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Der heilige Gral der Selbstverwaltung


Selbstorganisation uns Selbstverwaltung ist in aller Munde, doch:

Kein Governance-System ist perfekt. Denn nichts ist jemals perfekt. Wir haben uns über Recht oder Unrecht im absoluten Sinne und über das Entweder-oder hinaus bewegt. Wir streben nach Integration in den Kontext, nach Integration der Kontexte und nach Wirkung statt Ideologie. Wenn wir behaupten, dass etwas, was wir tun, der richtige Weg ist, dann wurden wir in ein Spiel von richtig oder falsch hineingezogen, das für alle oft eine Verlierer-Situation ist, da es die Herzen und den Verstand trennt und den Fluss unterbricht.

Da es nicht den einen perfekten Weg gibt, können wir nur einige Bedürfnisse auf einmal erfüllen, während wir die anderen Bedürfnisse, die wir loslassen mussten, betrauern.

Jedes Governance-System oder jeder Rahmen wird geeignet sein, einige unserer Bedürfnisse zu erfüllen, und unbeabsichtigterweise wird jedes Governance-System weniger geeignet sein, andere Bedürfnisse zu erfüllen, die wir vielleicht haben.

So könnte zum Beispiel ein Regierungssystem, das Mehrheitsentscheidungen für eine große Anzahl von Wählern beinhaltet, unser Bedürfnis nach Effizienz erfüllen; es könnte unserem Bedürfnis nach Einbeziehung und Verbindung nicht gerecht werden, da die Minderheit in einem System, das auf Mehrheitsentscheidungen beruht, leicht missachtet werden kann.

Wenn wir die Bedürfnisse verstehen und verstehen, wie sie im Kontext der Governance erfüllt werden oder nicht, können wir das System, das wir als Gruppe benötigen, so anpassen, dass wir uns so regieren, wie wir es wollen.

Aus diesem Grund ist dieser Artikel ein Versuch, die Bedürfnisse sichtbar zu machen, die bei der (Selbst-) Steuerung von Organisationen eine Rolle spielen.

Bedürfnisse in der Regierungsführung

Welche Bedürfnisse dürften sich in der Governance ergeben? Stellen Sie sich zum Beispiel vor, wir diskutieren Arbeitszeiten – sollten Teammitglieder feste Arbeitszeiten haben oder nicht? Feste Arbeitszeiten könnten unsere Anforderungen an Ausrichtung und Effektivität erfüllen. Es könnte sogar zu Zugehörigkeit und Zusammenarbeit führen. Wie können wir schließlich klar zusammenarbeiten und uns mit Mitarbeitern verbunden fühlen, wenn wir nicht einmal wissen, wann sie in der Nähe sind? Nach einem unberechenbaren, unvorhersehbaren Zeitplan fällt es einigen möglicherweise schwer, sich mit ihren Mitarbeitern abzustimmen.

Auf der anderen Seite möchten wir darauf vertrauen, dass die Teammitglieder ihre Rollen gemäß ihren eigenen Bedürfnissen und Zeitplänen ausfüllen. Wir wollen Autonomie und wir wollen, dass Mitarbeiter flexibel auf Situationen eingehen. Wir könnten uns bemühen, verschiedene Lebenssituationen einzubeziehen.

Das Muster ist immer das gleiche: Wir können alle Anforderungen auf dem Tisch berücksichtigenerfüllen jedoch möglicherweise nicht immer alle Anforderungen. Was wichtig ist, ist absichtlich und in der Wahl zu sein. Wenn wir wissen, was die Bedürfnisse sind, und uns bewusst sind, dass entschlossenes Richtig-oder-Falsch-Denken es schwieriger macht, kreative Lösungen zur Maximierung der Bedürfnisse zu finden, können wir bessere Systeme für unseren Kontext auswählen.

Im Folgenden sind einige der Bedürfnisse aufgeführt, die sich für mich ergeben, basierend auf dieser Liste der universellen menschlichen Bedürfnisse von CNVC . Sie können Ihre eigene Liste basierend auf Ihren Vorlieben und Erfahrungen schreiben. (Als rhetorische Formulierung gebe ich vor, dass zwischen einigen der Bedürfnisse eine Polarität besteht. Ich glaube nicht, dass dies universell wahr ist, aber es funktioniert gut, um meinen Standpunkt zu vermitteln.)

  • Als Organisation verstehen wir, dass einige Grundstrukturen die gemeinsame Realität und Zusammenarbeit unterstützen, aber wir möchten im Moment auch spontan und authentisch sein. (Dies entspricht etwas dem Beispiel für die Gleitzeit.)
  • Wir möchten jedem in der Organisation Autonomie geben, aber wir möchten auch sicherstellen, dass genügend Kohärenz vorhanden ist, damit wir auf einen gemeinsamen Zweck hinarbeiten . Wir möchten wissen, dass jede Aktivität in der Organisation irgendwann zusammenkommt, und gleichzeitig möchten wir, dass jedes Mitglied weiß, was es tut, ohne von einem Mikromanager verwaltet zu werden.
  • Wir wollen Klarheit und Stabilität, damit wir Kompetenz aufbauen können, aber wir wollen auch lernen und uns verbessern – für manche Menschen (wie mich!) Geht es um Spiel und Anregung . Auf der Seite der Stabilität erkennen wir auch, dass wir von Zeit zu Zeit neue Dinge ausprobieren müssen, um besser zu werden, was wir tun.
  • Wir möchten bewährte Lösungen haben, sind aber auch einzigartig. Mit anderen Worten, wir wollen effektiv und kompetent sein, aber wir wollen auch Selbstausdruck und Auswahl . Wir wollen pragmatisch und handlungsorientiert sein, aber wir wollen auch rücksichtsvoll und auf unsere Mission ausgerichtet sein.

Was die Polaritäten betrifft, könnten wir etwas zeichnen, das zwar skizzenhaft, aber nützlich ist, wie:

  • Vorhersehbarkeit ← → Spontanität
  • Autonomie ← → Ausrichtung / gemeinsamer Zweck
  • Stabilität, Kompetenz ← → Erforschung, Lernen
  • Effektivität und Effizienz ← → Selbstausdruck und Auswahl
Strategien, um Bedürfnisse zu erfüllen

Das sind eine Menge von Bedürfnissen! Es gibt viele Strategien (= konkrete Maßnahmen), die versprechen, diese Anforderungen zu erfüllen, und einige Strategien funktionieren für einige besser als für andere.

Zum Beispiel funktionieren Videoanrufe und Chats für mich recht gut, um mir ein Gefühl der Verbindung zu vermitteln. Andere schätzen persönliche Besprechungen sehr und die Verbindung auf dem Bildschirm tut dies einfach nicht für sie. Jede Strategie erfüllt einige Anforderungen, kann jedoch Kosten für andere Anforderungen verursachen. Wie jemand, der persönliche Treffen wirklich schätzt, aber die Pendelzeit nicht mag. Das persönliche Treffen erfüllt die Anforderungen an die Verbindung, aber das Pendeln verursacht Kosten für die Effizienz. Es ist ein Gleichgewicht.

Auch unser „Thermometer“ für die Priorität, die wir unterschiedlichen Bedürfnissen geben, variiert zwischen den Menschen. Zum Beispiel ist es mir wichtig, für mindestens 1/4 meines Arbeitstages freie Planungsoptionen zu haben. Ich werde launisch, wenn ich meinen Kalender öffne und der ganze Tag geplant ist und ich nur Pläne ausführen muss (selbst wenn ich derjenige war, der sie gemacht hat!). Andere scheinen besser damit umzugehen – und es ist mir ein Rätsel, wie sie es machen.

Na und?

Wir sind alle unterschiedlich darin, wo wir auf jede „Polarität“ fallen und welche Strategien für uns funktionieren. Innerhalb jeder Organisation gibt es Unterschiede, die beachtet werden müssen. Aber auch – und was für diesen Artikel noch wichtiger ist – ganze Organisationen werden anders sein. Jede Organisation wird auf jede „Polarität“ etwas anders fallen.

Das bringt uns zu Governance-Methoden. Jede Governance-Methode enthält Strategien, die den Anforderungen entsprechen sollen. Zum Beispiel möchten wir, dass Informationen fließen (zum Beispiel für Effektivität und Klarheit, vielleicht für Seelenfrieden), wir möchten, dass Entscheidungen getroffen werden (wiederum Effektivität, Sicherheit, Klarheit, aber auch im Fall der Schaffung von Rollen, um unsere Anforderungen zu erfüllen Autonomiebedürfnis und viele andere Bedürfnisse).

Wir möchten, dass Arbeit geleistet wird, die unserem Bedürfnis nach Beitrag und Bedeutung entspricht. Wir wollen aber auch Verbindung und Zugehörigkeit, psychologische Sicherheit, Entdeckung, Verständnis und mehr erfahren.

Die verbleibende Frage ist, welche Governance-Methode für uns am besten geeignet ist, wenn wir als Kollektiv auf die Polaritäten fallen.

Irren wir uns auf der Seite der Effektivität und geben den führenden Verbindungen viel Macht, oder irren wir uns auf der Seite der Zusammenarbeit und geben den Teams mehr Macht? Irren wir uns auf der Seite der Wahl und denken uns alles spontan aus, oder verwenden wir ein „verpacktes“ Governance-System, um die Dinge zusammenzuhalten? Verwenden wir die Zustimmung als Standard-Entscheidungsmethode oder wollen wir mehr Autonomie und der Beratungsprozess klingt besser? Vertrauen wir darauf, dass unsere Mitglieder über gute Kommunikationsfähigkeiten verfügen, oder setzen wir einen formellen Gruppenprozess durch?

Die meisten mir bekannten „Boxed“ -Governance-Systeme wie Holacracy®, „klassische“ Soziokratie, Soziokratie 3.0 und Instanzen von Teal-Selbstmanagement werden irgendwo auf diese „Polaritäts“ -Spektren fallen. Um ein paar Stereotypen zu verwerfen – lassen Sie sich nicht zu sehr auf sie ein, ich werde als nächstes zeigen, wie sie wahrscheinlich falsch sind – die Soziokratie ist zu gesprächig, aber gut in der Ausrichtung; Holacracy gibt Autonomie, aber nicht viel Stabilität und Verbindung; S3 ist sehr maßgeschneidert, aber kompliziert; Weniger formalisierte Methoden der Selbstverwaltung mögen eine gute Wahl sein, aber das Rad wird häufig neu erfunden, und einige scheitern.

Jede Governance-Methode zielt darauf ab, ihren eigenen Sweet Spot im Netz der Polaritäten zu finden, der mehr auf der Verbindungsseite oder mehr auf der Autonomieseite, mehr auf der Seite der Wahl oder auf der Seite der Anwendbarkeit usw. irrt.

Die Aufgabe besteht also nicht darin, das perfekte System für alle zu finden, sondern ein System zu finden, das Ihren Anforderungen in ausreichender Weise entspricht.

Ich habe keine Beweise für diese Behauptung, aber ich werde es trotzdem sagen: Ich habe das Gefühl, wenn wir die Spektren auf ein Blatt Papier zeichnen und unsere einzelnen Organisationen dort platzieren würden, wären wir überrascht, mit wie viel Organisationskultur zusammenspielt unsere Governance-Systeme.

Es gibt starre soziokratische Organisationen und hoch organisierte selbstverwaltete Organisationen. Es könnte empfindliche holakratische Organisationen und kaltherzige, zentralisierte soziokratische Organisationen geben. Es mag Tendenzen geben – vorausgesetzt, eine bestimmte Organisationskultur wird sich auf das konzentrieren, was nach einer guten Passform klingt -, aber wirklich, es ist alles in einem Spektrum.

