Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Archiv für die Kategorie ‘Tools’

Theorie U und Design Thinking


Wie passt Design Thinking und Theorie U zusammen? Sie scheinen sehr ähnlich zu sein und doch verschieden.

Theorie U

Daher zuerst mal eine kurze Einführung zur Theorie U:

Praktisch angewendet sieht das dann so aus:

1-Theorie-U und Designthinking

Die Schritte sind im Einzelnen:

1. & 2. HALTEN DES RAUMES DES HÖRENS: Die fundamentale Fähigkeit des U ist das Zuhören. Anderen zuhören. Sich selbst zuhören. Und dem zuzuhören, was aus dem Kollektiv hervorgeht. Effektives Zuhören erfordert die Schaffung eines offenen Raumes, in dem andere zum Ganzen beitragen können.

3. BEOBACHTUNG: Die Fähigkeit, die „Stimme des Urteils“ zu suspendieren, ist der Schlüssel zum Übergang von der Projektion zur fokussierten und peripheren Beobachtung.

4. SENSING (Spüren, Fühlen): Das System von den Rändern aus betrachten. Die Vorbereitung auf die Erfahrung am unteren Ende des U erfordert die Abstimmung dreier innerer Instrumente: des offenen Geistes, des offenen Herzens und des offenen Willens. Dieser Öffnungsprozess ist ein aktives „Fühlen“ gemeinsam als Gruppe. Während ein offenes Herz es uns erlaubt, eine Situation aus dem gegenwärtigen Ganzen zu sehen, ermöglicht uns der offene Wille, aus dem Ganzen, das entstehen will, zu spüren.

5. PRESENCING: Die Fähigkeit, sich mit den tiefsten Quellen des Selbst zu verbinden, um an den inneren Ort der Stille zu gelangen, wo das Wissen an die Oberfläche kommt.

6. KRISTALLISIEREN: Wenn sich eine kleine Gruppe von Veränderungsproduzenten zu einem gemeinsamen Ziel bekennt, schafft die Kraft ihrer Intention ein Energiefeld, das Menschen, Chancen und Ressourcen anzieht, die Dinge möglich machen. Diese Kerngruppe und ihr Container fungieren als Vehikel für die Manifestation des Ganzen.

7. PROTOTYPING: Die Bewegung auf der linken Seite der U erfordert, dass sich die Gruppe öffnet und sich mit dem Widerstand des Denkens, der Emotionen und des Willens auseinandersetzt; die Bewegung auf der rechten Seite erfordert die Integration von Denken, Fühlen und Wollen im Kontext von praktischen Anwendungen und Learning by doing.

8. & 9. CO-EVOLVING: Ein prominenter Geiger sagte einmal, dass er nicht einfach seine Geige in der Kathedrale von Chartres spielen könne; er musste den gesamten Raum, die so genannte „Makrogeige“, „spielen“, um sowohl dem Raum als auch der Musik gerecht zu werden. Ebenso müssen Organisationen auf dieser Makroebene agieren: Sie müssen die richtigen Akteursgruppen zusammenbringen, um ihnen zu helfen, auf der Ebene des Ganzen mitzuspüren und mitzugestalten.

Design Thinking

Und jetzt mal zu Design Thinking:

2-Theorie-U und Designthinking

Theorie U und Design Thinking kombiniert

Legt man nun beides zusammen entsteht folgendes Bild:

3-Theorie-U und Designthinking

Das lässt den Schluss zu, dass beide Methoden:

  1. ähnlich sind
  2. menschenzentriert
  3. Kreativ
  4. umfassend

Sie unterscheiden sich dadurch, dass Design Thinking nur ein Subset der Theorie U behandelt. Durch die Kombination der beiden Methoden kann man ein viel mächtigeres Werkzeug erschaffen, das uns hilft bessere Lösungen zu kreieren.

Wir können also

  • die Theorie U anreichern mit den kreativ Methoden von Design Thinking und
  • Design Thinking anreichern  mit den mehr menschlichen Faktoren von der Theorie U. Hier im speziellen Schritt 5,  im obigen Bild: PRESENCING

 

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Scrum Training Meetup @ swissICT


Ein paar Impressionen von einem Probetraining im Agile Breakfast Zürich von swissICT.

