Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

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Digitalisierung: Wozu braucht es Führung auf Augenhöhe?


von Alex Nusselt

„Kultur lässt sich nicht ändern!“, „Wir haben halt nur die Menschen, die wir haben.“ oder „Die Menschen wollen nur Sicherheit, die wir ihnen nicht geben können.“ spiegeln aus meiner Sicht eine Hilflosigkeit auf vielen Ebenen.

Veränderungen mit aller Macht (Restrukturierungen, Verlagerungen, etc.) als Antwort auf die notwendigen Anpassungen an die Märkte wirken da eher wie Verzweiflung, weil man sich nicht mehr besser zu helfen weiß. Und schließlich bewirken sie bei Mitarbeitern emotionales und trotziges, ja verzweifeltes Verhalten. So führt Wut zu Wut, Verzweiflung zu Verzweiflung und Ohnmacht zu Ohnmacht.

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Transforming the pyramid to an agile organization – This is agile


Ich bin letzthin über ein gutes Video gestolpert, dass ich Euch nicht vorenthalten will:

Zum Nachlesen:

https://blog.crisp.se/2017/01/03/jimmyjanlen/transforming-the-pyramid-to-an-agile-org#more-8475

Und nicht vergessen:

Die Ablösung von Bürokratie und langsamen Prozessen durch autonome, schnelle Teams ist nicht umsonst. Das Öl, das den Motor zum Laufen bringt, ist Kommunikation – viel Kommunikation.

UND

Die Transformation muss von den Mitarbeitern mitgetragen oder besser gestaltet werden. Es ist absolut wichtig, dass der innere Wert eines Menschen – die Würde – erhalten und einbezogen wird. 

Der Mensch ist keine Maschine: „Keine Maschine“ von Tim Bendzko

Wie man ein Modell der Selbstorganisation wählt, das passt!


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Jeder , der in einem Unternehmen , das mit „command-and-control“, bürokratisch oder hierarchisch für mehr als ein paar Jahre gearbeitet hat stimmt sicher überein: die Art, wie wir arbeiten funktioniert nicht. Von Militärgenerälen wie Stanley McChrystal bis hin zu reformierten Firmenhelden wie Red Hat CEO Jim Whitehurst ist der Ruf nach Veränderung klar: Unsere Organisationen müssen offener, flexibler, dezentraler und befähigender sein.

Das Problem ist, wir wissen nicht, wie wir das im jeweiligen Kontext tun sollen. Wir alle spüren die Spannung, aber unsere Situationen sind sehr unterschiedlich. Und so wie jeder neuer Ansatz zum Vorschein kommt , starten wir um zu überlegen , ob es das Allheilmittel ist , auf das wir schon lange gewartet haben und stellen fest, dass es dies nicht ist, wir verwerfen es und warten darauf, dass das perfekten Betriebssystem uns in den Schoss fällt. Die häufigste Frage, die ich bekomme? „Wer macht im B2B-Bereich Selbstorganisation? Wer macht das im Industriebereich? Sag mir, dass jemand wie wir das macht, so dass ich weiss, es ist sicher.“ Das ist leichter gesagt als getan.

In den letzten Jahren hatte ich die einzigartige Erfahrung, verschiedene Formen der Selbstorganisation und des Selbstmanagements in dramatisch unterschiedlichen Kontexten zu implementieren, von einem 25-köpfigen Start-up über ein Non-Profit-Unternehmen bis hin zu einem Fortune-10-Konglomerat. Auf dem Weg dorthin habe ich gelernt, dass bestimmte Eigenschaften des Kontextes dies stark beeinflussen, welche Art von System funktioniert und sich ausbreitet. Ich versuche hier meine Hypothese zusammenzufassen, sowie was ich als nächstes zu sehen und zu lernen hoffe. Ich habe es bewusst vermieden, darüber zu sprechen, wie diese Systeme eingeführt werden , was auch entscheidend für den Gesamterfolg ist.

Unterschiedliche Kontexte = verschiedene Betriebssysteme.