Je weniger Struktur und Autonomie Sie einbauen, desto mehr müssen Sie in die Konfliktlösung investieren. Je mehr Struktur Sie vereinbaren, desto weniger Konflikte entstehen, aber auch mehr Starrheit. Es gibt keine Einheitsgröße, und selbst wenn wir alle etwas in unserer Größe tragen, wird es für jeden anders sein.

Es macht also keinen Sinn, eine umfassende Aussage darüber zu treffen, dass ein System besser ist (oder dass Selbstverwaltung funktioniert oder nicht funktioniert). Es macht auch keinen Sinn zu sagen, dass „dies nicht XX“ ist. Es spielt keine Rolle, ob etwas der wahren Lehre eines Systems folgt. Was zählt ist nur, ob es für Menschen funktioniert. Mehr Systeme zu kennen ist immer besser als weniger zu wissen – solange der Informationslevel nicht lähmt.

Die Frage ist: Was ist das Beste für uns? 

Ich sehe einige Organisationen, die den Selbstmanagement-Bug einfangen und ein wenig herumschwanken. Einige fallen sogar auseinander, wenn sie sich darüber streiten, welches Governance-System sie verwenden sollen oder ob sie sich überhaupt entscheiden sollen.

Versteh mich nicht falsch, die Entscheidung, wie du dich entscheidest, ist eine der grundlegendsten Entscheidungen. Aber anstatt ein Governance-Modell zu wählen, das in Stein gemeißelt werden soll, können wir auch nur eine fundierte Vermutung anstellen und von dort aus vorankommen.

Sie werden immer in der Lage sein, einen Migrationspfad zu finden, der näher an einem anderen System liegt, wenn Sie sich darüber im Klaren sind, welche Bedürfnisse Sie erfüllen möchten und welche Governance-Strategien für diesen Bedarf geeignet sein könnten.

Willst du mehr ein Gefühl der Verbundenheit und Zugehörigkeit in einer holakratischen Umgebung? Leihen Sie sich von anderen Systemen aus und prüfen Sie, ob es für Sie funktioniert. Willst du mehr Autonomie innerhalb der Soziokratie? Wenn Sie sich stärker auf Rollen stützen, werden Sie dort ankommen. Willst du mehr Freiheit und eine lockere Struktur? Erforschen Sie andere Systeme und finden Sie heraus, was Sie integrieren können.

Die einzige Möglichkeit, ein für Sie geeignetes System zu finden, besteht darin, irgendwo zu starten und es anzupassen. Tun Sie es einfach! Verstehen Sie, welche Ihrer Bedürfnisse Sie gerne öfter erfüllen würden und welche Strategien Sie wahrscheinlich dorthin bringen.

Anstatt das perfekte System anzustreben, finden Sie eine gute Passform und passen Sie sie kontinuierlich an. Wir lernen, indem wir experimentieren und Feedback erhalten, wie es bei uns funktioniert, und nicht indem wir Dinge überdenken.

Allerdings: meine anderen großen Sorgen

Ich sehe, dass einige Organisationen den Selbstmanagement-Bug erkennen und dann mit Problemen kämpfen, die vor langer Zeit gelöst wurden – sie wollen alles selbst herausfinden, weil es Selbstverwaltung ist. Das wirft das Baby mit dem Badewasser raus. Wenn Selbstverwaltung bedeutet, dass jede Organisation das Rad neu erfinden muss, werden wir nicht weit kommen, und – meine andere große Sorge – wir werden wahrscheinlich die Vorurteile wiederholen, die wir bereits haben.

Deshalb verbringe ich meine Zeit mit Beratung im Kontext der Soziokratie. Ich mache das nicht, weil ich denke, dass es das einzige System ist, das gut ist. Oder weil ich es rechtzeitig einfrieren oder verteidigen möchte. Ich entscheide mich für ein System, das gut genug ist, angepasst und angepasst werden kann und vor allem für den Einsatz im wirklichen Leben bereit ist. Es ist ein guter Ausgangspunkt. Es ist eine pragmatische Entscheidung, die mein Bedürfnis nach Beitrag und meinen Wunsch erfüllt, den Menschen etwas zu geben, das anwendbar ist. Wir leihen von anderen Systemen, lernen und passen uns an, aber wir fangen nicht bei Null an.

(Ein anderen Kontext bietet das Fluide Organisations an.)

Es geht nur um Balance:
  1. Umfassende Aussagen zu Governance-Methoden sind wahrscheinlich ungenau.
  2. Seien Sie sich der Bedürfnisse bewusst, die Sie priorisieren möchten. Finden Sie ein System, das diese Anforderungen erfüllt. Bleiben Sie wachsam und berücksichtigen Sie die Bedürfnisse, die Sie möglicherweise nicht erfüllen.
  3. Beginnen Sie an einem soliden Ort, bewerten Sie, was für Sie funktioniert, und verbessern Sie sich ohne Dogma.

 

 

Soziokratie: Die Bewegung


Die Erfahrung der Soziokratie

Ich bin Teil mehrerer soziokratischer Organisationen und manchmal erhalten wir Anfragen von so genannten „Soziokratietouristen“ – Leuten, die an einem soziokratischen Treffen teilnehmen möchten, um zu sehen, wie es ist. Ich habe eine Standardantwort, die Sie überraschen könnte: „Komm. Aber Sie werden sehr wahrscheinlich enttäuscht sein. Soziokratie ist fast unsichtbar. Weil gute Regierungsführung leise ist. Was Sie sehen können, ist der Fluss, aber es wird Ihnen schwer fallen zu sehen, woher er kommt. Du wirst nur zuschauen, um zu sehen, wie unsichtbar es ist. “

Wenn Sie jemals an einem soziokratischen Treffen teilgenommen haben, wenn es gut geführt wurde, haben Sie vielleicht nichts bemerkt. Und genau darum geht es. Schließlich treffen wir uns nicht, um eine bestimmte Art von Governance zu praktizieren, sondern um Dinge zu erledigen und uns zu verbinden. Wir möchten, dass unsere Aufmerksamkeit frei ist, um sowohl die Aufgaben zu erledigen, die Aufmerksamkeit erfordern, als auch einander. Es fühlt sich mühelos an, als würde man fliegen.

Eine Sache, die Sie beim Betreten eines soziokratischen Treffens bemerken könnten, ist, dass die Leute in Runden sprechen. Die Leute sprechen nicht nach Belieben, sondern halten eine Reihenfolge nach der anderen ein. Was ich bei der Verwendung von Runden erlebt habe, ist, dass in reifen Gruppen, die an sie gewöhnt sind, ein erstaunlicher Fluss entsteht und die Mitglieder beginnen, sich der Gruppenweisheit hinzugeben. Sehr oft verlasse ich ein Meeting und merke: Diese Entscheidung wurde tatsächlich in winzigen Stücken getroffen und ich kann nicht einmal auseinander ziehen, wer was beigetragen hat. Es war alles „wir“. Diese Gruppenerfahrung des Fliessens ist das, was ich an der Soziokratie am meisten liebe und ich möchte nie wieder zu den alten Wegen zurückkehren.

Werte der Soziokratie

Die Soziokratie wurde in den 1980er Jahren entwickelt und hat sich seitdem auf alle Kontinente ausgebreitet. Es ist jetzt eine weltweite Bewegung mit einer starken Präsenz in ihrem Heimatland, den Niederlanden, und auch in anderen europäischen Ländern, den USA, Südamerika, Indien, Australien und mit neuen Entwicklungen in Afrika und Asien. Dieser Artikel wird soziokratische Werte und Prinzipien identifizieren und die Landschaft der gegenwärtigen soziokratischen Bewegung beschreiben.

Für diejenigen, die mit Holacracy vertraut sind: Historisch gesehen baute Holacracy auf Soziokratie. Die Holacracy betont die Autonomie des Einzelnen, während die Soziokratie weniger reguliert ist und dazu neigt, in Kreisen von Gleichaltrigen mehr Macht und Erforschung zu bewahren. Holacracy ist eine reguliertere Version der Soziokratie – Holacracy gibt mehr Struktur, Soziokratie gibt mehr Auswahl.

Da alle Beschreibungen ebenso viel über den Autor erzählen wie über den Inhalt, möchte ich mich in zwei Sätzen vorstellen. Ich bin Leiter und Mitbegründer einer gemeinnützigen Organistion (Soziokratie für alle) mit Sitz in den USA und weltweit tätig. Ich bin ein Linguist (Syntax-Semantik-Schnittstelle) und ein deutscher Muttersprachler, und ich lebe in einer wunderbaren internationalen Gemeinschaft mit 80 Menschenin den Vereinigten Staaten.

Von den Werten, die der Soziokratie zugrunde liegen, sind zwei für selbstorganisierte Organisationen ziemlich universell:

(1) Wirksamkeit: Wir schließen uns Organisationen in der Hoffnung an, dass sie ihr Ziel (Zweck) wirksam erreichen.

(2) Zugehörigkeit: Wir schließen uns Organisationen an, um mit anderen in Verbindung zu treten und Teil von etwas zu sein, das größer ist als wir.

Was ist das Besondere an der Soziokratie? Es ist Äquivalenz :

(3) Gleichwertigkeit. Jede Stimme hat den gleichen Wert und wir entscheiden gemeinsam, wie die Bedürfnisse erfüllt werden sollen.

Dies bedeutet nicht , dass alle gemeinsam über alles entscheiden, und es bedeutet nicht, dass die Bedürfnisse aller immer erfüllt werden. Dies bedeutet, dass alle Bedürfnisse mit Sorgfalt behandelt werden. Die Bedürfnisse der Investoren haben den gleichen Wert wie die der Arbeiter in der Werkstatt. Die Bedürfnisse des Hausverwalters haben den gleichen Wert wie die Bedürfnisse des Geschäftsführers. Alle sind gleich, obwohl sie alle unterschiedliche Rollen im Gesamtsystem haben. Niemand kann ignoriert oder überwältigt werden.

Soziokratie ist eine Reihe von Gestaltungsprinzipien, die Gleichwertigkeit in allen Bereichen einer Organisation verkörpern:

  • Wie wir unsere Arbeit strukturieren

Die Autorität wird auf einer möglichst „dezentralen“ Ebene verteilt und von Kreisen (einer Organisationseinheit oder einem Team) gehalten, die „eigene“ Autoritätsbereiche haben. Es besteht Klarheit über Zweck (Ziel) und Zuständigkeitsbereich (Bereich) jedes Kreises, wodurch jeder Arbeiterkreis die Freiheit erhält, sein unmittelbares Arbeitsumfeld zu gestalten. Zwei zusammenhängende Kreise sind doppelt verknüpft, d.h. zwei Personen sind Vollmitglieder beider Kreise, sodass Informationen fließen können und die Teile zu einem Ganzen werden. Dadurch bleibt die Gleichwertigkeit in mehrschichtigen komplexen Organisationen erhalten.

  • Wie wir lernen und uns entwickeln

Das Lernen wird durch verschiedene Tools verkörpert, die eine Umgebung mit vielen Rückmeldungen und aktiver Reflexion bieten (offene Wahlen, Meeting Reflexionen, Verbesserung der Rollen, Überprüfung der Richtlinien).

  • Wie wir Entscheidungen treffen

Politische Entscheidungen werden einvernehmlich getroffen. Eine Entscheidung wird getroffen, wenn niemand im Kreis Einwände hat. Die Zustimmung ist die Stütze der Soziokratie, eine Verkörperung der Gleichwertigkeit. Wer einem Arbeitskreis angehört, kann seine Notwendigkeit im politischen Prozess entweder in Vorschlägen oder in Einwänden gegen Vorschläge zum Ausdruck bringen. Auf diese Weise können die Bedürfnisse der Beschäftigten vor Ort und auf flinke Weise gehört und berücksichtigt werden. Rollen können einvernehmlich definiert und ausgefüllt werden, sodass der Einzelne schnell und eigenverantwortlich handeln kann.

