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Unser Führungsmodell ist zerbrochen


Welche Art von Führung brauchen wir in der neuen Normalität?

Fernarbeit hat in den letzten Wochen die meisten Geschäftsgespräche und Meetings dominiert. Viele Organisationen waren noch nicht bereit und kämpfen jetzt mit dieser plötzlichen und massiven Störung. Die Anpassung an die Arbeit von zu Hause aus ist jedoch nicht nur eine Herausforderung für Unternehmen, sondern zeigt auch deren Funktionsstörungen auf.

Kulturelle Spannungen und die Risse in der Teamarbeit werden durch Fernarbeit beschleunigt. Wenn Menschen sich unter Beschuss fühlen, wechseln sie in den „Erhaltungsmodus“. Nicht nur der Charakter und die Belastbarkeit der Menschen werden auf die Probe gestellt, sondern auch der Begriff der Führung, was wir darunter verstehen und wie wir es ausführen.

Die meisten Menschen sind dafür ausgebildet worden, in normalen Zeiten zu führen, nicht in unsicheren und unklaren Zeiten. Diese Krise erinnert daran, dass die Welt nicht mehr berechenbar und linear ist. Unser gegenwärtiges Führungsmodell ist zerbrochen.

Diese neue Normalität wird es auch weiterhin geben. So wie sich unser Verständnis von Fernarbeit ändern muss, so muss sich auch unsere Auffassung von Führung ändern.

Wir brauchen keinen Führer, sondern ein Netzwerk von Führern

Die Coronavirus-Pandemie offenbart jahrelanges Versagen von Führungskräften.

Diese Krise hat gezeigt, dass wir Führungskräfte nicht in der Lage sind, uns auf eine Katastrophe vorzubereiten oder sich schnell anzupassen, wenn sie einmal begonnen hat. In den USA hat sie ein tiefgreifendes Versagen bei der Planung für eine Pandemie offenbart, vor der Experten seit Jahren warnen.

Viele Staatschefs haben es versäumt, sich anzupassen und schnell zu handeln; sie haben entweder die Bedrohung heruntergespielt oder versucht, die Krise allein zu bewältigen, anstatt mit anderen Ländern zusammenzuarbeiten.

Wir stecken hier alle zusammen drin, aber nicht alle arbeiten zusammen.

Ein Command-and-Control-Ansatz hat die Lage noch verschlimmert. In Krisenzeiten gibt es keinen Platz für Egoismus, Loyalitätsspiele oder für Trennung-und-Herrschungs-Ansätze (Divide-and-Conquer).

Manley Hopkinson, ein Offizier der Royal Navy, der während des ersten Golfkrieges diente, sagte zu McKinsey : „Es ist wichtig, dass sich ein Führer der Zentralisierung der Kontrolle widersetzt. Die Versuchung in einer Zeit der Krise besteht darin, dass sich die Führungskräfte in den Mittelpunkt aller Aktivitäten stellen. Es ist ein verständlicher Wunsch, sicherzustellen, dass alles in Ordnung ist, auch wenn genau das Gegenteil erforderlich ist. “

Es ist nicht nur so, dass unsere Führer versagen; Die Führung ist zerbrochen.

Die Covid-19-Pandemie enthüllt erneut unsere ungesunde Beziehung zur Idee der Führung. Unsere Besessenheit von Führungskräften und ihrer romantisierten Version, die in Filmen, Managementbüchern, Internetzitaten und inspirierenden Gesprächen dargestellt wird, ist zerbrochen.

Wie Joseph C. Rost über Führung im 21. Jahrhundert schrieb: „Das Fehlen einer Einigung in dieser Frage bedeutet, dass Führung praktisch alles ist, was man darüber sagen will, und Führer sind alle, die dazu bestimmt sind.“

Kein Wunder also, dass wir am Ende die falsche Art von Führungspersönlichkeiten bekommen. Wie Untersuchungen von Burson-Marsteller zeigen, sind Investoren bereit, für Aktien eines Unternehmens mit einem gefeierten CEO eine Prämie zu zahlen. Wirtschaftsjournalisten und Akademiker denken das Gleiche. Alle verehren hochkarätige, charismatische Führungspersönlichkeiten.

Wir neigen dazu, Führungskräfte zu wählen, die stark und entschlossen sind und die Kontrolle behalten. Untersuchungen zeigen jedoch, dass wir das Gegenteil brauchen. Zuversichtlich zu sein macht jemanden nicht kompetent.

Die Theorie des Großen Mannes beeinflusst immer noch, wie wir Führer sehen. Das müssen wir loswerden.

Bei der Führung geht es weniger um die Person als vielmehr darum, gemeinsam etwas zu erreichen. Verschieben wir den Schwerpunkt von der Führungsrolle (eine idealisierte Rolle) zum Führen (ein Verb). Führen ist eine Reihe von Verhaltensweisen; es erfordert weder einen Titel noch eine angeborene Superkraft. Jeder kann – und sollte – Veränderungen anführen.

Kollektive Führung ist das, was wir brauchen , um in unsicheren Zeiten erfolgreich zu sein. Und jetzt mehr denn je. Wie Peter Senge sagte: „Führung ist die Fähigkeit einer menschlichen Gemeinschaft, ihre Zukunft zu gestalten“ (beachten Sie die Betonung auf „Gemeinschaft“).

Führungs-Meta-Fähigkeiten für das 21. Jahrhundert

Jetzt fühlt sich alles gut an, und niemand weiß, wie die neue Normalität aussehen wird. Dasselbe gilt für die Führung. Wir brauchen eine Revolution, und wir müssen mit dem Aufbau eines neuen Führungsmodells beginnen.

Der erste Schritt besteht darin, die Etiketten loszulassen (eine weitere Besessenheit in der Geschäftswelt). Transformatorische, charismatische oder dienende Führungsstile – um nur einige zu nennen – sind Etiketten. Sie stecken uns in eine Schublade; Etiketten schaffen Hierarchien. Sie lassen uns eher darüber nachdenken, ob wir als „coole“ Führungspersönlichkeit wahrgenommen werden, als darüber, wie wir unsere Führung verbessern können.

Das bringt mich zu dem Begriff der Meta-Fähigkeiten – eine Meisterfertigkeit, die andere Fähigkeiten verstärkt und aktiviert. Meta-Fähigkeiten sind Katalysatoren für das Lernen, und der schnellere Aufbau neuer Fertigkeiten für das Führen erfordert die Entwicklung hochrangiger Fähigkeiten. Hier sind die wichtigsten davon:

> Erhöhtes Selbstbewusstsein

Selbstbewusstsein hat einen positiveren Einfluss auf unsere Führungsfähigkeiten als ein MBA. Es erhöht die Teamleistung, trägt zu einer effektiven Führung bei und verbessert auch das Endergebnis.

Selbstbewusstsein scheint jedoch Mangelware zu sein. Eine Studie der Hay Group hat gezeigt, dass 19 Prozent der weiblichen Führungskräfte ein hohes Selbstbewusstsein haben, im Vergleich zu 4 Prozent der männlichen Kollegen.

Wir alle glauben, dass wir uns viel besser kennen, als wir es tatsächlich tun. Das ist das Problem des Selbstbewusstseins – die meisten Führungskräfte wissen nicht, was sie nicht wissen.

Um andere zu führen, müssen wir zuerst lernen, uns selbst zu führen.

> Einfühlsam sein

Empathie ist mehr als in den Schuhen eines anderen zu laufen. Es ist wirklich zu begreifen, was andere durchmachen. Es ist eine so wichtige menschliche Fähigkeit, dass Babys sie bereits praktizieren. Die Reaktionen von Babies variieren je nach Gesichtsausdruck der Erwachsenen.

20% der  Arbeitgeber bieten jetzt Empathie-Schulungen an.  Sogar die US-Armee hat Empathie in ihr  Handbuch zur Führungskräfteentwicklung aufgenommen . Es wird als wesentliche Führungskomponente angesehen.

Empathie beschleunigt Intimität und Vertrauen. Robin Stern, stellvertretender Direktor des Yale Center for Emotional Intelligence, sagte einmal: „Wenn sich jemand von Ihnen gesehen und gehört fühlt, beginnt er Ihnen zu vertrauen.“

Einfühlungsvermögen ist eine wichtige Metafähigkeit für Führungskräfte. Es hilft uns zu verstehen, wie sich andere – ob Kunde, Kollege oder Partner – fühlen, damit wir angemessen reagieren können.

> Förderung der psychologischen Sicherheit

Führen ist ein kollektiver Akt, der die Teilnahme aller Mitglieder der Organisation erfordert. Wir müssen alle Stimmen hören; Je vielfältiger die Perspektiven, desto besser die Lösungen.

Ich war schockiert, aber nicht überrascht zu hören, wie viele Menschen bereits ihre Arbeit verloren haben, weil sie sich während dieser Pandemie zu Wort gemeldet hatten.

Der chinesische Arzt, der versuchte, die erste Warnung vor dem tödlichen Coronavirus auszusenden, wurde entlassen. Ein Kapitän der US-Marine wurde freigelassen, um den Covid-19-Ausbruch in seinem Schiff zu bekämpfen. Krankenhäuser haben Ärzte darauf aufmerksam gemacht, dass sie über einen Mangel an medizinischer Ausrüstung gesprochen haben.

Führen erfordert die Förderung der psychologischen Sicherheit. Menschen müssen das Gefühl haben, dass ihr Arbeitsplatz sicher ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Und das beginnt damit, dass es in Ordnung ist zu sagen, was man denkt, besonders wenn es unangenehm ist.

Menschen sind Sensoren, die beobachten, was Sie vielleicht nicht beobachten. In Krisenzeiten kann das Nichtvorhandensein der richtigen Fakten unnötige Schäden und Todesfälle verursachen. Die Förderung der psychologischen Sicherheit wird die Menschen dazu ermutigen, die Probleme, die sie sehen, nicht nur mitzuteilen, sondern auch danach zu handeln.

> Intellektuelle Demut annehmen

In der Führung geht es nicht darum, alle Antworten zu haben, sondern darum, die richtige zu finden.

Intellektuelle Demut ermutigt uns zu erkennen, dass unsere Überzeugungen oder Meinungen falsch sein können. Demut ist eine mächtige Meta-Fähigkeit der Führung – bescheidene Führungspersönlichkeiten inspirieren Zusammenarbeit, schnelles Lernen und hohe Leistung, so die Forschung.

Wir brauchen weise Führungspersönlichkeiten, keine arroganten.

In den USA geschahen Tatenlosigkeit und Fehler aufgrund von Arroganz. Die traurige Bilanz: Die USA ist das Land mit den meisten Coronavirus-Fällen. Nicht Experten leiten die Reaktionen, sondern ihre Chefs.

Die meisten Führungspersönlichkeiten operieren aus einer Position der Überlegenheit heraus – sie glauben, dass ihre Meinung mehr zählt als die ihrer Untergebenen. Arrogante Führungskräfte verwerfen Lösungen ungeachtet ihres Wertes; sie kümmern sich nur um ihre eigenen Ideen.

Bei intellektueller Demut geht es darum, die Wahrheit zu finden, nicht darum, ein Argument zu gewinnen.

Führen heißt, die Tür offen zu lassen, auch wenn wir davon überzeugt sind, dass wir Recht haben. Für neue Fakten und Daten empfänglich zu sein – ganz gleich, ob sie unseren Überzeugungen widersprechen oder nicht.

> Kollektive Führung

Während viele Staats- und Regierungschefs der Welt ihre Grenzen geschlossen haben, hat die wissenschaftliche Gemeinschaft die ihren zerschlagen. Wie dieser Artikel der New York Times zeigt, schaffen Wissenschaftler eine globale Zusammenarbeit, wie es sie in der Geschichte noch nie gegeben hat.

Wie der Artikel erklärt: „Noch nie zuvor, so sagen die Forscher, haben sich so viele Experten in so vielen Ländern gleichzeitig und mit solcher Dringlichkeit auf ein einziges Thema konzentriert“.

Wissenschaftler haben ihre Egos beiseite gelegt. Es ist ihnen egal, ob sie akademische Anerkennungen erhalten oder ihre Ergebnisse in einer Zeitschrift veröffentlichen; Studien und Forschungsergebnisse werden online ständig mit allen geteilt.

Kollektive Führung setzt das Verständnis voraus, dass Führen kein Einzelsport ist. Wahre Wissenschaftler sprechen nicht über ihre Nationalität; sie arbeiten zusammen, um so schnell wie möglich die beste Lösung zu finden. Sie wurden von ihren Chefs nicht aufgefordert, zusammenzuarbeiten; es war ihre Entscheidung.

Bei kollektiver Führung geht es darum, als Einheit zu führen. Es geht auch um das Verständnis, dass wir in einer globalen Gesellschaft leben; das Wohlergehen aller zählt, nicht nur das derer, die zu unserer Gruppe gehören.

> Ausgleich zwischen Offenheit und Optimismus

Die Vorstellung, dass Führungskräfte andere schützen müssen, ist gefährlich. Sie entzieht den Menschen nicht nur ihre Handlungsfähigkeit, sondern ermutigt sie auch, Menschen so zu behandeln, als seien sie schwach. Wir brauchen keinen weiteren Helden; Führung bedeutet, menschlich zu sein – auf der gleichen Ebene wie alle zu sein, nicht auf einem Podest zu stehen.

Führen erfordert ein Gleichgewicht zwischen Offenheit und Optimismus; wir müssen bewusst ruhig bleiben.

Die Realität zu untergraben, kann gefährlich sein. Die Menschen müssen die Wahrheit hören. Sie werden sie tatsächlich herausfinden, und das Vertrauen wird darunter leiden.

Während der Finanzkrise 2008 hat Starwood seinen Personalbestand um einen erheblichen Betrag reduziert. Nach der ersten Runde hat jeder erwartet, dass dies die einzige Runde von Entlassungen sein wird. Die Führung vermied dies jedoch; niemand wusste, was in einem so unsicheren Szenario passieren könnte.

Interessanterweise engagieren sich die Mitarbeiter in Unternehmen, die sich in einer schwierigen Phase befinden, mehr und sind eher bereit zu helfen. Je mehr man teilt, desto mehr werden sich die Menschen darum kümmern.

Hoffnung ist das, was die Menschen inspiriert, wenn sie wie wir mit ihren dunkelsten Zeiten konfrontiert sind. Es ist jedoch ein schmaler Grat zwischen Beruhigung und übertriebenem Optimismus.

Wie Simon Sinek sagt: „Optimismus ist nicht die Verleugnung der Realität. Optimismus bedeutet zu sagen, dass die Dinge gut sind, auch wenn sie es nicht sind. Optimismus ist der Glaube, dass die Zukunft positiv ist. Es ist der grundlegende Glaube, dass es Licht am Ende des Tunnels gibt und dass wir auf dieses Licht zugehen“.

