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Wie man ein Modell der Selbstorganisation wählt, das passt!


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Jeder , der in einem Unternehmen , das mit „command-and-control“, bürokratisch oder hierarchisch für mehr als ein paar Jahre gearbeitet hat stimmt sicher überein: die Art, wie wir arbeiten funktioniert nicht. Von Militärgenerälen wie Stanley McChrystal bis hin zu reformierten Firmenhelden wie Red Hat CEO Jim Whitehurst ist der Ruf nach Veränderung klar: Unsere Organisationen müssen offener, flexibler, dezentraler und befähigender sein.

Das Problem ist, wir wissen nicht, wie wir das im jeweiligen Kontext tun sollen. Wir alle spüren die Spannung, aber unsere Situationen sind sehr unterschiedlich. Und so wie jeder neuer Ansatz zum Vorschein kommt , starten wir um zu überlegen , ob es das Allheilmittel ist , auf das wir schon lange gewartet haben und stellen fest, dass es dies nicht ist, wir verwerfen es und warten darauf, dass das perfekten Betriebssystem uns in den Schoss fällt. Die häufigste Frage, die ich bekomme? „Wer macht im B2B-Bereich Selbstorganisation? Wer macht das im Industriebereich? Sag mir, dass jemand wie wir das macht, so dass ich weiss, es ist sicher.“ Das ist leichter gesagt als getan.

In den letzten Jahren hatte ich die einzigartige Erfahrung, verschiedene Formen der Selbstorganisation und des Selbstmanagements in dramatisch unterschiedlichen Kontexten zu implementieren, von einem 25-köpfigen Start-up über ein Non-Profit-Unternehmen bis hin zu einem Fortune-10-Konglomerat. Auf dem Weg dorthin habe ich gelernt, dass bestimmte Eigenschaften des Kontextes dies stark beeinflussen, welche Art von System funktioniert und sich ausbreitet. Ich versuche hier meine Hypothese zusammenzufassen, sowie was ich als nächstes zu sehen und zu lernen hoffe. Ich habe es bewusst vermieden, darüber zu sprechen, wie diese Systeme eingeführt werden , was auch entscheidend für den Gesamterfolg ist.

Unterschiedliche Kontexte = verschiedene Betriebssysteme.

Während die Realität unglaublich komplex ist, scheinen zwei Eigenschaften den größten Einfluss zu haben, den eine neue Form der Selbstorganisation haben wird. Skalierung (in Bezug auf den Personalbestand) und Risiko (in Bezug auf die Exposition gegenüber schwerwiegenden Folgen). Beide sind Kontinua – aber für diese Gedankenübung habe ich sie klar definiert.

scale

Grösse ist wichtig, weil er typischerweise mit der Komplexität korreliert, und je komplexer ein System ist, desto schwieriger ist es, es zu beeinflussen oder zu verändern, ohne unerwartete Konsequenzen (oder direkte Ablehnung). Grosse Systeme haben eine innere Trägheit. Es ist schwer genug, tausenden Menschen eine Botschaft zu geben und sicherzustellen, dass sie sich auch daran erinnern …  und jetzt versuche , ihre Denkweise zu ändern . Dies stellt ein Problem bei der Ausbildung dar: Wenn wir 100.000 Menschen eine neue Art des Arbeitens beibringen, könnte die Welt infolge des Klimawandels versinken, oder das selbstorganisierende Startup auf der Strasse hat uns aus dem Geschäft gedrängt. Mit zunehmender Skalierung benötigen wir etwas, das intuitiver und streubarer ist , entweder durch Software, Einfachheit oder beides.

risk

Risiko zählt, weil es unsere Fähigkeit beeinträchtigt, zu versuchen und zu versagen. Selbstorganisierte und dezentrale Betriebssysteme sind lern- und anpassungsfähig. Leider hat dies einen Preis. Fehler werden gemacht. Manche Dinge werden funktionieren, andere nicht. Und ohne eine zentrale Governance, die das Verhalten einschränkt und eine Kultur der Angst schafft, werden die Qualität und das Urteilsvermögen Ihrer Mitarbeiter (und jeder Beratungsprozess, dem sie unterliegen) die erste und einzige Verteidigungslinie sein. In den allermeisten Kontexten ist dies in Ordnung – sogar besser, aber in manchen Situationen wollen wir vielleicht ein System, das Innovation als Kompromiss für Sicherheit und Schutz begrenzt. In einer gesunden Organisation wird diese Abwägung von Mitarbeitern vorgenommen, die sich durch einen partizipativen Prozess dem Zweck verpflichtet fühlen, und nicht vom „Management“.