Dank dieser Prinzipien und ihrer Interaktion hat die Soziokratie die Wendigkeit einer rollenbasierten Organisation (zum Beispiel das Rollen-Konzept der Soziokratie/Holakratie) mit dem Gefühl der Zusammengehörigkeit und Zugehörigkeit einer Organisation, die eine Gruppe von Gleichgestellten als Ausgangspunkt für alles hat, was wir tun. Die gesamte Zusammenarbeit basiert auf Beziehungen, und die Beziehungen werden von kleinen Gruppen unterstützt, die mit Kontinuität und Vertrauen arbeiten.

Die soziokratische Landschaft

Die Soziokratie in ihrer modernen Form, wie sie in den 1980er Jahren von Gerard Endenburg formuliert wurde, wurde von drei großen Ideen geprägt:

  • Äquivalenz: Endenburg war Schüler einer von Quäkern geführten Schule, in der er erlebte, wie es ist, wenn alle Bedürfnisse berücksichtigt werden.
  • Lebende Systeme: Verschachtelte Kreise sind wie die fraktalen Muster in der Natur von voneinander abhängigen halbautonomen Systemen organisiert.
  • Kybernetik: Endenburg, als Elektroingenieur, hat verstanden, dass Feedback für das Verständnis unserer Interaktion mit unserer Umwelt, der Auswirkungen unserer Handlungen und der Möglichkeit zur Verbesserung von entscheidender Bedeutung ist.

Es gibt mehrere internationale Organisationen, die Soziokratie unterrichten. Die von Gerard Endenburg gegründete Sociocracy Group ( http://thesociocracygroup.com/ ) ist eine globale Beratungsorganisation mit Niederlassungen in Europa und Nordamerika.

Sociocracy 3.0 ( sociocracy30.org ) ist eine Weiterentwicklung der Soziokratie, die sich auf die Erforschung und Erweiterung von Mustern und die Verbindung zwischen Agilität und Soziokratie konzentriert. und hat eine lose Sammlung von Anhängern auf der ganzen Welt mit einer Konzentration in Europa.

Sociocracy For All ( sociocracyforall.org ) ist eine gemeinnützige Mitgliedsorganisation, die 2016 mit dem Ziel gegründet wurde, den Übergang zur Soziokratie zu erleichtern, indem Schulungs- und Umsetzungsmaterialien erstellt und die Verbindungen zwischen Soziokratie und verwandten Bewegungen miteinander verwoben werden. Aus Gründen der Transparenz ist der Autor dieses Artikels Mitbegründer und Mitarbeiter von Sociocracy For All.

Da die Soziokratie als Instrument offen und zugänglich ist, ist es unmöglich, realistisch abzuschätzen, wie viele Organisationen die Soziokratie weltweit einsetzen. „Sociocracy For All“ kennt ungefähr 100 soziokratische Organisationen und ist mit ihnen verbunden. Wir gehen davon aus, dass es mindestens dreimal mehr Organisationen gibt, die in erheblichem Maße Soziokratie eingeführt haben.

Die Soziokratie hat sich innerhalb von Bewegungen, die Werte mit der Soziokratie teilen, am schnellsten verbreitet. Natürliche Brutstätten der Soziokratie gibt es überall dort, wo Menschen als Peers zusammenkommen und zum Handeln neigen, zum Beispiel:

  • Absichtliche Gemeinschaften (wie Wohngemeinschaften und Öko-Dörfer), in denen die Menschen dazu inspiriert werden, als Gleichaltrige zusammenzuleben, Selbstverwaltung zu unterstützen und sich gemeinsam als Menschen zu entwickeln.
  • Agilität und Soziokratie teilen natürlich einige Grundprinzipien der Selbstorganisation, der lokalen Entscheidungsfindung und der Konzentration auf Experimentieren und Lernen.
  • Permakultur: Insbesondere in ihrer sozialen Dimension teilen Permakultur und Soziokratie ihre Affinität zu Mustern und schaffen nicht-extraktive, nachhaltige Praktiken sowohl im natürlichen als auch im zwischenmenschlichen Bereich.
  • Gewaltfreie Kommunikation (Nonviolent Communication, NVC): NVC und Soziokratie sind konzeptionell Geschwister, die Umgebungen schaffen, in denen wir ohne Zwang zusammen sein und uns gegenseitig um die Bedürfnisse kümmern können. NVC macht das auf zwischenmenschlicher Ebene und Soziokratie auf organisatorischer Ebene. NVC ist eine natürliche Passform und wird oft mit der Soziokratie vermischt.
  • Unabhängige Schulen: Seit dem Beginn der Soziokratie an einer Schule nutzen einige Schulen, insbesondere in den Niederlanden, seit Jahren die Soziokratie. (Siehe org für ein inspirierendes Projekt.)
  • Die größte soziokratische Organisation befindet sich in Indien, wo die Nachbarschaftsparlamente ( Videointerview ) verknüpfte Kreise und soziokratische Wahlen nutzen, um die Selbstverwaltung ihres unmittelbaren Umfelds zu üben. In mehr als Zehntausenden von Kreisen wachsen die Nachbarschaftsparlamente in Indien und beginnen, sich in anderen Ländern wie Spanien, Nigeria und den USA zu wiederholen.

Wie beeinflussen die Werte der Soziokratie unser Handeln in der Soziokratie für alle? Sie gelten für unsere Vision des sozialen Wandels: Wie können wir eine Welt schaffen, in der die Bedürfnisse aller wichtig sind und die Menschen befugt sind, die sie betreffenden Angelegenheiten zu regeln?

Für uns hat dieser Fokus spezifische Implikationen:

  • Informationen müssen von den Praktizierenden zu den Lehrern und zwischen Praktizierenden und Lehrern zurückfließen, damit jeder lernen kann. Dies bedeutet auch, dass sinnvolle Beziehungen von Gleichaltrigen im Mittelpunkt unserer Aufmerksamkeit stehen.
  • Information ist Macht. Wir wollen, dass Gerechtigkeit zur neuen Norm wird, die auf alle Arten zugänglich gemacht werden soll, nicht nur finanziell und unter Verwendung von Creative-Commons-Lizenzen, sondern auch in praktikabler Weise, indem die Soziokratie so einfach wie möglich gestaltet wird, ohne den damit verbundenen Kulturwandel zu unterschätzen . Offene Finanzen, offene Bezahlung und offene Sitzungsprotokolle müssen Standard sein.

(3) Menschen sind kreativ und hartnäckig, um Lücken in Mustern zu schließen. Um diese Lücken absichtlich zu schließen, unterrichten wir in der Regel mit vielen Details und Beispielen, die sehr spezifisch und in der Praktikabilität begründet sind. Wir bemühen uns, das Gleichgewicht zwischen Experimenten und der Verwendung der immer neuen Best Practices zu finden.

Wir gehen von der Überzeugung aus, dass alle Menschen kooperationsfähig sind und Beiträge und Verbindungen benötigen. Was wir brauchen, um nicht hilfreiche historische Muster zu verlernen und diese Fähigkeit freizusetzen, sind unterstützende Systeme und Praktiken.

Hier ist warum:

  • Die Leistungslücke zwischen dem, was wir im Idealfall tun möchten und dem, was wir konsequent erreichen können. Wir alle wollen die beste Version von uns sein. Dies wird jedoch nicht immer der Fall sein. Wir können keine Organisation mit guten Absichten leiten. Systeme unterstützen uns dabei, qualitativ hochwertige Verbindungen und Prozesse herzustellen, auch wenn wir nicht in Bestform sind.

Ein praktisches Beispiel: Zeit ist eine knappe Ressource. Selbst mit den besten Absichten und dem besten Bewusstsein für die Gleichstellung der Geschlechter wurde in Experimenten gezeigt, dass Gruppenmitglieder unter Zeitdruck mit größerer Wahrscheinlichkeit auf sexistische Muster zurückgreifen. Dies zu verstehen ist der Schlüssel zum Verständnis des Wesens der Soziokratie: Angesichts der Tatsache, dass die Bedingungen nicht immer ideal sind. systeme helfen uns zu sein, wer wir immer sein wollen. Prozesse sind wie ein Sicherheitsnetz, sodass wir auch unter Zeitdruck wissen, was zu tun ist, wenn wir wütend, ungeduldig, müde oder verletzt sind.

  • Praktiken können uns helfen, zu wachsen. Systeme sind nicht nur ein Sicherheitsnetz, sondern gute Systeme können auch unseren Horizont erweitern.

Ein praktisches Beispiel: Wenn Sie in Runden nicht an der Reihe sind, lehnen Sie sich zurück und hören zu. Reales Zuhören ist ein anderer mentaler Zustand, den ich in der Soziokratie für mich entdeckt habe. Für eine Weile, wenn ich den Drang verspürte, zu reden, schrieb ich alle Ideen, die ich hatte, auf ein Stück Papier. Als ich an der Reihe war, ging ich meine Liste durch und… es war ernüchternd. Das meiste, was ich herausplatzen wollte, war von anderen gesagt worden. Einige meiner Ideen schienen nicht mehr so ​​relevant zu sein. Runden haben mich gelehrt, mich zurückzuhalten und haben mich zu einem besseren Teamplayer gemacht.

(c) Ein deutsches Sprichwort sagt: „Es gibt nichts Gutes, wenn du es nicht tust. “ Kultur kann sich nur mit konkreten und praktikablen, konsequenten Praktiken ändern, die Gleichwertigkeit auf allen Ebenen und in allen Kontexten unserer zwischenmenschlichen Interaktion bewirken. Lebe jetzt die Revolution.

Für uns ist Soziokratie viel mehr als eine Art, eine Organisation zu führen. Es ist ein Kulturwandel, eine Organisation zu einer Zeit. Wenn wir alle die Fähigkeiten des Regierens auf Augenhöhe erlernen, wenn Kinder in soziokratischen Schulen aufwachsen, in denen sie mitbestimmen, was und wie sie lernen, wenn unsere Freiwilligenorganisationen und unsere Arbeitsplätze von Gleichen geführt werden, wenn sich die Nachbarn befugt fühlen, ihr Schicksal zu nehmen in ihre eigenen Hände, dann kann die Denkweise der Zusammenarbeit Konkurrenz und Angst verdrängen und eine schönere Welt für alle schaffen.

 

Ted ist Mitbegründer von Sociocracy For All  und unterrichtet, berät und trainiert für soziokratische Organisationen. Er war Mitverfasser des Soziokratie-Handbuchs „ Many Voices One Song: Shared Power with Sociocracy “.

Er interessiert sich für echte Governance, die unser Verhältnis zueinander verbessert, wo immer wir gemeinsame Entscheidungen treffen. E-Mail: ted@sociocracyforall.org  LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/ ted-j-rau-bb75a513b /

Die neue Arbeitsweise ist soziokratisch


 

Eine Vision über neue Arbeitsweisen und Veränderungsmanagement, in der sowohl Soziokratie 3.0 als auch gewaltfreie Kommunikation eine wichtige Rolle spielen. 

Lesen Sie den Artikel auf Niederländisch      oder auf Englisch

Der Wunsch, sich zu ändern

Immer mehr Organisationen wollen ihre Arbeitsweise überarbeiten. Dieser Wunsch nach Veränderung ist in fast allen Branchen in großen und kleinen Unternehmen zu spüren. Woher kommt dieser Schwung? Machen wir einen Bewusstseinssprung, wie es Frederic Laloux in ‚Reinventing Organizations ‚ als Teal beschreibt? Ist es ein Zufall, dass viele Menschen, sicherlich Führungskräfte in Organisationen, derzeit einen persönlichen Wandel durchlaufen und sich näher kommen?

