Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

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Organisatorisches Engagement erreichen


Wenn organisatorisches Engagement erreicht wird, gibt es Bewusstsein, Verständnis und Akzeptanz der Veränderung in jeder Schicht der Organisation; Vom Management-Team, das den Wechsel vielleicht initiiert, bis zu den Mitarbeiter, die davon betroffen sein werden.

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Um die Veränderung erfolgreich zu bewältigen, sind zwei wesentliche Elemente erforderlich: Erleichterung und Förderung von organisatorischem Engagement und individuelle Annahme und Akzeptanz.

Die sechs Stufen des Engagements

Das Erreichen von organisatorischem Engagement bedeutet, dass alle Menschen in Ihrer Organisation, insbesondere Manager,

  1. die Veränderung verstehen
  2. die Veränderung als wichtig erachten, die Ursache sehen
  3. die Veränderung entstehen lassen
  4. die Veränderung ausprobieren und damit „spielen“
  5. die Änderung klar Priorisieren
  6. Das Neue in die Welt bringen, also Umsetzung und Vergrössern

Change Facilitation soll dazu die Hilfe geben, die Entwicklung ablaufen lassen ohne den Prozess zu stören und die richtige Umgebung für den Wandel zu schaffen.

1. Veränderung verstehen

Gute Veränderungen werden nicht vom Management befohlen. Das Management erkennt ein Handlungsfeld und bildet dann ein Kernteam (Mikrokosmos), das die Aufgabe hat dieses Feld anzusehen und so zu verändern, dass es zum Wohle von allen dient. Das Kernteam wird durch einen Facilitator begleitet und organisiert sich selbst.

Dieses Kernteam Erforscht das Problem, die Sache in der Tiefe indem es mit allen möglichen Mitteln das Feld erforscht. Also beobachten, entdecken, eintauchen, ausprobieren, befragen, Dialog suchen, inspirieren, etc.

2. Veränderung als wichtig erachten, die Ursache sehen

Aus dem Gesamtbild der Ergebnissen der ersten Phase können nun die Muster entdeckt , Einsichten gewonnen und Zusammenhänge gesehen werden. Es entsteht ein tieferes Verständnis. Man sieht den möglichen Nutzen und die tiefer liegende Ursache für die Veränderung.

3. Veränderung entstehen lassen

Nun gilt es für das Kernteam und ev. einen erweiterten Kreis den tieferen Sinn und Zweck zu sehen. Das Ganze muss erfasst werden und aus dem Inneren des Menschen entstehen. Ein kreative und auch spirituelle Phase, die Ruhe und Zeit braucht sowie vielmals eine andere Umgebung. Das Neue wird sich schon hier  (und erst hier) manifestieren.

4. Veränderung ausprobieren und damit „spielen“

Nun steigt man in die konkreten Schritte hinein. Ein Bild eine Vision ist da und man kann nun mit Brainstorming-Techniken Varianten, Lösungen entwickeln und definieren. Schlussendlich liegen hier mehrere Varianten vor.

5. Änderung klar Priorisieren

Die vielversprechendsten Varianten oder Lösungen werden mit Rapid Prototyping Methoden ausprobiert und simuliert. Man „spielt“ damit und involviert unbedingt den „Key-User“ in diesen Prozess.

Schlussendlich wird sich hier die beste Lösung für alle zeigen, die Lösung mit der man weiter machen will.

6. Das Neue in die Welt bringen

Die beste Lösung wird nun „in Produktion“ gebracht und als Testpilot mit strategischen Akteuren und Nutzern in der realen Welt genutzt. Die Erkenntnisse und Learnings aus diesem Pilot verbessern kontinuierlich das Neue.

Ab einem gewissen Reifegrad oder nach einer gewissen Zeit (hier sagt uns das Kernteam wenn es soweit ist) kann der Testpilot vergrössert, dupliziert, verbreitet, etc. werden. Die breite Masse kann nun die Veränderung, das Neue, Bessere nutzen.