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Durch Kombination dieser beiden Merkmale erhalten wir die obige Tabelle. Darin habe ich versucht, einige der populärsten Formen der Selbstorganisation zu katalogisieren, in Abhängigkeit von der Skala und dem Risikoprofil, in dem sie am besten funktionieren, und Beispiele von Marken im Raum zu nennen, die diese Ansätze entwickeln oder anwenden. Dies ist der Anfang, um eine solche Übung überhaupt in Erwägung zu ziehen , daher biete ich den Disclaimer an, dass dies nur der Anfang ist und wir werden dieses Framework in den kommenden Monaten basierend auf Ihrem Feedback weiterführen.

Kleine Grösse, geringes Risiko. Dies ist der typische Startkontext. Die Möglichkeiten sind endlos, und sehr wenig ist bekannt. Die Aufgabe des Teams besteht darin herauszufinden, was funktioniert. Chaotische oder wirklich selbstorganisierende Teams sind an der Tagesordnung. Ein sehr roher Geschmack von Open Allocation ist auch hier beliebt und macht das Startup effektiv zu einem Talent-Marktplatz, wo jeder „mit den Füßen abstimmt“. Start-ups wie Valve und Github sind auf dem Konzept gediehen. Und natürlich macht Holacracy in diesem Zusammenhang grosse Wellen. Es schafft ein Gleichgewicht zwischen Chaos und Kontrolle, das viele in diesem Stadium anspricht.

Kleine Grösse, hohes Risiko. Gelegentlich sehen wir Startups mit unglaublich hohen Einsätzen in Märkten wie Gesundheitswesen und Verteidigung. Die Art ihres Vorgehens verändert ihre Fähigkeit, Fehler zu absorbieren. Während fast jeder Ansatz modifiziert werden kann, um dieses Problem anzugehen, ist es am einfachsten, eine sehr klare schriftliche Governance und eine klare Rollenverteilung zu haben (wie von Holacracy angeboten wird). Ich berücksichtige hier auch Skunkworks  als einen Joker für Ihre Überlegung, basierend auf der Tatsache, dass in kleinen Teams, die dieses Protokoll verwenden, einige hochsensible Innovationen stattgefunden haben.

Mittlerer Grösse, geringes Risiko. Dieser Kontext passt zu dem Start-up- oder etablierten Unternehmen, die ein Produkt-Markt-Fit erreicht haben und sich in der Spur von Business Operations und Scaling eingelebt haben. Ich charakterisiere auch kleinere Startups (<259 Personen), die sehr schnell zu mittelgroß wachsen, da ihr schnelles Wachstum der Mitarbeiter die gleichen Symptome hervorruft. Bis heute scheint dieser Kontext die meiste Innovation in Bezug auf Mittel und Wege zur Selbstorganisation zu beeinflussen: Spotify’s Agile Squads sind eine der interessanteren. Die von Niels Pflaaging und BetaCodex geleistete Arbeit zur Organisation von Komplexität ist auch hier zu Hause. Holacracy wird in dieser Grössenordnung getestet, und die Beurteiler wissen  immer noch nicht, ob es auf dieser Schiene weiter gehen kann.

Mittlerer Grösse, hohes Risiko. Dieser Kontext ist ein fantastisches Experimentierfeld für neue Arbeits- und Organisationsformen, denn hier finden einige der wichtigsten und kritischsten Arbeiten statt. Es wird hier nicht so viel experimentiert, aber wir sind so dankbar dafür, dass McChrystal mit dem Joint Special Operations Command hier zusammenarbeitet. Sein „team of teams“ -Framework ist philosophisch mit so vielen anderen Systemen, die wir besprochen haben, verknüpft und es hat im Zusammenhang mit der Bekämpfung des Terrorismus gearbeitet (Es gibt keine höheren Einsätze als das). Morningstar , ohne James Bond, schafft Lebensmittel, die der Regulierung und dem Risiko von durch Lebensmittel übertragenen Krankheiten unterliegen, und so gehört ihre Herangehensweise an das Selbstmanagement auch hierher.