Unser Führungsmodell ist zerbrochen

Wir brauchen eine Führungsrevolution. Wir müssen uns von Führungsetiketten befreien und mit dem Aufbau eines neuen Modells beginnen, um in dieser neuen Normalität zu gedeihen.

Die Entwicklung von Meta-Fähigkeiten ist entscheidend für die Verbesserung unserer Fähigkeit, effektiv zu führen. Ich habe einige geteilt, die ich für entscheidend halte, welche anderen Meta-Fähigkeiten halten Sie ebenfalls für entscheidend?


PS: Wenn Sie sich mit den Meta-Fähigkeiten ausstatten wollen, die notwendig sind, um im 21. Jahrhundert erfolgreich zu sein, dann schauen Sie sich unser gerade gestartetes Online-Programm Change Leadership an: Führen in Ungewissheit. Es wird Ihnen helfen, nicht nur Ihre aktuellen, sondern auch die künftigen Herausforderungen zu bewältigen.

von Gustavo Razzetti undefined

Dieser Artikel wurde ursprünglich im Blog der Liberationisten veröffentlicht: https://liberationist.org/the-leadership-model-is-broken

Gustavo Razzetti ist ein gefragter Redner und Moderator des Kulturwandels. Er ist der Gründer und CEO von Liberationist – einer Veränderungsberatung – und der Schöpfer des Culture Design Canvas, dem strategischen Werkzeug zur Gestaltung von Arbeitsplatzkulturen.
Gustavo Razzetti ist Autor von Stretch for Change (A 2017 Soundview Best Business Book) und zwei weiteren Büchern, die alle bei Amazon erhältlich sind.

Sense and Respond: Frédéric Laloux über ein neues Management-Paradigma


Auch wenn das Video schon etwas älter ist, möchte ich es doch nochmals hier aufschalten, denn es ist aktueller denn je.

Wenn steigende Komplexität die Hierarchien in Unternehmen an ihre Grenzen bringt, hilft nur ein Paradigmenwechsel, so der Wirtschaftsphilosoph und Autor des Bestsellers „Reinventing Organizations“ Frédéric Laloux. Er plädiert dafür, Menschen in den Mittelpunkt zu rücken, Strukturen radikal zu vereinfachen und Raum für Mitsprache und Selbstmanagement zu schaffen. Kann das funktionieren? Der belgische Visionär berichtet im Gespräch mit Egon Zehnder von beispielhaften Erfolgsgeschichten und erklärt, warum die Zukunft selbstführenden Organisationen gehört, und was er unter Wholeness und Evolutionary Purpose versteht.

Laloux führt „eine gefühlvolle Revolution am Arbeitsplatz“ an und konzentriert sich in seinem Buch Reinventing Organizations darauf, wie aus einer desillusionierten Organisation eine aufgeklärte werden kann. Seine Forschungen und Analysen zeigen, dass die Menschheit jedes Mal, wenn sie sich in der Vergangenheit auf eine neue Bewusstseinsebene bewegt hat, neue Wege erfunden hat, um Organisationen zu strukturieren und zu führen. Die aufgeklärte Organisation, sagte er, sei kollaborativ, dezentralisiert und anpassungsfähig, mit einem „sense and respond“-Ansatz für Probleme, der auf Vertrauen statt auf Angst beruht.

Hier noch eine ähnliche Version in Deutsch:

Wichtig ist, dass jede Firma oder Organisation seine eigene Form findet. So ist zum Beispiel auch eine Fliessende Organisation möglich.

Der heilige Gral der Selbstverwaltung


Selbstorganisation uns Selbstverwaltung ist in aller Munde, doch:

Kein Governance-System ist perfekt. Denn nichts ist jemals perfekt. Wir haben uns über Recht oder Unrecht im absoluten Sinne und über das Entweder-oder hinaus bewegt. Wir streben nach Integration in den Kontext, nach Integration der Kontexte und nach Wirkung statt Ideologie. Wenn wir behaupten, dass etwas, was wir tun, der richtige Weg ist, dann wurden wir in ein Spiel von richtig oder falsch hineingezogen, das für alle oft eine Verlierer-Situation ist, da es die Herzen und den Verstand trennt und den Fluss unterbricht.

Da es nicht den einen perfekten Weg gibt, können wir nur einige Bedürfnisse auf einmal erfüllen, während wir die anderen Bedürfnisse, die wir loslassen mussten, betrauern.

Jedes Governance-System oder jeder Rahmen wird geeignet sein, einige unserer Bedürfnisse zu erfüllen, und unbeabsichtigterweise wird jedes Governance-System weniger geeignet sein, andere Bedürfnisse zu erfüllen, die wir vielleicht haben.

So könnte zum Beispiel ein Regierungssystem, das Mehrheitsentscheidungen für eine große Anzahl von Wählern beinhaltet, unser Bedürfnis nach Effizienz erfüllen; es könnte unserem Bedürfnis nach Einbeziehung und Verbindung nicht gerecht werden, da die Minderheit in einem System, das auf Mehrheitsentscheidungen beruht, leicht missachtet werden kann.

Wenn wir die Bedürfnisse verstehen und verstehen, wie sie im Kontext der Governance erfüllt werden oder nicht, können wir das System, das wir als Gruppe benötigen, so anpassen, dass wir uns so regieren, wie wir es wollen.

Aus diesem Grund ist dieser Artikel ein Versuch, die Bedürfnisse sichtbar zu machen, die bei der (Selbst-) Steuerung von Organisationen eine Rolle spielen.

Bedürfnisse in der Regierungsführung

Welche Bedürfnisse dürften sich in der Governance ergeben? Stellen Sie sich zum Beispiel vor, wir diskutieren Arbeitszeiten – sollten Teammitglieder feste Arbeitszeiten haben oder nicht? Feste Arbeitszeiten könnten unsere Anforderungen an Ausrichtung und Effektivität erfüllen. Es könnte sogar zu Zugehörigkeit und Zusammenarbeit führen. Wie können wir schließlich klar zusammenarbeiten und uns mit Mitarbeitern verbunden fühlen, wenn wir nicht einmal wissen, wann sie in der Nähe sind? Nach einem unberechenbaren, unvorhersehbaren Zeitplan fällt es einigen möglicherweise schwer, sich mit ihren Mitarbeitern abzustimmen.

Auf der anderen Seite möchten wir darauf vertrauen, dass die Teammitglieder ihre Rollen gemäß ihren eigenen Bedürfnissen und Zeitplänen ausfüllen. Wir wollen Autonomie und wir wollen, dass Mitarbeiter flexibel auf Situationen eingehen. Wir könnten uns bemühen, verschiedene Lebenssituationen einzubeziehen.

Das Muster ist immer das gleiche: Wir können alle Anforderungen auf dem Tisch berücksichtigenerfüllen jedoch möglicherweise nicht immer alle Anforderungen. Was wichtig ist, ist absichtlich und in der Wahl zu sein. Wenn wir wissen, was die Bedürfnisse sind, und uns bewusst sind, dass entschlossenes Richtig-oder-Falsch-Denken es schwieriger macht, kreative Lösungen zur Maximierung der Bedürfnisse zu finden, können wir bessere Systeme für unseren Kontext auswählen.

Im Folgenden sind einige der Bedürfnisse aufgeführt, die sich für mich ergeben, basierend auf dieser Liste der universellen menschlichen Bedürfnisse von CNVC . Sie können Ihre eigene Liste basierend auf Ihren Vorlieben und Erfahrungen schreiben. (Als rhetorische Formulierung gebe ich vor, dass zwischen einigen der Bedürfnisse eine Polarität besteht. Ich glaube nicht, dass dies universell wahr ist, aber es funktioniert gut, um meinen Standpunkt zu vermitteln.)

  • Als Organisation verstehen wir, dass einige Grundstrukturen die gemeinsame Realität und Zusammenarbeit unterstützen, aber wir möchten im Moment auch spontan und authentisch sein. (Dies entspricht etwas dem Beispiel für die Gleitzeit.)
  • Wir möchten jedem in der Organisation Autonomie geben, aber wir möchten auch sicherstellen, dass genügend Kohärenz vorhanden ist, damit wir auf einen gemeinsamen Zweck hinarbeiten . Wir möchten wissen, dass jede Aktivität in der Organisation irgendwann zusammenkommt, und gleichzeitig möchten wir, dass jedes Mitglied weiß, was es tut, ohne von einem Mikromanager verwaltet zu werden.
  • Wir wollen Klarheit und Stabilität, damit wir Kompetenz aufbauen können, aber wir wollen auch lernen und uns verbessern – für manche Menschen (wie mich!) Geht es um Spiel und Anregung . Auf der Seite der Stabilität erkennen wir auch, dass wir von Zeit zu Zeit neue Dinge ausprobieren müssen, um besser zu werden, was wir tun.
  • Wir möchten bewährte Lösungen haben, sind aber auch einzigartig. Mit anderen Worten, wir wollen effektiv und kompetent sein, aber wir wollen auch Selbstausdruck und Auswahl . Wir wollen pragmatisch und handlungsorientiert sein, aber wir wollen auch rücksichtsvoll und auf unsere Mission ausgerichtet sein.

Was die Polaritäten betrifft, könnten wir etwas zeichnen, das zwar skizzenhaft, aber nützlich ist, wie:

  • Vorhersehbarkeit ← → Spontanität
  • Autonomie ← → Ausrichtung / gemeinsamer Zweck
  • Stabilität, Kompetenz ← → Erforschung, Lernen
  • Effektivität und Effizienz ← → Selbstausdruck und Auswahl
Strategien, um Bedürfnisse zu erfüllen

Das sind eine Menge von Bedürfnissen! Es gibt viele Strategien (= konkrete Maßnahmen), die versprechen, diese Anforderungen zu erfüllen, und einige Strategien funktionieren für einige besser als für andere.

Zum Beispiel funktionieren Videoanrufe und Chats für mich recht gut, um mir ein Gefühl der Verbindung zu vermitteln. Andere schätzen persönliche Besprechungen sehr und die Verbindung auf dem Bildschirm tut dies einfach nicht für sie. Jede Strategie erfüllt einige Anforderungen, kann jedoch Kosten für andere Anforderungen verursachen. Wie jemand, der persönliche Treffen wirklich schätzt, aber die Pendelzeit nicht mag. Das persönliche Treffen erfüllt die Anforderungen an die Verbindung, aber das Pendeln verursacht Kosten für die Effizienz. Es ist ein Gleichgewicht.

Auch unser „Thermometer“ für die Priorität, die wir unterschiedlichen Bedürfnissen geben, variiert zwischen den Menschen. Zum Beispiel ist es mir wichtig, für mindestens 1/4 meines Arbeitstages freie Planungsoptionen zu haben. Ich werde launisch, wenn ich meinen Kalender öffne und der ganze Tag geplant ist und ich nur Pläne ausführen muss (selbst wenn ich derjenige war, der sie gemacht hat!). Andere scheinen besser damit umzugehen – und es ist mir ein Rätsel, wie sie es machen.

Na und?

Wir sind alle unterschiedlich darin, wo wir auf jede „Polarität“ fallen und welche Strategien für uns funktionieren. Innerhalb jeder Organisation gibt es Unterschiede, die beachtet werden müssen. Aber auch – und was für diesen Artikel noch wichtiger ist – ganze Organisationen werden anders sein. Jede Organisation wird auf jede „Polarität“ etwas anders fallen.

Das bringt uns zu Governance-Methoden. Jede Governance-Methode enthält Strategien, die den Anforderungen entsprechen sollen. Zum Beispiel möchten wir, dass Informationen fließen (zum Beispiel für Effektivität und Klarheit, vielleicht für Seelenfrieden), wir möchten, dass Entscheidungen getroffen werden (wiederum Effektivität, Sicherheit, Klarheit, aber auch im Fall der Schaffung von Rollen, um unsere Anforderungen zu erfüllen Autonomiebedürfnis und viele andere Bedürfnisse).

Wir möchten, dass Arbeit geleistet wird, die unserem Bedürfnis nach Beitrag und Bedeutung entspricht. Wir wollen aber auch Verbindung und Zugehörigkeit, psychologische Sicherheit, Entdeckung, Verständnis und mehr erfahren.

Die verbleibende Frage ist, welche Governance-Methode für uns am besten geeignet ist, wenn wir als Kollektiv auf die Polaritäten fallen.

Irren wir uns auf der Seite der Effektivität und geben den führenden Verbindungen viel Macht, oder irren wir uns auf der Seite der Zusammenarbeit und geben den Teams mehr Macht? Irren wir uns auf der Seite der Wahl und denken uns alles spontan aus, oder verwenden wir ein „verpacktes“ Governance-System, um die Dinge zusammenzuhalten? Verwenden wir die Zustimmung als Standard-Entscheidungsmethode oder wollen wir mehr Autonomie und der Beratungsprozess klingt besser? Vertrauen wir darauf, dass unsere Mitglieder über gute Kommunikationsfähigkeiten verfügen, oder setzen wir einen formellen Gruppenprozess durch?

Die meisten mir bekannten „Boxed“ -Governance-Systeme wie Holacracy®, „klassische“ Soziokratie, Soziokratie 3.0 und Instanzen von Teal-Selbstmanagement werden irgendwo auf diese „Polaritäts“ -Spektren fallen. Um ein paar Stereotypen zu verwerfen – lassen Sie sich nicht zu sehr auf sie ein, ich werde als nächstes zeigen, wie sie wahrscheinlich falsch sind – die Soziokratie ist zu gesprächig, aber gut in der Ausrichtung; Holacracy gibt Autonomie, aber nicht viel Stabilität und Verbindung; S3 ist sehr maßgeschneidert, aber kompliziert; Weniger formalisierte Methoden der Selbstverwaltung mögen eine gute Wahl sein, aber das Rad wird häufig neu erfunden, und einige scheitern.

Jede Governance-Methode zielt darauf ab, ihren eigenen Sweet Spot im Netz der Polaritäten zu finden, der mehr auf der Verbindungsseite oder mehr auf der Autonomieseite, mehr auf der Seite der Wahl oder auf der Seite der Anwendbarkeit usw. irrt.

Die Aufgabe besteht also nicht darin, das perfekte System für alle zu finden, sondern ein System zu finden, das Ihren Anforderungen in ausreichender Weise entspricht.

Ich habe keine Beweise für diese Behauptung, aber ich werde es trotzdem sagen: Ich habe das Gefühl, wenn wir die Spektren auf ein Blatt Papier zeichnen und unsere einzelnen Organisationen dort platzieren würden, wären wir überrascht, mit wie viel Organisationskultur zusammenspielt unsere Governance-Systeme.

