Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

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Wie man ein Modell der Selbstorganisation wählt, das passt!


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Jeder , der in einem Unternehmen , das mit „command-and-control“, bürokratisch oder hierarchisch für mehr als ein paar Jahre gearbeitet hat stimmt sicher überein: die Art, wie wir arbeiten funktioniert nicht. Von Militärgenerälen wie Stanley McChrystal bis hin zu reformierten Firmenhelden wie Red Hat CEO Jim Whitehurst ist der Ruf nach Veränderung klar: Unsere Organisationen müssen offener, flexibler, dezentraler und befähigender sein.

Das Problem ist, wir wissen nicht, wie wir das im jeweiligen Kontext tun sollen. Wir alle spüren die Spannung, aber unsere Situationen sind sehr unterschiedlich. Und so wie jeder neuer Ansatz zum Vorschein kommt , starten wir um zu überlegen , ob es das Allheilmittel ist , auf das wir schon lange gewartet haben und stellen fest, dass es dies nicht ist, wir verwerfen es und warten darauf, dass das perfekten Betriebssystem uns in den Schoss fällt. Die häufigste Frage, die ich bekomme? „Wer macht im B2B-Bereich Selbstorganisation? Wer macht das im Industriebereich? Sag mir, dass jemand wie wir das macht, so dass ich weiss, es ist sicher.“ Das ist leichter gesagt als getan.

In den letzten Jahren hatte ich die einzigartige Erfahrung, verschiedene Formen der Selbstorganisation und des Selbstmanagements in dramatisch unterschiedlichen Kontexten zu implementieren, von einem 25-köpfigen Start-up über ein Non-Profit-Unternehmen bis hin zu einem Fortune-10-Konglomerat. Auf dem Weg dorthin habe ich gelernt, dass bestimmte Eigenschaften des Kontextes dies stark beeinflussen, welche Art von System funktioniert und sich ausbreitet. Ich versuche hier meine Hypothese zusammenzufassen, sowie was ich als nächstes zu sehen und zu lernen hoffe. Ich habe es bewusst vermieden, darüber zu sprechen, wie diese Systeme eingeführt werden , was auch entscheidend für den Gesamterfolg ist.

Unterschiedliche Kontexte = verschiedene Betriebssysteme.

Während die Realität unglaublich komplex ist, scheinen zwei Eigenschaften den größten Einfluss zu haben, den eine neue Form der Selbstorganisation haben wird. Skalierung (in Bezug auf den Personalbestand) und Risiko (in Bezug auf die Exposition gegenüber schwerwiegenden Folgen). Beide sind Kontinua – aber für diese Gedankenübung habe ich sie klar definiert.

scale

Grösse ist wichtig, weil er typischerweise mit der Komplexität korreliert, und je komplexer ein System ist, desto schwieriger ist es, es zu beeinflussen oder zu verändern, ohne unerwartete Konsequenzen (oder direkte Ablehnung). Grosse Systeme haben eine innere Trägheit. Es ist schwer genug, tausenden Menschen eine Botschaft zu geben und sicherzustellen, dass sie sich auch daran erinnern …  und jetzt versuche , ihre Denkweise zu ändern . Dies stellt ein Problem bei der Ausbildung dar: Wenn wir 100.000 Menschen eine neue Art des Arbeitens beibringen, könnte die Welt infolge des Klimawandels versinken, oder das selbstorganisierende Startup auf der Strasse hat uns aus dem Geschäft gedrängt. Mit zunehmender Skalierung benötigen wir etwas, das intuitiver und streubarer ist , entweder durch Software, Einfachheit oder beides.

risk

Risiko zählt, weil es unsere Fähigkeit beeinträchtigt, zu versuchen und zu versagen. Selbstorganisierte und dezentrale Betriebssysteme sind lern- und anpassungsfähig. Leider hat dies einen Preis. Fehler werden gemacht. Manche Dinge werden funktionieren, andere nicht. Und ohne eine zentrale Governance, die das Verhalten einschränkt und eine Kultur der Angst schafft, werden die Qualität und das Urteilsvermögen Ihrer Mitarbeiter (und jeder Beratungsprozess, dem sie unterliegen) die erste und einzige Verteidigungslinie sein. In den allermeisten Kontexten ist dies in Ordnung – sogar besser, aber in manchen Situationen wollen wir vielleicht ein System, das Innovation als Kompromiss für Sicherheit und Schutz begrenzt. In einer gesunden Organisation wird diese Abwägung von Mitarbeitern vorgenommen, die sich durch einen partizipativen Prozess dem Zweck verpflichtet fühlen, und nicht vom „Management“.