Grosse Grösse, geringes Risiko. Hier finden wir viele der Urheber und Helden der Selbstorganisations- und Selbstverwaltungsbewegung. Die Hippies. Die Risikoträger. Hier sind Konzepte wie Lattice (jetzt Open Allocation), Chaordic und Open Organisation zu finden.  Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern haben selten (bis heute) den Übergang von einer „command-and-control“ zu einer neuen Art und Weise vollzogen – die meisten dieser Beispiele haben diese Verschiebung bei der Geburt oder in der mittleren Grösse gemacht. Aber das heisst nicht, dass wir es nicht versuchen sollten. Ich glaube, dass in diesem Kontext unsere grösste Chance besteht – Leben zu verändern und Wirkung zu erzielen. Schauen Sie sich nur Buurtzorg oder RedHat , WL Gore , oder sogar Haier und sage mir, dass du nicht möchtest, dass das ganze Fortune 500 so handelt. Die Welt wäre ein besserer Ort.

Grosse Grösse, hohes Risiko. Und schließlich kommen wir zum Schwarzen Loch. In diesem Zusammenhang können  sich Organisationen bestimmte Arten von Fehlern wirklich nicht leisten, ganz zu schweigen von einem endlosen Trainingsprogramm für eine komplexe, neue Arbeitsweise. Ich kann niemanden hier nennen, besonders nicht nördlich von 10.000 Angestellten, der es wirklich tut – wirklich die gesamte Belegschaft zu stärken. Wir brauchen hier Innovation, aber wir müssen es verdienen. Jede Veränderung, jeder Erfolg, jede trainierte Person ist eine Chance, diese Puzzle-Box freizuschalten.

Ist dieser Rahmen zu stark vereinfacht? Ja, so ist es. Überschneiden sich diese Ansätze zur Selbstorganisation in Theorie und Praxis? Ja, das tun sie. Aber ich glaube, dass es einen immensen Wert in der Analyse gibt – zu fragen: „Was funktioniert am besten? Woher? Warum? „Wenn dieser Beitrag eine Diskussion auslösen kann, eine Reihe von Korrekturen, einige frische Beispiele oder Hilfe, um einen neugierigen Leader/Manager in Aktion zu bringen, wird es sich gelohnt haben.

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Autor: Aaron Dignan  Folge Ihm auf Twitter

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Übersetzung mit der Erlaubnis des Autors: Michael Wyrsch
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Die ABCDE des Kulturwandels – Die Werte hinter der Soziokratie


von Go to the profile of Jennifer Rau  Jennifer Rau übersetzt von Michael Wyrsch

 

Ich gehöre zu den glücklichen Menschen, die die Soziokratie so erlernt haben, wie eine Person ihre Muttersprache lernt – und sich in der Praxis wiederfinden. Ich lernte es nicht durch Anweisung; ich lernte es durch Handeln, als ich einer selbstverwalteten Organisation beitrat, die seit 15 Jahren läuft und schon eine Weile Soziokratie betrieben hatte. Ich habe unserer Governance anfangs nicht viel Aufmerksamkeit geschenkt – schließlich sind viele Dinge neu, wenn man in eine neue Organisation eintritt. Ich erinnere mich jedoch, als ich zum ersten Mal bemerkte, dass die Meetings anders waren. Es war einer dieser Momente, in denen man etwas sagt und dann bemerkt, dass es wahr ist, als ich mich sagen hörte: „Ich verlasse das Meeting erfrischter, als ich gekommen bin, inspirierter und fühle mich mit jedem in dieser Gruppe verbunden.“ Sich mehr verbunden zu fühlen und Dinge zu erledigen, das war neu für mich. Und sehr ansprechend!

Nachdem ich in der Organisation vollständig eingetaucht war und die meisten Werkzeuge der Soziokratie erlernt hatte – Runden, Zustimmung, Umgang mit Einwänden, Auswahlprozess, Verlinkung – begann ich tiefer zu schauen. Die Werkzeuge sahen einfach und leicht anwendbar aus, aber sie sorgten für grosse Effekte. Ich interessierte mich dafür, welche Werte diese Werkzeuge verkörpern. Man könnte es den „versteckten Lehrplan“ der Soziokratie nennen. Oder, da die ersten Buchstaben der Werte, die ich gefunden habe, magisch mit den ersten 5 Buchstaben des lateinischen Alphabets übereinstimmen, nennen wir es das ABCDE der Soziokratie!