Es gibt starre soziokratische Organisationen und hoch organisierte selbstverwaltete Organisationen. Es könnte empfindliche holakratische Organisationen und kaltherzige, zentralisierte soziokratische Organisationen geben. Es mag Tendenzen geben – vorausgesetzt, eine bestimmte Organisationskultur wird sich auf das konzentrieren, was nach einer guten Passform klingt -, aber wirklich, es ist alles in einem Spektrum.

Je weniger Struktur und Autonomie Sie einbauen, desto mehr müssen Sie in die Konfliktlösung investieren. Je mehr Struktur Sie vereinbaren, desto weniger Konflikte entstehen, aber auch mehr Starrheit. Es gibt keine Einheitsgröße, und selbst wenn wir alle etwas in unserer Größe tragen, wird es für jeden anders sein.

Es macht also keinen Sinn, eine umfassende Aussage darüber zu treffen, dass ein System besser ist (oder dass Selbstverwaltung funktioniert oder nicht funktioniert). Es macht auch keinen Sinn zu sagen, dass „dies nicht XX“ ist. Es spielt keine Rolle, ob etwas der wahren Lehre eines Systems folgt. Was zählt ist nur, ob es für Menschen funktioniert. Mehr Systeme zu kennen ist immer besser als weniger zu wissen – solange der Informationslevel nicht lähmt.

Die Frage ist: Was ist das Beste für uns? 

Ich sehe einige Organisationen, die den Selbstmanagement-Bug einfangen und ein wenig herumschwanken. Einige fallen sogar auseinander, wenn sie sich darüber streiten, welches Governance-System sie verwenden sollen oder ob sie sich überhaupt entscheiden sollen.

Versteh mich nicht falsch, die Entscheidung, wie du dich entscheidest, ist eine der grundlegendsten Entscheidungen. Aber anstatt ein Governance-Modell zu wählen, das in Stein gemeißelt werden soll, können wir auch nur eine fundierte Vermutung anstellen und von dort aus vorankommen.

Sie werden immer in der Lage sein, einen Migrationspfad zu finden, der näher an einem anderen System liegt, wenn Sie sich darüber im Klaren sind, welche Bedürfnisse Sie erfüllen möchten und welche Governance-Strategien für diesen Bedarf geeignet sein könnten.

Willst du mehr ein Gefühl der Verbundenheit und Zugehörigkeit in einer holakratischen Umgebung? Leihen Sie sich von anderen Systemen aus und prüfen Sie, ob es für Sie funktioniert. Willst du mehr Autonomie innerhalb der Soziokratie? Wenn Sie sich stärker auf Rollen stützen, werden Sie dort ankommen. Willst du mehr Freiheit und eine lockere Struktur? Erforschen Sie andere Systeme und finden Sie heraus, was Sie integrieren können.

Die einzige Möglichkeit, ein für Sie geeignetes System zu finden, besteht darin, irgendwo zu starten und es anzupassen. Tun Sie es einfach! Verstehen Sie, welche Ihrer Bedürfnisse Sie gerne öfter erfüllen würden und welche Strategien Sie wahrscheinlich dorthin bringen.

Anstatt das perfekte System anzustreben, finden Sie eine gute Passform und passen Sie sie kontinuierlich an. Wir lernen, indem wir experimentieren und Feedback erhalten, wie es bei uns funktioniert, und nicht indem wir Dinge überdenken.

Allerdings: meine anderen großen Sorgen

Ich sehe, dass einige Organisationen den Selbstmanagement-Bug erkennen und dann mit Problemen kämpfen, die vor langer Zeit gelöst wurden – sie wollen alles selbst herausfinden, weil es Selbstverwaltung ist. Das wirft das Baby mit dem Badewasser raus. Wenn Selbstverwaltung bedeutet, dass jede Organisation das Rad neu erfinden muss, werden wir nicht weit kommen, und – meine andere große Sorge – wir werden wahrscheinlich die Vorurteile wiederholen, die wir bereits haben.

Deshalb verbringe ich meine Zeit mit Beratung im Kontext der Soziokratie. Ich mache das nicht, weil ich denke, dass es das einzige System ist, das gut ist. Oder weil ich es rechtzeitig einfrieren oder verteidigen möchte. Ich entscheide mich für ein System, das gut genug ist, angepasst und angepasst werden kann und vor allem für den Einsatz im wirklichen Leben bereit ist. Es ist ein guter Ausgangspunkt. Es ist eine pragmatische Entscheidung, die mein Bedürfnis nach Beitrag und meinen Wunsch erfüllt, den Menschen etwas zu geben, das anwendbar ist. Wir leihen von anderen Systemen, lernen und passen uns an, aber wir fangen nicht bei Null an.

(Ein anderen Kontext bietet das Fluide Organisations an.)

Es geht nur um Balance:
  1. Umfassende Aussagen zu Governance-Methoden sind wahrscheinlich ungenau.
  2. Seien Sie sich der Bedürfnisse bewusst, die Sie priorisieren möchten. Finden Sie ein System, das diese Anforderungen erfüllt. Bleiben Sie wachsam und berücksichtigen Sie die Bedürfnisse, die Sie möglicherweise nicht erfüllen.
  3. Beginnen Sie an einem soliden Ort, bewerten Sie, was für Sie funktioniert, und verbessern Sie sich ohne Dogma.

 

 

Soziokratie: Die Bewegung


Die Erfahrung der Soziokratie

Ich bin Teil mehrerer soziokratischer Organisationen und manchmal erhalten wir Anfragen von so genannten „Soziokratietouristen“ – Leuten, die an einem soziokratischen Treffen teilnehmen möchten, um zu sehen, wie es ist. Ich habe eine Standardantwort, die Sie überraschen könnte: „Komm. Aber Sie werden sehr wahrscheinlich enttäuscht sein. Soziokratie ist fast unsichtbar. Weil gute Regierungsführung leise ist. Was Sie sehen können, ist der Fluss, aber es wird Ihnen schwer fallen zu sehen, woher er kommt. Du wirst nur zuschauen, um zu sehen, wie unsichtbar es ist. “

Wenn Sie jemals an einem soziokratischen Treffen teilgenommen haben, wenn es gut geführt wurde, haben Sie vielleicht nichts bemerkt. Und genau darum geht es. Schließlich treffen wir uns nicht, um eine bestimmte Art von Governance zu praktizieren, sondern um Dinge zu erledigen und uns zu verbinden. Wir möchten, dass unsere Aufmerksamkeit frei ist, um sowohl die Aufgaben zu erledigen, die Aufmerksamkeit erfordern, als auch einander. Es fühlt sich mühelos an, als würde man fliegen.

Eine Sache, die Sie beim Betreten eines soziokratischen Treffens bemerken könnten, ist, dass die Leute in Runden sprechen. Die Leute sprechen nicht nach Belieben, sondern halten eine Reihenfolge nach der anderen ein. Was ich bei der Verwendung von Runden erlebt habe, ist, dass in reifen Gruppen, die an sie gewöhnt sind, ein erstaunlicher Fluss entsteht und die Mitglieder beginnen, sich der Gruppenweisheit hinzugeben. Sehr oft verlasse ich ein Meeting und merke: Diese Entscheidung wurde tatsächlich in winzigen Stücken getroffen und ich kann nicht einmal auseinander ziehen, wer was beigetragen hat. Es war alles „wir“. Diese Gruppenerfahrung des Fliessens ist das, was ich an der Soziokratie am meisten liebe und ich möchte nie wieder zu den alten Wegen zurückkehren.

Werte der Soziokratie

Die Soziokratie wurde in den 1980er Jahren entwickelt und hat sich seitdem auf alle Kontinente ausgebreitet. Es ist jetzt eine weltweite Bewegung mit einer starken Präsenz in ihrem Heimatland, den Niederlanden, und auch in anderen europäischen Ländern, den USA, Südamerika, Indien, Australien und mit neuen Entwicklungen in Afrika und Asien. Dieser Artikel wird soziokratische Werte und Prinzipien identifizieren und die Landschaft der gegenwärtigen soziokratischen Bewegung beschreiben.

Für diejenigen, die mit Holacracy vertraut sind: Historisch gesehen baute Holacracy auf Soziokratie. Die Holacracy betont die Autonomie des Einzelnen, während die Soziokratie weniger reguliert ist und dazu neigt, in Kreisen von Gleichaltrigen mehr Macht und Erforschung zu bewahren. Holacracy ist eine reguliertere Version der Soziokratie – Holacracy gibt mehr Struktur, Soziokratie gibt mehr Auswahl.

Da alle Beschreibungen ebenso viel über den Autor erzählen wie über den Inhalt, möchte ich mich in zwei Sätzen vorstellen. Ich bin Leiter und Mitbegründer einer gemeinnützigen Organistion (Soziokratie für alle) mit Sitz in den USA und weltweit tätig. Ich bin ein Linguist (Syntax-Semantik-Schnittstelle) und ein deutscher Muttersprachler, und ich lebe in einer wunderbaren internationalen Gemeinschaft mit 80 Menschenin den Vereinigten Staaten.

Von den Werten, die der Soziokratie zugrunde liegen, sind zwei für selbstorganisierte Organisationen ziemlich universell:

(1) Wirksamkeit: Wir schließen uns Organisationen in der Hoffnung an, dass sie ihr Ziel (Zweck) wirksam erreichen.

(2) Zugehörigkeit: Wir schließen uns Organisationen an, um mit anderen in Verbindung zu treten und Teil von etwas zu sein, das größer ist als wir.

Was ist das Besondere an der Soziokratie? Es ist Äquivalenz :

(3) Gleichwertigkeit. Jede Stimme hat den gleichen Wert und wir entscheiden gemeinsam, wie die Bedürfnisse erfüllt werden sollen.

Dies bedeutet nicht , dass alle gemeinsam über alles entscheiden, und es bedeutet nicht, dass die Bedürfnisse aller immer erfüllt werden. Dies bedeutet, dass alle Bedürfnisse mit Sorgfalt behandelt werden. Die Bedürfnisse der Investoren haben den gleichen Wert wie die der Arbeiter in der Werkstatt. Die Bedürfnisse des Hausverwalters haben den gleichen Wert wie die Bedürfnisse des Geschäftsführers. Alle sind gleich, obwohl sie alle unterschiedliche Rollen im Gesamtsystem haben. Niemand kann ignoriert oder überwältigt werden.

Soziokratie ist eine Reihe von Gestaltungsprinzipien, die Gleichwertigkeit in allen Bereichen einer Organisation verkörpern:

  • Wie wir unsere Arbeit strukturieren

Die Autorität wird auf einer möglichst „dezentralen“ Ebene verteilt und von Kreisen (einer Organisationseinheit oder einem Team) gehalten, die „eigene“ Autoritätsbereiche haben. Es besteht Klarheit über Zweck (Ziel) und Zuständigkeitsbereich (Bereich) jedes Kreises, wodurch jeder Arbeiterkreis die Freiheit erhält, sein unmittelbares Arbeitsumfeld zu gestalten. Zwei zusammenhängende Kreise sind doppelt verknüpft, d.h. zwei Personen sind Vollmitglieder beider Kreise, sodass Informationen fließen können und die Teile zu einem Ganzen werden. Dadurch bleibt die Gleichwertigkeit in mehrschichtigen komplexen Organisationen erhalten.

  • Wie wir lernen und uns entwickeln

Das Lernen wird durch verschiedene Tools verkörpert, die eine Umgebung mit vielen Rückmeldungen und aktiver Reflexion bieten (offene Wahlen, Meeting Reflexionen, Verbesserung der Rollen, Überprüfung der Richtlinien).

  • Wie wir Entscheidungen treffen

Politische Entscheidungen werden einvernehmlich getroffen. Eine Entscheidung wird getroffen, wenn niemand im Kreis Einwände hat. Die Zustimmung ist die Stütze der Soziokratie, eine Verkörperung der Gleichwertigkeit. Wer einem Arbeitskreis angehört, kann seine Notwendigkeit im politischen Prozess entweder in Vorschlägen oder in Einwänden gegen Vorschläge zum Ausdruck bringen. Auf diese Weise können die Bedürfnisse der Beschäftigten vor Ort und auf flinke Weise gehört und berücksichtigt werden. Rollen können einvernehmlich definiert und ausgefüllt werden, sodass der Einzelne schnell und eigenverantwortlich handeln kann.

Dank dieser Prinzipien und ihrer Interaktion hat die Soziokratie die Wendigkeit einer rollenbasierten Organisation (zum Beispiel das Rollen-Konzept der Soziokratie/Holakratie) mit dem Gefühl der Zusammengehörigkeit und Zugehörigkeit einer Organisation, die eine Gruppe von Gleichgestellten als Ausgangspunkt für alles hat, was wir tun. Die gesamte Zusammenarbeit basiert auf Beziehungen, und die Beziehungen werden von kleinen Gruppen unterstützt, die mit Kontinuität und Vertrauen arbeiten.

Die soziokratische Landschaft

Die Soziokratie in ihrer modernen Form, wie sie in den 1980er Jahren von Gerard Endenburg formuliert wurde, wurde von drei großen Ideen geprägt:

  • Äquivalenz: Endenburg war Schüler einer von Quäkern geführten Schule, in der er erlebte, wie es ist, wenn alle Bedürfnisse berücksichtigt werden.
  • Lebende Systeme: Verschachtelte Kreise sind wie die fraktalen Muster in der Natur von voneinander abhängigen halbautonomen Systemen organisiert.
  • Kybernetik: Endenburg, als Elektroingenieur, hat verstanden, dass Feedback für das Verständnis unserer Interaktion mit unserer Umwelt, der Auswirkungen unserer Handlungen und der Möglichkeit zur Verbesserung von entscheidender Bedeutung ist.

Es gibt mehrere internationale Organisationen, die Soziokratie unterrichten. Die von Gerard Endenburg gegründete Sociocracy Group ( http://thesociocracygroup.com/ ) ist eine globale Beratungsorganisation mit Niederlassungen in Europa und Nordamerika.

Sociocracy 3.0 ( sociocracy30.org ) ist eine Weiterentwicklung der Soziokratie, die sich auf die Erforschung und Erweiterung von Mustern und die Verbindung zwischen Agilität und Soziokratie konzentriert. und hat eine lose Sammlung von Anhängern auf der ganzen Welt mit einer Konzentration in Europa.

Sociocracy For All ( sociocracyforall.org ) ist eine gemeinnützige Mitgliedsorganisation, die 2016 mit dem Ziel gegründet wurde, den Übergang zur Soziokratie zu erleichtern, indem Schulungs- und Umsetzungsmaterialien erstellt und die Verbindungen zwischen Soziokratie und verwandten Bewegungen miteinander verwoben werden. Aus Gründen der Transparenz ist der Autor dieses Artikels Mitbegründer und Mitarbeiter von Sociocracy For All.

