Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Archiv für die Kategorie ‘Typologie’

Einladung zum Workshop: Persönliche Präferenzen und Teamwork


Freitag, 8. September 2017 / 9.00 bis 15.00 Uhr
FIFA Museum, Zürich
(Im Anschluss findet der VIW Social Event statt)

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Ziele
  • Kennenlernen und Erleben von Persönlichkeit und deren Berücksichtigung im Unterricht
  • Einfluss der persönlichen Präferenzen auf das Umfeld und Teams
  • Praktische Übungen mit persönlichen Präferenzen und Teamwork
  • Pflege des Netzwerkes
Teilnehmende
  • Ausbildende und Experten der Sekundarstufe II und Tertiärstufe im Bereich Wirtschaft, Informatik und Wirtschaftsinformatik
  • Absolventen der SVEB Kurse
  • Teamleiter und Führungskräfte
  • Projektmitarbeiter und Leiter
  • Weitere Interessierte

Die Teilnahme wird als Weiterbildungsaktivität im Sinne von eduQua bestätigt
Weitere Information: Trainer’s Day Programm oder von mir
Anmeldung: mit E-Mail an: info@viw.ch
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Was sind Präferenzen?
Präferenzen sind die bevorzugten bewussten und weniger bewussten Verhaltensweisen in den unterschiedlichsten Lebenslagen. Während manche Menschen es lieben, im Mittelpunkt zu stehen, vermeiden es andere, wo immer das möglich ist. Wieder andere suchen einen Gesprächspartner, um ein Problem zu lösen; andere ziehen sich gerade dann eher zurück.

Nutzen: Präferenzprofile lassen sich auch gezielt zur Verbesserung der Effektivität im Team und in der Schule einsetzen. Zu wissen, wie die Kollegen/Schüler am effektivsten kommunizieren verhindert nicht nur Missverständnisse, sondern schafft auch hochwertigere Entscheidungsprozesse und nachhaltige Lernerfolge.

Wie wird der innere Mensch in seinem Wirken sichtbar?


Die folgende Präsentation versucht den Zusammenhang und das Zusammenwirken des inneren Menschen mit seinen Wirkungsfunktionen, dem Wirken in seiner Welt, darzustellen. Nur wenn die Fähigkeiten des inneren Menschen sich im öffentlichen Wirken manifestieren erhalten wir nachhaltige Ergebnisse und können so unseren Beitrag zur Veränderung dieser Welt leisten.

Diese Ganzheitlichkeit kommt oft im Spiel oder bei der spielerischen Annäherungen an Herausforderungen zutage.

 



 

Auch die Bibel spricht vom inneren Menschen. 2. Korinther 4,16 (NGÜ) „Mögen auch die Kräfte unseres äußeren Menschen aufgerieben werden – unser innerer Mensch wird Tag für Tag erneuert.“

Daher sollten wir auch „Werkzeuge“ suchen, die es uns ermöglichen den inneren Menschen zu stärken und zu entwickeln.

Führung und Management – ist da ein Unterschied?


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Auszug aus: That’s Not How We Do It Here!: A Story About How Organizations Rise and Fall—and Can Rise Again by John Kotter and Holger Rathgeber.

Falsche Vorstellungen über Führung und Management

Wenn Sie mit genug Leute sprechen, werden Sie feststellen, wie sie viele verschiedene und oft widersprüchlichen Antworten auf Fragen zu Management und Führung haben. Die beiden Worte werden oft synonym verwendet, was darauf hindeutet, dass sie in etwa das gleiche bedeuten. Das sind sie aber nicht.

Management und Führung sind sehr unterschiedlich in Bezug auf Maßnahmen, Prozesse und Verhalten. Ein  authentische und überzeugende Vision auf einer Seite, die uns hilft die Richtung zu sehen in der wir uns bewegen müssen, ist weit entfernt von einem gründlichen ausgearbeiteten und durchdachten hundert Seiten umfassenden (oder fünfhundert Seiten) Betriebsplan. Eine sorgfältig gestalteter Prozess der Inklusion und Kommunikation, der hilft  eine leidenschaftliche Gruppe sein zu formen, um vorwärts zu kommen, ist etwas ganz anders als ein Ausführungsplan mit Budgets, Organisationspläne, Stellenbeschreibungen, und dem Fokus auf die richtigen „Fähigkeiten“ zu haben, die es ausführen können. Menschen zu inspirierend und ermutigend, ihre Köpfe und Herzen zu berühren und frustrierend Hindernisse zu überwinden, Energie zu schaffen – ist sehr verschieden von Messergebnissen und Menschen zu belohnen oder zu bestrafen basierend auf irgendwelchen Metriken.