A

A steht für Authentizität

Authentizität hat für mich einen hohen Stellenwert. Authentizität führt zu mehr Ehrlichkeit und damit zu besseren und realistischeren Entscheidungen, die dann zu höherer Effektivität führen. Die Fähigkeit, in unseren Organisationen authentisch zu sein, schafft eine wünschenswerte Arbeits-/Lebensumgebung, die es wahrscheinlicher macht, dass Menschen zufrieden sind und bereitwillig einen Beitrag leisten. Mehr noch, Authentizität gibt uns die Fähigkeit, als das gesehen und bekannt zu werden, was wir sind, ein universelles Bedürfnis, das wir alle teilen.

Wie unterstützt die Soziokratie die Authentizität?
  • In der Soziokratie machen wir Runden. Das bedeutet, dass alle eingeladen werden, einzeln zu sprechen. Die Teilnehmer können uns nach dem Meeting nicht sagen, dass Sie nicht um Ihre Meinung gebeten wurden, weil in einer Runde jeder an der Reihe ist. Den Wert, den jede Runde verkörpert, ist: Wir wollen hören, was Sie/Du denken. (Wenn Sie nichts zu sagen haben, könnten Sie passen. Nichts sagen ist jedoch eine Entscheidung, die ein Teammitglied trifft, und unterscheidet sich stark von dem Vorgang nicht gefragt zu werden.)
  • Bei der Beschlussfassung über die Zustimmung gibt es kein Zurücktreten und keine Enthaltung. Menschen folgen in der Soziokratie nicht passiv „Befehlen folgen“. Die Gruppe braucht die Zustimmung, um strategisch und taktisch vorwärts zu gehen. Sie müssen sich entscheiden, Sie sollen „Ich stimme zu“ sagen oder uns mitteilen, worüber Sie besorgt sind. Wie auch immer, die Entscheidungsmethode zwingt Sie dazu, als verantwortliches Mitglied der Organisation aufzutreten. Sie müssen sich rechtfertigen. Keine Ausreden mehr. Verstecken ist einfach keine Option iin dieser Konsenskultur.
  • Die Soziokratie ist äußerst transparent, und Transparenz führt zu Authentizität. Alle Sitzungsprotokolle und Finanzdokumente sind offen. Wir geben offeneres Feedback, als die meisten Menschen es gewohnt sind. Es gibt kein Verstecken, und es gibt keine Machtspiele. Vor kurzem hat mir jemand gesagt, dass Soziokratie und IT so gut zusammenpassen, weil „Code nicht lügt“. In ähnlicher Weise kann eine transparente Organisation nicht lügen. Diese Transparenz schafft Authentizität. Wenn man gezwungen ist, vollkommen transparent zu sein, kann man genauso gut authentisch sein.

B

B steht für Balance

Balance entsteht, wenn wir Wert in konkurrierenden oder gegensätzlichen Ansichten sehen und dann kreative Lösungen finden, die das Beste aus diesen Unterschieden machen. Wir erkennen an, dass die Wahrheit nicht schwarz und weiß ist und dass mehr als ein Gedanke oder eine Tatsache wahr sein kann, auch wenn dies widersprüchlich erscheint. Balance bedeutet zu akzeptieren, dass jeder Mensch seine eigene Erfahrung machen kann und „gut und schlecht“ nicht zutrifft. Auf diese Weise ist Balance eine Denkweise darüber, wie wir die Welt sehen. Es ist befreiend: Wir müssen uns nicht gegenseitig davon überzeugen, dass wir Recht haben. Es geht nicht mehr darum, Recht zu haben, denn es geht nicht um dich oder mich. Es geht um uns alle. Die Überwindung binärer Unterscheidungen und das gleichzeitige Akzeptieren von mehr als einer Wahrheit wird oft als „beidseitiges Denken“ bezeichnet.
Die Soziokratie unterstützt auf subtile, aber kraftvolle Art und Weise die beiden Seiten und die Mentalität.