Während die Realität unglaublich komplex ist, scheinen zwei Eigenschaften den größten Einfluss zu haben, den eine neue Form der Selbstorganisation haben wird. Skalierung (in Bezug auf den Personalbestand) und Risiko (in Bezug auf die Exposition gegenüber schwerwiegenden Folgen). Beide sind Kontinua – aber für diese Gedankenübung habe ich sie klar definiert.

scale

Grösse ist wichtig, weil er typischerweise mit der Komplexität korreliert, und je komplexer ein System ist, desto schwieriger ist es, es zu beeinflussen oder zu verändern, ohne unerwartete Konsequenzen (oder direkte Ablehnung). Grosse Systeme haben eine innere Trägheit. Es ist schwer genug, tausenden Menschen eine Botschaft zu geben und sicherzustellen, dass sie sich auch daran erinnern …  und jetzt versuche , ihre Denkweise zu ändern . Dies stellt ein Problem bei der Ausbildung dar: Wenn wir 100.000 Menschen eine neue Art des Arbeitens beibringen, könnte die Welt infolge des Klimawandels versinken, oder das selbstorganisierende Startup auf der Strasse hat uns aus dem Geschäft gedrängt. Mit zunehmender Skalierung benötigen wir etwas, das intuitiver und streubarer ist , entweder durch Software, Einfachheit oder beides.

risk

Risiko zählt, weil es unsere Fähigkeit beeinträchtigt, zu versuchen und zu versagen. Selbstorganisierte und dezentrale Betriebssysteme sind lern- und anpassungsfähig. Leider hat dies einen Preis. Fehler werden gemacht. Manche Dinge werden funktionieren, andere nicht. Und ohne eine zentrale Governance, die das Verhalten einschränkt und eine Kultur der Angst schafft, werden die Qualität und das Urteilsvermögen Ihrer Mitarbeiter (und jeder Beratungsprozess, dem sie unterliegen) die erste und einzige Verteidigungslinie sein. In den allermeisten Kontexten ist dies in Ordnung – sogar besser, aber in manchen Situationen wollen wir vielleicht ein System, das Innovation als Kompromiss für Sicherheit und Schutz begrenzt. In einer gesunden Organisation wird diese Abwägung von Mitarbeitern vorgenommen, die sich durch einen partizipativen Prozess dem Zweck verpflichtet fühlen, und nicht vom „Management“.

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Durch Kombination dieser beiden Merkmale erhalten wir die obige Tabelle. Darin habe ich versucht, einige der populärsten Formen der Selbstorganisation zu katalogisieren, in Abhängigkeit von der Skala und dem Risikoprofil, in dem sie am besten funktionieren, und Beispiele von Marken im Raum zu nennen, die diese Ansätze entwickeln oder anwenden. Dies ist der Anfang, um eine solche Übung überhaupt in Erwägung zu ziehen , daher biete ich den Disclaimer an, dass dies nur der Anfang ist und wir werden dieses Framework in den kommenden Monaten basierend auf Ihrem Feedback weiterführen.

Kleine Grösse, geringes Risiko. Dies ist der typische Startkontext. Die Möglichkeiten sind endlos, und sehr wenig ist bekannt. Die Aufgabe des Teams besteht darin herauszufinden, was funktioniert. Chaotische oder wirklich selbstorganisierende Teams sind an der Tagesordnung. Ein sehr roher Geschmack von Open Allocation ist auch hier beliebt und macht das Startup effektiv zu einem Talent-Marktplatz, wo jeder „mit den Füßen abstimmt“. Start-ups wie Valve und Github sind auf dem Konzept gediehen. Und natürlich macht Holacracy in diesem Zusammenhang grosse Wellen. Es schafft ein Gleichgewicht zwischen Chaos und Kontrolle, das viele in diesem Stadium anspricht.

Kleine Grösse, hohes Risiko. Gelegentlich sehen wir Startups mit unglaublich hohen Einsätzen in Märkten wie Gesundheitswesen und Verteidigung. Die Art ihres Vorgehens verändert ihre Fähigkeit, Fehler zu absorbieren. Während fast jeder Ansatz modifiziert werden kann, um dieses Problem anzugehen, ist es am einfachsten, eine sehr klare schriftliche Governance und eine klare Rollenverteilung zu haben (wie von Holacracy angeboten wird). Ich berücksichtige hier auch Skunkworks  als einen Joker für Ihre Überlegung, basierend auf der Tatsache, dass in kleinen Teams, die dieses Protokoll verwenden, einige hochsensible Innovationen stattgefunden haben.