 

Tatsache ist, dass es in diesem Fall einfacher ist, zu erkennen, was in Ihrer eigenen Umgebung fehlt. Zum Beispiel entsprechen die Struktur und Kultur des Unternehmens, in dem Sie arbeiten, nicht mehr Ihren Erkenntnissen, ihren Bedürfnissen und Ihren Kollegen, dem Markt und sogar der Gesellschaft. Unser Bewusstsein für Zusammenarbeit wächst und das ist eine schöne Sache. Lassen Sie sich auch von allerlei schönen Beispielen inspirieren? Fragen Sie sich auch, wie Sie die Gleichwertigkeit, das Engagement und die Mitgestaltung in Ihrem eigenen Team oder Ihrer eigenen Organisation effektiv steigern können? Wie können Sie dies in Ihrem eigenen Arbeitsumfeld verbreiten und erleben? 

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Fitness ändern

Was beim Wunsch nach einem Wechsel für das Unternehmen auffällt, ist, dass die Bedürfnisse oft ähnlich sind. Unternehmen möchten die Mitarbeiterbeteiligung steigern, konstruktive Besprechungen abhalten und auf ausgereifte und intelligente Weise zusammenarbeiten. Sie möchten mehr Klarheit über die Rollen und Feedback-Optionen für Mitarbeiter und Teams schaffen und die Entscheidungsbefugnis in der Organisation besser verteilen. Am besten, ohne dass die gesamte Organisation sofort auf den Kopf gestellt wird. Was ist also ein sicherer Weg, um anzufangen? Womit kannst du anfangen? Wie können Sie Unterstützung für eine solche Veränderung mobilisieren?

Das sind wertvolle Fragen. Um eine intelligente und schnell lernende Organisation zu werden, ist es notwendig, zu experimentieren, sich anzupassen und die Veränderungsfähigkeit zu verbessern. Die Veränderungen werden weiterhin und mit zunehmender Geschwindigkeit stattfinden, sodass Sie als Organisation erfinderischer werden und schneller vorankommen müssen. Was ist der beste Weg, um deinen Veränderungsmuskel zu trainieren? Genau wie andere Muskeln; Jeden Tag ein bisschen üben. Kleine praktische und praktikable Übungen.

Müdigkeit ändern

Ändern bedeutet nicht, dass jeder sofort von zu Hause aus arbeiten muss, dass Sie alle Arbeitsplätze in Landschaftsbüros verwandeln müssen oder dass Sie eine selbstverwaltende Organisation auf einen Schlag werden müssen. Die Gestaltung eines Veränderungsprozesses für ein Unternehmen ist heute ganz anders als vor zehn Jahren. So wie Vision, Strategie und Aufgaben zuvor von Managern vorgegeben wurden, wurden auch neue Veränderungsprozesse von oben nach unten eingeführt, trotz gelegentlicher Konsultationen mit Mitarbeitern aus dem Arbeitsbereich. Das macht auch den flexibelsten Menschen des Wandels müde.

Systemänderungen sind keine All-in- oder One-Size-Fits-All-Story. Veränderungsprozesse sind viel nachhaltiger, wenn sie iterativ aufgebaut werden. Damit meine ich, dass im gesamten Unternehmen ausreichende Rückmeldemöglichkeiten, sichere Pilotprojekte und durchführbare Experimente organisiert sind und dass bei den von der Änderung Betroffenen Eigenverantwortung und Zustimmung besteht. Wenn Anpassungen auf der Grundlage progressiver Erkenntnisse vorgenommen werden und Raum für unterschiedliche Geschwindigkeiten besteht. Platz auch für die persönliche Transformation, die es erfordert. Und das Seltsame ist, dass es unter diesen Bedingungen letztendlich viel schneller geht. 

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Systemwechsel beginnt bei Ihnen

In einer Erklärung zur Umsetzung von New Ways of Working (NWOW) heißt es, dass es zu 80% um die Veränderung von Verhalten und Kultur geht. Vielleicht ist das übertrieben. Aber von zu Hause aus zu arbeiten, an virtuellen Meetings teilzunehmen, sich im Büro zu vernetzen und gemeinsam Entscheidungen zu treffen oder Mitarbeiter zu coachen, erfordert ein anderes Verhalten als Sie. Verhalten, mit dem Sie möglicherweise (noch) keine Erfahrung haben und in dem Sie sich selbst mehr lenken und hinterfragen müssen. Welche Rolle Sie auch immer spielen.

Kulturelle Veränderungen sind beängstigend, weil Sie über sich selbst nachdenken und untersuchen müssen, was in Ihnen lebt. Spannungen teilen, anstatt sie zu umgehen. Was sagt Ihnen der Widerstand, den Sie haben? Verletzlichkeit steckt oft hinter vielem Verhalten. Wie können Sie Ihre Emotionen regulieren und gewaltfrei kommunizieren? In diesem Bereich haben sowohl formelle als auch informelle Führungskräfte in Organisationen heute hervorragende Möglichkeiten, ein Vorbild zu sein.

Das soll die Veränderung sein.

Die Schlüsselfrage: Wie können Sie andere Verhaltensweisen in die Organisation einladen?

Man könnte auch sagen: Wie können wir reifer miteinander umgehen? Wenn Sie mehr Eigenverantwortung und Selbstverwaltung am Arbeitsplatz fordern, benötigen Sie als Organisation eine Kultur, die auf Vertrauen und Reife basiert. Vertraue auf dich selbst und vertraue auf den anderen. Einblick in Ihre eigenen Bedürfnisse und Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse anderer. Eine solche Kultur findet nicht einfach statt.

Was hilft, ist das Bewusstsein für die Kultur(en) zu schärfen, die heute vorhanden sind. Welche Kultur repräsentierst du? Was sind die dominierenden Stimmen, die viel Aufmerksamkeit erhalten und welche Perspektiven werden nicht ausreichend genutzt? Was auch hilft, ist das Üben mit Prozessen, die automatisch ein anderes Verhalten in Ihnen hervorrufen und Ihr tief verwurzeltes Gefühl von Respekt und Gerechtigkeit ansprechen. Praktiken, die die Gleichbehandlung aller Stimmen beinhalten.

Und schließlich hilft es, eine Philosophie einzuladen und zu leben, die Wert in entgegengesetzten Visionen sieht, aktiv nach Bedenken und Einwänden fragt und auf gewaltfreie und engagierte Weise verbesserungswürdige Bereiche identifiziert. 

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Wenn Sie durch Spannungen navigieren, nutzen Sie das volle Potenzial Ihres Unternehmens

Tatsächlich habe ich über Soziokratie 3.0 oder S3 gesprochen. S3 ist ein modularer Leitfaden voller Prozesse und Richtlinien (Muster genannt), der die oben beschriebene Kultur Schritt für Schritt einlädt und dadurch die Beweglichkeit, Belastbarkeit und Integrität Ihres Unternehmens erheblich steigert. Das S3-Muster „Zustimmungsentscheidung“ stellt zum Beispiel sicher, dass Entscheidungen sorgfältiger getroffen und unterstützt werden. Durch die Anwendung von S3-Mustern fühlt sich jeder gehört und es wird sicher, Verantwortung zu übernehmen, effektiv zur Organisation beizutragen und transparent zu sein.

Die zugrunde liegende Philosophie hat eine lange Tradition. Der Begriff wurde erstmals 1851 von Auguste Comte verwendet und entwickelte sich in England, den Niederlanden und den USA als Methode der Sociocratic Circle Organization. Unter anderem wurden Holacracy und S3 von diesem Punkt abgeleitet. Die Philosophie geht davon aus, dass die Weisheit in der gesamten Organisation verstreut ist und dass alle Mitglieder aufgefordert werden, Spannungen im System aufzunehmen und zu thematisieren. Und auf sie zu reagieren, wenn sich herausstellt, dass sie relevant sind. Auf diese Weise trägt jeder zur Organisation bei. Für mich ist S3 ein sehr geeignetes Werkzeug, um das Teal-Bewusstsein zu entwickeln.

Die Stärke von S3 liegt darin, dass neben soziokratischen Grundsätzen wie Spannungsnavigation, Zustimmungsfindung und Äquivalenz auch agile Grundsätze wie kontinuierliche Verbesserung, zielgerichtetes Arbeiten und Einbeziehen von Feedback und das Praktiken, die sich aus diesen Grundsätzen ableiten. Sie bewegen sich vorwärts, es sei denn, es gibt einen guten Grund, dies nicht zu tun. Wenn etwas für den Moment „gut genug und sicher genug ist, um es zu versuchen“, können Sie es versuchen. Auf diese Weise wird die Organisation schnell intelligenter. S3 vereint das Beste aus beiden Welten, wofür wir den Entwicklern James Priest, Bernard Bockelbrink und Lili David dankbar sind.

Wie Soziokratie 3.0 funktioniert

Wenn Sie anfangen, S3-Muster zu verwenden, werden Sie bald bemerken, dass sie über eine Selbstkorrekturkapazität verfügen. Eine soziokratische Arbeitsweise erleichtert natürlich die respektvolle Zusammenarbeit und das gegenseitige Zuhören, so dass es weniger notwendig ist, von einem schützenden Ego aus zu reagieren. Das muss einer der Gründe sein, warum Soziokratie 3.0 an so vielen Orten so enthusiastisch aufgenommen wird.

Es gibt mehr als 70 sich gegenseitig verstärkende Muster, die alle auch einzeln verwendet werden können. Hinter diesen Mustern stehen sieben Leitprinzipien: Zustimmung, Gleichwertigkeit, Transparenz, Rechenschaftspflicht, Empirie, Wirksamkeit und kontinuierliche Verbesserung. Es gibt keinen bestimmten Ausgangspunkt, aber wenn Sie die Leitprinzipien nicht einhalten, bleiben die S3-Praktiken nicht erhalten. Oft gilt: Entdecken Sie die Spannungen und beginnen Sie dort, wo der größte Bedarf besteht und der Unterschied am deutlichsten wird. 

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Was ist ein sicherer Anfang?

Unter anderem können Sie Sicherheit schaffen, indem Sie ein S3-Muster als Experiment ausprobieren und es dann mit den aktuellen Praktiken vergleichen. Viele Organisationen beginnen mit Besprechungspraktiken aus Sociocracy 3.0 und bemerken den Effekt sofort. Evaluierung ist auch ein guter Anfang. Das Peer Review-Muster verleiht der Person, die die Rolle ausführt, das Eigentumsrecht. Diese Person startet die Evaluation, woraufhin die anderen Teilnehmer ihre eigenen Wertschätzungen und Verbesserungsvorschläge ergänzen und dann gemeinsam einen Entwicklungsplan erstellen. Dies macht den Prozess im Vergleich zu 360-Grad-Auswertungen viel wertvoller und konstruktiver. Peer Review eignet sich auch sehr gut für den Einsatz auf Teamebene.

Sie erhalten Unterstützung für eine Entscheidung oder einen Ansatz, indem Sie um Zustimmung bitten: Bedenken und Einwände aktiv einladen und dem Argument hinter dem Einspruch zuhören. Dies erfordert eine neue Haltung, Selbstreflexion und Vorschläge anstelle von Entscheidungen. So regen uns die Prozesse der Soziokratie 3.0 auch dazu an, Dinge zu verlernen.