  • Balance durch „Double Linking“: Immer wenn ein Team ein Subteam bildet, berichten zwei Mitglieder dieses Subteams, die Vollmitglieder sowohl der „höheren“ als auch der „niedrigeren“ Arbeitsgruppe sind, an das „Eltern“-Team. double-linkWarum zwei Menschen? Aus einem ganz praktischen Grund: Es werden immer zwei Personen im Raum sein, die über das gleiche Thema berichten können. Diese winzige Veränderung verändert die Energie ein wenig. Wenn wir wissen, dass sich jemand anderes im Raum befindet, der die Dinge vielleicht anders erlebt hat (und vielleicht selbst einen anderen Bericht abgibt), dann machen wir uns bewusst, dass es zu jedem Thema unterschiedliche Perspektiven gibt. Allein die Anwesenheit der anderen Person im Raum wird uns dazu inspirieren, zu beobachten, was wir sagen („Ist das wahr?“,“Fängt es die ganze Geschichte ein?“). Wir werden offener sein, wenn wir akzeptieren, dass unsere eigene Sichtweise voreingenommen oder unvollständig sein könnte. Die Leute benutzen Phrasen wie „von dem, was ich gesehen habe…“, oder „es wird interessant sein zu hören, wie NN das erlebt hat, aber für mich…“ Wir sind eher bereit zu akzeptieren, dass jeder von uns nur ein Teil des Puzzles der Realität hat. Zwei Personen berichten zu lassen, anstatt nur einen zu haben, ist ein lächerlich einfaches Werkzeug. Aber es verändert unser Denken und Reden über unsere Arbeit, unsere Gruppe und uns selbst.
  • Mehrheitsentscheidungen führen oft zu polarisierenden Ansichten: richtig/falsch, ja/nein, gut/schlecht. Wenn wir abstimmen, müssen wir entscheiden. Auch der Konsens ist nicht frei von polarisiertem Denken, da er richtige/falsche Debatten anregen kann. Manchmal gibt es keinen Ausweg aus dem richtigen und falschen Denken, denn im Konsens beiseite zu stehen, kann leicht die Botschaft tragen: „Was du tust, ist falsch, aber ich bin nicht bereit, Verantwortung zu übernehmen“. Da jeder in der Gruppe zustimmen muss, damit eine politische/strategische Entscheidung getroffen werden kann, werden wir viel eher auf eine Win-Win- oder eine Beide-und-Beziehung hinarbeiten. Die Zustimmung wird uns zwingen, einen ganzheitlichen Systemansatz zu verfolgen, denn Recht zu haben bringt uns nirgendwo hin. Wie können wir jenseits von Recht und Unrecht eine Lösung finden, mit der jeder arbeiten kann?

C

C steht für Anschluss (Connection)

Die Verbindung ist meines Erachtens das am meisten unterschätzte Bedürfnis in unserer westlichen Gesellschaft. Verbindung ist das, wofür Menschen verkabelt sind, ein eigener Wert. Die Verbindung ist die Grundlage für die Pflege, für die Zusammenarbeit und sie ist der soziale Kleber für alles, was wir tun.
Die Soziokratie unterstützt die Verbindung in vielerlei Hinsicht. Wo binäre Unterscheidungen wie richtig/falsch einen trennenden Charakter haben – die Welt aufteilen in diejenigen, die auf der einen Seite stehen, und jene, die auf der anderen Seite stehen – wird das Ausbalancieren von Ansichten und Bedürfnissen zwischen Menschen oder Gruppen dazu dienen, uns zu verbinden. Wir wollen uns verbunden fühlen, gepflegt und gesehen für das, was wir sind. Jede Governance-Methode, die die Verbindung zwischen Menschen unterstützt, wird uns dabei unterstützen, in unserer Zusammenarbeit menschlich und human zu sein.
Während operative Entscheidungen von Einzelpersonen im Rahmen der gemeinsamen Grundsätze und Prinzipien getroffen werden können, ist die Grundlage für jede politische und strategische Entscheidung in der Soziokratie der Kreis. Der Kreis ist die Gruppe, in der Vertrauen und Wertschätzung im Laufe der Zeit wachsen können, wenn wir zusammenarbeiten und mit schwierigen Entscheidungen ringen. Verbindung erfordert eine emotional sichere, konsistente Gruppe von Menschen. So kann Zuhören, Lernen und Überlegen geschehen.