Da die Soziokratie als Instrument offen und zugänglich ist, ist es unmöglich, realistisch abzuschätzen, wie viele Organisationen die Soziokratie weltweit einsetzen. „Sociocracy For All“ kennt ungefähr 100 soziokratische Organisationen und ist mit ihnen verbunden. Wir gehen davon aus, dass es mindestens dreimal mehr Organisationen gibt, die in erheblichem Maße Soziokratie eingeführt haben.

Die Soziokratie hat sich innerhalb von Bewegungen, die Werte mit der Soziokratie teilen, am schnellsten verbreitet. Natürliche Brutstätten der Soziokratie gibt es überall dort, wo Menschen als Peers zusammenkommen und zum Handeln neigen, zum Beispiel:

  • Absichtliche Gemeinschaften (wie Wohngemeinschaften und Öko-Dörfer), in denen die Menschen dazu inspiriert werden, als Gleichaltrige zusammenzuleben, Selbstverwaltung zu unterstützen und sich gemeinsam als Menschen zu entwickeln.
  • Agilität und Soziokratie teilen natürlich einige Grundprinzipien der Selbstorganisation, der lokalen Entscheidungsfindung und der Konzentration auf Experimentieren und Lernen.
  • Permakultur: Insbesondere in ihrer sozialen Dimension teilen Permakultur und Soziokratie ihre Affinität zu Mustern und schaffen nicht-extraktive, nachhaltige Praktiken sowohl im natürlichen als auch im zwischenmenschlichen Bereich.
  • Gewaltfreie Kommunikation (Nonviolent Communication, NVC): NVC und Soziokratie sind konzeptionell Geschwister, die Umgebungen schaffen, in denen wir ohne Zwang zusammen sein und uns gegenseitig um die Bedürfnisse kümmern können. NVC macht das auf zwischenmenschlicher Ebene und Soziokratie auf organisatorischer Ebene. NVC ist eine natürliche Passform und wird oft mit der Soziokratie vermischt.
  • Unabhängige Schulen: Seit dem Beginn der Soziokratie an einer Schule nutzen einige Schulen, insbesondere in den Niederlanden, seit Jahren die Soziokratie. (Siehe org für ein inspirierendes Projekt.)
  • Die größte soziokratische Organisation befindet sich in Indien, wo die Nachbarschaftsparlamente ( Videointerview ) verknüpfte Kreise und soziokratische Wahlen nutzen, um die Selbstverwaltung ihres unmittelbaren Umfelds zu üben. In mehr als Zehntausenden von Kreisen wachsen die Nachbarschaftsparlamente in Indien und beginnen, sich in anderen Ländern wie Spanien, Nigeria und den USA zu wiederholen.

Wie beeinflussen die Werte der Soziokratie unser Handeln in der Soziokratie für alle? Sie gelten für unsere Vision des sozialen Wandels: Wie können wir eine Welt schaffen, in der die Bedürfnisse aller wichtig sind und die Menschen befugt sind, die sie betreffenden Angelegenheiten zu regeln?

Für uns hat dieser Fokus spezifische Implikationen:

  • Informationen müssen von den Praktizierenden zu den Lehrern und zwischen Praktizierenden und Lehrern zurückfließen, damit jeder lernen kann. Dies bedeutet auch, dass sinnvolle Beziehungen von Gleichaltrigen im Mittelpunkt unserer Aufmerksamkeit stehen.
  • Information ist Macht. Wir wollen, dass Gerechtigkeit zur neuen Norm wird, die auf alle Arten zugänglich gemacht werden soll, nicht nur finanziell und unter Verwendung von Creative-Commons-Lizenzen, sondern auch in praktikabler Weise, indem die Soziokratie so einfach wie möglich gestaltet wird, ohne den damit verbundenen Kulturwandel zu unterschätzen . Offene Finanzen, offene Bezahlung und offene Sitzungsprotokolle müssen Standard sein.

(3) Menschen sind kreativ und hartnäckig, um Lücken in Mustern zu schließen. Um diese Lücken absichtlich zu schließen, unterrichten wir in der Regel mit vielen Details und Beispielen, die sehr spezifisch und in der Praktikabilität begründet sind. Wir bemühen uns, das Gleichgewicht zwischen Experimenten und der Verwendung der immer neuen Best Practices zu finden.

Wir gehen von der Überzeugung aus, dass alle Menschen kooperationsfähig sind und Beiträge und Verbindungen benötigen. Was wir brauchen, um nicht hilfreiche historische Muster zu verlernen und diese Fähigkeit freizusetzen, sind unterstützende Systeme und Praktiken.

Hier ist warum:

  • Die Leistungslücke zwischen dem, was wir im Idealfall tun möchten und dem, was wir konsequent erreichen können. Wir alle wollen die beste Version von uns sein. Dies wird jedoch nicht immer der Fall sein. Wir können keine Organisation mit guten Absichten leiten. Systeme unterstützen uns dabei, qualitativ hochwertige Verbindungen und Prozesse herzustellen, auch wenn wir nicht in Bestform sind.

Ein praktisches Beispiel: Zeit ist eine knappe Ressource. Selbst mit den besten Absichten und dem besten Bewusstsein für die Gleichstellung der Geschlechter wurde in Experimenten gezeigt, dass Gruppenmitglieder unter Zeitdruck mit größerer Wahrscheinlichkeit auf sexistische Muster zurückgreifen. Dies zu verstehen ist der Schlüssel zum Verständnis des Wesens der Soziokratie: Angesichts der Tatsache, dass die Bedingungen nicht immer ideal sind. systeme helfen uns zu sein, wer wir immer sein wollen. Prozesse sind wie ein Sicherheitsnetz, sodass wir auch unter Zeitdruck wissen, was zu tun ist, wenn wir wütend, ungeduldig, müde oder verletzt sind.

  • Praktiken können uns helfen, zu wachsen. Systeme sind nicht nur ein Sicherheitsnetz, sondern gute Systeme können auch unseren Horizont erweitern.

Ein praktisches Beispiel: Wenn Sie in Runden nicht an der Reihe sind, lehnen Sie sich zurück und hören zu. Reales Zuhören ist ein anderer mentaler Zustand, den ich in der Soziokratie für mich entdeckt habe. Für eine Weile, wenn ich den Drang verspürte, zu reden, schrieb ich alle Ideen, die ich hatte, auf ein Stück Papier. Als ich an der Reihe war, ging ich meine Liste durch und… es war ernüchternd. Das meiste, was ich herausplatzen wollte, war von anderen gesagt worden. Einige meiner Ideen schienen nicht mehr so ​​relevant zu sein. Runden haben mich gelehrt, mich zurückzuhalten und haben mich zu einem besseren Teamplayer gemacht.

(c) Ein deutsches Sprichwort sagt: „Es gibt nichts Gutes, wenn du es nicht tust. “ Kultur kann sich nur mit konkreten und praktikablen, konsequenten Praktiken ändern, die Gleichwertigkeit auf allen Ebenen und in allen Kontexten unserer zwischenmenschlichen Interaktion bewirken. Lebe jetzt die Revolution.

Für uns ist Soziokratie viel mehr als eine Art, eine Organisation zu führen. Es ist ein Kulturwandel, eine Organisation zu einer Zeit. Wenn wir alle die Fähigkeiten des Regierens auf Augenhöhe erlernen, wenn Kinder in soziokratischen Schulen aufwachsen, in denen sie mitbestimmen, was und wie sie lernen, wenn unsere Freiwilligenorganisationen und unsere Arbeitsplätze von Gleichen geführt werden, wenn sich die Nachbarn befugt fühlen, ihr Schicksal zu nehmen in ihre eigenen Hände, dann kann die Denkweise der Zusammenarbeit Konkurrenz und Angst verdrängen und eine schönere Welt für alle schaffen.

 

Ted ist Mitbegründer von Sociocracy For All  und unterrichtet, berät und trainiert für soziokratische Organisationen. Er war Mitverfasser des Soziokratie-Handbuchs „ Many Voices One Song: Shared Power with Sociocracy “.

Er interessiert sich für echte Governance, die unser Verhältnis zueinander verbessert, wo immer wir gemeinsame Entscheidungen treffen. E-Mail: ted@sociocracyforall.org  LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/ ted-j-rau-bb75a513b /

Emergenz und Sinngebung in Organisationen erleichtern


Die Erforschung von Facilitation und Facilitative Leadership als zentrale organisatorische Fähigkeit, um in der VUCA-Welt erfolgreich zu sein.

[Facilitation bedeutet, eine Gruppe von Menschen darin zu unterstützen,
innerhalb eines Veränderungsprozesses, eines Workshops, eines Vorhabens 
oder eines Meetings die von ihnen angestrebten Ziele vollkommen 
eigenständig zu erreichen.]

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„Die Krise unserer Zeit ist nicht nur eine Krise eines einzelnen Führers, einer Organisation, eines Landes oder eines Konflikts. Die Krise unserer Zeit zeigt das Absterben einer alten Gesellschaftsstruktur und Denkweise, einer alten Art, kollektive Gesellschaftsformen zu institutionalisieren und umzusetzen. “  –  C. Otto Scharmer, Theorie U: Lernen aus der Zukunft im Entstehen

Die heutige Welt ist massiven Umwälzungen und Veränderungen ausgesetzt – ökologische, soziale, politische, technologische, demografische und mehr. Unternehmen sind nicht immun gegen die Auswirkungen dieser miteinander verbundenen Kräfte und stehen vor einem massiven Wandel. Es vollzieht sich allmählich eine Verlagerung von der Betrachtung von Organisationen als „Produktions- und Gewinnmaschinen“ zur Wahrnehmung von Organisationen als komplexe, anpassungsfähige, lebende Systeme, die durch Vernetzung und Beziehungen geprägt sind. Die Newtonsche Physik ist der Quantenphysik und der Chaostheorie gewichen, die eine völlig andere Sicht auf die Welt bieten. Es ist jetzt offensichtlich, dass unsere volatile, unsichere, komplexe und mehrdeutige Welt (VUCA) nicht dazu geeignet ist, kontrolliert und verwaltet zu werden. Organisationen in dieser VUCA-Welt kämpfen mit traditionellen Management- und Führungsmethoden ums Überleben – von oben nach unten. linear, kontrollgetrieben, beständig nach Vorhersehbarkeit in einer unvorhersehbaren Welt strebend. Die Karte ist nicht mehr ausreichend. Das Gelände hat sich verändert.

Denker, Schriftsteller und Wegbereiter wie Frederic Laloux in seinen Reinventing Organizations , Michelle Holliday in The Age of Thrivability , Giles Hutchins in Future Fit , Norman Wolf in The Living Organization , Otto Scharmer in Leading from the Emerging Future und Theory U, Margaret Wheatley In all ihren Werken, insbesondere in Leadership und New Science , hat sie über eine Ära der Organisationen und der Führung der Zukunft geschrieben und diese eingeläutet. Sie sprechen über Organisationen nicht nur als lebende Systeme, sondern auch als bewusste Wesen mit ihrem eigenen evolutionären Zweck.

Als Reaktion auf die Herausforderungen von VUCA haben sich auch neue Organisationsmodelle, Rahmenbedingungen und Organisationsprinzipien herausgebildet, die die Sichtweise eines lebenden Systems / Netzwerks auf Organisationen berücksichtigen und gleichzeitig auch die Vorteile von Technologie und einer global vernetzten Welt nutzen. Einige davon sind WirearchySoziokratieHolacracyNetworked Organization … Diese Organisationsmodelle und -arbeiten weisen alle auf einen Übergang von einer linearen, von Ursache und Wirkung getriebenen, auf Effizienz ausgerichteten Weltanschauung zu einer von unzähliger Komplexität, Vernetzung und Unvorhersehbarkeit geprägten inneren Kohärenz hin und die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Sichtweise.

Diese Umstellung auf eine Sichtweise des „lebenden Systems“ der Organisation macht es erforderlich, viele unserer gegenwärtigen Überzeugungen, Rahmenbedingungen und Methoden zu verwerfen. Organisation als „lebendes System“ kann nicht verwaltet werden. Es muss verwaltet und gepflegt werden. Menschen sind keine austauschbaren Zahnräder mehr, sondern einzigartige Individuen mit unendlichem Potenzial. Prozesse sind keine starren Regeln. Sie sind Richtlinien, die an den übergeordneten Zielen der Organisation ausgerichtet sind und Einzelpersonen und Teams dabei unterstützen sollen, ihre Arbeit auf möglichst kreative Weise auszuführen. Hierarchie wird durch Netzwerke von Einzelpersonen und Teams ersetzt. Grenzen sind porös und durchlässig, wodurch offene, ansprechende Systeme entstehen.

Organisationen mit dieser Sichtweise fungieren als Plattformen und Ökosysteme für „ Communities of Interconnected Nodes “, die gemeinsam auf einen größeren Zweck hinarbeiten. Der Grund für die Existenz der Organisation, ihre Existenzberechtigung, hat Vorrang vor der Steigerung des Shareholder Value. Und Organisationen wie Patagonia, Buurtzorg, FAVI, Whole Foods, Jaipur Rugs und viele mehr haben gezeigt, dass dies möglich ist.

Die Wahrnehmung einer Organisation durch die Linse eines lebendigen Systems erfordert nicht nur tiefgreifende Paradigmenwechsel, sondern erfordert auch ganz andere Führungs- und Organisationsfähigkeiten. Maschinen sind auf Effizienz, Wiederholbarkeit und Produktion ausgelegt. Ein lebendes System ist darauf eingestellt, reaktionsschnell, kreativ, anpassungsfähig und belastbar zu sein. Maschinen haben Teile, die in einer bestimmten vorhersehbaren Reihenfolge zusammenarbeiten. Ein lebendes System ist eng miteinander verbunden und komplex mit einer zugrunde liegenden Kohärenz (z.B. dem menschlichen Körper). Eine Maschine kann sich nicht an veränderte Kontexte anpassen. Ein lebendes System reagiert auf veränderte Umweltbedingungen und entwickelt sich zu seiner nächsten Ebene. Eine Maschine hat kein Gewissen oder Bewusstsein, ein lebendes System hat beides.

Allerdings können sich Organisationen nicht über Nacht in eine andere Arbeitsweise verwandeln. Selbst mit den besten Absichten und den höchsten Visionen werden Organisationen Schwierigkeiten haben, den Gang zu wechseln. Es ist nicht nur ein Perspektivwechsel, sondern auch ein tiefgreifender innerer Kapazitätswechsel, der stattfinden muss. Während sich visionäre Führungskräfte und fortschrittliche Organisationen mit ihrer Transformation befassen und diese in Angriff nehmen, tauchen zwei grundlegende Prinzipien als gemeinsame Faktoren in der Sicht der lebenden Systeme auf: Zusammenarbeit und Selbstverwaltung.