Effekte

Wenn das Kernteam immer im Dialog mit der realen Umgebung ist, was durch dieses Vorgehen stattfindet, sollte die Organisation in einer Position sein, in der jeder an Bord ist und den Wandel bestmöglichst mit trägt. Erleichterung und Förderung von organisatorischem Engagement sowie die individuelle Annahme und Akzeptanz bildet sich automatisch aus.

Für die Hilfe bei der Erreichung organisatorischen Engagements in Ihrer Organisation, kontaktieren Sie uns heute.

Wirkungsfelder – wo bewegen wir uns? – #NOUN


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#notizenunterwegs #NOUN

 

Das japanische Konzept von Ikigai: Ein Grund zum Leben


In den letzten Jahren wurde die moderne Welt von Büchern, Workshops und sogar öffentlichen Vorträgen über die Bedeutung der Suche nach dem eigenen Ziel im Leben überschwemmt. Diejenigen, die diese Vorstellung verbreiten, versichern ihrem Publikum, dass das Erkennen des eigenen Ziels nicht nur das Leben verbessern, sondern das Einkommen erhöhen und sein Leben verlängern kann.

In Japan ist die Idee, einen Zweck zu haben – was die Franzosen eine raison d’etre nennen – ist kaum bahnbrechend. Die Japaner haben schon lange ein Wort für diesen Sinn: Ikigai .

Geformt aus den Worten ikiru (Leben) und Kai , (die Verwirklichung dessen, was man hofft), wird ikigai am häufigsten als  „einen Grund zu leben haben“ übersetzt. Auf der Insel Okinawa, der südlichsten und sonnigsten Region Japans und dort wo die am längsten lebenden Japaner leben – sogar einige der am längsten lebenden Menschen auf dem Planeten – wird es als „ein Grund zum Aufstehen am Morgen“ übersetzt.

Das umgangssprachliche Sprichwort vibriert fast mit dem Gefühl, das es zu vermitteln beabsichtigt. Ikigai ist den meisten Japanern vertraut, etwas, das viele Japaner fühlen, es wertist , sich die Zeit zu nehmen es zu entdecken – und die Entdeckung des ikigai kann Zeit beanspruchen. Sich selbst Fragen zu stellen und die Antworten in einer Weise zu managen, so dass man für sich einen kohärenten Sinn des eigenen Zweck finden kann, basiert auf vier Anfangsfragen. Die Fragen und Antworten können sich überlappen auf einigen tiefen Wegen. Alle vier Fragen müssen beantwortet werden, um einen klaren Sinn für das ikigai zu entwickeln .

  • Die erste Frage ist: Was liebst du, was ist deine Leidenschaft? Diese Frage ist ein toller Motivator im Leben, vor allem in der modernen Welt, wo viele von uns auf unsere Wünsche fokussiert sind und sie so schnell und so oft wie möglich befriedigen. Was liebst du? Was würdest du tun, wenn du kein Geld verdienen musst, wenn du deinem Herzen folgen könntest? Diese Frage wird mit vielen Resonanz generieren, aber sie kann auch einschüchternd sein. Vielleicht ist die zweite Frage einfacher.
  • Diese zweite Frage ist, worin sind Sie gut? Dies ist die Frage, die man stellt um die Berufung zu entdecken. Für viele ist die Antwort vielleicht die gleiche wie die Antwort auf die erste, aber für viele ist es nicht so. Es ist eine praktische Frage, weniger emotional und vielleicht einfacher, denn wir alle wissen auf irgendeinem Niveau, in was wir gut sind. Vielleicht möchten wir ein Schauspieler sein, das ist unsere Leidenschaft, aber wir sind  die Person, die an der Kasse sitzt, weil wir gut darin sind. Das ist unsere Berufung.
  • Die dritte Frage ist: Was braucht die Welt von dir? Das wird eher schwieriger. Es ist letztlich die Frage, was deine Mission ist. Warum bist du hier auf Erden? Was können Sie erreichen, das wird anderen helfen kann, das wird Sie wertvoll machen, so das die Welt zu einem besseren Ort gemacht wird? Was schätzen andere von ihnen, Aspekte von sich selbst, denen Sie selber nicht so viel Wert beimessen?