  • Jede sozialdemokratisches Meeting beginnt mit einer Eröffnungsrunde, in der jeder das teilen kann, was im Moment für ihn da und wichtig ist. Was sie sagen, kann etwas mit dem Meeting oder mit etwas außerhalb des Meetings zu tun haben. Was auch immer die Leute sagen, wir lernen uns besser kennen, wenn die Leute diese Gedanken und Anliegen teilen. Ein Teammitglied teilt vielleicht mit, dass sein Kind die ganze Nacht über Fieber hatte oder dass bei seiner Mutter gerade eine Demenz diagnostiziert wurde. Wir sind alle Teil des wirklichen Lebens, und je mehr wir voneinander wissen, desto mehr können wir Mitgefühl haben. Manchmal setze ich mich nach einer Check-in-Runde dazu:“Wow, wir sind alle Menschen. Jede mit ihrer eigenen Geschichte und seinem eigenen Kontext. Wir tun alle unser Bestes.“ Die Schönheit des Menschseins verbindet uns. Ich liebe es, wenn die menschliche Verbindung zum Ausgangspunkt jeder Begegnung wird.
  • Wie bereits erwähnt, sprechen wir in der Soziokratie fast ausschließlich in Runden. Das bedeutet, dass jeder sprechen darf. Das bedeutet auch, dass jeder die Möglichkeit hat, zuzuhören. Wenn wir mehr zuhören (weil wir unsere Gegenerklärung noch nicht vorbereitet haben), bekommen wir ein besseres Gefühl dafür, was die Erfahrung eines Teamkollegen ist. Wir können langsamer werden und die Welt mit ihren Augen sehen (Empathisch). Je mehr wir uns kennen, desto besser können wir uns verbinden. Je mehr wir miteinander verbunden sind, desto angenehmer wird es sein, einander zu helfen, zusammenzuarbeiten und Dinge gemeinsam zu verwirklichen.

D

D steht für Discovery

Ist Entdeckung ein Wert an sich? Oder ist es nur wünschenswert, weil es uns irgendwohin bringt? Ich habe verstanden, dass das, was ich Entdeckung nenne, wie Balance, eher eine Denkweise ist: Es ist die Einsicht, dass wir nie fertig sind. Nichts ist jemals perfekt. Diese Erkenntnis kann unbequem sein, weil wir die Leichtigkeit des Denkens geniessen, dass alles erledigt wird. Aber wenn man sich erst einmal damit abgefunden hat, nicht perfekt zu sein, ist die Entdeckungszone ein aufregender Ort! Als Organisation und als Individuen ist das offene, „Growth Mindset“ die Art und Weise, wie wir lernen und uns verbessern.

Wie kommen wir in den Discovery-Modus und bleiben dort? Was hat die Soziokratie hier zu bieten?

  • Soziokratie erfordert Intentionalität (Ausrichtung aller seelisch-geistigen Kräfte auf ein Ziel.) bei der Überprüfung von Entscheidungen. In der Soziokratie hat jede Entscheidung ein Laufzeitende. Das bedeutet, dass wir jede Entscheidung in einem regelmäßigen (und gewählten) Zeitrahmen überprüfen können und sollen. Das ist gut an sich, aber es verändert auch unsere Einstellung. Wir haben es uns zur Gewohnheit gemacht, die Dinge im Laufe der Zeit zu verbessern.
    Wenn wir die Laufzeit einer Entscheidung beenden können, bedeutet das auch, dass wir sie nicht zu perfekt machen müssen, um damit anzufangen. Machen wir es gut genug, und dann sehen wir weiter. Die demütigende Idee von „ok, lasst uns sehen, was passiert“ ist ein nützliches Merkmal in einer so komplexen Welt wie der unseren. Wir können die Zukunft nicht vorhersagen. Die Dinge sind zu komplex, um Vorhersagen zu machen, da zu viele Systeme miteinander verbunden sind. Wenn ich eine Änderung an einer Stelle vornehme, kann ein Problem an einer anderen Stelle auftreten, wo ich es nicht erwartet habe. Anstatt also Vorhersagen zu machen, lassen Sie uns kleine Experimente durchführen und auf die Ergebnisse achten, die wir erhalten.
  • In der Soziokratie bitten wir um regelmäßiges Feedback. Reaktionsrunden, offene Wahlen mit Feedback, Leistungsüberprüfung, Policy Reviews, Meeting Evaluationen… wir sind ständig bestrebt zu hören, was wir besser machen können. Je mehr Informationen wir haben, desto besser werden unsere Entscheidungen sein. Wenn wir einen sicheren Raum zum Reden haben, führen mehr Informationen auch zu mehr Überlegungen. Soziokratie unterstützt Sie dabei, Ihre Meinung von Zeit zu Zeit zu ändern. Im Wahlprozess gibt es zum Beispiel sogar eine Runde namens „Change Round“ – dort können Sie Ihre Meinung ändern, nachdem Sie die Meinung Ihrer Teammitglieder gehört haben! In einer Welt, in der wir ständig versuchen, Recht zu haben, ist es ein erfrischendes Konzept, wenn man gebeten wird, etwas zu sagen und seine Meinung (oder auch nicht) nur wenige Minuten später zu ändern. Das ganze System ist so aufgebaut, dass wir wahrscheinlich beim ersten Mal nicht alles richtig machen werden, sondern dass wir weiterhin aufeinander und auf die Daten hören und es beim nächsten Mal besser machen werden.