Nachhaltigkeit aus mehreren Perspektiven

Sollten Sie darauf abzielen, vollständig selbstverwaltet und selbstverwaltet zu werden? Nein, Selbstlenkung ist kein Selbstzweck. Jede Organisation braucht Visionäre. formelle und informelle Führungskräfte, die als Richtwerte für die Kultur dienen und den Zweck, die Sicherheit und die Integrität des Systems der Organisation überwachen. Selbstverwaltung bezieht sich auf geteilte Entscheidungsgewalt und geteilte Führung. Als Organisation möchten Sie so viel Wirkung wie möglich erzielen. Und die Auswirkung auf der Außenseite des Marktes ist viel größer, wenn auch die Auswirkung auf der Innenseite groß ist. Wenn jedes Mitglied in vollem Umfang und aus seiner eigenen Perspektive dazu beitragen kann. Organisationen, die es schaffen, diese „Multi-Perspektive“ konstruktiv zu nutzen, leben am längsten. Genau wie in der Natur und in der Gesellschaft macht die Vielfalt der Organisationen das System so stark.

Ich lade Sie herzlich ein, auf meiner Golven Maken-Website (auf Niederländisch) oder auf der Sociocracy30.org- Website, auf der Sie Ressourcen und Lernmaterialien in mehreren Sprachen finden, weiter über Soziokratie 3.0 und organisatorische Unterstützung zu lesen . 

Dette van Zeeland, Organisationscoach bei Golven Maken, www.golvenmaken.be

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Diese Arbeit unterliegt einer Creative Commons Attribution 4.0 International License . 

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Selbstorganisierend ?


Selbstorganisierende Teams (wie die Corporate Rebels betont haben ) sind nichts Neues, aber angesichts der zunehmenden Komplexität scheinen immer mehr Unternehmen heute damit zu beginnen, sich sichtbar selbst zu organisieren. Es gibt jedoch immer noch viele Unsicherheiten und Missverständnisse in Bezug auf diese Art der Organisation. Vor diesem Hintergrund möchte dieser Blog einen einführenden Überblick über sich selbst organisierende Teams und Organisationen geben – was sie sind, was sie nicht sind und einige Dinge, die zu beachten sind, wenn Sie sich auf den Weg machen, eins zu werden.

Selbstorganisierend, selbstverwaltend, selbstverwaltend, bosslos, horizontal, auf Augenhöhe … es gibt viele verschiedene Begriffe für diese Arbeitsweise, die jeweils leicht unterschiedliche Bedeutungen haben. Für diesen Artikel verwende ich den Begriff „selbstorganisierend“ und leihe mir die Definition aus, die Amy Edmondson und Michael Y. Lee geschrieben haben , um selbstverwaltende Organisationen zu beschreiben:

„Diejenigen, die die Autorität in der gesamten Organisation auf formelle und systematische Weise radikal dezentralisieren.“

Mit anderen Worten, in einem sich selbst organisierenden Team hat niemand die Macht über jemanden in der Organisation. Niemand hat die Befehlsgewalt zu mieten, zu feuern und so weiter. Nehmen wir Buurtzorg , eine niederländische Nachbarschaftspflegeorganisation mit mehr als 14.000 Mitarbeitern, keinen Managern und einem Backoffice -Personal von weniger als 50 Personen

Wir sehen ein zunehmendes Interesse auch der traditionellsten Organisationen an Ansätzen wie Agile, da die meisten von uns der Meinung sein können, dass die Pyramiden-, Top-Down-, Kommando- und Kontrollstrukturen, die die meisten Organisationen heutzutage beherrschen, in der Lage sind, komplizierte Herausforderungen zu meistern, aber nicht so gut im Umgang mit Komplexität (siehe dieses kurze Stück für einen Überblick über komplizierte versus komplexe ).

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In der Natur spielen viele sich selbst organisierende Systeme wie Regenwälder oder Vogelschwärme, die auf unvorhersehbare und sich ständig ändernde Reize reagieren. Exponentielle Fortschritte in der Technologie und eine zunehmende gegenseitige Abhängigkeit von anderen, um unsere Arbeit zu erledigen, bedeuten, dass wir Menschen immer mehr mit Komplexität und weniger mit dem Komplizierten zu tun haben. Selbstorganisation ermöglicht es Unternehmen, agiler, reaktionsschneller und letztendlich effektiver mit komplexen Kontexten umzugehen. Hier sind nur einige Gründe:

  • Die Autorität wird nicht zentralisiert, sondern auf Einzelpersonen und Teams übertragen, sodass diese schneller reagieren und mehr Verantwortung übernehmen können
  • Informationen werden auf breiter Basis und transparent ausgetauscht, sodass Teams und Einzelpersonen schneller und fundierter Entscheidungen treffen können
  • Mit verteilten Befugnissen und Führungsqualitäten übernehmen die Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung, um beispielsweise lokale Verbesserungen vorzunehmen und Verschwendung zu reduzieren
  • Die Qualität des Kundendienstes steigt dramatisch an, wenn die Mitarbeiter an vorderster Front die Autonomie erhalten, zu entscheiden, wie sie mit dem Kunden umgehen
  • Manager sind eine teure Ressource (Gary Hamel nennt dies die „ Managementsteuer “), und der Verzicht auf Aufsicht oder Management bedeutet, dass Unternehmen schlanker sein können

Eine der größten Überraschungen, wenn Organisationen sich auf den Weg machen, sich selbst zu organisieren, ist die Entwicklung des „Selbst“ -Teils. Die meisten Organisationen konzentrieren sich auf die Strukturen und Prozesse, vergessen jedoch den menschlichen Teil der Transformation.Der vielleicht wichtigste Faktor, um sich selbst zu organisieren, ist die Bereitschaft und Fähigkeit der Menschen, sich zu entwickeln.Dies ist besonders wichtig, wenn Sie eine Führungskraft sind. Frederic Laloux, Autor von „Reinventing Organizations“, formuliert dies so: „Eine Organisation kann sich nicht über den Entwicklungsstand ihrer Führung hinaus entwickeln.“ In einem sich selbst organisierenden Team muss sich jedoch jeder von uns persönlich weiterentwickeln Reise, weil wir viel abhängiger voneinander sind als in einer traditionellen Top-down-Organisation. Dies ist das „Ich“ in der „Gemeinschaft“. Meine Denkweise, meine Art zu sein, meine Art zu kommunizieren, meine Fähigkeit zu lernen und sich zu entwickeln – all diese Dinge wirken sich darauf aus, wie effektiv mein Team und die Organisation sein können, um ihre Mission zu erfüllen und auf Veränderungen reagieren. Inwieweit wir unsere eigene Entwicklung steuern und Rückmeldungen von unseren Kollegen einholen können, entscheidet darüber, ob die Selbstorganisation erfolgreich ist oder nicht.

Lassen Sie uns einige Mythen und Missverständnisse über sich selbst organisierende Teams zerstören:

  • „Selbstorganisieren bedeutet keine Struktur“ → Erfolgreiche selbstorganisierende Teams und Organisationen haben sehr klare und sichtbare Strukturen, die oft mehr eine vernetzte oder kreisförmige Form haben als die von oben nach unten gewohnte Pyramidenstruktur.
  • „Ein Unternehmen ohne Manager funktioniert nicht – Menschen müssen geführt werden“ → Das Paradoxon der Selbstorganisation ist, dass es einer starken Führung bedarf, um dies zu erreichen, und dass viele weitere Menschen in ihre eigene Führung eintreten. Chuck Blakeman bemerkt, dass die Hierarchie in sich selbst organisierenden Unternehmen wieder auftaucht, es ist nur eine andere Art von Hierarchie. Eine, bei der die Menschen tatsächlich mitreden können, und eine, die organisch ist und sich je nach den Bedürfnissen der Organisation weiterentwickelt.
  • „Es ist für alle frei“ → Ein selbstorganisierendes Unternehmen bedeutet nicht, dass jeder tun kann, was er will, und es gibt keine Regeln. Im Gegenteil, erfolgreiche Unternehmen wie das führende Tomatenverarbeitungsunternehmen Morning Star sind äußerst streng, wenn es darum geht, Rollen zu definieren, Grundsätze zu vereinbaren und klare Verpflichtungen zwischen Kollegen zu schaffen, was zu einer starken Verantwortungskultur führt.
  • „Es wird ein langsamer und schmerzhafter Tod im Konsens sein“ → Autokratische Entscheidungen werden nicht durch Konsens ersetzt, bei dem wir nur vorankommen können, wenn alle zu 100% glücklich sind. Selbstorganisierende Unternehmen verwenden immer häufiger differenzierte Entscheidungspraktiken wie den Beratungsprozess oder Tools wie Loomio, mit denen Mitarbeiter Eingaben von ihren Kollegen sammeln und verarbeiten können, ohne dass sie die vollständige Zustimmung aller einholen müssen. Wenn es eine schlechte Entscheidung ist, ist es ein Lernmoment. Was die Geschwindigkeit betrifft, so können Entscheidungen, insbesondere wichtige, die viele Menschen betreffen, mehr Zeit in Anspruch nehmen als in einer pyramidenförmigen hierarchischen Organisation, erhöhen jedoch die Chancen für eine gute Entscheidung. Außerdem akzeptieren die Leute die Entscheidung eher, weil mehr daran beteiligt waren.

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Verteilte Entscheidungen können mit Tools wie Loomio unterstützt werden

Wie bereits erwähnt, geht es beim Übergang zur Selbstorganisation nicht nur darum, Strukturen und Prozesse neu zu erfinden. Es erfordert auch etwas mehr menschliche Arbeit. Wir sind alle auf 150 Jahre Industrial Era-Denken konditioniert, was bedeutet, dass es viel zu verlernen gibt, was unser Denken über Führung und Zusammenarbeit angeht. Welche Fähigkeiten für die Selbstorganisation benötigt werden, ist ein ganz anderer Blog für sich, aber als Ausgangspunkt sind hier drei Kategorien von Fähigkeiten, über die man nachdenken muss, und jeweils ein paar Beispiele:

  • „Ich-Fähigkeiten“, z. B. Selbsterkenntnis, interner Kontrollort, authentisches, selbst verwaltetes Lernen
  • „Wir können“ z.B. zuhören, damit andere sich gehört und „gefühlt“ fühlen, Konflikttransformation, Moderation und Feedback
  • „Systemkompetenz“ z.B. Governance, Vision, Beitrag zu unseren Gemeinschaften und unserem Planeten

Es gibt kein einheitliches Modell (obwohl einige Organisationen ein vorgefertigtes Selbstverwaltungssystem namens Holacracy mit unterschiedlichem Erfolg eingeführt haben). Jedes Unternehmen ist anders und es ist daher sinnvoll, von Ihrem Standort aus zu beginnen und mit dem zu arbeiten, was Sie haben. Versuchen Sie nicht, alles auf einmal neu zu erfinden. Es ist viel einfacher, einen agilen Ansatz für die Transformation zu wählen. Es ist auch hilfreich, einige einfache Leitprinzipien zu haben, auf die Sie immer zurückgreifen können. Hier sind drei, die meine Mitarbeiter und ich für wertvoll befunden haben:

  1. Wende keine Gewalt an, um eine andere Person zu zwingen
  2. Ehren Sie Ihr Wort und halten Sie Ihre Versprechen
  3. Individuelle Bedürfnisse mit den Bedürfnissen des Kollektivs in Einklang bringen

Die ersten beiden sind nach den Prinzipien von Morning Star adaptiert. Die dritte ist nützlich, um daran zu erinnern, dass sich jeder Einzelne um seine eigenen Bedürfnisse kümmern muss (im Gegensatz zu dem alten Modell, bei dem angenommen wird, dass der Manager für mein Glück, meine Motivation usw. verantwortlich ist), während er gleichzeitig das Gleichgewicht hält kollektive Bedürfnisse der Organisation. Mit anderen Worten, ich kann nicht einfach machen, was ich will. Meine Handlungen müssen der Mission der Organisation dienen und zu meinen Teams beitragen. Joshua Vial von Enspiral nennt dies „bewusste Autonomie“.