 

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Feedback:

„A big thank you to Michael Wyrsch for introducing Manbatalo in today’s Agile Breakfast Zürich from swissICT. Manbatalo is a revolutionary way to gamify the learning of Scrum across teams in all organizations. Today we could play with it and review the key concepts of the agile methodology. „

Hier mehr Informationen über Manbatalo

 

Komponenten eines siegreichen Teams – #NOUN


erfolgreichesTeam

#NOUN #notizenunterwegs

Change Management ist ein Widerspruch in sich selbst!


door-672999_640Veränderung ist allgegenwärtig. Es ist und war immer ein Element unserer dynamischen Welt und gerade diese Dynamik scheint immer mehr zu wachsen.

In Organisationen kann es aufgrund von externen Ereignissen oder weil ein neuer gewünschter Zustand erreicht werden soll, zu Veränderungen kommen, . Allerdings kann eine solche „Änderung“ nicht „gemanaged“ werden. Das ist eine Illusion, denn

  • wir können Elemente des technischen Prozesses definieren und verwalten, die an der Erreichung des gewünschten Status beteiligt sind.
  • wir können die menschliche Seite des Prozesses nicht „managen“. Wir können höchsten begleiten und helfen.
  • wir Menschen sind unvorhersehbar und in Gruppen ist die Dynamik und Chemie unserer Interaktion noch grösser. Es ist ein Irrtum zu glauben, dass dies „verwaltet“ werden kann.
  • die Menschen müssen sich eingeladen fühlen, ermutigt und inspiriert werden, aktiv eine Rolle beim Entwickeln der (ihrer) Organisation zu spielen, um den neuen gewünschten Status zu erreichen. Das heisst sie brauchen einen Zweck, wenn möglich gemeinsam und evolutionär oder zumindest einen guten Grund.

Eine erfolgreiche Veränderung konzentriert sich nicht auf „Management“; sie konzentriert sich auch nicht auf die Veränderung. Sie konzentriert sich auf den Zweck ihres Daseins.

Der Daseinszweck oder Sinn, der sich aus der Organisation selbst ergibt und „ganzheitlich erfassen und erschließen“ lässt wird meistens ist es ein Satz, der den Kern der Organisation ausmacht, und der kann sich auch wandeln oder entwickeln, formuliert.

Und dieser „Sinn“ hat eine wichtige Funktion, er ist die Grundlage der Organisation, der Treiber in Richtung Zukunft, die Kraft, die die Organisation und alle Mitarbeitenden vorwärts bringt. Dieser „Sinn“ ist das „Vorwärts“, dem entland man Veränderungen gemeinsam gestalten kann.

#notizenunterwegs #NOUN

Notizen unterwegs – #NOUN


drawing_640Manche Leute halten ihre Erkenntnisse auf ihrem Laptop oder Tablet fest. Manche schreiben sie in ihr Notizbuch. Ich versuche die Gedanken und Erkenntnisse in Skizzen, Diagramme, Modelle und Bilder festzuhalten, so das es auf einem einzelnen A4 Papier Platz hat. Mit Absicht sind es keine PowerPoint-Slides, denn die Gedanken sind niemals vollständig und abgeschlossen. Sie sollen anregen zu Nachdenken, sollen gut „verdaubar“ sein und einfach anwendbar.

Die Themen werden vielfältig sein und sich vor allem mit Menschen in Organisation und den Organisation selbst befassen. Gastbeiträge sind sehr willkommen.

Notizen unterwegs (NOUN) werden auch via Twitter verteilt (#notizenunterwegs, https://twitter.com/Changeologen) und werden hier archiviert.

Die Abkürzung/Wort NOUN ist mit Absicht gewählt, bedeutet es doch im englischen den Teil der Rede, der eine Person, einen Ort, eine Sache oder eine Idee nennt.

Auf jedem Bild ist die Quelle des Bildes vermerkt.

#notizenunterwegs #NOUN

 

 

LUDOKI Sales – ein Brettspiel als Trainingswerkzeug


Die Vertriebsmitarbeiter der Firma LANDWEHR haben sich kürzlich in der LANDWEHR akademie für ihre Kunden fortgebildet. Mit dem bewährten System Ludoki trainierten die Mitarbeiter unter der Anleitung von Coach Bianca Traber die richtige Beratung der bestehenden Kunden und Interessenten. LUDOKI ist ein Brettspiel, bei dem in Teams die Beratung trainiert wird.
Wie das genau aussieht, sehen Sie in unserem Video. Viel Spaß beim Anschauen!

wenn das nicht Spass macht!