Mittlerer Grösse, geringes Risiko. Dieser Kontext passt zu dem Start-up- oder etablierten Unternehmen, die ein Produkt-Markt-Fit erreicht haben und sich in der Spur von Business Operations und Scaling eingelebt haben. Ich charakterisiere auch kleinere Startups (<259 Personen), die sehr schnell zu mittelgroß wachsen, da ihr schnelles Wachstum der Mitarbeiter die gleichen Symptome hervorruft. Bis heute scheint dieser Kontext die meiste Innovation in Bezug auf Mittel und Wege zur Selbstorganisation zu beeinflussen: Spotify’s Agile Squads sind eine der interessanteren. Die von Niels Pflaaging und BetaCodex geleistete Arbeit zur Organisation von Komplexität ist auch hier zu Hause. Holacracy wird in dieser Grössenordnung getestet, und die Beurteiler wissen  immer noch nicht, ob es auf dieser Schiene weiter gehen kann.

Mittlerer Grösse, hohes Risiko. Dieser Kontext ist ein fantastisches Experimentierfeld für neue Arbeits- und Organisationsformen, denn hier finden einige der wichtigsten und kritischsten Arbeiten statt. Es wird hier nicht so viel experimentiert, aber wir sind so dankbar dafür, dass McChrystal mit dem Joint Special Operations Command hier zusammenarbeitet. Sein „team of teams“ -Framework ist philosophisch mit so vielen anderen Systemen, die wir besprochen haben, verknüpft und es hat im Zusammenhang mit der Bekämpfung des Terrorismus gearbeitet (Es gibt keine höheren Einsätze als das). Morningstar , ohne James Bond, schafft Lebensmittel, die der Regulierung und dem Risiko von durch Lebensmittel übertragenen Krankheiten unterliegen, und so gehört ihre Herangehensweise an das Selbstmanagement auch hierher.

Grosse Grösse, geringes Risiko. Hier finden wir viele der Urheber und Helden der Selbstorganisations- und Selbstverwaltungsbewegung. Die Hippies. Die Risikoträger. Hier sind Konzepte wie Lattice (jetzt Open Allocation), Chaordic und Open Organisation zu finden.  Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern haben selten (bis heute) den Übergang von einer „command-and-control“ zu einer neuen Art und Weise vollzogen – die meisten dieser Beispiele haben diese Verschiebung bei der Geburt oder in der mittleren Grösse gemacht. Aber das heisst nicht, dass wir es nicht versuchen sollten. Ich glaube, dass in diesem Kontext unsere grösste Chance besteht – Leben zu verändern und Wirkung zu erzielen. Schauen Sie sich nur Buurtzorg oder RedHat , WL Gore , oder sogar Haier und sage mir, dass du nicht möchtest, dass das ganze Fortune 500 so handelt. Die Welt wäre ein besserer Ort.

Grosse Grösse, hohes Risiko. Und schließlich kommen wir zum Schwarzen Loch. In diesem Zusammenhang können  sich Organisationen bestimmte Arten von Fehlern wirklich nicht leisten, ganz zu schweigen von einem endlosen Trainingsprogramm für eine komplexe, neue Arbeitsweise. Ich kann niemanden hier nennen, besonders nicht nördlich von 10.000 Angestellten, der es wirklich tut – wirklich die gesamte Belegschaft zu stärken. Wir brauchen hier Innovation, aber wir müssen es verdienen. Jede Veränderung, jeder Erfolg, jede trainierte Person ist eine Chance, diese Puzzle-Box freizuschalten.

Ist dieser Rahmen zu stark vereinfacht? Ja, so ist es. Überschneiden sich diese Ansätze zur Selbstorganisation in Theorie und Praxis? Ja, das tun sie. Aber ich glaube, dass es einen immensen Wert in der Analyse gibt – zu fragen: „Was funktioniert am besten? Woher? Warum? „Wenn dieser Beitrag eine Diskussion auslösen kann, eine Reihe von Korrekturen, einige frische Beispiele oder Hilfe, um einen neugierigen Leader/Manager in Aktion zu bringen, wird es sich gelohnt haben.

Bereit zu ändern, wie Sie arbeiten? Wyrsch & Partner GmbH hilft komplexen Organisationen, sich schneller zu bewegen, bessere Entscheidungen zu treffen und die Kunst des dynamischen Teamings zu meistern. Kontaktieren Sie uns , um mehr zu erfahren.