In letzter Zeit sind diese Begriffe fast zu Schlagworten im Organisationsbereich geworden – jede Organisation möchte eine Kultur der Zusammenarbeit und des Selbstmanagements. Sie sind jedoch das Ergebnis einer bestimmten Art von Kultur, Führung, Vision und Organisationsgestaltung. Sie können nicht mandatiert, auf eine bestehende, traditionelle Arbeitsweise aufgeschraubt, lediglich durch Prozesse und Richtlinien oder durch die Einführung von Technologie erreicht werden. Als ich darüber nachdachte, schien es mir, dass eine der zentralen organisatorischen Kapazitäten, die diese Ära der „Next Stage Organizations“ einläuten können, die Moderation ist . Moderation wird oft mit einigen Methoden und Prozessen verwechselt, die erfahrene Trainer in Workshops anwenden, um erfolgreiche Sitzungen durchzuführen. Ich spreche nicht von dieser Art von Erleichterung, die für sich genommen eine wichtige Fähigkeit ist.

Ich spreche von Facilitation als einer Form des Seins, die sicheren Raum bietet, einen Container für die Erforschung schafft, Platz für das Entstehen schafft, Zusammenarbeit und Co-Kreation ermöglicht, eine Kultur der Inklusion aufbaut und dabei hilft, diskrete Aktionen mit und auf eine größere auszurichten Zweck. Ich glaube, es ist heutzutage genauso notwendig, Führungsqualitäten zu entwickeln, zu organisieren und zu kontrollieren, wie es vor fünfzig oder siebzig Jahren war. Ich bin auf diese schöne Definition im Artikel gestoßen: Next Stage for Self-Management: Skilled Facilitator Training .

Moderation oder Facilitation Leadership ist die dynamische und effektive Fähigkeit, einen Prozess so umfassend, konzentriert, energiegeladen und lebendig wie möglich voranzutreiben.

In diesem Zusammenhang habe ich versucht, die grundlegenden Kompetenzen der Moderation zu erklären, die für das heutige Gedeihen notwendig sind.

Platz für Komplexität und Entwicklung – Die Herausforderungen von heute werden nicht mit den bewährten Methoden oder der Logik von gestern gelöst. Aber selbst wenn wir dies kognitiv wissen, besteht unsere angeborene Tendenz des Menschen – insbesondere in Zeiten von Stress und Unsicherheit – darin, an alten Wegen festzuhalten, die Lücke zu füllen, eine Antwort zu finden und so schnell wie möglich fortzufahren. Mit dem Unsicheren und dem Zweideutigen zu bleiben, macht uns nervös. Uns gefällt nicht, wie sich das anfühlt – der ansteigende Herzschlag, der sich verschärfende Solarplexus, der trockene Rachen…. Wenn eine Gruppe gemeinsam solche Empfindungen verspürt, besteht der Drang, sich auf die erste offensichtliche Antwort und verfügbare „Aktion“ zu konzentrieren. Es ist beruhigend, Aktionselemente zu entwickeln, die versprechen, uns zu einer imaginären Lösung zu führen. Dies ist der Zeitpunkt, an dem wir reaktiv werden und nicht mehr reagieren müssen.

nature-4265760_640Genau hier spielen Moderation und moderative Führung eine große Rolle, um die Gruppe zentriert, präsent und empfänglich zu halten. Effektive Moderation ermöglicht es Einzelpersonen und Gruppen, tiefer in die Zone des Unbehagens, der Erforschung und der Wahrnehmung einzutauchen, alte Muster loszulassen und gemeinsam aus der aufkommenden Zukunft herauszuarbeiten. Ein solcher Prozess der Erleichterung ist der U-Prozess, den Otto Scharmer in Theorie U: Führen aus der Zukunft im Entstehen beschreibt .

Dies ist jedoch nicht einfach. Dabei geht es nicht nur darum, die Instrumente und Methoden der Moderation zu nutzen. Der innere Zustand des Moderators ist ebenfalls äußerst wichtig.

„Der Erfolg eines Eingriffs hängt vollständig von der inneren Verfassung des Streithelfers ab.“ Von William O’Brien, ehemaliger CEO von Hanover Insurance

Wenn es gut gemacht wird, kann eine effektive Moderation eine Gruppe vom Zusammenbruch zum Durchbruch führen.

  • Konzentrieren Sie sich auf den partizipativen Prozess – In selbstverwalteten Organisationen geht es nicht nur um das Management des Selbst (was entscheidend ist), sondern auch um partizipative Prozesse. Solche Organisationen legen Wert auf Autonomie, Zweck und nicht hierarchische Strukturen. Zusammenarbeit und Kooperation sind grundlegende Elemente einer erfolgreichen und florierenden selbstverwalteten Organisation. Da Entscheidungen nicht mehr von oben gesteuert werden, müssen Prozesse inklusiv sein. Dies geschieht jedoch nicht automatisch, indem lediglich die Positionsmacht entfernt oder die Organisationspyramide abgeflacht wird. Das Schaffen und Fördern einer Kultur der Selbstverwaltung erfordert eine bewusste und effektive Führung und Intervention. Samantha Slade Going Horizontal hat viele praktische Beispiele und Methoden für Organisationen, die sich auf diese Reise begeben. Einzelpersonen können sich selbst identifizieren, um Moderatoren zu werden, oder Teams können Moderatoren auf rotierender Basis auswählen. Wichtig ist, dass die Moderationsfähigkeiten in die Organisation und in die gesamte Organisation integriert werden.
  • Erschließen Sie das Potenzial des Raums – Bei einer effektiven Moderation geht es nicht nur darum, den Prozess voranzutreiben, sondern ihn so effektiv und inklusiv wie möglich zu gestalten. Das bedeutet, die Vielfalt der Gruppe zu nutzen und auch bei kognitiver Dissonanz mehrere Perspektiven einzunehmen. Nach meiner bescheidenen Meinung ist eines der Markenzeichen effektiver Moderation, bei Paradoxien zu bleiben, die Dissonanz zu spüren und nicht einer Entweder-Oder-Sicht nachzugeben. Dies erfordert die Schaffung eines sicheren Behälters, in dem alle Stimmen auftauchen können, um dem Raum zu helfen, das zu sehen und zu spüren, was auftaucht, und so die „Magie in der Mitte“ zu entdecken.
  • Seien Sie sich der unterschiedlichen Fähigkeiten von Personen bewusst – ich habe den Google Book Talk von Diane Musho Hamilton gehört, als sie etwas sagte, das einen Akkord traf. Ich paraphrasiere hier mein Verständnis. Sie spricht über die Notwendigkeit, unsere Fähigkeiten zu erweitern und zu vertiefen, um unterschiedliche Perspektiven zu vertreten, insbesondere angesichts der Komplexität. Dennoch betont sie, dass dies eine Kapazität ist, die aufgebaut werden muss und nicht jeder sofort auf dem gleichen Niveau ist oder sein wird. — Für einen Facilitator ist es wichtig, sich der unterschiedlichen Fähigkeiten, die in einer Gruppe vorhanden sind, bewusst zu sein. Dies erfordert eine subtile und nuancierte Fähigkeit, präsent, offen und inklusiv zu bleiben. Oft laufen wir Gefahr, Menschen als „geschlossen“ zu bezeichnen, wenn sie nicht in der Lage sind, eine Vielzahl von Ansichten zu durchdringen oder in eine „Wir gegen sie“-Position zu schlüpfen. Als Moderatorin sind die Fragen und Interventionen wichtig, um zu verhindern, dass Vorurteile die Oberhand gewinnen. Die Bedeutung des „inneren Zustandes“ des Facilitators kann nicht genug betont werden.
  • Helfen Sie dem System, sich selbst zu sehen – Ein guter Moderator ist ein Musterverbinder und ein Sensor für das System. Durch effektive Prozesse und das Halten des Raums können sie die Besonderheiten mit dem größeren Kontext verbinden und so dem Raum / System helfen, die spielerischen Muster zu entdecken. Dieses gemeinsame Bewusstsein schafft die Voraussetzungen für eine schnelle, flexible und reibungslose Entscheidungsfindung am Ort der Not. Dies macht eine Organisation reaktionsschnell, anpassungsfähig und effektiv. Organisationen dabei zu unterstützen, ein gemeinsames Bewusstsein aufzubauen und das System in die Lage zu versetzen, sich selbst zu erkennen und zu sehen, sind entscheidende Fähigkeiten, die die Wahrnehmung einer Organisation, ihre Verbindung zum übergeordneten Zweck und ihre Rolle in der Gesellschaft verändern können.

Moderation und Moderationsführung können Organisationen dabei helfen, die Potenziale der VUCA-Welt zu nutzen, mit den Veränderungen Schritt zu halten und auch in einem scheinbar chaotischen Umfeld Erfolg zu haben. Denn unter dem Chaos verbirgt sich eine Ordnung, die entsteht, wenn Raum und Aufmerksamkeit gegeben werden.

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Übersetzt mit Erlaubnis der Autorin  Sahana Chattopadhyay (https://www.linkedin.com/in/sahana2802)

Referenz: Age of Emergence publication auf Medium (https://link.medium.com/HuMzGO8Jg3)

Selbstorganisierend ?


Selbstorganisierende Teams (wie die Corporate Rebels betont haben ) sind nichts Neues, aber angesichts der zunehmenden Komplexität scheinen immer mehr Unternehmen heute damit zu beginnen, sich sichtbar selbst zu organisieren. Es gibt jedoch immer noch viele Unsicherheiten und Missverständnisse in Bezug auf diese Art der Organisation. Vor diesem Hintergrund möchte dieser Blog einen einführenden Überblick über sich selbst organisierende Teams und Organisationen geben – was sie sind, was sie nicht sind und einige Dinge, die zu beachten sind, wenn Sie sich auf den Weg machen, eins zu werden.

Selbstorganisierend, selbstverwaltend, selbstverwaltend, bosslos, horizontal, auf Augenhöhe … es gibt viele verschiedene Begriffe für diese Arbeitsweise, die jeweils leicht unterschiedliche Bedeutungen haben. Für diesen Artikel verwende ich den Begriff „selbstorganisierend“ und leihe mir die Definition aus, die Amy Edmondson und Michael Y. Lee geschrieben haben , um selbstverwaltende Organisationen zu beschreiben:

„Diejenigen, die die Autorität in der gesamten Organisation auf formelle und systematische Weise radikal dezentralisieren.“

Mit anderen Worten, in einem sich selbst organisierenden Team hat niemand die Macht über jemanden in der Organisation. Niemand hat die Befehlsgewalt zu mieten, zu feuern und so weiter. Nehmen wir Buurtzorg , eine niederländische Nachbarschaftspflegeorganisation mit mehr als 14.000 Mitarbeitern, keinen Managern und einem Backoffice -Personal von weniger als 50 Personen

Wir sehen ein zunehmendes Interesse auch der traditionellsten Organisationen an Ansätzen wie Agile, da die meisten von uns der Meinung sein können, dass die Pyramiden-, Top-Down-, Kommando- und Kontrollstrukturen, die die meisten Organisationen heutzutage beherrschen, in der Lage sind, komplizierte Herausforderungen zu meistern, aber nicht so gut im Umgang mit Komplexität (siehe dieses kurze Stück für einen Überblick über komplizierte versus komplexe ).

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In der Natur spielen viele sich selbst organisierende Systeme wie Regenwälder oder Vogelschwärme, die auf unvorhersehbare und sich ständig ändernde Reize reagieren. Exponentielle Fortschritte in der Technologie und eine zunehmende gegenseitige Abhängigkeit von anderen, um unsere Arbeit zu erledigen, bedeuten, dass wir Menschen immer mehr mit Komplexität und weniger mit dem Komplizierten zu tun haben. Selbstorganisation ermöglicht es Unternehmen, agiler, reaktionsschneller und letztendlich effektiver mit komplexen Kontexten umzugehen. Hier sind nur einige Gründe:

  • Die Autorität wird nicht zentralisiert, sondern auf Einzelpersonen und Teams übertragen, sodass diese schneller reagieren und mehr Verantwortung übernehmen können
  • Informationen werden auf breiter Basis und transparent ausgetauscht, sodass Teams und Einzelpersonen schneller und fundierter Entscheidungen treffen können
  • Mit verteilten Befugnissen und Führungsqualitäten übernehmen die Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung, um beispielsweise lokale Verbesserungen vorzunehmen und Verschwendung zu reduzieren
  • Die Qualität des Kundendienstes steigt dramatisch an, wenn die Mitarbeiter an vorderster Front die Autonomie erhalten, zu entscheiden, wie sie mit dem Kunden umgehen
  • Manager sind eine teure Ressource (Gary Hamel nennt dies die „ Managementsteuer “), und der Verzicht auf Aufsicht oder Management bedeutet, dass Unternehmen schlanker sein können

Eine der größten Überraschungen, wenn Organisationen sich auf den Weg machen, sich selbst zu organisieren, ist die Entwicklung des „Selbst“ -Teils. Die meisten Organisationen konzentrieren sich auf die Strukturen und Prozesse, vergessen jedoch den menschlichen Teil der Transformation.Der vielleicht wichtigste Faktor, um sich selbst zu organisieren, ist die Bereitschaft und Fähigkeit der Menschen, sich zu entwickeln.Dies ist besonders wichtig, wenn Sie eine Führungskraft sind. Frederic Laloux, Autor von „Reinventing Organizations“, formuliert dies so: „Eine Organisation kann sich nicht über den Entwicklungsstand ihrer Führung hinaus entwickeln.“ In einem sich selbst organisierenden Team muss sich jedoch jeder von uns persönlich weiterentwickeln Reise, weil wir viel abhängiger voneinander sind als in einer traditionellen Top-down-Organisation. Dies ist das „Ich“ in der „Gemeinschaft“. Meine Denkweise, meine Art zu sein, meine Art zu kommunizieren, meine Fähigkeit zu lernen und sich zu entwickeln – all diese Dinge wirken sich darauf aus, wie effektiv mein Team und die Organisation sein können, um ihre Mission zu erfüllen und auf Veränderungen reagieren. Inwieweit wir unsere eigene Entwicklung steuern und Rückmeldungen von unseren Kollegen einholen können, entscheidet darüber, ob die Selbstorganisation erfolgreich ist oder nicht.