  • Die letzte Frage ist die praktischste, vor allem in der Neuzeit: Für was werden Sie bezahlt? Was ist dein Beruf? Das ist wieder etwas einfacher, denn wenn du nicht ein Kind bist, musst du arbeiten, um Geld zu verdienen. Es ist auch eine Variation auf die dritte Frage: Was schätzen andere von dir und was ist Wert genug, um dir Geld zu geben, dass du es zu tust?

Wir können sehen, wie sich die Antworten auf diese Fragen überschneiden oder eben ganz  anders sind. Wenn sie alle anders sind, wie gelingt es ihnen, sie zu kombinieren oder zu überlappen, damit alle vier Fragen beantwortet werden können?

Man kann sich ganz leicht in der einen oder anderen Frage verlieren. Die Leidenschaft zu verfolgen oder sich ausschließlich darauf zu konzentrieren, was ein Geld macht, sind Wege, die uns besonders in der modernen Welt aus dem Gleichgewicht bringen können. Die Erfüllung einer Mission, ohne die Familie zu unterstützen, funktioniert nicht. Viel Geld machen ohne irgendwelche befriedigenden Gefühle von Leidenschaft oder Mission kann dich  leer und unerfüllt zurücklassen. Etwas zu tun, was man liebt, das aber anderen nichts bringt fühlt sich , kann sich genusssüchtig  anfühlen.

Dies ist das Puzzle von ikigai , und die Schwierigkeit, tatsächlich herauszufinden, was Ihre unverwechselbare Kombination sein kann. Es kann sein, dass das stellen dieser Fragen Antworten produziert, die alle zusammen passen und man bewegt sich schnell vorwärts, zuversichtlich in die Kenntnis von seinem ikigai . Aber es kann auch nicht so funktionieren; Die Suche nach einem eigenen ikigai kann ein zeitaufwändiger, anspruchsvoller Prozess sein.

Aber das ist, warum, in der japanischen Geist, das Lösen des Rätsels von seinem ikigai ist ein Prozess und  die Mühe lohnt sich. Gemeinsam können diese vier Elemente ein abgerundetes, befriedigendes Leben stützen und verankern, das nicht nur Freude macht, wenn man tut was man liebt, oder Geld bekommt dafür dass man etwas tut, was jemand bezahlen will, sondern ein Gefühl, dass man sein Bestimmung erfüllt und andere helfen kann.

Author: DAVID WATTS BARTON  –  Genemigte Übersetzung von: http://japanology.org/2016/12/the-japanese-concept-of-ikigai-a-reason-for-living

Vielen Dank an Japanology.org und davidwattsbarton.com

copyright © 2016 Innovation Design Co., Ltd.


Anmerkung des Übersetzers:

Dieses Konzept erinnert mich an einige Elemente innerhalb der Theorie U von Otto Scharmer. Auch dort stellt man sich im Laufe eines Durchgangs durch das U ähnliche Fragen wie zum Beispiel:

Und gerade da gibt uns die Theorie U Hinweise wie man das entdecken kann was die Japaner Ikigai nennen.

Theory U : Leading from the emerging future


Den obigen Vortrag wurde am 23. November 2016 in Zürich an einem Meeting der Meetup-Gruppe ResponsiveOrg gehalten.

Ich möchte hier ein paar wertvolle Feedbacks und Hinweise auflisten.

 

Ein  Interview mit Otto Scharmer über  Design Thinking und Theory U ( 17 Minuten):

Der Blinde Fleck

Ein Hebel zur Erweiterung individueller und kollektiver Handlungsfähigkeit liegt darin, die tiefere Dimension von Führung und transformativer Veränderung zu erschließen, einen blinden Fleck, der nicht nur im Bereich von Führung, sondern auch in alltäglichen sozialen Interaktionen existiert. Wir wissen viel darüber, was Führungskräfte tun. Wie Führungskräfte arbeiten – der Prozessablauf – auch darüber ist im Detail geforscht und geschrieben worden. Aber wir wissen wenig über den Entstehungspunkt von Handlung oder den schöpferischen Quellort von Handlung, d.h. darüber, wie Handlung und damit das Neue in die Welt kommt. Der Presencing- oder U-Prozess nennt diesen blinden Fleck von Führung die Quelle der Aufmerksamkeit oder den Ausgangspunkt von Handlung und Wahrnehmung.