Es wird uns oft gesagt,  dass die Führung ganz mit Hierarchieebene verknüpft ist: Führung ist es, was die [Erdmännchen] Alphas tun und  Management ist da, was die Betas tun. Aber ist es heute nicht so, dass „ältere Schwestern und Brüder“, die viel niedriger in einer Hierarchie sind als manchmal die Betas exzellente Führung in ihren Bereichen bieten, zum Nutzen von allen? Und kennen nicht die meisten von uns  reale Beispiele von Alphas, die niemandem viel Führung zur Verfügung stellen? In einem ähnlichen Sinn: Wie oft haben wir gesagt, dass Führung hat nur mit den übergreifenden Zahlen zu tun? Selbst wenn wir  wissen, dass dies nicht ganz richtig sein kann, welche Auswirkungen hat es Ihrer Meinung nach auf uns, wenn eine solche Nachricht oft Jahr für Jahr für Jahr wiederholt wird?

Management ersetzt Führung?

Auch haben einige Leute zumindest in den letzten Jahrzehnten gesagt, dass Führung immer mehr gebraucht wird  und  das Management ersetzen sollte, das von Natur aus klobig, bürokratisch und auf Command-Control aus ist. Aber was passiert mit der Größe und Komplexität, wenn das Management fehlt? Management und Führung erfüllen unterschiedliche Funktionen: Die erste, das Managenent, ist dazu da die reguläre Arbeit gut zu erledigen, zuverlässig und effizient, auch in außergewöhnlich großen und komplexen Systemen; die zweite, die Führung,  kann uns mit Energie füllen, trotzt Barrieren, hilft uns sich schnell zu erneuern und uns in eine erfolgreiche Zukunft zu steuern, trotz wechselnder Probleme und Chancen.

Es braucht beides: Management und Führung

Management und Führung sind nicht zwei Möglichkeiten, um das gleiche Ziel zu erreichen. Sie dienen dazu, verschiedene Enden, die beide in komplexen Organisationen von wesentlicher Bedeutung sind und in wechselnden Umgebungen arbeiten zu bedienen. In einer großen Organisation. in einer geschützten Welt, die wenig ändert, ist ein gutes Management überwältigend wichtig-und in einer Art und Weise, ausreichend. In einer kleinen Organisation, vielleicht eine neue Marktnische in einer Welt zu öffnen, wo morgen Herausforderungen und Chancen jederzeit stark ändern können, ist die Führung mit überwältigender Mehrheit die zentrale Frage. Und anderswo, das beinhaltet hunderte, wenn nicht hunderttausende von Organisationen auf unserem Planeten, ist beides vorhanden: einmal Aufgrund ihrer Größe oder Komplexität (= anspruchsvolle Management), und weil sie sich von den unglaublichen technologischen und andere Kräfte nicht verbergen können, die Veränderungen bewirken (= anspruchsvolle Führung). Management und Führung sind nicht unvereinbar als Partner in einem Unternehmen, obwohl es manchmal so scheinen kann. Es ist nicht eine Frage Management „oder“ Führung zu haben, weil sie so unterschiedlich sind: Management betont eine Kontrolle der Massen von Menschen; Führung betont ein recht hohes Maß an Freiheit und Wahl unter den Menschen, die aus allen Bereichen dieser Masse kommen können. In einer Organisation mit einer gewissen Größe, in einer Welt, die mit Geschwindigkeit und Störungen in Bewegung ist, verlangt der Erfolg nicht „und auch“?