Bewährtes „Werkzeug“: Die Theorie U


Von Otto Scharmer, Forscher und Berater am MIT in Boston. (Auszug aus IHP Manuskript 1103 G * ISSN 0721 7870).

Mit der „Theorie U“ gibt es nun eine zeitgemäße Führungsmethode, die den Erfordernissen von Nachhaltigkeit und globaler Verantwortung im Management gerecht wird und die notwendigen Führungsinstrumente bereitstellt.

Otto Scharmers zentraler Gedanke:
Wie sich eine Situation entwickelt kann hängt davon ab, wie man an sie herangeht, d. h. von der eigenen Aufmerksamkeit und Achtsamkeit.

„Von der Zukunft her führen“ bedeutet, Potenziale und Zukunftschancen zu erkennen und im Hinblick auf aktuelle Aufgaben zu erschließen.
„Presencing“ (aus „presence“- Gegenwart_ und „sensing“- Abtasten, Erfühlen-) nennt Scharmer diese Fertigkeit zur Entwicklung, von der sowohl eine Organisation als Ganzes als auch der einzelne Mitarbeiter persönlich profitieren.

Ein Beispiel aus der persönlichen Erfahrung und die namhafter Kollegen auf einer globalen, politischen und sozialen Ebene zu verbinden, wird u.a. ein Beispiel angeführt, das während der Beratung eines Krankenhauses, alle Beteiligten an einen Tisch holt – die Ärzte, das Pflegepersonal, die Verwaltung und die Patienten.

Alle werden befragt und dadurch entsteht eine neue Dynamik. Die Art, mit der wir soziale Wirklichkeit betrachten, lässt sich damit vergleichen, wie wir die Arbeit eines Künstlers betrachten.

Mindestens drei Perspektiven sind nun denkbar:

  • Wir können uns auf den Gegenstand beziehen, das Ergebnis des schöpferischen Prozesses – sagen wir z.B. das Gemälde;
  • wir können uns auf den Prozess des Malens fokussieren oder
  • wir können den Künstler betrachten, während er vor der leeren Leinwand steht.

Anders ausgedrückt können wir das Gemälde betrachten, nachdem es geschaffen wurde (der Gegenstand), während es geschaffen wird (der Prozess) oder bevor der Schaffungsprozess beginnt (die leere Leinwand).

Das gleiche trifft auf Führungsprozesse zu. Wir können genau beobachten, was Führungskräfte tun. Wir können beobachten, wie sie führen, also den Prozess. Und wir können ihre Arbeit aus der Perspektive der leeren Leinwand ansehen: was sind die inneren Quellen der Führungstätigkeit.

Die Krise der Gegenwart ist nicht einfach die Krise einer einzelnen Führungskraft oder einer einzelnen Organisation, eines bestimmten Landes oder eines einzelnen Konflikts. In der Krise der Gegenwart geht es darum, dass eine veraltete soziale Struktur abstirbt — eine alte Form der Institutionalisierung, eine alte Struktur des in – die – Welt – kommend von Gemeinschaft und sozialer Form.

Knackpunkt der Theorie ist, dass die gleiche Handlung zu radikal unterschiedlichen Ergebnissen in ihrem jeweiligen sozialen Kontext führt und zwar abhängig von der Aufmerksamkeitsstruktur, von der ausgehend die jeweilige Aktivität hervorgebracht wird.

  • Wenn ich von Ebene 1 her zuhöre, erfriert das Gespräch in alten Mustern der Vergangenheit (downloading).
  • Wenn ich von Ebene 2 aus zuhöre, stelle ich mich dem anderen diskursiv gegenüber.
  • Wenn ich von Ebene 3 her zuhöre, erzeuge ich ein dialogisches Feld, indem ich eine unmittelbare Berührung mit den Anderen erlebe, in dem sich die trennende Grenze zwischen mir und dem anderen auflöst.
  • Wenn ich von Ebene 4 aus zuhöre, beginne ich an der Bildung eines neuen Innenraums teilzunehmen.

Das primäre Muster, nach dem Institutionen arbeiten, entspricht keineswegs dieser Vorgehensweise.

Drei Feinde blockieren die betreffenden Eingangstore.