Ein Blick auf künstlerische Tätigkeit illustriert dies. Der blinde Fleck bezeichnet den Moment, in dem der Künstler vor der leeren Leinwand steht. Dieser Ausgangspunkt von Handlung, der Moment vor der leeren Leinwand, bietet einen Hebelpunkt für erfolgreiche Führung. Dieser Hebelpunkt liegt darin, Aufmerksamkeitsfelder und damit den inneren Ort, aus dem die Beteiligten eine Situation wahrnehmen und aus dem heraus sie handeln, zu verändern. Zwei Führungskräfte, die sich in der gleichen Situation befinden, die dasselbe tun, können vollkommen unterschiedliche Resultate erzielen, je nachdem aus welchem inneren Ort heraus sie jeweils handeln. Ein bekanntes Beispiel für die innere Dimension von Führung bieten Studien über Spitzensportler. Hier ist die Bedeutung davon, was im Kopf und in der Vorstellung eines Sportlers bei der Vorbereitung auf einen Wettkampf vorgeht, längst erkannt. Dieses Wissen hat zu einer Reihe von Praktiken geführt, die sportliche Leistung sozusagen von „innen heraus“ verbessern. In Management und Führung liegt hier ein blinder Fleck. Wir wissen bisher wenig von der Bedeutung dieser inneren Dimensionen für die Bewältigung der Herausforderungen unserer Zeit. Es ist notwendig, diese tiefere Struktur oder Quellebene der Wirklichkeitsentstehung bewusst zu machen, um aufmerksamer in der Gegenwart anwesend und wirksam sein zu können.

Erklärt durch Otto Scharmer selbst:

 

Erfolgsfaktoren im Change


Was sind die Erfolgsfaktoren bei Veränderungen, die in der jetzigen Zeit so gefordert sind? Nimmt man die Studie von Capgemini Consulting von 2015, heisst es da:

„the human factor“  steht weit vorn im Ranking der von Change Managern selbst benannten Erfolgsfaktoren:

  • Sicherstellung von Mobilisierung und
  • Commitment von Management,Mitarbeiter, Stakeholder
  • Klare Vision und Definition von Ziel und Veränderungsstrategie, dem vorausgehend:
  • Situation und Umfeld analysieren und verstehen
  • Führung fördern
  • Kultur weiterentwickeln
  • Qualifizierung und Entwicklung zielgruppenorientiert durchführen

Das heisst implizit, dass das Unternehmensumfeld stimmen muss: Erfolg braucht Freiheitsgrade. Laut der Studie sind erfolgreiche Change-Projekte neben der Person vor allem auch vom Umfeld des Veränderers und dem Führungsteam des Unternehmens abhängig. Dazu gehöre eine offene, von Vertrauen und Feedback geprägte Unternehmenskultur genauso wie die institutionalisierte Veränderungsfähigkeit der Organisation. Insbesondere die erfolgreichen Change Leader berichten dabei von den hohen Freiheitsgraden in ihrem letzten Projekt (72% „Stimme zu/voll und ganz zu“).

Somit kann man festhalten:

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Franz-Peter Staudt  schreibt dazu in seinem Artikel Change Management ist der Tod:

„Der überwiegende Teil der Change Management Projekte sind trotz all dieser Information und des Wissens nicht erfolgreich. Es stellt sich nun die Frage, wie Organisation und deren Mitarbeiter sich auf die zukünftigen Herausforderungen vorbereiten können?

Aus eigener Erfahrung und aufgrund vieler Gespräche mit Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in unterschiedlichen Organisationen bedarf es keinerlei Projekte. Es bedarf eines komplett anderen Mindsets. Eine Veränderung der Art der Zusammenarbeit und der Kommunikation zwischen den Kollegen, den Führungskräften und deren Mitarbeitenden, zwischen den Abteilungen, mit den Kunden und den Lieferanten. Kurz zwischen allen Stakeholdern!

Wenn Führungskräfte die Mitarbeitenden nicht ernst nehmen und der Führungsstil eher dem Befehlston auf einem Piratenschiff ähnelt, werden Kunden ebenfalls wie Befehlsempfänger behandelt.