Original-Autor Lisa GillLisa Gill

Wie man ein Modell der Selbstorganisation wählt, das passt!


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Jeder , der in einem Unternehmen , das mit „command-and-control“, bürokratisch oder hierarchisch für mehr als ein paar Jahre gearbeitet hat stimmt sicher überein: die Art, wie wir arbeiten funktioniert nicht. Von Militärgenerälen wie Stanley McChrystal bis hin zu reformierten Firmenhelden wie Red Hat CEO Jim Whitehurst ist der Ruf nach Veränderung klar: Unsere Organisationen müssen offener, flexibler, dezentraler und befähigender sein.

Das Problem ist, wir wissen nicht, wie wir das im jeweiligen Kontext tun sollen. Wir alle spüren die Spannung, aber unsere Situationen sind sehr unterschiedlich. Und so wie jeder neuer Ansatz zum Vorschein kommt , starten wir um zu überlegen , ob es das Allheilmittel ist , auf das wir schon lange gewartet haben und stellen fest, dass es dies nicht ist, wir verwerfen es und warten darauf, dass das perfekten Betriebssystem uns in den Schoss fällt. Die häufigste Frage, die ich bekomme? „Wer macht im B2B-Bereich Selbstorganisation? Wer macht das im Industriebereich? Sag mir, dass jemand wie wir das macht, so dass ich weiss, es ist sicher.“ Das ist leichter gesagt als getan.

In den letzten Jahren hatte ich die einzigartige Erfahrung, verschiedene Formen der Selbstorganisation und des Selbstmanagements in dramatisch unterschiedlichen Kontexten zu implementieren, von einem 25-köpfigen Start-up über ein Non-Profit-Unternehmen bis hin zu einem Fortune-10-Konglomerat. Auf dem Weg dorthin habe ich gelernt, dass bestimmte Eigenschaften des Kontextes dies stark beeinflussen, welche Art von System funktioniert und sich ausbreitet. Ich versuche hier meine Hypothese zusammenzufassen, sowie was ich als nächstes zu sehen und zu lernen hoffe. Ich habe es bewusst vermieden, darüber zu sprechen, wie diese Systeme eingeführt werden , was auch entscheidend für den Gesamterfolg ist.

Unterschiedliche Kontexte = verschiedene Betriebssysteme.

Während die Realität unglaublich komplex ist, scheinen zwei Eigenschaften den größten Einfluss zu haben, den eine neue Form der Selbstorganisation haben wird. Skalierung (in Bezug auf den Personalbestand) und Risiko (in Bezug auf die Exposition gegenüber schwerwiegenden Folgen). Beide sind Kontinua – aber für diese Gedankenübung habe ich sie klar definiert.

scale

Grösse ist wichtig, weil er typischerweise mit der Komplexität korreliert, und je komplexer ein System ist, desto schwieriger ist es, es zu beeinflussen oder zu verändern, ohne unerwartete Konsequenzen (oder direkte Ablehnung). Grosse Systeme haben eine innere Trägheit. Es ist schwer genug, tausenden Menschen eine Botschaft zu geben und sicherzustellen, dass sie sich auch daran erinnern …  und jetzt versuche , ihre Denkweise zu ändern . Dies stellt ein Problem bei der Ausbildung dar: Wenn wir 100.000 Menschen eine neue Art des Arbeitens beibringen, könnte die Welt infolge des Klimawandels versinken, oder das selbstorganisierende Startup auf der Strasse hat uns aus dem Geschäft gedrängt. Mit zunehmender Skalierung benötigen wir etwas, das intuitiver und streubarer ist , entweder durch Software, Einfachheit oder beides.

risk

Risiko zählt, weil es unsere Fähigkeit beeinträchtigt, zu versuchen und zu versagen. Selbstorganisierte und dezentrale Betriebssysteme sind lern- und anpassungsfähig. Leider hat dies einen Preis. Fehler werden gemacht. Manche Dinge werden funktionieren, andere nicht. Und ohne eine zentrale Governance, die das Verhalten einschränkt und eine Kultur der Angst schafft, werden die Qualität und das Urteilsvermögen Ihrer Mitarbeiter (und jeder Beratungsprozess, dem sie unterliegen) die erste und einzige Verteidigungslinie sein. In den allermeisten Kontexten ist dies in Ordnung – sogar besser, aber in manchen Situationen wollen wir vielleicht ein System, das Innovation als Kompromiss für Sicherheit und Schutz begrenzt. In einer gesunden Organisation wird diese Abwägung von Mitarbeitern vorgenommen, die sich durch einen partizipativen Prozess dem Zweck verpflichtet fühlen, und nicht vom „Management“.

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Durch Kombination dieser beiden Merkmale erhalten wir die obige Tabelle. Darin habe ich versucht, einige der populärsten Formen der Selbstorganisation zu katalogisieren, in Abhängigkeit von der Skala und dem Risikoprofil, in dem sie am besten funktionieren, und Beispiele von Marken im Raum zu nennen, die diese Ansätze entwickeln oder anwenden. Dies ist der Anfang, um eine solche Übung überhaupt in Erwägung zu ziehen , daher biete ich den Disclaimer an, dass dies nur der Anfang ist und wir werden dieses Framework in den kommenden Monaten basierend auf Ihrem Feedback weiterführen.

Kleine Grösse, geringes Risiko. Dies ist der typische Startkontext. Die Möglichkeiten sind endlos, und sehr wenig ist bekannt. Die Aufgabe des Teams besteht darin herauszufinden, was funktioniert. Chaotische oder wirklich selbstorganisierende Teams sind an der Tagesordnung. Ein sehr roher Geschmack von Open Allocation ist auch hier beliebt und macht das Startup effektiv zu einem Talent-Marktplatz, wo jeder „mit den Füßen abstimmt“. Start-ups wie Valve und Github sind auf dem Konzept gediehen. Und natürlich macht Holacracy in diesem Zusammenhang grosse Wellen. Es schafft ein Gleichgewicht zwischen Chaos und Kontrolle, das viele in diesem Stadium anspricht.

Kleine Grösse, hohes Risiko. Gelegentlich sehen wir Startups mit unglaublich hohen Einsätzen in Märkten wie Gesundheitswesen und Verteidigung. Die Art ihres Vorgehens verändert ihre Fähigkeit, Fehler zu absorbieren. Während fast jeder Ansatz modifiziert werden kann, um dieses Problem anzugehen, ist es am einfachsten, eine sehr klare schriftliche Governance und eine klare Rollenverteilung zu haben (wie von Holacracy angeboten wird). Ich berücksichtige hier auch Skunkworks  als einen Joker für Ihre Überlegung, basierend auf der Tatsache, dass in kleinen Teams, die dieses Protokoll verwenden, einige hochsensible Innovationen stattgefunden haben.

Mittlerer Grösse, geringes Risiko. Dieser Kontext passt zu dem Start-up- oder etablierten Unternehmen, die ein Produkt-Markt-Fit erreicht haben und sich in der Spur von Business Operations und Scaling eingelebt haben. Ich charakterisiere auch kleinere Startups (<259 Personen), die sehr schnell zu mittelgroß wachsen, da ihr schnelles Wachstum der Mitarbeiter die gleichen Symptome hervorruft. Bis heute scheint dieser Kontext die meiste Innovation in Bezug auf Mittel und Wege zur Selbstorganisation zu beeinflussen: Spotify’s Agile Squads sind eine der interessanteren. Die von Niels Pflaaging und BetaCodex geleistete Arbeit zur Organisation von Komplexität ist auch hier zu Hause. Holacracy wird in dieser Grössenordnung getestet, und die Beurteiler wissen  immer noch nicht, ob es auf dieser Schiene weiter gehen kann.

Mittlerer Grösse, hohes Risiko. Dieser Kontext ist ein fantastisches Experimentierfeld für neue Arbeits- und Organisationsformen, denn hier finden einige der wichtigsten und kritischsten Arbeiten statt. Es wird hier nicht so viel experimentiert, aber wir sind so dankbar dafür, dass McChrystal mit dem Joint Special Operations Command hier zusammenarbeitet. Sein „team of teams“ -Framework ist philosophisch mit so vielen anderen Systemen, die wir besprochen haben, verknüpft und es hat im Zusammenhang mit der Bekämpfung des Terrorismus gearbeitet (Es gibt keine höheren Einsätze als das). Morningstar , ohne James Bond, schafft Lebensmittel, die der Regulierung und dem Risiko von durch Lebensmittel übertragenen Krankheiten unterliegen, und so gehört ihre Herangehensweise an das Selbstmanagement auch hierher.

Grosse Grösse, geringes Risiko. Hier finden wir viele der Urheber und Helden der Selbstorganisations- und Selbstverwaltungsbewegung. Die Hippies. Die Risikoträger. Hier sind Konzepte wie Lattice (jetzt Open Allocation), Chaordic und Open Organisation zu finden.  Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern haben selten (bis heute) den Übergang von einer „command-and-control“ zu einer neuen Art und Weise vollzogen – die meisten dieser Beispiele haben diese Verschiebung bei der Geburt oder in der mittleren Grösse gemacht. Aber das heisst nicht, dass wir es nicht versuchen sollten. Ich glaube, dass in diesem Kontext unsere grösste Chance besteht – Leben zu verändern und Wirkung zu erzielen. Schauen Sie sich nur Buurtzorg oder RedHat , WL Gore , oder sogar Haier und sage mir, dass du nicht möchtest, dass das ganze Fortune 500 so handelt. Die Welt wäre ein besserer Ort.

Grosse Grösse, hohes Risiko. Und schließlich kommen wir zum Schwarzen Loch. In diesem Zusammenhang können  sich Organisationen bestimmte Arten von Fehlern wirklich nicht leisten, ganz zu schweigen von einem endlosen Trainingsprogramm für eine komplexe, neue Arbeitsweise. Ich kann niemanden hier nennen, besonders nicht nördlich von 10.000 Angestellten, der es wirklich tut – wirklich die gesamte Belegschaft zu stärken. Wir brauchen hier Innovation, aber wir müssen es verdienen. Jede Veränderung, jeder Erfolg, jede trainierte Person ist eine Chance, diese Puzzle-Box freizuschalten.

Ist dieser Rahmen zu stark vereinfacht? Ja, so ist es. Überschneiden sich diese Ansätze zur Selbstorganisation in Theorie und Praxis? Ja, das tun sie. Aber ich glaube, dass es einen immensen Wert in der Analyse gibt – zu fragen: „Was funktioniert am besten? Woher? Warum? „Wenn dieser Beitrag eine Diskussion auslösen kann, eine Reihe von Korrekturen, einige frische Beispiele oder Hilfe, um einen neugierigen Leader/Manager in Aktion zu bringen, wird es sich gelohnt haben.

Bereit zu ändern, wie Sie arbeiten? Wyrsch & Partner GmbH hilft komplexen Organisationen, sich schneller zu bewegen, bessere Entscheidungen zu treffen und die Kunst des dynamischen Teamings zu meistern. Kontaktieren Sie uns , um mehr zu erfahren.