Autor: Aaron Dignan  Folge Ihm auf Twitter

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Übersetzung mit der Erlaubnis des Autors: Michael Wyrsch

Warum die Selbstorganisation eine neue Realität fordert


von Charles Araujo  @charlesaraujo 
(www.institutefordigitaltransformation.org)

 

„Das klingt großartig. Aber es ist einfach nicht realistisch. “

Das hat eine Gruppe von fünf leitenden IT-Führungskräften während eines Workshops, den ich vor kurzem gehalten habe, zu mir gesagt. Wir arbeiteten an einer Übung zu den organisatorischen Eigenschaften, die für die erfolgreiche Durchführung einer digitalen Transformation notwendig waren, und die Gruppe hat ihre „Auslese“ durchgeführt.

Die Führungskräfte liebten alles, was wir diskutierten, und stimmten überein, dass es,  wenn eine  solche Umgebung existierte, die Transformation viel einfacher machen würde. Sie haben einfach nicht geglaubt, dass es realistisch ist.

Unsere Aufgabe als Analytiker besteht nicht nur darin, die Welt so zu betrachten, wie sie existiert, sondern auch ein realistisches Bild davon zu zeichnen, wie es sein könnte.

Aus diesem Grund verbringen wir viel Zeit mit der digitalen Technologie, um neue Technologien und Ansätze zu diskutieren und deren mögliche Auswirkungen auf die Funktionsweise und Funktionsweise von Organisationen zu untersuchen.

In vielen Fällen reicht die bloße Tatsache, einen aufkommenden Trend zu untersuchen und seine möglichen Auswirkungen auszuloten aus, um unseren Lesern zu helfen, die Dinge in einem anderen Licht zu sehen und sich eine andere Zukunft vorzustellen.

Einige Bereiche sind schwieriger als andere zu bewältigen – und manche stoßen auf absoluten Widerstand. Und das Thema, das jetzt am meisten Widerstand zu finden scheint, könnte auch das Wichtigste sein:  Selbstorganisation .

Die Herausforderung der Selbstorganisation

Wenn wir die vielen Facetten der digitalen Transformation untersuchen, müssen wir auch die Denkweisen untersuchen, die für diesen Übergang notwendig sind.

Eine dieser Verschiebungen ist die Notwendigkeit, von den langsamen und bürokratisch aufgeladenen hierarchischen Modellen des Industriezeitalters zu den selbstorganisierenden Managementmodellen überzugehen, die das digitale Zeitalter erfordert.

Jason Bloomberg, Präsident von Intellyx, widmet tatsächlich einen bedeutenden Teil seines bevorstehenden Buches,  Agile Digital Transformation , diesem Thema und wir widmen dem Cortex  und unseren Artikeln für  Forbes  und  unserem Blog viel Platz, um Geschäfts- und IT-Führungskräften zu helfen die Wichtigkeit dieser Verschiebung zu verstehen.

Nichtsdestotrotz scheint der Schritt in Richtung Selbstorganisation eine Idee zu sein, die Führungskräfte einfach nicht verstehen können oder nicht akzeptieren wollen.

Während desselben Workshops zogen mich zwei getrennte Führungskräfte zur Seite und stellten meine Forderung, die Abflachung des Organisationsmodells und den Bedarf an sich selbst organisierenden Teams zu überwinden, in Frage.

„Manche Leute – die meisten Leute wirklich – wollen keine Entscheidungen treffen oder die Kontrolle übernehmen“, sagte mir eine Führungskraft. „Sie wollen nur, dass ihnen gesagt wird, was zu tun ist.“

Wie jeder, der jemals eine Managementposition innehatte, weiß, enthält diese Aussage eine Menge Wahrheit – zumindest äußerlich. Es kann tatsächlich scheinen, dass die Mitarbeiter nicht bereit sind, die Initiative  und die Kontrolle zu übernehmen. Für eine aufreibende und wandlungsfähige Führungskraft kann es sehr frustrierend sein.

Aber es ist kein Mangel an Verlangen, der diesen scheinbaren Mangel an Ehrgeiz verursacht. Es ist vielmehr ein Mangel an Vertrauen, dass sich die Dinge tatsächlich ändern werden, was dazu führt, dass die Mitarbeiter nicht bereit sind, die Initiative zu ergreifen und die Kontrolle zu übernehmen. Warum sollten Sie sich dem da draußen aussetzen, denkt sie, wenn dies nur ein weiterer in einer langen Reihe von Management-Trends ist.