Lassen Sie uns einige Mythen und Missverständnisse über sich selbst organisierende Teams zerstören:

  • „Selbstorganisieren bedeutet keine Struktur“ → Erfolgreiche selbstorganisierende Teams und Organisationen haben sehr klare und sichtbare Strukturen, die oft mehr eine vernetzte oder kreisförmige Form haben als die von oben nach unten gewohnte Pyramidenstruktur.
  • „Ein Unternehmen ohne Manager funktioniert nicht – Menschen müssen geführt werden“ → Das Paradoxon der Selbstorganisation ist, dass es einer starken Führung bedarf, um dies zu erreichen, und dass viele weitere Menschen in ihre eigene Führung eintreten. Chuck Blakeman bemerkt, dass die Hierarchie in sich selbst organisierenden Unternehmen wieder auftaucht, es ist nur eine andere Art von Hierarchie. Eine, bei der die Menschen tatsächlich mitreden können, und eine, die organisch ist und sich je nach den Bedürfnissen der Organisation weiterentwickelt.
  • „Es ist für alle frei“ → Ein selbstorganisierendes Unternehmen bedeutet nicht, dass jeder tun kann, was er will, und es gibt keine Regeln. Im Gegenteil, erfolgreiche Unternehmen wie das führende Tomatenverarbeitungsunternehmen Morning Star sind äußerst streng, wenn es darum geht, Rollen zu definieren, Grundsätze zu vereinbaren und klare Verpflichtungen zwischen Kollegen zu schaffen, was zu einer starken Verantwortungskultur führt.
  • „Es wird ein langsamer und schmerzhafter Tod im Konsens sein“ → Autokratische Entscheidungen werden nicht durch Konsens ersetzt, bei dem wir nur vorankommen können, wenn alle zu 100% glücklich sind. Selbstorganisierende Unternehmen verwenden immer häufiger differenzierte Entscheidungspraktiken wie den Beratungsprozess oder Tools wie Loomio, mit denen Mitarbeiter Eingaben von ihren Kollegen sammeln und verarbeiten können, ohne dass sie die vollständige Zustimmung aller einholen müssen. Wenn es eine schlechte Entscheidung ist, ist es ein Lernmoment. Was die Geschwindigkeit betrifft, so können Entscheidungen, insbesondere wichtige, die viele Menschen betreffen, mehr Zeit in Anspruch nehmen als in einer pyramidenförmigen hierarchischen Organisation, erhöhen jedoch die Chancen für eine gute Entscheidung. Außerdem akzeptieren die Leute die Entscheidung eher, weil mehr daran beteiligt waren.

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Verteilte Entscheidungen können mit Tools wie Loomio unterstützt werden

Wie bereits erwähnt, geht es beim Übergang zur Selbstorganisation nicht nur darum, Strukturen und Prozesse neu zu erfinden. Es erfordert auch etwas mehr menschliche Arbeit. Wir sind alle auf 150 Jahre Industrial Era-Denken konditioniert, was bedeutet, dass es viel zu verlernen gibt, was unser Denken über Führung und Zusammenarbeit angeht. Welche Fähigkeiten für die Selbstorganisation benötigt werden, ist ein ganz anderer Blog für sich, aber als Ausgangspunkt sind hier drei Kategorien von Fähigkeiten, über die man nachdenken muss, und jeweils ein paar Beispiele:

  • „Ich-Fähigkeiten“, z. B. Selbsterkenntnis, interner Kontrollort, authentisches, selbst verwaltetes Lernen
  • „Wir können“ z.B. zuhören, damit andere sich gehört und „gefühlt“ fühlen, Konflikttransformation, Moderation und Feedback
  • „Systemkompetenz“ z.B. Governance, Vision, Beitrag zu unseren Gemeinschaften und unserem Planeten

Es gibt kein einheitliches Modell (obwohl einige Organisationen ein vorgefertigtes Selbstverwaltungssystem namens Holacracy mit unterschiedlichem Erfolg eingeführt haben). Jedes Unternehmen ist anders und es ist daher sinnvoll, von Ihrem Standort aus zu beginnen und mit dem zu arbeiten, was Sie haben. Versuchen Sie nicht, alles auf einmal neu zu erfinden. Es ist viel einfacher, einen agilen Ansatz für die Transformation zu wählen. Es ist auch hilfreich, einige einfache Leitprinzipien zu haben, auf die Sie immer zurückgreifen können. Hier sind drei, die meine Mitarbeiter und ich für wertvoll befunden haben:

  1. Wende keine Gewalt an, um eine andere Person zu zwingen
  2. Ehren Sie Ihr Wort und halten Sie Ihre Versprechen
  3. Individuelle Bedürfnisse mit den Bedürfnissen des Kollektivs in Einklang bringen

Die ersten beiden sind nach den Prinzipien von Morning Star adaptiert. Die dritte ist nützlich, um daran zu erinnern, dass sich jeder Einzelne um seine eigenen Bedürfnisse kümmern muss (im Gegensatz zu dem alten Modell, bei dem angenommen wird, dass der Manager für mein Glück, meine Motivation usw. verantwortlich ist), während er gleichzeitig das Gleichgewicht hält kollektive Bedürfnisse der Organisation. Mit anderen Worten, ich kann nicht einfach machen, was ich will. Meine Handlungen müssen der Mission der Organisation dienen und zu meinen Teams beitragen. Joshua Vial von Enspiral nennt dies „bewusste Autonomie“.

Original-Autor Lisa GillLisa Gill

Warum es bei „Reinventing Organisations“ nicht nur darum geht, Strukturen zu verändern


Es ist kein Geheimnis, dass unsere Arbeitsweise nicht funktioniert. Selbst die am meisten „gefärbten“ Wolle Organisationen (Produktion, Verkauf, Handel, Verarbeitung, Spinnerei, Weberei, Prüfung und Forschung & Entwicklung von Wolle und verwandten Fasern) erkennen an, dass sie sich anpassen und vom Industriezeitalter in das Zeitalter der Partizipation übergehen müssen, wie es der Autor Chuck Blakeman ausdrückt. Die meisten Menschen konzentrieren sich jedoch auf Strukturen und beschäftigen sich mit der Installation des neuesten Trends, unabhängig davon, ob es sich um Agile, Lean, Beyond Budgeting, Results Only Work Environments, Holacracy, Sociocracy oder ein anderes System handelt. Strukturen sind wichtig und müssen auf jeden Fall neu gestaltet werden. Strukturänderungen allein reichen jedoch nicht aus.

 

Miki Kashtan

Miki Kashtan, Autor und internationaler Lehrer für Gewaltfreie Kommunikation, beschreibt zwei weitere Verschiebungen (zusätzlich zur Veränderung der Strukturen), die erforderlich sind, um eine neue, zielgerichtetere Ebene der Zusammenarbeit in unseren Organisationen zu erreichen.

Es sind menschliche Veränderungen – im Sein, in der Beziehung, in den Denkweisen.

 

  1. Diejenigen, die strukturelle Macht haben (oder hatten) , zum Beispiel Manager, müssen ihre Top-down-Tendenzen verlernen und stattdessen lernen, neue Perspektiven zu begrüßen und anderen mit radikaler Verantwortung zu vertrauen. 
  2. Diejenigen, die keine strukturelle Macht haben (oder nicht hatten) – in diesem Fall Mitarbeiter – müssen ihre Bottom-up-Tendenzen verlernen, Angst und Achtung überwinden und stattdessen fragen, was sie brauchen, sich in Frage stellen oder fordern oder vorschlagen. 

Mit anderen Worten, sowohl Manager als auch Mitarbeiter müssen ihre Denkweise und ihr Verhalten auf eine Art und Weise verändern, in der Führung verteilt und Macht geteilt wird. Mary Parker Follett schrieb bereits in den 1920er Jahren darüber und nannte es eine Verlagerung von „Macht über“ zu „Macht mit“.

Diese Veränderungen werden herausfordernd sein, da sie in einigen Fällen einer jahrzehntelangen „Machtübernahme“ durch unsere Familien, Schulen, Gesellschaften und Arbeitsplätze entgegenstehen. Aber ohne Verschiebungen an diesen beiden Orten, wird wie Miki beschreibt, jeder Versuch, eine agile oder selbstverwaltende Organisation (oder irgendetwas anderes) zu werden, von kurzer Dauer und oberflächlich sein. Man könnte diesen menschlichen Wandel so charakterisieren, dass er die Dynamik zwischen Managern und Nicht-Managern von einer Eltern-Kind-Dynamik (bei der der Manager verantwortlich ist und die Probleme löst, entscheidet usw.) zu einer Dynamik zwischen Erwachsenen und Erwachsenen (bei der Einzelpersonen ) umwandelt, die sich als Partner verstehen und die gemeinsam für die Ergebnisse der Organisation verantwortlich sind).

Wie erleichtern wir diesen Wandel dann? Natürlich gibt es hier keine einheitliche Lösung, aber hier sind einige Ansatzpunkte für die Erleichterung der beiden von Miki skizzierten menschlichen Verschiebungen.

  • Verbessern Sie unsere kommunikativen und relationalen Fähigkeiten – zum Beispiel durch Training in Gewaltfreier Kommunikation oder für Manager durch Training, wie man mehr coacht und Führungskräfte befähigt
  • Schaffen Sie Räume für „Wachstumsschmerz“ -Gespräche – Frederic Laloux empfiehlt, Räume zu schaffen, in denen Menschen über den „Wachstumsschmerz“ sprechen können, unsere alte Identität loszulassen und zu einer neuen zu werden, sei es, indem sie Trainer zur Verfügung stellen oder Räume schaffen (z. B. für mittlere Führungskräfte), bei denen Wachstumsschmerzen gesprochen, anerkannt und transformiert werden können
  • Bauen Sie die Fähigkeit in Teams auf, darüber zu sprechen, was „unter der Oberfläche“ ist. In „Macht mit“ ist jeder für das Arbeitsklima seines Teams verantwortlich (nicht der Manager oder die Personalabteilung). Daher ist es wichtig zu lernen, wie man darüber spricht, was „unter der Oberfläche “ under the surface “(zum Beispiel zwischenmenschliche Dynamik, Spannungen, Verhaltensweisen usw.) und Vereinbarungen zur Gestaltung und Aufrechterhaltung eines Arbeitsklimas, das für jedes Mitglied produktiv und inspirierend ist
  • Umfassen Sie „Bedürfnisse“ als Organisationsprinzip – Miki schlägt vor, dass der Dialog über die Bedürfnisse des Teams oder der Organisation sowie über die Bedürfnisse des Einzelnen den Spielraum radikal verschiebt, z. B. beim Treffen von Entscheidungen oder beim Entwerfen von Rollen

Ich glaube, wenn wir anfangen, Schritte in Richtung dieser beiden menschlichen Veränderungen zu unternehmen, wird dies eine robustere Plattform schaffen, auf der neue Strukturen mit neuem Bewusstsein gemeinsam geschaffen werden können. 

Als Organisationscoach schreibt Simon Mont :

„… wenn Sie nicht die Machtverhältnisse planen, die Sie wollen, werden Sie unbewusst die Machtverhältnisse der Kultur reproduzieren, die Sie geerbt haben.“

Dieses Stück wurde ursprünglich als Teil eines E-Books in Auftrag gegeben, das von den Academy of Culture Ambassadors veröffentlicht werden sollte .

Wenn Sie mehr über die Veränderungen erfahren möchten, die Miki Kashtan skizziert hat, können Sie unser ausführliches Gespräch als Teil des Leadermorphosis-Podcasts hier anhören . Sie können auch mehr über ihre Arbeit auf ihrer Website http://thefearlessheart.org/ erfahren.

Original-Autor Lisa GillLisa Gill

Drei Mythen und Missverständnisse über sich selbst verwaltende Organisationen


Selbstverwaltete Organisationen sind, wie die Corporate Rebels in diesem Artikel zeigen , nichts Neues. In letzter Zeit wird die Idee jedoch immer trendiger und attraktiver für das Mainstream-Publikum, genauso wie Agile nun die Geschäftswelt weit über den IT-Sektor hinaus durchdrungen hat, aus dem sie stammt. Wie immer kommt der Hype mit Missverständnissen. Es tut meiner Seele ein wenig weh, wenn ich Beispiele von Organisationen lese oder höre, die versucht haben, Selbstverwaltung zu implementieren, und dies als gefährliche Modeerscheinung deklarieren und dadurch möglicherweise andere Organisationen davon abhalten, selbst zu experimentieren.

Das ist eine Schande, denn es gibt viele Beispiele für Organisationen, in denen Selbstverwaltung wunderbar funktioniert hat. Am bekanntesten ist wohl Buurtzorg , die niederländische Pflegeorganisation mit über 14.000 Beschäftigten und ohne Manager, deren Modell so erfolgreich war, dass es weltweit zu ähnlichen Veränderungen im Gesundheits- und Sozialwesen führte. Bevor wir das Baby mit dem Badewasser rausschmeißen, möchte ich drei verbreitete Mythen und Missverständnisse, denen ich begegne, wenn ich mit Leuten über selbstverwaltende Organisationen spreche, teilen und zerstreuen.

1. „Selbstverwaltende Organisationen = keine Struktur“

Irrtum Nummer eins ist, dass Selbstverwaltung bedeutet, das Organigramm in die Luft zu jagen und Selbstverwaltung durch Zufall geschehen zu lassen, damit das Chaos die Oberhand gewinnt. In Wirklichkeit ist es genau umgekehrt. Erfolgreiche selbstverwaltete Organisationen haben sehr explizite Strukturen, vielleicht sogar mehr als Top-Down-Organisationen der alten Garde.

Einige Organisationen entscheiden sich für vorgefertigte Strukturen wie Holacracy (mit einer sehr detaillierten Verfassung) oder Sociocracy , die klar vereinbarte, miteinander verbundene „Kreise“, granulare Rollen und definierte Entscheidungsprotokolle beinhalten. Andere Organisationen, die entweder Selbstverwaltung übernehmen oder auf diese Weise begonnen haben, bauen ihre eigenen Strukturen auf. In dem Beispiel von Buurtzorg (und in der Tat von verschiedenen anderen Organisationen, die sich davon inspirieren ließen) gibt es eine konzentrische Kreisstruktur, die auf einem IT-System aufbaut, das die Informationstransparenz fördert, und Prinzipien für die selbstverwalteten Teams, z. B. wenn das Team zwölf erreicht Menschen, ein neues Team muss gebildet werden, und Teams werden alle von einem Team-Trainer unterstützt.

zwiebelmodell

Abbildung 1: Das Zwiebelmodell von Buurtzorg, Quelle: https://www.buurtzorg.com/about-us/buurtzorgmodel/

In den Fällen, in denen Organisationen zur Selbstverwaltung übergegangen sind, haben die meisten davon profitiert, alte Strukturen zu ersetzen und neue schrittweise zu entwickeln, anstatt alle alten Systeme zu verschrotten und „ins Nichts zu treten“. Hier teilt Frederic Laloux einen nützlichen Ansatz Punkt in Form von fünf Kernsystemen, die irgendwann neu erfunden werden müssen, damit das organisatorische Selbstmanagement erfolgreich ist:

  1. Entscheidungen treffen
  2. Granulare Rollen (im Vergleich zu „traditionellen“ Stellenbeschreibungen)
  3. Informationstransparenz
  4. Leistungsmanagement (d.h. wie sieht „gut“ aus und wie stellen Sie sicher, dass es einen regelmäßigen Feedbackfluss im System gibt)
  5. Konfliktlösung

Laloux empfiehlt, zunächst eine oder zwei auszuwählen und schrittweise Anpassungen vorzunehmen.