Es gibt viele Rückmeldungen und Daten, die wir aufnehmen können, sobald wir dafür offen sind. Wir können immer etwas über unsere Arbeit, unsere Kommunikations-fähigkeiten und Beziehungen und über uns selbst lernen. Das Vergnügen, immer auf einer Reise zu sein, das ist es, worum es bei dieser Entdeckung geht.

Auf der oberflächlichen Ebene sehen wir eine technische Voraussetzung für Laufzeitende und Feedback-Mechanismen. Was auf einer tieferen Ebene geschieht, ist, dass wir es uns zur Gewohnheit machen können, uns zu verbessern und zu reflektieren. In der Soziokratie geht es nicht darum, dass der Begriff endet oder welche Art von Runde wann kommt. Das sind nur Strategien. Was wir wollen, ist der Effekt. Übrigens, wenn Sie eine andere Art und Weise haben, die gleichen Ergebnisse zu erzielen, dann gehen Sie darauf ein und stellen Sie sicher, dass wir davon hören. Dieses Governance-System ist darauf ausgelegt, sich im Laufe der Zeit zu verbessern!

E

E steht für Äquivalenz

Das ist eine große Sache. Vielleicht die Grösste. Das Wesen der Soziokratie ist: Niemand wird ignoriert. Warum sollte man niemanden ignorieren? Denn jede authentische Stimme ist gleich wertvoll. Und weil jeder Mensch ein Teil des Puzzles hat, das wir alle zusammenstellen wollen.
Wie verkörpern, praktizieren und unterstützen wir Äquivalenz in der Selbstverwaltung? Viele Instrumente und Prozesse sind bereits benannt: Transparenz zum Beispiel ebnet das Spielfeld. Wenn es kein Zurückhalten von Informationen gibt (absichtlich oder unabsichtlich), dann haben wir alle Zugang zu den gleichen Informationen und Ungleichheiten beim Zugang zu Informationen werden ausgeglichen. Wenn Entscheidungen durch Zustimmung getroffen werden, dann kann niemand in der Minderheit sein oder überwältigt werden. Wie die Gewaltlosigkeit ist die Äquivalenz in der Regierungsführung revolutionär, weil sie das, was wir getan haben – und vor allem tun -, auf den Kopf stellt. Gemeinsame Entscheidungsbefugnisse gehen auch Hand in Hand mit geteiltem Eigentum. Wenn das rechtliche Eigentum in der Hand von nur wenigen liegt, kann es keine geteilte Macht mit Nicht-Eigentümern geben. Gemeinsame Entscheidungen ohne gemeinsame oder verteilte Eigentumsverhältnisse sind nur kosmetischer Natur.

Gleichwertigkeit setzt Vertrauen voraus, dass Sie mich unterstützen und ich Sie unterstütze. Dass ich dich nicht überwältigen werde. Dass ich Ihre Bedürfnisse berücksichtigen und Ihre Stimme wertschätzen werde, auch wenn wir anderer Meinung sind. Es ist schwer, seinen eigenen Werten treu zu bleiben, wenn wir in Gefühle verstrickt sind, und deshalb bevorzuge ich es, Systeme zu haben, die mich dabei unterstützen, meinen Ansprüchen gerecht zu werden. Wie trägt die Soziokratie dazu bei?