Und warum kann es nicht „und auch“ sein ? Warum nicht Kontrollen in einer hierarchischen Struktur haben und einen Plan ausführen, der die heutige Arbeit außerordentlich gut erledigt und einen beträchtlichen Grad an Freiheit innerhalb einer Netzwerkstruktur durch eine klare, gerichtete Vision ermöglichen, und so den Menschen zu helfen Innovation zu machen, Hindernisse zu beseitigen, Frustrationen verringern und es allen ermöglichen sich so schnell wie immer möglich in die Zukunft zu bewegen?

Und wie ist es bei uns/Dir?

Man sieht eine steigende Tendenz sich mehr auf das Management zu konzentrieren. Die Gründe dafür sind mehrere:

  • In grossen Firmen kann man das machen/umsetzen was von oben kommt.
  • Leadership zu zeigen, heisst auch einen eigenen Plan zu haben und den gegen Widerstände zu realisieren.
  • Manager ruhen sich eher auf ihrer Position aus und verteidigen diese.
  • Manager kontrollieren zu stark ihre Mitarbeiter und schränken ihren Freiraum ein, weil sie keine „Überraschungen“ möchten.
  • Manager umgeben sich mit Mitarbeiter, die ihnen nicht gefährlich werden können. Führer fördern Mitarbeiter und anerkennen deren Fähigkeiten, die meisten besser sind als deren eigene.
  • Der Manager ist der klassische guter Soldat; der Führer ist seine eigene Person.
  • Der Manager macht die Dinge richtig; der Führer tut das Richtige.
  • Der Manager setzt auf Kontrolle; der Führer schafft Vertrauen.
  • Der Manager verfügt über eine Kurzstreckensicht; der Führer hat eine langfristige Perspektive.

Wie sieht es heute aus?

In der neuen Wirtschaft, wo der Wert zunehmend von Menschen und deren Wissen kommt, und in denen die Arbeitnehmer nicht mehr undifferenziert Rädchen in einer Industriemaschine sind, ist Management und Führung nicht leicht zu trennen. Die Menschen schauen auf ihre Managerum mit ihnen einen Zweck zu definieren, der evolutionär sein kann. Und Manager müssen Arbeiter organisieren und Freiräume schaffen, damit nicht nur die Effizienz maximiert wird, sondern Fähigkeiten gefördert,Talente entwickelt und sich alle für die Ergebnisse begeistern.

Der verstorbene Management-Guru Peter Drucker war einer der ersten, der diese Wahrheit erkannte, wie er so viele andere Management-Wahrheiten kannt hat. Er identifizierte die Entstehung der „Wissensarbeiter“, und die tiefen Unterschiede, die bewirken auf welche  Art und Weise ein Geschäft geführen und organisiert wird.

Mit dem Aufstieg der Wissensarbeiter „, muss man nicht Leute“ managen „,“ schrieb Peter Drucker. „Die Aufgabe ist es, Menschen zu führen. Und das Ziel ist es, die spezifischen Stärken und Kenntnisse jedes Einzelnen für die Produktivität zu nutzen. “

Adaption und Übersetzung von: https://www.linkedin.com/pulse/misconceptions-leadership-management-john-kotter

 

Reinventing Organisations: Ein Wandbild, eine große Darstellung des Buches!


Andere Ansicht mit Erklärung:

Während zu Beginn der ersten Unternehmungen eher rohe, Wolfsrudel-artige, mafiöse Strukturen sogenannte „red organizations“ die Oberhand hatten, wurden mit den „amber organizations“ strukturiertere Unternehmen geboren. Die katholische Kirche oder die Armee dienen als gutes Beispiel dafür. Danach und mit Beginn der Industrialisierung, begann der kometenhafte Aufstieg der „orange organizations“. Den Maschinen unter den Unternehmen, effizient bis zur Weltherrschaft  – das vorherrschende Modell der Arbeit und Ausbeutung heute.

Zum Beispiel das berühmte Management by Objectives ist ein klares „orange organization“ Merkmal. Statussymbole von Black Berry und Dienstwagen, cholerische Chefs und egomanische Patriarchen gibt es heute noch genug und dies sind klar Merkmale der „red organizations“. Viele Mittelständler und z.B. der klassische Krankenhausbetrieb, der in Schwesternschaften organisiert ist, tragen Merkmale der „amber organizations“.