Wenn Abteilungen im Wettbewerb zueinander stehen, wird man Kunden auch eher übervorteilen. Denn der Umgang innerhalb des Unternehmens wird auch den Umgang mit den Kunden oder den Lieferanten beeinflussen. Die Art und Weise, wie wir miteinander umgehen, miteinander arbeiten und wie wir Informationen und Erfahrungswissen teilen, wird für die zukünftigen Herausforderungen wesentlich sein.“

Damit seht die Frage „Was macht den Veränderer wirksam?“ absolut im Vordergrund. Nach Capgenimi ist dies:

  • Eine den Wandel bejahende, innerlich unabhängige Persönlichkeit. Ein Gestalter, der Ziele, Strukturen, Prozesse und Menschen gleichermaßen durchdringt.
  • Frühzeitige Einbindung in den Transformationsprozess. Optimal: Bereits zum Zeitpunkt der Entscheidung.
  • Klares (Selbst-)Verständnis über Rolle und Aufgaben. Kollegen mit komplementären Kompetenzen übernehmen ergänzende Rollen.
  • Unterstützendes Umfeld/Organisation mit anpassungsfähigen Strukturen und Prozessen sowie einer gelebten Feedback- und Vertrauenskultur.
  • Hohe Freiheitsgrade, die ihm erlauben, auch bei den festen Stellhebeln Strukturen und Prozesse den Change begünstigende Veränderungen vorzunehmen.

Zum entscheidenden Eigenschaftsbündel des idealen Veränderers  gehören: Selbstreflexion, Kommunikationsfähigkeit, die Bereitschaft zur Kooperation und partnerschaftlichen Konfliktlösung, ebenso wie die Gabe der Motivation und die Fähigkeit, Teamprozesse organisieren und moderieren zu können.
Das ist State of the Art, in der Literatur von Henry Mintzberg, Peter Drucker und John Kotter über Costas Markides, Rupert Lay und Reinhard Sprenger bis hin zu Rosabeth Moss Kanter, Nitin Nohria und Peter Kruse. Aber leider nicht sehr oft bei den entsprechenden Personen zu finden.

Theorie U

Meistens wird jedoch vergessen, dass es Untersuchungen vom MIT gibt, die erfolgreiche Veränderungen untersucht haben und daraus eine Theorie abgeleitet haben: Die Theorie U.

Die Theorie U von Prof. Claus Otto Scharmer geht im Gegensatz zu anderen Vorgehensweisen davon aus, dass wie sich eine Situation entwickelt, davon abhängt,  wie man an sie herangeht, d. h. von den Erwartungen, aber auch von den „blinden Flecken“ in der Wahrnehmung der Beteiligten. „Von der Zukunft her führen“ bedeutet, Potenziale und Zukunftschancen zu erkennen und im Hinblick auf aktuelle Aufgaben zu erschließen. „Presencing“ (aus „presence“ und „sensing“) nennt Scharmer diese Fertigkeit zur Entwicklung, von der sowohl eine Organisation als Ganzes als auch der einzelne Mitarbeiter persönlich profitiert. Daneben wird bewusst darauf Wert gelegt die menschlichen Tiefen zu erreichen und als kreative Kraft zu nutzen. Für einen Ablauf in einer Organisation kann man such an der nachfolgenden Abbildung orientieren:

U_erweitert

Zusätzlich sollte man sich bewusst sein, dass bei jedem Schritt das Vorgehen nach dem Mini-U ablaufen soll um optimalste Ergebnisse zu erreichen:

mini-u

Mittels des Durchlaufens dieses Mini-U ist sichergestellt, dass alle Aspekte angesehen werden. Es bedingt jedoch, dass die Teilnehmer und der Facilitator sich öffnen und es zulassen.

Fazit

Wir haben alle Methoden und Werkzeuge um eine Veränderung erfolgreich durchzuführen. An was es mangelt sind die menschlichen Faktoren. Unsere Soft-Skills sind zum Teil noch nicht so gut ausgebildet, dass sie uns fördern und nicht im Wege stehen. Also investieren wir doch endlich hier!