Diese Unwilligkeit der Teams, die Initiative zu ergreifen, wird jedoch der Tod jeder selbstorganisierenden Anstrengung sein. Um diese Herausforderung zu bewältigen, müssen Führungskräfte daher zurücktreten und erkennen, dass sie eine neue Realität schaffen müssen, um diese Vision der Selbstorganisation – die für ihre transformativen Bemühungen entscheidend ist – zu erreichen.

Das gemeinsame Dilemma von Innovation und Selbstorganisation

Es gibt jedoch zwei Kräfte, die Organisationen davon abhalten, ihre Kultur zu transformieren und eine neue Realität zu schaffen, die der Selbstorganisation förderlich sein wird – und die von sehr beliebten Business-Büchern bereits ausführlich dokumentiert wurde.

Im Jahr 1997 veröffentlichte der Professor der Harvard Business School, Clayton Christensen, eines der einflussreichsten Bücher, das je geschrieben wurde,  The Innovators Dilemma . Doch zwanzig Jahre später sind viele Organisationen immer noch nicht in der Lage, das Dilemma zu überwinden .

In seinem Buch erklärt Christensen, dass große Unternehmen nicht innovativ sind, nicht weil sie die Innovation nicht anerkennen oder weil sie nicht in der Lage sind, sich neu zu organisieren. Stattdessen enthüllt er, dass Führungskräfte ihre etablierten Unternehmen so aufgebaut haben, dass sie ihren Wert maximieren und die ständig steigenden Wachstumsanforderungen erfüllen – und Innovationen erfüllen in diesem Zusammenhang die Renditeerwartungen nicht und werden daher nicht weiter verfolgt.

In der Tat stellen gerade die Systeme, die großen Unternehmen ermöglichen, zu florieren und zu wachsen, auch sicher, dass sie die Innovationen, die sie letztendlich stören werden, unterbewerten und ignorieren werden.

Selbstorganisierende Initiativen treffen genau auf diesen Gegenwind. Während Führungskräfte ihren innewohnenden Wert erkennen und versprechen, den steigenden Anforderungen des digitalen Zeitalters gerecht zu werden, führen diese selbstorganisierenden Managementmodelle zu hohen Risiken und garantieren nicht den ROI, den herkömmliche Unternehmensmanagementmodelle erwarten. Als Ergebnis können Führungskräfte experimentieren, aber ansonsten widerstehen sie der vollen Umarmung der Selbstorganisation, die die digitale Transformation erfordert.

Aber auch wenn eine Führungskraft den Mut zur Selbstorganisation aufbringt, stoßen sie auf die zweite Widerstandskraft:  apathische Teams.

Falsch ausgerichtete Motivatoren untergraben die Selbstorganisation

Die Unternehmensstruktur des Industriezeitalters wurde speziell dafür entwickelt, Mitarbeiter zu austauschbaren Rädchen in der Unternehmensmaschine zu machen. Zuverlässigkeit, Wiederholbarkeit und Konsistenz waren die wichtigsten Eigenschaften der Mitarbeiter für Generationen.

Während Organisationen immer wieder Lippenbekenntnisse für den Wert von Einfallsreichtum, Ehrgeiz und Risikobereitschaft abgegeben haben (zumindest in den letzten dreißig oder vierzig Jahren), ist die Realität doch so, dass diese Eigenschaften nur dann dienten, wenn am Ende alles funktionierte. Sobald die Dinge „sauer“ wurden, suchte der geniale, ehrgeizige und risikofreudige Mitarbeiter oft woanders eine Beschäftigung.

Nach gängiger Meinung reagierten die Mitarbeiter am besten auf positive / negative Verstärkungsmodelle – die sprichwörtliche Karotte und der Stock. Und wie wir alle wissen, wollen wir eher den Stock vermeiden als die Karotte zu verfolgen. Das Industriezeitalter schuf Generationen von risikoadäquaten Mitarbeitern, die darauf trainiert waren, den Kopf unten zu halten und einfach mitzugehen.

Daniel Pink entlarvte in seinem Buch Drive 2009 den Irrtum dieses Ansatzes für die Moderne. Darin erklärte er, dass extrinsische Motivatoren (Karotten und Stäbchen) zwar für routinemäßige, wiederholbare Aufgaben nützlich sein könnten, aber für Tätigkeiten, die kognitive Fähigkeiten, Entscheidungsfindung, Kreativität oder Denkvermögen höherer Ordnung erforderten, beklagenswert waren und versagen.