2. „In einer sich selbst verwaltenden Organisation gibt es keine Führung und keine Hierarchie.“

Die Wurzel dieses Mythos ist das Missverständnis, dass jeder gleichberechtigt sein muss, um eine sich selbst verwaltende Organisation zu sein. Wieder erklärt Laloux, dass es nicht darum geht, dass jeder gleich mächtig ist, sondern dass jeder voll mächtig ist – was auch immer das für dieses Individuum bedeutet. Mit anderen Worten, es ist in einer Gruppe von unterschiedlichen Menschen selbstverständlich, dass es unterschiedliche Rollen und unterschiedliche Beitragsebenen geben wird. Wenn wir uns zum Ziel setzen, alle Menschen gleich zu stellen, entstehen „dunkle“ oder unsichtbare Hierarchien, und diejenigen, die wertvolles Fachwissen oder Erfahrung einbringen möchten, sich jedoch zurückgehalten fühlen, sind frustriert. Es ist auch wichtig zu verstehen, dass Hierarchie oder Führung keine „schlechten“ Dinge sind, die wir ablehnen müssen. Sie sind ein natürlicher Bestandteil der Zusammenarbeit in Gruppen von Menschen und nur schädlich, wenn sie auf Menschen anstatt auf Auserwählte gerichtet sind.

Anstatt darauf abzuzielen, dass selbstverwaltete Organisationen führerlos sind, geht es vielmehr darum, dass sie führend sind. Dies bedeutet, dass jeder die Möglichkeit hat, in seine Führung einzusteigen, und Führungskräfte gefördert werden. Damit gesunde, dynamische Hierarchien entstehen können, ist es wichtig, diese Themen auf dem Tisch zu haben und darüber zu sprechen.

Wie bei allen Elementen der Selbstverwaltung gibt es keine Einheitsgröße, um diese Spannung zu bewältigen. Einige Inspirationspunkte sind:

3. „Selbstverwaltung bedeutet, dass jeder sich auf alles einigen (oder entscheiden muss)“

Eine andere Annahme über selbstverwaltete Organisationen ist, dass alle Entscheidungen durch Konsens oder Einstimmigkeit getroffen werden müssen – jeder muss über alles entscheiden und sich auf alles einigen. Wäre dies der Fall, würden selbstverwaltete Organisationen niemals etwas erledigen und Meetings wären qualvoll schmerzhaft und langsam. In der Tat werden selbstverwaltete Organisationen bei der Entscheidungsfindung radikal effektiver, weil sie in der Lage sind, Menschen auf viel sinnvollere Weise einzubeziehen und einzubeziehen, während sie sich für Maßnahmen organisieren. Um dies zu tun, müssen Sie sehr klar und gezielt Entscheidungsprotokolle für verschiedene Arten von Entscheidungen entwerfen.

Hier einige Beispiele, wie verschiedene selbstverwaltete Organisationen Entscheidungen treffen:

  • WL Gores 60 Jahre altes „Waterline“ -Prinzip, das besagt: „Jeder bei Gore konsultiert andere sachkundige Mitarbeiter [der Gore-Begriff für Mitarbeiter], bevor er Maßnahmen ergreift, die“ unter der Wasserlinie „liegen und dem Unternehmen ernsthaften Schaden zufügen können „
  • Der Beratungsprozess , der von vielen „teal“ -Organisationen verwendet wird und im Buch „Reinventing Organizations“ veröffentlicht wurde
  • Zustimmungsbasierte Entscheidungsfindungsmethoden wie die in Holacracy, Sociocracy oder Percolabs „ Generative Decision Making “ ( generative Entscheidungsfindung ) vorgestellten – bei allen muss eine Entscheidung (nach Anhörung von Gedanken und Einwänden) getroffen werden, wenn vereinbart wird, dass sie dem nicht schadet Organisation oder Initiative, oder bewegen Sie uns zurück
  • Wie klein das deutsche Fintech-Unternehmen Gini seine Entscheidungsprozesse als selbstorganisierendes Unternehmen abgebildet hat

Zusammenfassend

Selbstverwaltungsorganisationen sind kein Allheilmittel. Wie bei jedem Organisationsmodell gibt es Vorteile und Schwächen. Doch weit entfernt von dem, was Selbstmanagementkritiker oder Skeptiker uns glauben machen wollen, ist dies kein Trend, der vergeht, und selbstverwaltete Organisationen sind keine utopischen Spielplätze. Die inspirierendsten Fallstudien zeigen uns, dass organisatorisches Selbstmanagement ein ausgeklügeltes und explizites menschliches System ist, das, wenn es gut ausgeführt wird, ungenutztes Wissen, Kreativität und Energie in unseren Organisationen zu einem Zeitpunkt freisetzen kann, zu dem wir es dringend brauchen.

Selbstverwaltende Organisationen sind agiler, weil die Autorität auf Einzelpersonen und Teams übertragen wird. Sie sind reaktionsschneller, da Informationen in großem Umfang und transparent ausgetauscht werden und jeder die Möglichkeit hat, schnelle und effektive Entscheidungen zu treffen. Sie sind widerstandsfähiger, weil die Führung verteilt ist und jeder die Verantwortung für das Unternehmen übernimmt. Sie werden von Kunden geliebt, weil die Mitarbeiter an der Front die volle Autonomie haben, das Richtige zu tun, ohne die Befehlskette zu verlassen. und sie sind schlanker, weil keine Managementebenen erforderlich sind, um die Arbeit zu überwachen oder zu delegieren. Von diesen Radikalen, die es wagen, ihre Organisationen neu zu erfinden, gibt es viel zu lernen und zu bewundern.

PS: Die Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter*innen von Buurtzorg finden über die BUURTZORG Community offene Ohren und oft eine erfolgreiche Umsetzung.

So ist auch das inzwischen wiederholt erfolgreich organisierte Rollator-Rennen entstanden:

   

Wie wir in selbstorganisierten Unternehmen dezentrale Entscheidungen treffen


Entscheidungsfindung ist eine – wenn nicht die – Kerndisziplin einer Organisation. Wenn wir Fortschritte erzielen wollen, müssen wir Entscheidungen treffen. Die Ermöglichung einer dezentralen Entscheidungs-findung ist einer der Hauptgründe, warum wir unser Unternehmen als Netzwerk autonomer Teams strukturiert haben.

Ziel ist es, die Entscheidungskompetenz auf die Informationen zu verlagern und denjenigen, die fühlen, dass es dringend ist, die Initiative zu geben. Dies vermeidet Entscheidungsengpässe und ermöglicht es, Entscheidungen schnell dort zu treffen, wo sie benötigt werden.

Wir beantworten häufig gestellte Fragen wie:

  • Kann jemand eine Entscheidung treffen? 
  • Wie können wir inklusiv sein, ohne in endlosen Diskussionen hängen zu bleiben? 
  • Wen muss ich konsultieren, bevor ich eine Entscheidung treffen kann? 
  • Kann ich keine Entscheidungen mehr treffen, ohne vorher andere zu konsultieren? 
  • Wie gehen wir vor, wenn wir uns als Gruppe nicht einigen können?

Um zu verdeutlichen, was wir meinen, wenn wir über eine zu treffende Entscheidung sprechen, verwenden wir die 7 Delegationsebenen als Kategorien. Wir legen fest, wer die Entscheidung trifft (!) und ob jemand vorher gefragt werden muss (?). Wir wenden unterschiedliche Praktiken auf den Ebenen (2) Verkaufen , (3) Beraten und (4) Zustimmen in verschiedenen Situationen an, wie es nachstehend beschrieben ist.

7 Delegationsebenen

Das Management, wie es vor 100 Jahren von Taylor erfunden wurde , hat uns im Industriezeitalter gute Dienste geleistet. Die Trennung zwischen dem Denken durch einige wenige an der Spitze, die den vielen Unten sagen, was zu tun ist, brachte uns massive Effizienzgewinne. Bei der Anwendung auf Wissensarbeit anstelle von körperlicher Arbeit verschwinden diese Vorteile jedoch meist, denn durch nicht beteiligten Wissensarbeiter, die für ihr Denken bezahlt werden, wird dem entgegengewirkt. 

Division (links) und Union (rechts) der Entscheidung und Ausführung.

Die Zwangsmacht-Hierarchie funktioniert durch verzögerte oder unterbrochene Rückkopplungsschleifen, die Entscheidungsträger daran hindern, die Auswirkungen ihrer Entscheidungen zu erfahren und persönlich zu spüren. Dies führt zu langsamen und schlecht informierten Entscheidungen, die für Märkte, die immer dynamischer und komplexer werden, zu statisch sind.

Wir vermeiden diese Nachteile, indem wir die Entscheidungsfindung auf autonome funktionsübergreifende Teams anstatt auf funktionale Abteilungen verteilen. Bei der Verteilung der Entscheidungen berücksichtigen wir diese beiden Grundsätze.

  1. Personen, die eine Entscheidung treffen, treffen oder delegieren müssen.
  2. Menschen, die von einer Entscheidung betroffen sind, können Input dafür geben.

Diese Struktur und diese Prinzipien fördern die folgenden Entscheidungswege:

Wir streben ungefähr eine Entscheidungsverteilung an, die wie folgt aussieht:

  • 90% von Einzelpersonen: Safe-to-Fail und Mandat,
  • 9% nach Gruppen: Gruppengenehmigungsverfahren,
  • 1% von Einzelpersonen, die sich für Gruppen entscheiden: Beratungsprozess

Der Rest dieses Beitrags erklärt, wie und wann wir diese Entscheidungspraktiken anwenden.

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Wenn wir vor einer Entscheidung stehen, betrachten wir zuerst die Umkehrbarkeit und die Konsequenz, bevor wir zu einer anderen Entscheidungspraxis übergehen. Für Entscheidungen, die leicht umkehrbar sind oder nur geringe Konsequenzen haben, entscheiden wir uns selbst. Viele operative Einzelentscheidungen fallen in diese Kategorie. In diesen Fällen ist „Bitte um Vergebung, statt um Erlaubnis“ die beste Option, da sie schnell ist und Schwung erzeugt.

Entscheidungen, die irreversibel sind, aber nur geringe Konsequenzen haben, sind eine gute Lerngrundlage. Fehler zu machen ist hier billig und die gewonnenen Erkenntnisse können genutzt werden, um teurere Fehler zu vermeiden. Beispielsweise können Sie erfahren, wer eine starke Meinung und einen wertvollen Input für Hardware hat, nachdem Sie einen Adapter (€50) selbst gekauft haben. Jetzt, da Sie es wissen, können Sie sie konsultieren, bevor Sie einen größeren Kauf tätigen, wie zum Beispiel einen Laptop (€ 2000).

Entscheidungen, die große Konsequenzen haben, aber leicht rückgängig zu machen sind, eignen sich hervorragend zum Experimentieren . Sie können schnell zurückkehren, nachdem Sie Beweise dafür gesammelt haben, dass Ihre Entscheidung eine schlechte Wahl war. Herzliche Glückwünsche. Jetzt können Sie über Fakten streiten, anstatt über Meinungen. Sie können beispielsweise ein Projekt mit einem Kandidaten als freiberuflicher Mitarbeiter durchführen, bevor Sie ihm ein Angebot als Vollzeitangestellter unterbreiten.

Wenn Entscheidungen sowohl (sehr) folgerichtig als auch (fast) unumkehrbar sind, entscheiden wir uns dafür, sie sorgfältig und methodisch unter Verwendung einer der folgenden Praktiken zu treffen.

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Der einfachste Fall, um Entscheidungen zu treffen, ist, wenn Sie ein Mandat dazu haben – entweder von einer Gruppe, für die Sie entscheiden, oder von einer Rolle, die Sie erfüllen. Die meisten operativen Einzelfallentscheidungen fallen in diese Kategorie.

Wir vermeiden es, Rollenbeschreibungen zu erstellen, die detaillierte Checklisten für bestimmte Aufgaben sind, da sie unserer Meinung nach zu „dummem“ Verhalten im Sinne von „Nicht meine Schuld“ führen. Ich habe mich nur an die Regeln gehalten. “Wir finden es jedoch sehr hilfreich, die Rollenmandate in Entscheidungsbereichen auf hoher Ebene, die Führung und Rechenschaftspflicht ermöglichen, deutlich zu machen.

Beispiel: Dies können Sie in Ihrer Rolle als Personalbeschaffer sein, der einen Kandidaten nach einem ersten Screening ablehnt. Sie würden niemanden über diese Entscheidung informieren, die Sie täglich treffen, obwohl sie nicht leicht umkehrbar ist und eine bedeutende Konsequenz hat. Wenn Sie jemand nach einer bestimmten Entscheidung fragt, erwarten wir, dass Sie ihre Argumentationen erklären – um ihre Entscheidung zu verkaufen. Dies hilft anderen, Ihre Entscheidungen zu verstehen und zu akzeptieren, und ermöglicht es ihnen, von ihnen zu lernen.

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Wenn es kein Mandat für jemanden gibt, die Entscheidung zu treffen, wird standardmäßig eine Gruppenentscheidung der betroffenen Gruppe unter Verwendung des Gruppengenehmigungsverfahrens getroffen . Wir ziehen die Zustimmung der Mehrheitsentscheidung oder dem Konsens vor. Während Konsens im Allgemeinen so interpretiert wird, als sei jeder für einen Vorschlag, geht es bei der Zustimmung darum, dass niemand gegen einen Vorschlag ist. Auf den ersten Blick mag dies wie das Gleiche klingen und nur ein Spiel mit der Semantik sein. Aber nur, bis Sie erkennen, dass Menschen neben „Ich bevorzuge“ und „Ich widerspreche“ eine dritte Position einnehmen: „Ich toleriere“.

Persönliche Positionen zu einem Vorschlag: Ich bevorzuge, ich toleriere und ich widerspreche

Persönliche Positionen zu einem Vorschlag: Ich bevorzuge, ich toleriere und ich widerspreche

In einer Gruppe ist „Niemand widerspricht“ (Zustimmung) gleich „Wir tolerieren“. „Wir tolerieren“ lässt einen viel größeren Lösungsraum als „Wir bevorzugen“ (Konsens).

Karte der kollektiven Positionen (inspiriert von Richard D. Bartlett)

Karte der kollektiven Positionen (inspiriert von Richard D. Bartlett )

Indem Sie Positionen explizit und visuell darstellen, können Sie Diskussionen vorantreiben. Es ist viel einfacher, die Position eines anderen zu übernehmen, wenn ich das Gefühl habe, gehört und verstanden zu werden .