 

Bewährtes „Werkzeug“: Die Theorie U


Von Otto Scharmer, Forscher und Berater am MIT in Boston. (Auszug aus IHP Manuskript 1103 G * ISSN 0721 7870).

Mit der „Theorie U“ gibt es nun eine zeitgemäße Führungsmethode, die den Erfordernissen von Nachhaltigkeit und globaler Verantwortung im Management gerecht wird und die notwendigen Führungsinstrumente bereitstellt.

Otto Scharmers zentraler Gedanke:
Wie sich eine Situation entwickelt kann hängt davon ab, wie man an sie herangeht, d. h. von der eigenen Aufmerksamkeit und Achtsamkeit.

„Von der Zukunft her führen“ bedeutet, Potenziale und Zukunftschancen zu erkennen und im Hinblick auf aktuelle Aufgaben zu erschließen.
„Presencing“ (aus „presence“- Gegenwart_ und „sensing“- Abtasten, Erfühlen-) nennt Scharmer diese Fertigkeit zur Entwicklung, von der sowohl eine Organisation als Ganzes als auch der einzelne Mitarbeiter persönlich profitieren.

Ein Beispiel aus der persönlichen Erfahrung und die namhafter Kollegen auf einer globalen, politischen und sozialen Ebene zu verbinden, wird u.a. ein Beispiel angeführt, das während der Beratung eines Krankenhauses, alle Beteiligten an einen Tisch holt – die Ärzte, das Pflegepersonal, die Verwaltung und die Patienten.

Alle werden befragt und dadurch entsteht eine neue Dynamik. Die Art, mit der wir soziale Wirklichkeit betrachten, lässt sich damit vergleichen, wie wir die Arbeit eines Künstlers betrachten.

Mindestens drei Perspektiven sind nun denkbar:

  • Wir können uns auf den Gegenstand beziehen, das Ergebnis des schöpferischen Prozesses – sagen wir z.B. das Gemälde;
  • wir können uns auf den Prozess des Malens fokussieren oder
  • wir können den Künstler betrachten, während er vor der leeren Leinwand steht.

Anders ausgedrückt können wir das Gemälde betrachten, nachdem es geschaffen wurde (der Gegenstand), während es geschaffen wird (der Prozess) oder bevor der Schaffungsprozess beginnt (die leere Leinwand).

Das gleiche trifft auf Führungsprozesse zu. Wir können genau beobachten, was Führungskräfte tun. Wir können beobachten, wie sie führen, also den Prozess. Und wir können ihre Arbeit aus der Perspektive der leeren Leinwand ansehen: was sind die inneren Quellen der Führungstätigkeit.

Die Krise der Gegenwart ist nicht einfach die Krise einer einzelnen Führungskraft oder einer einzelnen Organisation, eines bestimmten Landes oder eines einzelnen Konflikts. In der Krise der Gegenwart geht es darum, dass eine veraltete soziale Struktur abstirbt — eine alte Form der Institutionalisierung, eine alte Struktur des in – die – Welt – kommend von Gemeinschaft und sozialer Form.

Knackpunkt der Theorie ist, dass die gleiche Handlung zu radikal unterschiedlichen Ergebnissen in ihrem jeweiligen sozialen Kontext führt und zwar abhängig von der Aufmerksamkeitsstruktur, von der ausgehend die jeweilige Aktivität hervorgebracht wird.

  • Wenn ich von Ebene 1 her zuhöre, erfriert das Gespräch in alten Mustern der Vergangenheit (downloading).
  • Wenn ich von Ebene 2 aus zuhöre, stelle ich mich dem anderen diskursiv gegenüber.
  • Wenn ich von Ebene 3 her zuhöre, erzeuge ich ein dialogisches Feld, indem ich eine unmittelbare Berührung mit den Anderen erlebe, in dem sich die trennende Grenze zwischen mir und dem anderen auflöst.
  • Wenn ich von Ebene 4 aus zuhöre, beginne ich an der Bildung eines neuen Innenraums teilzunehmen.

Das primäre Muster, nach dem Institutionen arbeiten, entspricht keineswegs dieser Vorgehensweise.

Drei Feinde blockieren die betreffenden Eingangstore.