Autor: Aaron Dignan  Folge Ihm auf Twitter

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Übersetzung mit der Erlaubnis des Autors: Michael Wyrsch

Die ABCDE des Kulturwandels – Die Werte hinter der Soziokratie


von Go to the profile of Jennifer Rau  Jennifer Rau übersetzt von Michael Wyrsch

 

Ich gehöre zu den glücklichen Menschen, die die Soziokratie so erlernt haben, wie eine Person ihre Muttersprache lernt – und sich in der Praxis wiederfinden. Ich lernte es nicht durch Anweisung; ich lernte es durch Handeln, als ich einer selbstverwalteten Organisation beitrat, die seit 15 Jahren läuft und schon eine Weile Soziokratie betrieben hatte. Ich habe unserer Governance anfangs nicht viel Aufmerksamkeit geschenkt – schließlich sind viele Dinge neu, wenn man in eine neue Organisation eintritt. Ich erinnere mich jedoch, als ich zum ersten Mal bemerkte, dass die Meetings anders waren. Es war einer dieser Momente, in denen man etwas sagt und dann bemerkt, dass es wahr ist, als ich mich sagen hörte: „Ich verlasse das Meeting erfrischter, als ich gekommen bin, inspirierter und fühle mich mit jedem in dieser Gruppe verbunden.“ Sich mehr verbunden zu fühlen und Dinge zu erledigen, das war neu für mich. Und sehr ansprechend!

Nachdem ich in der Organisation vollständig eingetaucht war und die meisten Werkzeuge der Soziokratie erlernt hatte – Runden, Zustimmung, Umgang mit Einwänden, Auswahlprozess, Verlinkung – begann ich tiefer zu schauen. Die Werkzeuge sahen einfach und leicht anwendbar aus, aber sie sorgten für grosse Effekte. Ich interessierte mich dafür, welche Werte diese Werkzeuge verkörpern. Man könnte es den „versteckten Lehrplan“ der Soziokratie nennen. Oder, da die ersten Buchstaben der Werte, die ich gefunden habe, magisch mit den ersten 5 Buchstaben des lateinischen Alphabets übereinstimmen, nennen wir es das ABCDE der Soziokratie!

A

A steht für Authentizität

Authentizität hat für mich einen hohen Stellenwert. Authentizität führt zu mehr Ehrlichkeit und damit zu besseren und realistischeren Entscheidungen, die dann zu höherer Effektivität führen. Die Fähigkeit, in unseren Organisationen authentisch zu sein, schafft eine wünschenswerte Arbeits-/Lebensumgebung, die es wahrscheinlicher macht, dass Menschen zufrieden sind und bereitwillig einen Beitrag leisten. Mehr noch, Authentizität gibt uns die Fähigkeit, als das gesehen und bekannt zu werden, was wir sind, ein universelles Bedürfnis, das wir alle teilen.

Wie unterstützt die Soziokratie die Authentizität?
  • In der Soziokratie machen wir Runden. Das bedeutet, dass alle eingeladen werden, einzeln zu sprechen. Die Teilnehmer können uns nach dem Meeting nicht sagen, dass Sie nicht um Ihre Meinung gebeten wurden, weil in einer Runde jeder an der Reihe ist. Den Wert, den jede Runde verkörpert, ist: Wir wollen hören, was Sie/Du denken. (Wenn Sie nichts zu sagen haben, könnten Sie passen. Nichts sagen ist jedoch eine Entscheidung, die ein Teammitglied trifft, und unterscheidet sich stark von dem Vorgang nicht gefragt zu werden.)
  • Bei der Beschlussfassung über die Zustimmung gibt es kein Zurücktreten und keine Enthaltung. Menschen folgen in der Soziokratie nicht passiv „Befehlen folgen“. Die Gruppe braucht die Zustimmung, um strategisch und taktisch vorwärts zu gehen. Sie müssen sich entscheiden, Sie sollen „Ich stimme zu“ sagen oder uns mitteilen, worüber Sie besorgt sind. Wie auch immer, die Entscheidungsmethode zwingt Sie dazu, als verantwortliches Mitglied der Organisation aufzutreten. Sie müssen sich rechtfertigen. Keine Ausreden mehr. Verstecken ist einfach keine Option iin dieser Konsenskultur.
  • Die Soziokratie ist äußerst transparent, und Transparenz führt zu Authentizität. Alle Sitzungsprotokolle und Finanzdokumente sind offen. Wir geben offeneres Feedback, als die meisten Menschen es gewohnt sind. Es gibt kein Verstecken, und es gibt keine Machtspiele. Vor kurzem hat mir jemand gesagt, dass Soziokratie und IT so gut zusammenpassen, weil „Code nicht lügt“. In ähnlicher Weise kann eine transparente Organisation nicht lügen. Diese Transparenz schafft Authentizität. Wenn man gezwungen ist, vollkommen transparent zu sein, kann man genauso gut authentisch sein.

B

B steht für Balance

Balance entsteht, wenn wir Wert in konkurrierenden oder gegensätzlichen Ansichten sehen und dann kreative Lösungen finden, die das Beste aus diesen Unterschieden machen. Wir erkennen an, dass die Wahrheit nicht schwarz und weiß ist und dass mehr als ein Gedanke oder eine Tatsache wahr sein kann, auch wenn dies widersprüchlich erscheint. Balance bedeutet zu akzeptieren, dass jeder Mensch seine eigene Erfahrung machen kann und „gut und schlecht“ nicht zutrifft. Auf diese Weise ist Balance eine Denkweise darüber, wie wir die Welt sehen. Es ist befreiend: Wir müssen uns nicht gegenseitig davon überzeugen, dass wir Recht haben. Es geht nicht mehr darum, Recht zu haben, denn es geht nicht um dich oder mich. Es geht um uns alle. Die Überwindung binärer Unterscheidungen und das gleichzeitige Akzeptieren von mehr als einer Wahrheit wird oft als „beidseitiges Denken“ bezeichnet.
Die Soziokratie unterstützt auf subtile, aber kraftvolle Art und Weise die beiden Seiten und die Mentalität.

  • Balance durch „Double Linking“: Immer wenn ein Team ein Subteam bildet, berichten zwei Mitglieder dieses Subteams, die Vollmitglieder sowohl der „höheren“ als auch der „niedrigeren“ Arbeitsgruppe sind, an das „Eltern“-Team. double-linkWarum zwei Menschen? Aus einem ganz praktischen Grund: Es werden immer zwei Personen im Raum sein, die über das gleiche Thema berichten können. Diese winzige Veränderung verändert die Energie ein wenig. Wenn wir wissen, dass sich jemand anderes im Raum befindet, der die Dinge vielleicht anders erlebt hat (und vielleicht selbst einen anderen Bericht abgibt), dann machen wir uns bewusst, dass es zu jedem Thema unterschiedliche Perspektiven gibt. Allein die Anwesenheit der anderen Person im Raum wird uns dazu inspirieren, zu beobachten, was wir sagen („Ist das wahr?“,“Fängt es die ganze Geschichte ein?“). Wir werden offener sein, wenn wir akzeptieren, dass unsere eigene Sichtweise voreingenommen oder unvollständig sein könnte. Die Leute benutzen Phrasen wie „von dem, was ich gesehen habe…“, oder „es wird interessant sein zu hören, wie NN das erlebt hat, aber für mich…“ Wir sind eher bereit zu akzeptieren, dass jeder von uns nur ein Teil des Puzzles der Realität hat. Zwei Personen berichten zu lassen, anstatt nur einen zu haben, ist ein lächerlich einfaches Werkzeug. Aber es verändert unser Denken und Reden über unsere Arbeit, unsere Gruppe und uns selbst.
  • Mehrheitsentscheidungen führen oft zu polarisierenden Ansichten: richtig/falsch, ja/nein, gut/schlecht. Wenn wir abstimmen, müssen wir entscheiden. Auch der Konsens ist nicht frei von polarisiertem Denken, da er richtige/falsche Debatten anregen kann. Manchmal gibt es keinen Ausweg aus dem richtigen und falschen Denken, denn im Konsens beiseite zu stehen, kann leicht die Botschaft tragen: „Was du tust, ist falsch, aber ich bin nicht bereit, Verantwortung zu übernehmen“. Da jeder in der Gruppe zustimmen muss, damit eine politische/strategische Entscheidung getroffen werden kann, werden wir viel eher auf eine Win-Win- oder eine Beide-und-Beziehung hinarbeiten. Die Zustimmung wird uns zwingen, einen ganzheitlichen Systemansatz zu verfolgen, denn Recht zu haben bringt uns nirgendwo hin. Wie können wir jenseits von Recht und Unrecht eine Lösung finden, mit der jeder arbeiten kann?

C

C steht für Anschluss (Connection)

Die Verbindung ist meines Erachtens das am meisten unterschätzte Bedürfnis in unserer westlichen Gesellschaft. Verbindung ist das, wofür Menschen verkabelt sind, ein eigener Wert. Die Verbindung ist die Grundlage für die Pflege, für die Zusammenarbeit und sie ist der soziale Kleber für alles, was wir tun.
Die Soziokratie unterstützt die Verbindung in vielerlei Hinsicht. Wo binäre Unterscheidungen wie richtig/falsch einen trennenden Charakter haben – die Welt aufteilen in diejenigen, die auf der einen Seite stehen, und jene, die auf der anderen Seite stehen – wird das Ausbalancieren von Ansichten und Bedürfnissen zwischen Menschen oder Gruppen dazu dienen, uns zu verbinden. Wir wollen uns verbunden fühlen, gepflegt und gesehen für das, was wir sind. Jede Governance-Methode, die die Verbindung zwischen Menschen unterstützt, wird uns dabei unterstützen, in unserer Zusammenarbeit menschlich und human zu sein.
Während operative Entscheidungen von Einzelpersonen im Rahmen der gemeinsamen Grundsätze und Prinzipien getroffen werden können, ist die Grundlage für jede politische und strategische Entscheidung in der Soziokratie der Kreis. Der Kreis ist die Gruppe, in der Vertrauen und Wertschätzung im Laufe der Zeit wachsen können, wenn wir zusammenarbeiten und mit schwierigen Entscheidungen ringen. Verbindung erfordert eine emotional sichere, konsistente Gruppe von Menschen. So kann Zuhören, Lernen und Überlegen geschehen.

  • Jede sozialdemokratisches Meeting beginnt mit einer Eröffnungsrunde, in der jeder das teilen kann, was im Moment für ihn da und wichtig ist. Was sie sagen, kann etwas mit dem Meeting oder mit etwas außerhalb des Meetings zu tun haben. Was auch immer die Leute sagen, wir lernen uns besser kennen, wenn die Leute diese Gedanken und Anliegen teilen. Ein Teammitglied teilt vielleicht mit, dass sein Kind die ganze Nacht über Fieber hatte oder dass bei seiner Mutter gerade eine Demenz diagnostiziert wurde. Wir sind alle Teil des wirklichen Lebens, und je mehr wir voneinander wissen, desto mehr können wir Mitgefühl haben. Manchmal setze ich mich nach einer Check-in-Runde dazu:“Wow, wir sind alle Menschen. Jede mit ihrer eigenen Geschichte und seinem eigenen Kontext. Wir tun alle unser Bestes.“ Die Schönheit des Menschseins verbindet uns. Ich liebe es, wenn die menschliche Verbindung zum Ausgangspunkt jeder Begegnung wird.
  • Wie bereits erwähnt, sprechen wir in der Soziokratie fast ausschließlich in Runden. Das bedeutet, dass jeder sprechen darf. Das bedeutet auch, dass jeder die Möglichkeit hat, zuzuhören. Wenn wir mehr zuhören (weil wir unsere Gegenerklärung noch nicht vorbereitet haben), bekommen wir ein besseres Gefühl dafür, was die Erfahrung eines Teamkollegen ist. Wir können langsamer werden und die Welt mit ihren Augen sehen (Empathisch). Je mehr wir uns kennen, desto besser können wir uns verbinden. Je mehr wir miteinander verbunden sind, desto angenehmer wird es sein, einander zu helfen, zusammenzuarbeiten und Dinge gemeinsam zu verwirklichen.