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Durch Kombination dieser beiden Merkmale erhalten wir die obige Tabelle. Darin habe ich versucht, einige der populärsten Formen der Selbstorganisation zu katalogisieren, in Abhängigkeit von der Skala und dem Risikoprofil, in dem sie am besten funktionieren, und Beispiele von Marken im Raum zu nennen, die diese Ansätze entwickeln oder anwenden. Dies ist der Anfang, um eine solche Übung überhaupt in Erwägung zu ziehen , daher biete ich den Disclaimer an, dass dies nur der Anfang ist und wir werden dieses Framework in den kommenden Monaten basierend auf Ihrem Feedback weiterführen.

Kleine Grösse, geringes Risiko. Dies ist der typische Startkontext. Die Möglichkeiten sind endlos, und sehr wenig ist bekannt. Die Aufgabe des Teams besteht darin herauszufinden, was funktioniert. Chaotische oder wirklich selbstorganisierende Teams sind an der Tagesordnung. Ein sehr roher Geschmack von Open Allocation ist auch hier beliebt und macht das Startup effektiv zu einem Talent-Marktplatz, wo jeder „mit den Füßen abstimmt“. Start-ups wie Valve und Github sind auf dem Konzept gediehen. Und natürlich macht Holacracy in diesem Zusammenhang grosse Wellen. Es schafft ein Gleichgewicht zwischen Chaos und Kontrolle, das viele in diesem Stadium anspricht.

Kleine Grösse, hohes Risiko. Gelegentlich sehen wir Startups mit unglaublich hohen Einsätzen in Märkten wie Gesundheitswesen und Verteidigung. Die Art ihres Vorgehens verändert ihre Fähigkeit, Fehler zu absorbieren. Während fast jeder Ansatz modifiziert werden kann, um dieses Problem anzugehen, ist es am einfachsten, eine sehr klare schriftliche Governance und eine klare Rollenverteilung zu haben (wie von Holacracy angeboten wird). Ich berücksichtige hier auch Skunkworks  als einen Joker für Ihre Überlegung, basierend auf der Tatsache, dass in kleinen Teams, die dieses Protokoll verwenden, einige hochsensible Innovationen stattgefunden haben.

Mittlerer Grösse, geringes Risiko. Dieser Kontext passt zu dem Start-up- oder etablierten Unternehmen, die ein Produkt-Markt-Fit erreicht haben und sich in der Spur von Business Operations und Scaling eingelebt haben. Ich charakterisiere auch kleinere Startups (<259 Personen), die sehr schnell zu mittelgroß wachsen, da ihr schnelles Wachstum der Mitarbeiter die gleichen Symptome hervorruft. Bis heute scheint dieser Kontext die meiste Innovation in Bezug auf Mittel und Wege zur Selbstorganisation zu beeinflussen: Spotify’s Agile Squads sind eine der interessanteren. Die von Niels Pflaaging und BetaCodex geleistete Arbeit zur Organisation von Komplexität ist auch hier zu Hause. Holacracy wird in dieser Grössenordnung getestet, und die Beurteiler wissen  immer noch nicht, ob es auf dieser Schiene weiter gehen kann.

Mittlerer Grösse, hohes Risiko. Dieser Kontext ist ein fantastisches Experimentierfeld für neue Arbeits- und Organisationsformen, denn hier finden einige der wichtigsten und kritischsten Arbeiten statt. Es wird hier nicht so viel experimentiert, aber wir sind so dankbar dafür, dass McChrystal mit dem Joint Special Operations Command hier zusammenarbeitet. Sein „team of teams“ -Framework ist philosophisch mit so vielen anderen Systemen, die wir besprochen haben, verknüpft und es hat im Zusammenhang mit der Bekämpfung des Terrorismus gearbeitet (Es gibt keine höheren Einsätze als das). Morningstar , ohne James Bond, schafft Lebensmittel, die der Regulierung und dem Risiko von durch Lebensmittel übertragenen Krankheiten unterliegen, und so gehört ihre Herangehensweise an das Selbstmanagement auch hierher.