  • Äquivalenz durch Zustimmung zur Beschlussfassung. Die Bedürfnisse aller liegen auf dem Tisch. Bei jeder Entscheidung weiss ich, dass es mir nichts bringt, meine eigene Agenda voranzutreiben. Wenn ich weiss, dass die Entscheidung am Ende die Zustimmung aller erfordert, werde ich entweder anfangen, nach Lösungen zu suchen, wobei ich weiss, dass alle Stimmen berücksichtigt werden müssen – oder ich werde auf halbem Weg in den Prozess bemerken, dass ich damit begonnen habe, etwas zu wollen, ohne vorher zuzuhören. Die Definition von Zustimmung („kein Einwand“) mag technisch klingen, aber die Wirkung ist zutiefst menschlich, verbindend, fürsorglich.
  • Äquivalenz wird durch die Kombination von Verlinkung und Zustimmung verkörpert, von unten nach oben bis zur Vorstandsebene. Jeder Arbeitnehmer kann als Bottom-up-Link gewählt werden und Mitglied eines „höheren“ Kreises mit vollen Zustimmungsrechten werden, und von dort bis auf Vorstandsebene. Das bedeutet, dass wir eine Vertretung der Arbeitnehmer auf allen Ebenen der Organisation haben werden. Da die Entscheidungsmethode Konsens auf allen Ebenen ist, kann die Stimme der Arbeitnehmer nicht überwältigt werden, auch nicht auf Vorstandsebene. Jede Power-Over-Strategie ist jetzt deaktiviert. Da die Soziokratie eine „Regierungsform“ derjenigen ist, die sich zusammenschließen oder zusammenarbeiten, gilt die Unterscheidung zwischen Arbeitern und Managern nicht einmal mehr.

Diejenigen, die mit den Auswirkungen ihrer Entscheidungen verbunden sind, lokal und global, werden bessere Entscheidungen treffen. Ein sozialdemokratisches Gremium (manchmal auch Top-Circle genannt) bringt die Stimmen aller Stakeholder und Außenstehenden zusammen. Zu einem Spitzenkreis gehören Delegierte von Arbeitnehmern, Eigentümern, Stakeholdern, Personen aus verwandten Organisationen (lokal oder global) und/oder aus der breiteren Gemeinschaft. Auf diese Weise hören Sie die Stimme aller, und Ihre Organisation kann Einfluss auf die breitere Gemeinschaft nehmen. Die Kombination von Zustimmung und Verlinkung ist ein Weg, um das Netz der Interdependenz zu formalisieren und darzustellen, zu dem wir gehören. Niemand kann ignoriert werden: niemand innerhalb der Organisation, kein Stakeholder und nicht die Gemeinschaft, der wir angehören.

ABCDE bewirkt Kulturwandel

Da wir alle so wenig Erfahrung mit geteilter Macht haben, helfen uns all diese Werkzeuge beim Üben. Ich habe gesehen, wie Organisationen mit der Soziokratie kämpften, als die Menschen immer noch Recht haben wollten, und selbst Runden halfen ihnen nicht beim Zuhören. Ein Governance-System kann nicht die Denkweise ändern. Aber es kann langsam, nach und nach, Interaktion durch Interaktion, Verhalten ändern, auch wenn die Menschen nicht wissen, der „versteckte Lehrplan“. Es kann den Menschen die Werkzeuge an die Hand geben, um ihren Ansprüchen gerecht zu werden. Es kann ein Umfeld schaffen, in dem Vertrauen wachsen kann. Es kann die Menschen daran erinnern, bewusst zu bleiben, was wir tun. Ein Governance-System, das ebenso gut durchdacht ist wie die Soziokratie, kann die Gewohnheiten der Menschen verändern, Gruppe für Gruppe, und so wird der Kulturwandel vollzogen.

all

Anmerkung des Übersetzers: Es gibt immer noch Unsicherheiten wie sich Soziokratie und Holakratie unterscheidet. Der wichtigste Unterschied ist meines Erachtens die Ausrichtung der beiden Modellen:

  • Soziokratie ist Einheit von Menschen, die eine gemeinsame Vision haben und diese verwirklichen wollen. (Soziokratische Normen)
  • Holokratie ist Entität ausgerichtet auf ihren Seinszweck, also eine  Gruppe, die einen gemeinsamen Zweck/Purpose haben. (Holakratische Verfassung)

hier ist ein guter Vergleich zwischen Holacracy und Soziokratie (auf Deutsch, Ein tabellarischer Vergleich der beiden Modelle von Christian Rüther ) zu finden.

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Quelle: https://medium.com/@JenRau/the-abcde-of-culture-change-2bc746631b91

Vielen Dank für die Erlaubnis zum Übersetzen. Bitte auch zu diesem Thema die Website www.sociocracyforall.org    besuchen!

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