Für diese Aufgaben benötigen die Mitarbeiter  intrinsische Motivatoren  , die er als  Autonomie, Meisterschaft und  Zweck definiert. Es ist daher nicht verwunderlich, dass so viele Führungskräfte einen scheinbar unmotivierten, wenig ambitionierten Mitarbeiter finden. Solange und bis Organisationen die extrinsischen Motivatoren (besonders die Stöcke) entfernen und durch intrinsische Motivatoren ersetzen, bleibt die Selbstorganisation ein Wunschtraum.

Der Intellyx Take

Die digitale Transformation ist ein großer, haariger Sumpf einer geschäftlichen Herausforderung. Es stellt eine Anstrengung dar, die wahrscheinlich den Erfolg – oder das Scheitern – der Karriere einer Führungskraft definieren wird.

Als Ergebnis blinken viele Möchtegern-Transformationsführer und statt sich einer echten Transformation zu widmen, begnügen Sie sich stattdessen mit einer schrittweisen Veränderung, die in der Sprache der digitalen Transformation verkleidet ist.

Diese Führungskräfte verweisen auf die Hartnäckigkeit ihrer Unternehmenskultur, die Starrheit ihrer organisatorischen Prozesse und Verfahren und die Unwilligkeit ihrer Mitarbeiter als Gründe dafür, dass sie durch die Einführung selbstorganisierender Modelle keinen wirklichen Wandel vollziehen können.

Während die Herausforderungen real sind, sind sie auch gut verstanden. Es ist kein Mangel an Wissen oder Fähigkeiten, der Organisationen davon abhält, diese neuen Modelle zu übernehmen. Es ist nur der Mangel an Mut, die neue Realität zu schaffen, die Innovation umfasst, Raum für neue Ansätze schafft und ihren Mitarbeitern die Freiheit zum Experimentieren gibt.

Die umfassende Selbstorganisation ist ein beträchtliches Risiko, um sicher zu sein. Aber das Risiko, nicht zu handeln, ist noch größer und wächst jeden Tag.

Urheberrecht © Intellyx LLC. 
Intellyx  veröffentlicht das 
Agile Digital Transformation Roadmap-Poster , berät Unternehmen
bei ihren Initiativen zur digitalen Transformation und 
hilft Anbietern, ihre Agilität zu kommunizieren. 
Zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Artikels sind keine 
der in diesem Artikel erwähnten Organisationen Intellyx-Kunden.

Dieser Artikel wurde ursprünglich im Intellyx Cortex-Newsletter
veröffentlicht .

ÜBERSETZUNG: Michael Wyrsch
Source: https://www.institutefordigitaltransformation.org/why-self-organization-demands-a-new-reality/

Was ich tue – Meine Arbeit? – #NOUN


was-ich-tue

Wann ist Arbeit keine Arbeit? Also wann mache ich etwas, aber ich empfinde es nicht als Arbeit? Was passiert mit mir, wenn ich im Flow bin? Ist es dann auch Arbeit? Ist Arbeit negativ vorbelastet?

Ja, eine Neudefinition ist sicher notwendig. Denn mit dem Wort „Arbeit“ verbinden wir eine intersubjektive Realität, welche ja noch ein weit größeres Spektrum erfasst. So z.B. Arbeitswelt, Arbeitsleistung, Arbeitsverhältnis, Arbeitsanweisung, Arbeitsentgelt – aber auch z.B. Funktion, Karriere, Stellenbeschreibung, Freizeit (die Zeit, die wir nicht auf Arbeit verbringen), Zusammenarbeit, Erfahrungen, Ausbildung, arbeitslos, Langzeitarbeitslose, Bundesagentur für Arbeit, Schularbeit, Hausarbeit, …. “  Günther Wagner

 

#notizenunterwegs #NOUN

Eisenhowermatrix für ideale Produktivität – #NOUN


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„Nicht eilig und wichtig“ ist der Ort, an dem Ihre ideale Produktivität liegt. Das bedeutet, dass Ihre Aufgaben von heute und morgen mit mittlerer Wichtigkeit die produktivsten sind.

Warum füllen wir die Box „Wichtig und Eilt“ immer so fest? Macht Platz für ein grösseres „Nicht eilig und wichtig“

#notizenunterwegs #NOUN

Veränderungsgeschindigkeit ? – #NOUN


Veränderungsgeschwindigkeit

Siehe auch:

 

#notizenunterwegs #NOUN

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