Grosse Grösse, geringes Risiko. Hier finden wir viele der Urheber und Helden der Selbstorganisations- und Selbstverwaltungsbewegung. Die Hippies. Die Risikoträger. Hier sind Konzepte wie Lattice (jetzt Open Allocation), Chaordic und Open Organisation zu finden.  Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern haben selten (bis heute) den Übergang von einer „command-and-control“ zu einer neuen Art und Weise vollzogen – die meisten dieser Beispiele haben diese Verschiebung bei der Geburt oder in der mittleren Grösse gemacht. Aber das heisst nicht, dass wir es nicht versuchen sollten. Ich glaube, dass in diesem Kontext unsere grösste Chance besteht – Leben zu verändern und Wirkung zu erzielen. Schauen Sie sich nur Buurtzorg oder RedHat , WL Gore , oder sogar Haier und sage mir, dass du nicht möchtest, dass das ganze Fortune 500 so handelt. Die Welt wäre ein besserer Ort.

Grosse Grösse, hohes Risiko. Und schließlich kommen wir zum Schwarzen Loch. In diesem Zusammenhang können  sich Organisationen bestimmte Arten von Fehlern wirklich nicht leisten, ganz zu schweigen von einem endlosen Trainingsprogramm für eine komplexe, neue Arbeitsweise. Ich kann niemanden hier nennen, besonders nicht nördlich von 10.000 Angestellten, der es wirklich tut – wirklich die gesamte Belegschaft zu stärken. Wir brauchen hier Innovation, aber wir müssen es verdienen. Jede Veränderung, jeder Erfolg, jede trainierte Person ist eine Chance, diese Puzzle-Box freizuschalten.

Ist dieser Rahmen zu stark vereinfacht? Ja, so ist es. Überschneiden sich diese Ansätze zur Selbstorganisation in Theorie und Praxis? Ja, das tun sie. Aber ich glaube, dass es einen immensen Wert in der Analyse gibt – zu fragen: „Was funktioniert am besten? Woher? Warum? „Wenn dieser Beitrag eine Diskussion auslösen kann, eine Reihe von Korrekturen, einige frische Beispiele oder Hilfe, um einen neugierigen Leader/Manager in Aktion zu bringen, wird es sich gelohnt haben.

Bereit zu ändern, wie Sie arbeiten? Wyrsch & Partner GmbH hilft komplexen Organisationen, sich schneller zu bewegen, bessere Entscheidungen zu treffen und die Kunst des dynamischen Teamings zu meistern. Kontaktieren Sie uns , um mehr zu erfahren.

Autor: Aaron Dignan  Folge Ihm auf Twitter

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Übersetzung mit der Erlaubnis des Autors: Michael Wyrsch
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Die TOP 7 der meistgelesenen Beiträge im Jahr 2017


Dieser Blog hat im Jahr 2017 10806 Besucher gehabt. Diese Besucher haben folgende Hitparade erstellt:

  1. Platz: Richard David Precht im Interview: „Industrie 4.0“ – Wir können lernen, das Denken nicht komplett den Maschinen zu überlassen
  2. Platz: Eine Konferenz zu Reinventing Organizations auf Deutsch  – Der belgische Unternehmensberater Frederik Laloux hat viel Aufmerksamkeit erregt mit seinen Studien über Unternehmen, die Hierarchie und Maschinendenken weit hinter ich lassen und Organisationen als lebendiges Wesen verstehen.
  3. Platz: 5 Trends, die das Projektmanagement verändern werden  – Die Projektmanagementlandschaft wird im Jahr 2017 anders aussehen. Da sich Klienten, Stakeholder, Unternehmen, Regierungs- und Umweltschutzerwartungen verändern, werden die Anforderungen an PM-Zertifizierungen, technisches Wissen und Schulungen stark steigen – aber das ist noch nicht alles.
  4. Platz: Das japanische Konzept von Ikigai: Ein Grund zum Leben – In Japan ist die Idee, einen Zweck zu haben – was die Franzosen eine raison d’etre nennen – ist kaum bahnbrechend. Die Japaner haben schon lange ein Wort für diesen Sinn: Ikigai .
  5. Platz: Die Entwicklung der Organisationen: Auf dem Weg zur TEAL Organisation – Ein absolutes „Must-See“ für alle, die sich Gedanken über eine bessere Form der Zusammenarbeit und des Miteinander sein machen.
  6. Platz: Wie Lernen am besten gelingt – Prof. Dr. Gerald Hüther  – Es scheint, dass wir Lernen als Vorgang noch nicht ganz verstanden haben. Gerade in der Kindheit werden da die Fundamente gelegt und als Eltern ist man sich dessen gar nicht bewusst. Ja man delegiert hier das Lernen an die Schule und ist dann überrascht, wenn die Kinder hier ausbrechen, weil ihr natürlicher Lerndrang kannibalisiert wird.
  7. Platz 7: Changemanagement a la Dilbert  – Hat Ihre Organisation Mühe mit Veränderungen? Dann sehen Sie sich doch die Cartoons von Dilbert an. Kommt Ihnen irgendwas bekannt vor?

Vielen Dank für Ihren Besuch!

 

Der „Purpose-Process“-Kreis – ein Werkzeug um Unternehmen ganzheitlich zu betrachten


In der Praxis ist es nicht ganz einfach ein Unternehmen ganzheitlich zu betrachten und alle Dimensionen miteinander zu verbinden. Oftmals besteht zum Beispiel keine offensichtliche und sichtbare Verbindung zwischen Strategie und den Prozessen. Da ist es nicht verwunderlich, wenn einzelne Elemente ein Eigenleben führen und nicht mit den anderen aligniert sind.

Es ist auch schwer diese Verbindungen herzustellen und die Übersicht zu erhalten und zu wahren, weil diese Informationen sich an ganz verschiedenen Orten befinden.

Der  „Purpose-Process“-Kreis

Der  „Purpose-Process“-Kreis ist nun das Hilfsmittel um diese Übersicht zu erstellen und laufend zu ergänzen, so dass die Ganzheitlichkeit des Unternehmens erhalten bleibt. Dieser „Purpose-Process“-Kreis besteht aus konzentrischen Kreisen und beschreibt 4 Bereiche, die es erlauben die Brücke vom Zweck oder Mission/Vision des Unternehmens bis hinunter zu den einzelnen Prozessen und Prozeduren zu machen.

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Evolutionären Zweck

Das ist der Zweck der Existenz des Unternehmens der sich laufend weiter entwickelt kann und somit nicht in Stein gemeisselt ist. Er beantwortet die Frage: Was ist der tieferen Grund, dass diese Organisation besteht?

Werte

Die Werte einer Organisation ergeben sich aus dem evolutionären Zweck und aus den Menschen, die diese Organisation ausmachen. Dadurch das die Mitarbeiter diese Werte leben entsteht eine Kultur, die identifiziert werden kann. Auf keinen Fall können Werte einem Unternehmen aufgepfropft werden. So etwas wird immer künstlich wirken. Wenn neue Mitarbeiter in das Unternehmen kommen, werden sie viel von den bestehenden Werten übernehmen, aber diese auch von nun an mitgestalten.

Prinzipien

Prinzipien (von lat. principium = Anfang, Beginn, Ursprung, Grundsatz) stellen Grundsätze dar, die anderen Gesetzmäßigkeiten wie Prozessen übergeordnet sind. Sie werden aus den Werten und dem evolutionären Zweck geboren um bei aktiven Handeln eine Orientierung zu haben. Bei Unsicherheiten im täglichen Tun kann man das übergeordnete Prinzip zu Hilfe ziehen und so handeln, dass es eingehalten wird.