D

D steht für Discovery

Ist Entdeckung ein Wert an sich? Oder ist es nur wünschenswert, weil es uns irgendwohin bringt? Ich habe verstanden, dass das, was ich Entdeckung nenne, wie Balance, eher eine Denkweise ist: Es ist die Einsicht, dass wir nie fertig sind. Nichts ist jemals perfekt. Diese Erkenntnis kann unbequem sein, weil wir die Leichtigkeit des Denkens geniessen, dass alles erledigt wird. Aber wenn man sich erst einmal damit abgefunden hat, nicht perfekt zu sein, ist die Entdeckungszone ein aufregender Ort! Als Organisation und als Individuen ist das offene, „Growth Mindset“ die Art und Weise, wie wir lernen und uns verbessern.

Wie kommen wir in den Discovery-Modus und bleiben dort? Was hat die Soziokratie hier zu bieten?

  • Soziokratie erfordert Intentionalität (Ausrichtung aller seelisch-geistigen Kräfte auf ein Ziel.) bei der Überprüfung von Entscheidungen. In der Soziokratie hat jede Entscheidung ein Laufzeitende. Das bedeutet, dass wir jede Entscheidung in einem regelmäßigen (und gewählten) Zeitrahmen überprüfen können und sollen. Das ist gut an sich, aber es verändert auch unsere Einstellung. Wir haben es uns zur Gewohnheit gemacht, die Dinge im Laufe der Zeit zu verbessern.
    Wenn wir die Laufzeit einer Entscheidung beenden können, bedeutet das auch, dass wir sie nicht zu perfekt machen müssen, um damit anzufangen. Machen wir es gut genug, und dann sehen wir weiter. Die demütigende Idee von „ok, lasst uns sehen, was passiert“ ist ein nützliches Merkmal in einer so komplexen Welt wie der unseren. Wir können die Zukunft nicht vorhersagen. Die Dinge sind zu komplex, um Vorhersagen zu machen, da zu viele Systeme miteinander verbunden sind. Wenn ich eine Änderung an einer Stelle vornehme, kann ein Problem an einer anderen Stelle auftreten, wo ich es nicht erwartet habe. Anstatt also Vorhersagen zu machen, lassen Sie uns kleine Experimente durchführen und auf die Ergebnisse achten, die wir erhalten.
  • In der Soziokratie bitten wir um regelmäßiges Feedback. Reaktionsrunden, offene Wahlen mit Feedback, Leistungsüberprüfung, Policy Reviews, Meeting Evaluationen… wir sind ständig bestrebt zu hören, was wir besser machen können. Je mehr Informationen wir haben, desto besser werden unsere Entscheidungen sein. Wenn wir einen sicheren Raum zum Reden haben, führen mehr Informationen auch zu mehr Überlegungen. Soziokratie unterstützt Sie dabei, Ihre Meinung von Zeit zu Zeit zu ändern. Im Wahlprozess gibt es zum Beispiel sogar eine Runde namens „Change Round“ – dort können Sie Ihre Meinung ändern, nachdem Sie die Meinung Ihrer Teammitglieder gehört haben! In einer Welt, in der wir ständig versuchen, Recht zu haben, ist es ein erfrischendes Konzept, wenn man gebeten wird, etwas zu sagen und seine Meinung (oder auch nicht) nur wenige Minuten später zu ändern. Das ganze System ist so aufgebaut, dass wir wahrscheinlich beim ersten Mal nicht alles richtig machen werden, sondern dass wir weiterhin aufeinander und auf die Daten hören und es beim nächsten Mal besser machen werden.

Es gibt viele Rückmeldungen und Daten, die wir aufnehmen können, sobald wir dafür offen sind. Wir können immer etwas über unsere Arbeit, unsere Kommunikations-fähigkeiten und Beziehungen und über uns selbst lernen. Das Vergnügen, immer auf einer Reise zu sein, das ist es, worum es bei dieser Entdeckung geht.

Auf der oberflächlichen Ebene sehen wir eine technische Voraussetzung für Laufzeitende und Feedback-Mechanismen. Was auf einer tieferen Ebene geschieht, ist, dass wir es uns zur Gewohnheit machen können, uns zu verbessern und zu reflektieren. In der Soziokratie geht es nicht darum, dass der Begriff endet oder welche Art von Runde wann kommt. Das sind nur Strategien. Was wir wollen, ist der Effekt. Übrigens, wenn Sie eine andere Art und Weise haben, die gleichen Ergebnisse zu erzielen, dann gehen Sie darauf ein und stellen Sie sicher, dass wir davon hören. Dieses Governance-System ist darauf ausgelegt, sich im Laufe der Zeit zu verbessern!

E

E steht für Äquivalenz

Das ist eine große Sache. Vielleicht die Grösste. Das Wesen der Soziokratie ist: Niemand wird ignoriert. Warum sollte man niemanden ignorieren? Denn jede authentische Stimme ist gleich wertvoll. Und weil jeder Mensch ein Teil des Puzzles hat, das wir alle zusammenstellen wollen.
Wie verkörpern, praktizieren und unterstützen wir Äquivalenz in der Selbstverwaltung? Viele Instrumente und Prozesse sind bereits benannt: Transparenz zum Beispiel ebnet das Spielfeld. Wenn es kein Zurückhalten von Informationen gibt (absichtlich oder unabsichtlich), dann haben wir alle Zugang zu den gleichen Informationen und Ungleichheiten beim Zugang zu Informationen werden ausgeglichen. Wenn Entscheidungen durch Zustimmung getroffen werden, dann kann niemand in der Minderheit sein oder überwältigt werden. Wie die Gewaltlosigkeit ist die Äquivalenz in der Regierungsführung revolutionär, weil sie das, was wir getan haben – und vor allem tun -, auf den Kopf stellt. Gemeinsame Entscheidungsbefugnisse gehen auch Hand in Hand mit geteiltem Eigentum. Wenn das rechtliche Eigentum in der Hand von nur wenigen liegt, kann es keine geteilte Macht mit Nicht-Eigentümern geben. Gemeinsame Entscheidungen ohne gemeinsame oder verteilte Eigentumsverhältnisse sind nur kosmetischer Natur.

Gleichwertigkeit setzt Vertrauen voraus, dass Sie mich unterstützen und ich Sie unterstütze. Dass ich dich nicht überwältigen werde. Dass ich Ihre Bedürfnisse berücksichtigen und Ihre Stimme wertschätzen werde, auch wenn wir anderer Meinung sind. Es ist schwer, seinen eigenen Werten treu zu bleiben, wenn wir in Gefühle verstrickt sind, und deshalb bevorzuge ich es, Systeme zu haben, die mich dabei unterstützen, meinen Ansprüchen gerecht zu werden. Wie trägt die Soziokratie dazu bei?

  • Äquivalenz durch Zustimmung zur Beschlussfassung. Die Bedürfnisse aller liegen auf dem Tisch. Bei jeder Entscheidung weiss ich, dass es mir nichts bringt, meine eigene Agenda voranzutreiben. Wenn ich weiss, dass die Entscheidung am Ende die Zustimmung aller erfordert, werde ich entweder anfangen, nach Lösungen zu suchen, wobei ich weiss, dass alle Stimmen berücksichtigt werden müssen – oder ich werde auf halbem Weg in den Prozess bemerken, dass ich damit begonnen habe, etwas zu wollen, ohne vorher zuzuhören. Die Definition von Zustimmung („kein Einwand“) mag technisch klingen, aber die Wirkung ist zutiefst menschlich, verbindend, fürsorglich.
  • Äquivalenz wird durch die Kombination von Verlinkung und Zustimmung verkörpert, von unten nach oben bis zur Vorstandsebene. Jeder Arbeitnehmer kann als Bottom-up-Link gewählt werden und Mitglied eines „höheren“ Kreises mit vollen Zustimmungsrechten werden, und von dort bis auf Vorstandsebene. Das bedeutet, dass wir eine Vertretung der Arbeitnehmer auf allen Ebenen der Organisation haben werden. Da die Entscheidungsmethode Konsens auf allen Ebenen ist, kann die Stimme der Arbeitnehmer nicht überwältigt werden, auch nicht auf Vorstandsebene. Jede Power-Over-Strategie ist jetzt deaktiviert. Da die Soziokratie eine „Regierungsform“ derjenigen ist, die sich zusammenschließen oder zusammenarbeiten, gilt die Unterscheidung zwischen Arbeitern und Managern nicht einmal mehr.

Diejenigen, die mit den Auswirkungen ihrer Entscheidungen verbunden sind, lokal und global, werden bessere Entscheidungen treffen. Ein sozialdemokratisches Gremium (manchmal auch Top-Circle genannt) bringt die Stimmen aller Stakeholder und Außenstehenden zusammen. Zu einem Spitzenkreis gehören Delegierte von Arbeitnehmern, Eigentümern, Stakeholdern, Personen aus verwandten Organisationen (lokal oder global) und/oder aus der breiteren Gemeinschaft. Auf diese Weise hören Sie die Stimme aller, und Ihre Organisation kann Einfluss auf die breitere Gemeinschaft nehmen. Die Kombination von Zustimmung und Verlinkung ist ein Weg, um das Netz der Interdependenz zu formalisieren und darzustellen, zu dem wir gehören. Niemand kann ignoriert werden: niemand innerhalb der Organisation, kein Stakeholder und nicht die Gemeinschaft, der wir angehören.

ABCDE bewirkt Kulturwandel

Da wir alle so wenig Erfahrung mit geteilter Macht haben, helfen uns all diese Werkzeuge beim Üben. Ich habe gesehen, wie Organisationen mit der Soziokratie kämpften, als die Menschen immer noch Recht haben wollten, und selbst Runden halfen ihnen nicht beim Zuhören. Ein Governance-System kann nicht die Denkweise ändern. Aber es kann langsam, nach und nach, Interaktion durch Interaktion, Verhalten ändern, auch wenn die Menschen nicht wissen, der „versteckte Lehrplan“. Es kann den Menschen die Werkzeuge an die Hand geben, um ihren Ansprüchen gerecht zu werden. Es kann ein Umfeld schaffen, in dem Vertrauen wachsen kann. Es kann die Menschen daran erinnern, bewusst zu bleiben, was wir tun. Ein Governance-System, das ebenso gut durchdacht ist wie die Soziokratie, kann die Gewohnheiten der Menschen verändern, Gruppe für Gruppe, und so wird der Kulturwandel vollzogen.

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Anmerkung des Übersetzers: Es gibt immer noch Unsicherheiten wie sich Soziokratie und Holakratie unterscheidet. Der wichtigste Unterschied ist meines Erachtens die Ausrichtung der beiden Modellen:

  • Soziokratie ist Einheit von Menschen, die eine gemeinsame Vision haben und diese verwirklichen wollen. (Soziokratische Normen)
  • Holokratie ist Entität ausgerichtet auf ihren Seinszweck, also eine  Gruppe, die einen gemeinsamen Zweck/Purpose haben. (Holakratische Verfassung)

hier ist ein guter Vergleich zwischen Holacracy und Soziokratie (auf Deutsch, Ein tabellarischer Vergleich der beiden Modelle von Christian Rüther ) zu finden.

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Quelle: https://medium.com/@JenRau/the-abcde-of-culture-change-2bc746631b91

Vielen Dank für die Erlaubnis zum Übersetzen. Bitte auch zu diesem Thema die Website www.sociocracyforall.org    besuchen!

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