Wie demokratische Unternehmen arbeiten.


Vielen Dank Tanja Föhr für diese wunderbare Visualisierung!  http://tanjafoehr.com/

Veränderungsanführern und Change-Controllern versus “Reinventing Organizations”


Es gibt bei der Sicht auch Veränderungen (Change Management) zwei (vielleicht ergänzende) Sichten:

  1. Aus der Sicht der zur Zeit vorherschenden Organisationen und Firmen
  2. Aus der Sicht von selbstorganisierenden Firmen

am besten lässt sich das aktuell vergleichen und studieren, wenn man die neuste Change-Management-Studie von Capgemini: Zwischen Veränderungsanführern und Change-Controllern mit dem Buch “Reinventing Organizations”von Frederic Laloux’ vergleicht.

Die Change-Management-Studie:

Sie fokusiert sich auf die Rollen im Change Prozess. Laut der Studie sind erfolgreiche Change-Projekte neben der Person vor allem auch vom Umfeld des Veränderers und dem Führungsteam des Unternehmens abhängig. Dazu gehöre eine offene, von Vertrauen und Feedback geprägte Unternehmenskultur genauso wie die institutionalisierte Veränderungsfähigkeit der Organisation.

Sie unterscheidet in Change Leader, Change Manager und Change Controller.

Die Firmen aus “Reinventing Organizations

Die selbstorganisierenden Firmen, die in Laloux’s Buch beschrieben sind, bringen Veränderungen zustande, weil sie eine Reife erreicht haben, die die Rollen, die in der Studie beschieben sind, gemeinschaftlich wahrgenommen werden. In der Selbstorganisation in bunt gemischten Teams liegt die Fähigkeit, sich leicht an die Notwendigkeiten der Kunden, bzw an die Gegebenheit anzupassen, auszuprobieren, zu lernen, und mehr richtige Entscheidungen zu treffen als hierarchische Organisationen das können. Dadurch werden Veränderungen besser und nachhaltiger implementiert und gelebt.

“Reinventing Organizations” – Prinzipien

Diese Organisationen, so unterschiedlich ihr Arbeitsgebiet und ihr Markt sein mögen, haben viele wichtige Probleme und Fragen ähnlich gelöst.

  • Die Grundstruktur besteht aus übersichtlichen Teams, die sich selbst verwalten und organisieren.
  • Die Teams kümmern sich um Einstellungen, Gehaltshöhe, und Beurteilung / Feedback
  • Es gibt kein mittleres Management, sondern in der Regel nur Coaches, oder aber auf Zeit oder für ein bestimmtes Projekt gewählte Führungskräfte.
  • Es gibt eine hohe Transparenz bei allen wichtigen Informationen
  • Entscheidungsprozesse sind radikal vereinfacht. Es besteht die Möglichkeit für Mitarbeiter/innen, Entscheidungen nach einem Konsultationsprozess direkt zu treffen
  • Ein Grundprinzip ist Vertrauen statt Kontrolle nach dem Motto „Wir sind alle erwachsen“.
  • Die Betriebe haben meist auch einen expliziten Wertekodex, den sie mit den Mitarbeiter/innen erarbeitet haben und den sie neuen Mitarbeiter/innen vermitteln
  • Umgang miteinander und Konfliktlösung sind wichtige Trainingsthemen

Quellen:

Persönlichkeitstypologien als Grundlage für eine bessere Kommunikation im Change Management-Prozess


Im Rahmen meiner Internetrecherchen bin ich auf eine Arbeit gestossen, die Persönlichkeitstypologien in den Changeprozess miteinbezieht. Siehe:

Persönlichkeitstypen & Change Management

Das ist meines Erachten ein guter Ansatz um dem Indiviuum, dem einzelnen Menschen mehr Möglichkeiten zu geben die Veränderung persönlich, mit seinen Persönlichkeitsmerkmalen zu bewältigen.

Mit etwas mehr Offenheit kann so ein Vorgehen durchaus funktioniert. Das heisst, die Mitarbeiter müssen erlauben, dass ihre Persönlichkeitstypen offengelegt werden.

Michael

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