  1. Der erste Feind blockiert den Zugang zum Open Mind (Öffnung des Denkens), das ist die Stimme des Urteils. Solange es uns nicht gelingt, die Stimme des Urteils zum Schweigen zu bringen so lange werden wir bei dem Versuch auf unsere wirkliche Kreativität und Präsenz zuzugreifen keine wirklichen Fortschritte machen.
  2. Der zweite Feind blockiert das Tor zum Open Heart (Öffnung des Herzens). Dieser Feind wird häufig als Zynismus beschrieben. Das heißt, alle Emotionen die aus einer Distanz zwischen mir und dem Anderen resultieren. Worum geht es, wenn wir beginnen das Herz zu öffnen? Wir bringen uns unweigerlich in Situationen, in denen wir verletzlich sind. Eine Öffnung des Herzens heißt größere Verletzbarkeit. Wie kann ich mich schützen?
  1. Der dritte Feind blockiert den Zugang zum Open Will (Öffnung des Willens). Der Name dieses Feindes ist Angst. Die Angst davor, das loszulassen, was wir haben und wer wir sind. Die Angst, ökonomische Sicherheit aufzugeben. Die Angst, sozial isoliert und ausgeschlossen zu werden. Die Angst, ausgelacht und gemobbt zu werden. Die Angst vor dem Grundgeschehen des Sterbens. Die Angst vor dem Tod.

Und dennoch liegt die Begegnung mit der Angst im Zentralbereich eines neu und tiefer verstandenen Führungsgeschehens:

  • Loslassen des Alten (Selbst) und kommen lassen des Neuen (Selbst).
  • Den Mut zu haben, anstatt sich an den alten zugrunde gehenden Formen fest zu klammern, diese loszulassen, um zum Vehikel für das in – die – Welt – kommen des Neuen zu werden.

Der Weg dahin geht über drei Stufen. Diese Stufen lauten:

Co – Initiating: Forme eine gemeinsame handlungsleitende Intention.

Höre auf das, was dein Leben, Stimmen deines Umfelds und Stimmen deines inneren Feldes (Innfelds) dir vorschlagen, jetzt zu tun. Wenn du sowieso bis zum Anschlag arbeitest, warum nicht den Fokus deiner Arbeit auf ein Projekt legen, was wirklich essentiell ist, mit dem du eine echte positive Resonanz zu deiner tieferen Lebensintention verspürst. Gehe und verbinde dich mit den Kontexten, Gruppen und Akteuren, die relevant sind für dein Projekt. Lerne, die Sache aus ihren Augen zu sehen. Schaffe anschließend schöpferische Räume, in denen du kleine mikrokosmische Kerngruppen des Feldes versammelst um gemeinsam eine handlungsleitende Intention zu generieren.

Co – Sensing: Tauche vollkommen in die unterschiedlichen Kontexte ein.
Formt ein Kernteam und begebt euch auf eine Entdeckungsreise, in der ihr tief eintaucht in die für das Projekt relevanten Kontexte. Begegnet den Menschen und Situationen eurer Entdeckungsreise mit einem weit geöffneten Denken, Fühlen und Wollen.

Je größer die Wertschätzung ist, die ihr in Begegnungen den anderen entgegenbringt, desto größer das Geschenk, was euch aus diesen Begegnungen zuteil werden wird.

Co – Presencing: Verbinde dich mit der Zukunft, die durch dich werden will.
Suche den Ort der Stille auf, öffne dich der tieferen Quelle des Werdens und verbinde dich mit der Zukunft, die durch dich (euch) in die Welt kommen will. Diese Form vertiefter Präsenz in Gruppen führt dazu, dass eine ganz andere Dimension von Kraft zugänglich wird. Die Ergebnisse einer solchen Feld -Veränderung umfassen ein erhöhtes Maß an individueller Energie und Bewusstheit, einen höheren Grad authentischer Präsenz, eine klarere Richtung und eine tiefere und nachhaltigere persönliche und organisationale Veränderung und Innovation.

Hier also der Auszug – wir hoffen Ihr Interesse zu wecken und wünschen uns, dass Sie uns Ihre Erfahrungen und Eindrücke mitteilen.


Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Theorie U in vielen, ja fast allen Vorgehen als Anleitung genutzt werden kann. Wir nutzen das U in 1-tagigen Sitzungen, Projekten von mehreren Monaten, in Entwicklungsspielen und vieles andere mehr.

Literatur:

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