  1. Der erste Feind blockiert den Zugang zum Open Mind (Öffnung des Denkens), das ist die Stimme des Urteils. Solange es uns nicht gelingt, die Stimme des Urteils zum Schweigen zu bringen so lange werden wir bei dem Versuch auf unsere wirkliche Kreativität und Präsenz zuzugreifen keine wirklichen Fortschritte machen.
  2. Der zweite Feind blockiert das Tor zum Open Heart (Öffnung des Herzens). Dieser Feind wird häufig als Zynismus beschrieben. Das heißt, alle Emotionen die aus einer Distanz zwischen mir und dem Anderen resultieren. Worum geht es, wenn wir beginnen das Herz zu öffnen? Wir bringen uns unweigerlich in Situationen, in denen wir verletzlich sind. Eine Öffnung des Herzens heißt größere Verletzbarkeit. Wie kann ich mich schützen?
  1. Der dritte Feind blockiert den Zugang zum Open Will (Öffnung des Willens). Der Name dieses Feindes ist Angst. Die Angst davor, das loszulassen, was wir haben und wer wir sind. Die Angst, ökonomische Sicherheit aufzugeben. Die Angst, sozial isoliert und ausgeschlossen zu werden. Die Angst, ausgelacht und gemobbt zu werden. Die Angst vor dem Grundgeschehen des Sterbens. Die Angst vor dem Tod.

Und dennoch liegt die Begegnung mit der Angst im Zentralbereich eines neu und tiefer verstandenen Führungsgeschehens:

  • Loslassen des Alten (Selbst) und kommen lassen des Neuen (Selbst).
  • Den Mut zu haben, anstatt sich an den alten zugrunde gehenden Formen fest zu klammern, diese loszulassen, um zum Vehikel für das in – die – Welt – kommen des Neuen zu werden.

Der Weg dahin geht über drei Stufen. Diese Stufen lauten:

Co – Initiating: Forme eine gemeinsame handlungsleitende Intention.

Höre auf das, was dein Leben, Stimmen deines Umfelds und Stimmen deines inneren Feldes (Innfelds) dir vorschlagen, jetzt zu tun. Wenn du sowieso bis zum Anschlag arbeitest, warum nicht den Fokus deiner Arbeit auf ein Projekt legen, was wirklich essentiell ist, mit dem du eine echte positive Resonanz zu deiner tieferen Lebensintention verspürst. Gehe und verbinde dich mit den Kontexten, Gruppen und Akteuren, die relevant sind für dein Projekt. Lerne, die Sache aus ihren Augen zu sehen. Schaffe anschließend schöpferische Räume, in denen du kleine mikrokosmische Kerngruppen des Feldes versammelst um gemeinsam eine handlungsleitende Intention zu generieren.

Co – Sensing: Tauche vollkommen in die unterschiedlichen Kontexte ein.
Formt ein Kernteam und begebt euch auf eine Entdeckungsreise, in der ihr tief eintaucht in die für das Projekt relevanten Kontexte. Begegnet den Menschen und Situationen eurer Entdeckungsreise mit einem weit geöffneten Denken, Fühlen und Wollen.

Je größer die Wertschätzung ist, die ihr in Begegnungen den anderen entgegenbringt, desto größer das Geschenk, was euch aus diesen Begegnungen zuteil werden wird.

Co – Presencing: Verbinde dich mit der Zukunft, die durch dich werden will.
Suche den Ort der Stille auf, öffne dich der tieferen Quelle des Werdens und verbinde dich mit der Zukunft, die durch dich (euch) in die Welt kommen will. Diese Form vertiefter Präsenz in Gruppen führt dazu, dass eine ganz andere Dimension von Kraft zugänglich wird. Die Ergebnisse einer solchen Feld -Veränderung umfassen ein erhöhtes Maß an individueller Energie und Bewusstheit, einen höheren Grad authentischer Präsenz, eine klarere Richtung und eine tiefere und nachhaltigere persönliche und organisationale Veränderung und Innovation.

Hier also der Auszug – wir hoffen Ihr Interesse zu wecken und wünschen uns, dass Sie uns Ihre Erfahrungen und Eindrücke mitteilen.


Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Theorie U in vielen, ja fast allen Vorgehen als Anleitung genutzt werden kann. Wir nutzen das U in 1-tagigen Sitzungen, Projekten von mehreren Monaten, in Entwicklungsspielen und vieles andere mehr.

Literatur:

Die Schlüssel zum Erfolg eines Change Management-Ansatzes


Januar 2015 : Quelle de.kioskea.net (Lizenz: Creative Commons)

Die Schlüssel zum Erfolg

Vertrauen ist ein entscheidender Faktor für das Gelingen eines Projekts. Wenn das Projekt von der Belegschaft als Bedrohung gesehen wird, wird diese vermehrt versuchen, ihre Macht zu bewahren oder ihre Arbeit vernachlässigen und nicht mehr auf das gemeinsame Ziel hinarbeiten.
Entscheidend für den Aufbau von Vertrauen und damit den Erfolg des Projektes sind folgende Faktoren :

  • Eine gemeinsame strategische Vision dank effizienter Führung. Es müssen gemeinsame Werte geschaffen und eine Unternehmenskultur geteilt werden, um mögliche Zweifel durch ein Vertrauensverhältnis zu ersetzen.
  • Eine partizipative Arbeitsweise einführen. Durch Beteiligung der Mitarbeiter fühlen diese sich oft stärker mit dem Projekt verbunden, da ihre Motivation bei der Umsetzung von Ideen höher ist, wenn diese von ihnen selbst stammen. Diese Personen können diese Ideen auch selbst ihren Kollegen näher bringen. Wird ein Projekt hingegen völlig ohne Mitarbeiterbeteiligung geplant und umgesetzt, können diese sich leicht ausgeschlossen fühlen. Daher ist es wichtig, die Bedürfnisse, Meinungen und Sorgen der Mitarbeiter und derjenigen, die einen Nutzen aus dem Projekt schöpfen, zu beachten. Diese Partizipation hat allerdings ihre Grenzen, und sollte im Idealfall motivierte oder neutrale Personen betreffen, um Synergien unter Anhängern des Projekts zu nutzen, anstatt die Gegenerschaft zu vereinigen.
  • Die Belegschaft miteinbeziehen und ihr Verantwortung übertragen. Alle Mitarbeiter müssen sich ihrer Rolle und ihrer Wichtigkeit in der neuen Organisation bewusst sein, es sollen motivierende Ziele mit ihnen festgelegt und ihnen dabei Verantwortung übertragen werden. Vor allem ist es wichtig, einen Ausbildungsplan zu entwickeln, damit jeder sich in seinem Bereich weiterentwickeln kann. So wird jeder Mitarbeiter eher gewillt sein, seine Kompetenzen auszuweiten, um persönliche Ziele zu erreichen und seine Erfahrung und sein Wissen mit den anderen zu teilen.
  • Kurzfristige Ziele setzen. Zusätzlich zu den Hauptzielen des Projekts ist es nötig, eine gewisse Anzahl an zwischenzeitlichen Meilensteinen zu definieren, die in weiterer Folge eine Reihe von kleinen Siegen darstellen.

Diese Punkte sind alle zu unterstützen. Doch in welchen Veränderungen finden wir sie wirklich?  Ich möchte Sie noch wie folgt ergänzen:

  • Bewusst die menschlichen Ebenen in den Vorgang mit einbeziehen. Es geht darum die Aufmerksamkeit der Beteiligten, Betroffenen und der Randfiguren voll bei der Veränderung dabei zu haben.
  • Gemeinsam etwas Neues entstehen lassen. Indem man alle Beteiligten, Betroffenen und Randfiguren mittels der Feldstruktur der Aufmerksamkeit kombiniert mit dem Mini-U (wie unten abgebildet) führt und gehen lässt wird sich eine entwickelnde Zukunft automatisch manifestieren.  Das heisst vom
    • Reproduzieren zum
    • Debatieren zum
    • Dialog ins
    • Presencing kommen.

Und sich seinem Feld der Aufmerksamkeit bewusst zu sein.

Mini-U

Wenn man so dabei ist, mit ganzem Herzen, können Veränderungen gelingen.

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