeld. Wenn es kein Zurückhalten von Informationen gibt (absichtlich oder unabsichtlich), dann haben wir alle Zugang zu den gleichen Informationen und Ungleichheiten beim Zugang zu Informationen werden ausgeglichen. Wenn Entscheidungen durch Zustimmung getroffen werden, dann kann niemand in der Minderheit sein oder überwältigt werden. Wie die Gewaltlosigkeit ist die Äquivalenz in der Regierungsführung revolutionär, weil sie das, was wir getan haben – und vor allem tun -, auf den Kopf stellt. Gemeinsame Entscheidungsbefugnisse gehen auch Hand in Hand mit geteiltem Eigentum. Wenn das rechtliche Eigentum in der Hand von nur wenigen liegt, kann es keine geteilte Macht mit Nicht-Eigentümern geben. Gemeinsame Entscheidungen ohne gemeinsame oder verteilte Eigentumsverhältnisse sind nur kosmetischer Natur.

Gleichwertigkeit setzt Vertrauen voraus, dass Sie mich unterstützen und ich Sie unterstütze. Dass ich dich nicht überwältigen werde. Dass ich Ihre Bedürfnisse berücksichtigen und Ihre Stimme wertschätzen werde, auch wenn wir anderer Meinung sind. Es ist schwer, seinen eigenen Werten treu zu bleiben, wenn wir in Gefühle verstrickt sind, und deshalb bevorzuge ich es, Systeme zu haben, die mich dabei unterstützen, meinen Ansprüchen gerecht zu werden. Wie trägt die Soziokratie dazu bei?

  • Äquivalenz durch Zustimmung zur Beschlussfassung. Die Bedürfnisse aller liegen auf dem Tisch. Bei jeder Entscheidung weiss ich, dass es mir nichts bringt, meine eigene Agenda voranzutreiben. Wenn ich weiss, dass die Entscheidung am Ende die Zustimmung aller erfordert, werde ich entweder anfangen, nach Lösungen zu suchen, wobei ich weiss, dass alle Stimmen berücksichtigt werden müssen – oder ich werde auf halbem Weg in den Prozess bemerken, dass ich damit begonnen habe, etwas zu wollen, ohne vorher zuzuhören. Die Definition von Zustimmung („kein Einwand“) mag technisch klingen, aber die Wirkung ist zutiefst menschlich, verbindend, fürsorglich.
  • Äquivalenz wird durch die Kombination von Verlinkung und Zustimmung verkörpert, von unten nach oben bis zur Vorstandsebene. Jeder Arbeitnehmer kann als Bottom-up-Link gewählt werden und Mitglied eines „höheren“ Kreises mit vollen Zustimmungsrechten werden, und von dort bis auf Vorstandsebene. Das bedeutet, dass wir eine Vertretung der Arbeitnehmer auf allen Ebenen der Organisation haben werden. Da die Entscheidungsmethode Konsens auf allen Ebenen ist, kann die Stimme der Arbeitnehmer nicht überwältigt werden, auch nicht auf Vorstandsebene. Jede Power-Over-Strategie ist jetzt deaktiviert. Da die Soziokratie eine „Regierungsform“ derjenigen ist, die sich zusammenschließen oder zusammenarbeiten, gilt die Unterscheidung zwischen Arbeitern und Managern nicht einmal mehr.

Diejenigen, die mit den Auswirkungen ihrer Entscheidungen verbunden sind, lokal und global, werden bessere Entscheidungen treffen. Ein sozialdemokratisches Gremium (manchmal auch Top-Circle genannt) bringt die Stimmen aller Stakeholder und Außenstehenden zusammen. Zu einem Spitzenkreis gehören Delegierte von Arbeitnehmern, Eigentümern, Stakeholdern, Personen aus verwandten Organisationen (lokal oder global) und/oder aus der breiteren Gemeinschaft. Auf diese Weise hören Sie die Stimme aller, und Ihre Organisation kann Einfluss auf die breitere Gemeinschaft nehmen. Die Kombination von Zustimmung und Verlinkung ist ein Weg, um das Netz der Interdependenz zu formalisieren und darzustellen, zu dem wir gehören. Niemand kann ignoriert werden: niemand innerhalb der Organisation, kein Stakeholder und nicht die Gemeinschaft, der wir angehören.

ABCDE bewirkt Kulturwandel

Da wir alle so wenig Erfahrung mit geteilter Macht haben, helfen uns all diese Werkzeuge beim Üben. Ich habe gesehen, wie Organisationen mit der Soziokratie kämpften, als die Menschen immer noch Recht haben wollten, und selbst Runden halfen ihnen nicht beim Zuhören. Ein Governance-System kann nicht die Denkweise ändern. Aber es kann langsam, nach und nach, Interaktion durch Interaktion, Verhalten ändern, auch wenn die Menschen nicht wissen, der „versteckte Lehrplan“. Es kann den Menschen die Werkzeuge an die Hand geben, um ihren Ansprüchen gerecht zu werden. Es kann ein Umfeld schaffen, in dem Vertrauen wachsen kann. Es kann die Menschen daran erinnern, bewusst zu bleiben, was wir tun. Ein Governance-System, das ebenso gut durchdacht ist wie die Soziokratie, kann die Gewohnheiten der Menschen verändern, Gruppe für Gruppe, und so wird der Kulturwandel vollzogen.

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Anmerkung des Übersetzers: Es gibt immer noch Unsicherheiten wie sich Soziokratie und Holakratie unterscheidet. Der wichtigste Unterschied ist meines Erachtens die Ausrichtung der beiden Modellen:

  • Soziokratie ist Einheit von Menschen, die eine gemeinsame Vision haben und diese verwirklichen wollen. (Soziokratische Normen)
  • Holokratie ist Entität ausgerichtet auf ihren Seinszweck, also eine  Gruppe, die einen gemeinsamen Zweck/Purpose haben. (Holakratische Verfassung)

hier ist ein guter Vergleich zwischen Holacracy und Soziokratie (auf Deutsch, Ein tabellarischer Vergleich der beiden Modelle von Christian Rüther ) zu finden.

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Quelle: https://medium.com/@JenRau/the-abcde-of-culture-change-2bc746631b91

Vielen Dank für die Erlaubnis zum Übersetzen. Bitte auch zu diesem Thema die Website www.sociocracyforall.org    besuchen!

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