Damit die Zustimmung zu einer guten Arbeitsweise gegeben ist, ist es wichtig zu verstehen, was ein begründeter Einwand ist – und was nicht. Ein begründeter Einwand ist nicht „Ich würde eine andere Option bevorzugen“, sondern „Ich denke, das wird uns schaden und das Ziel gefährden“. Einwände sind keine Vetos, die einen Vorschlag stoppen, sondern identifizierte Risiken, die in einen geänderten Vorschlag integriert werden sollen. Sie sind der Beginn einer Diskussion, nicht das Ende. Wenn wir Einwände als Vorschläge formulieren, wie der Vorschlag geändert werden kann, um ihn akzeptabel zu machen, werden die Diskussionen viel lösungsorientierter.

Die Sozialokratie verwendet den Slogan „vorerst gut genug, sicher genug, um es zu versuchen“, um den experimentellen Charakter der Einwilligungsentscheidung zu beschreiben. Damit neigt die Zustimmung zu schnelleren Vereinbarungen und führt zu kleineren Experimenten.
Beispiel: Teams nutzen den Gruppeneinigungsprozess, um über Dinge zu entscheiden, die jeden im Team betreffen, wie zum Beispiel ihre Ziele für die nächsten drei Monate. Die meisten langfristigen strategischen und politischen Entscheidungen auf Teamebene fallen in diese Kategorie.
Wenn wir uns als Gruppe nicht einigen können, eskalieren wir: Wir wählen einen Entscheidungsträger, der dem Beratungsprozess folgt. Die Wahl eines Entscheidungsträgers ist in der Regel so einfach wie der Vorschlag einer Person aus der Gruppe, und der Rest der Gruppe stimmt zu. Technisch gesehen ist dies eine weitere (Meta-)Zustimmungsentscheidung, aber in der Regel ist sie viel einfacher zu treffen.

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Für Fälle, die oben nicht behandelt wurden, wenden wir standardmäßig den Beratungsprozess an . Wir tun dies für Entscheidungen in großen Gruppen, bei denen wir die Zustimmung der Gruppe als zu ineffizient erachten oder nachdem wir versucht haben, innerhalb einer Gruppe eine Zustimmung zu erzielen, und diese versäumt haben.

Wir erstellen Vorschläge an einem gemeinsamen Ort (z. B. in einem Wiki oder auf einem File-Sharing-Laufwerk), an dem die Mitarbeiter den Fortschritt des Entscheidungsprozesses verfolgen und Kommentare abgeben können. Wir verwenden eine Vorlage, um unsere Absicht mitzuteilen, eine Entscheidung zu einem Thema zu treffen. Mit einer Nachricht an die betroffene Gruppe schlägt der Initiator vor, wer bis wann was entscheidet und warum dies jetzt wichtig ist . Dies macht die Entscheidungsfindung transparent und ermöglicht es der betroffenen Gruppe, einen Beitrag zu leisten.

Wir erwarten von Entscheidungsträgern, dass sie Experten und Betroffene aktiv konsultieren . Es reicht nicht aus, einen Vorschlag zu versenden und passiv auf Feedback zu warten. Dies hat einen subtilen Nebeneffekt : Jemanden um Rat zu fragen, ist ein Weg, Wertschätzung zu zeigen – um zu zeigen, dass seine Meinung für die Suche nach einer großartigen Lösung wertvoll ist.

Je größer die Auswirkung einer Entscheidung ist, desto mehr Menschen konsultieren wir. Erhaltene Ratschläge müssen berücksichtigt werden. Aber Beratung ist einfach Beratung. Das Eigentum an der Angelegenheit bleibt eindeutig bei einer Person: dem Entscheidungsträger.

Entscheidungsträger stellen sicher, dass alle an der Entscheidung beteiligt sind, auch diejenigen, die anderer Meinung sind. Sie sprechen mit ihnen, bevor sie ihre Entscheidung öffentlich mitteilen. Sie erklären, dass sie sie gehört haben, dass sie ihre Perspektive verstehen und warum sie sich trotzdem anders entschieden haben. Es besteht keine Notwendigkeit, verwässerte Entscheidungen zu treffen, um alle zufrieden zu stellen. Menschen respektieren Entscheidungen, wenn sie das Gefühl haben, gehört und verstanden zu werden .

Wenn wir mit einer Entscheidung nicht einverstanden sind, üben wir Vergebung und sprechen sie mit dem Entscheidungsträger aus. Bei Bedarf folgen wir dem Konfliktlösungsprozess.

Beispiel: Wir verwenden den Beratungsprozess für Entscheidungen, die Änderungen an unserer Organisationsstruktur vornehmen, wie die Erstellung einer „Bench“ -Gruppe für Personen, die vorübergehend kein Team haben, oder für Entscheidungen, die sich auf Mitarbeiter im gesamten Unternehmen auswirken, wie den Wechsel zu einem neuen Rekrutierungsinstrument.

Um es klar auszudrücken: Wir haben keine engagierten Entscheidungsträger. Sie werden zu einem Entscheidungsträger, indem Sie eine wichtige und dringende Entscheidung identifizieren, die getroffen werden muss, um Initiative zu ergreifen, oder indem Sie von einer Gruppe von Personen ausgewählt werden, die mit dem Gruppeneinwilligungsverfahren keine Entscheidung treffen können.

Die Entscheidungsfindung ist nicht gleichmäßig auf alle verteilt, und einige Stimmen haben mehr Gewicht als andere. Menschen mit mehr sozialem Kapital beeinflussen Entscheidungen mehr als andere. Jede Gruppe von Menschen hat Hierarchien von Ansehen und Verdienst. Eine gleichmäßige Verteilung der Entscheidungen war nie das Ziel. Ziel ist es, Inklusion und Offenheit zu fördern und denjenigen, die sich dringend fühlen, die Möglichkeit zu geben, Initiative zu ergreifen.

Fachkenntnisse in einem bestimmten Bereich beeinflussen oft, wer eine Entscheidung trifft, aber es sind nicht die einzigen Kriterien, die jemanden zu einer guten Entscheidungsgrundlage machen. Das Verständnis aller Perspektiven, die Fähigkeit, Optionen sorgfältig abzuwägen, oder das soziale Kapital der betroffenen Gruppe sind unter bestimmten Umständen möglicherweise wichtiger.

Entscheidungsträger müssen bereit sein, ihre anfänglichen Annahmen und Ideen für eine Lösung in Frage zu stellen und sich wieder auf den Problembereich zu konzentrieren. Das ist schwierig, weil unser Gehirn mit natürlichen Vorurteilen arbeitet. Wir neigen dazu, nicht repräsentative Informationsquellen auszuwählen ( Auswahlverzerrung ). Und um die Sache noch schlimmer zu machen, neigen wir dazu, die erhaltenen Informationen zu verfälschen, um nach bestätigenden Beweisen zu suchen, anstatt zu versuchen, unsere Annahmen zu widerlegen ( Bestätigungsverzerrung ). Wir können diese Vorurteile nicht vollständig vermeiden, aber es hilft, sich dieser Vorurteile bewusst zu sein und den Unterschied zwischen Problem- und Lösungsraum zu kennen.

Der Beratungsprozess kann sich zunächst unangenehm anfühlen . Intellektuell ist es leicht einzuschätzen, emotional ist es jedoch eine Herausforderung. Es erfordert, sich von der Anhänglichkeit des eigenen Ichs zu trennen, richtig zu sein, und stattdessen zu versuchen, die Perspektive zu wechseln, um zu sehen, was man schwer sehen kann.

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Die Annahme einer dezentralen Entscheidungsfindung erfolgt nicht über Nacht, nachdem der Wechsel von einer Zwangsmächte-Hierarchie mit Vorgesetzten zu autonomen Teams vollzogen wurde. Drei Phänomene, die wir erlebten, waren die Erlaubnissuche, langsame Entscheidungsfindung und Widerstand.

Erlaubnis suchen

Es war eine Anstrengung, den Reflex loszuwerden, um um Erlaubnis zu bitten . Es ist hilfreich, Führungskräfte zu haben, die dem Drang widerstehen, „nur anzurufen“, wenn ihnen jemand eine Entscheidung „gibt“, die sie treffen sollen. Stattdessen sind dies lehrreiche Momente, in denen gefragt wird: „Was müssen Sie tun, um diese Entscheidung selbst zu treffen? Wer wird betroffen sein? Wer ist ein Experte? “Dies setzt wiederum das Vertrauen in die positive Absicht und die Kompetenz eines jeden von uns voraus, um die Entscheidungsgewalt loszulassen. Das ist schwierig, weil sich Unsicherheit unangenehm anfühlt – mehr als falsch.

Langsame Entscheidungsfindung

Eine weitere Quelle der Reibung ist die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung im Beratungsprozess. Menschen zu beraten braucht Zeit. Ihre Ratschläge zu berücksichtigen, braucht Zeit. Den Prozess transparent zu machen, braucht Zeit. Folglich vergeht mehr Zeit zwischen der Absicht, eine Entscheidung zu treffen und sie tatsächlich zu treffen. Jedoch,Entscheidungsfindung ist ein Mittel zum Zweck. Wir wollen dass etwas passiert nachdem wir eine Entscheidung getroffen haben. Wenn ein Teil des gewünschten Effekts darin besteht, dass Menschen ihr Verhalten ändern, ist es insgesamt effektiver, sie in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, als zu versuchen, sie zu überzeugen, nachdem die Entscheidung bereits getroffen wurde. Engagement schafft Engagement.

Die eingebaute Reflexionszeit und die unterschiedlichen Perspektiven führen zu vielfältigeren Vorschlägen und letztendlich zu besseren Entscheidungen, die mehr mit unseren Unternehmenswerten und der Zukunft übereinstimmen, die wir schaffen wollen, als mit individuellen Glaubenssystemen.

Widerstand

Widerstand ist ein natürlicher Teil der Entscheidungsfindung, da sich die Menschen unterschiedlich schnell verändern. Kollaborative Entscheidungsfindung macht diesen Widerstand transparenter, was oft zu Frustration auf der Seite des Entscheidungsträgers führt. Wenn Sie den Widerstand jedoch sichtbarer machen, können Sie ihn auch leichter angehen und überwinden.

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Wenn wir Fortschritte erzielen wollen, müssen wir Entscheidungen treffen. Durch die Dezentralisierung der Entscheidungsfindung ermöglichen wir Entscheidungen – und damit Fortschritte – an jedem Ort in der Organisation, während wir gleichzeitig engagiertere Kollegen gewinnen.Die dezentrale Entscheidungsfindung ist aufwändiger als die Anrufer, da sie in einer Machthierarchie weiter oben stehen. Wir wissen das. Dies ist der Kompromiss, den wir eingehen, um eine größere Autonomie von Teams und Einzelpersonen zu ermöglichen, was letztendlich zu innovativeren Produkten und zufriedeneren Mitarbeitern führt. Wenn wir uns darüber im Klaren sind, welche Entscheidungspraxis in welchem ​​Kontext anzuwenden ist, können wir die Nachteile dieses Kompromisses abmildern.

Praktiken mit vorgesehener Verteilung, Entscheidungsgeschwindigkeit und charakteristischer Art von Entscheidungen.

Wie bei so vielen Dingen ist verteilte Entscheidungsfindung einfach – nur 2 Prinzipien und 4 Praktiken – aber nicht einfach. Damit es gut funktioniert, müssen Sie auch in Sachen Empathie, gewaltfreier Kommunikation, Konfliktlösung, Mediation, FührungVerantwortungRechenschaftspflicht und persönlichem Zeitmanagement mindestens anständig sein .

 


Manuel Küblböck: In meinen mentalen Modellen versuche ich, auf pragmatische Weise zu synthetisieren, was sowohl auf traditionelle als auch auf neue Weise funktioniert. Schreiben ist sowohl, wie ich meine mentalen Modelle kommuniziere als auch wie ich sie kristallisiere. Mein Schreiben erforscht und entwickelt sich weiter. Ich hoffe, diesen Beitrag in den nächsten Monaten mit neu gewonnener Klarheit überarbeiten zu können. Um dies zu unterstützen, freue ich mich sehr über Ihr Feedback. Sei es eine Kritik, aufgedeckte blinde Flecken, unterschiedliche Perspektiven oder Übereinstimmung. Eine frühere Version dieses Beitrags wurde ursprünglich auf blog.gini.net veröffentlicht. Hier ist eine Aufzeichnung eines 30-minütigen Vortrags, den ich zu diesem Thema gehalten habe.


 

Quelle: How we make decentralized decisions    

Übersetzt mit Erlaubnis des Autor:   Manuel Küblböck Manuel Küblböck

Warum Lernspiele so effektiv sind


In der Aus- und Weiterbildung gewinnt die Gamification vermehrt an Bedeutung. Dabei sind die Serious Games den herkömmlichen Lernmethoden oftmals weit überlegen. Ich beschreibe das sehr ausführlich in meinen Artikel in der Computerworld Schweiz.

Doch wo sind die Widerstände und Hindernisse? Wer oder was hindert die Dozenten diese Art des Lernens vermehrt einzusetzen? Die Idee oder das Konzept besteht schon lange. So hat der Professor Dr. Sivasailam “Thiagi” Thiagarajan  schon lange (über 15 Jahre) den Unterricht mit vielen kleinen Interaktive Trainingsmethoden (z.B. Thiagis Aktivitäten für berufliches, interkulturelles und politisches Lernen in Gruppen)  bereichert. Meine Erfahrung war, dass die Dozenten oder Lehrer diese Methoden erst mal selbst erleben müssen, bevor sie es einsetzen.

Wenn das schon bei so einfachen, kleinen Methoden „schwierig“ ist, ist es nicht verwunderlich, dass mächtigere Instrumente, wie umfassende Brettspiele (z.B. Für Changecsm_Spielplan_CHANGE_7bc1a50cc7) komplett andere didaktische Konzepte benötigen. Das heisst es müssen andere Vorgehensweisen gewählt werden. Man vermeidet das, weil:

  • es den gewohnten Fluss stört
  • die Lerninitiative an den Schüler / Studenten geht
  • der Lehrer auf die Ereignisse auf dem Spielfeld reagieren muss
  • es zu viel „Unruhe“ im Saal gibt
  • etc.

 

Wir haben hier eine Steigerung des „Flipped classroom„. Ja es geht schon in die Richtung von selbstorganisiertem Lernen, bei dem der Lehrer dann nur Facilitator ist und das beherrscht er nicht so gut. Und dabei gibt es da ja hervorragende Konzepte wie eduscrum.

Selbstorganisiertem Lernen ist für mich die Zukunftsform. Jetzt gilt es nur noch die Lehrer und Dozenten zu gewinnen und das Schul- und Weiterbildungssystem umzuformen. Keine leichte Aufgabe, darum sollten wir heute noch starten.

Ich gebe gerne Tipps und Hinweise.

 

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