Prozesse & Prozeduren

Ein Prozess oder Prozedur (von lat. procedere = vorwärts gehen) ist eine Menge logisch verknüpfter und definierten Einzeltätigkeiten (Aufgaben, Arbeitsabläufe), die ausgeführt werden, um ein bestimmtes geschäftliches oder betriebliches Ziel zu erreichen. Ein definierter und dokumentierter Prozess ist in der Regel der bestmöglichste Vorgang eine Aufgabe zu bewältigen.

In der Realität zeigt sich jedoch, das nicht aller Abläufe so gut definiert und implementiert werden können, dass sie allen Anforderungen genügen. Daher adaptieren die Ausführenden den Ablauf jeweils so, dass er optimal ist und dem Kunden den maximalen Mehrwert liefern kann. In solchen Fällen ist es gut definierte Prinzipien als Fundament, auf das man sich stützen kann,  zu haben um gerade in einer hoch komplexen Welt überhaupt noch reagieren und agieren zu können.

Anwendung

Der  „Purpose-Process“-Kreis wird von Innen nach Aussen gefüllt, wobei die Bereiche Evolutionärer Zweck und Werte meistens stabil bleiben. Man sucht sich nun einen Bereich oder Sektor aus, den man betrachten will und ergänzt entsprechend den Kreis in den Bereichen Prinzipien und Prozesse & Proceduren. Dabei sollten die Beziehungen eventuell durch Verbindungslinien sichtbar bemacht werden. Bei der Aufnahme dieser „Bereiche“ gilt vor allem, dass man unvoreingenommen rein die bestehenden Fakten und Zustände erhebt. Es soll nicht interpretiert werden.

Erst wenn man den ausgefüllten „Purpose-Process“-Kreis vor sich liegen hat, soll man sich fragen was diese Sicht uns sagen soll und kann. Denn damit wird die Basis gelegt um positive und wirkungsvolle Veränderungen anzustossen.

Zur Illustration wurde ein „Purpose-Process“-Kreis der Firma patagonia erstellt (Quelle der Informationen ist die Web-Site). Sie zeigt was in den verschiedenen Bereichen sich befinden kann.

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Wann machen Sie Ihren ersten „Purpose-Process“-Kreis?

Die Power Point Vorlage können Sie hier anfordern.

Organisationstypen erlebt – #NOUN


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Oftmals kommt man in eine Organisation (Firma, Verein, Team, etc.) und muss schnell herausfinden mit welchem Typ man es zu tun hat. Dieses Diagramm erlaubt eine schnelle Einteilung und man kann sich dann ebenfalls entsprechend nivellieren 😉 .

#NOUN #notizenunterwegs

Change Management ist ein Widerspruch in sich selbst!


door-672999_640Veränderung ist allgegenwärtig. Es ist und war immer ein Element unserer dynamischen Welt und gerade diese Dynamik scheint immer mehr zu wachsen.

In Organisationen kann es aufgrund von externen Ereignissen oder weil ein neuer gewünschter Zustand erreicht werden soll, zu Veränderungen kommen, . Allerdings kann eine solche „Änderung“ nicht „gemanaged“ werden. Das ist eine Illusion, denn

  • wir können Elemente des technischen Prozesses definieren und verwalten, die an der Erreichung des gewünschten Status beteiligt sind.
  • wir können die menschliche Seite des Prozesses nicht „managen“. Wir können höchsten begleiten und helfen.
  • wir Menschen sind unvorhersehbar und in Gruppen ist die Dynamik und Chemie unserer Interaktion noch grösser. Es ist ein Irrtum zu glauben, dass dies „verwaltet“ werden kann.
  • die Menschen müssen sich eingeladen fühlen, ermutigt und inspiriert werden, aktiv eine Rolle beim Entwickeln der (ihrer) Organisation zu spielen, um den neuen gewünschten Status zu erreichen. Das heisst sie brauchen einen Zweck, wenn möglich gemeinsam und evolutionär oder zumindest einen guten Grund.

Eine erfolgreiche Veränderung konzentriert sich nicht auf „Management“; sie konzentriert sich auch nicht auf die Veränderung. Sie konzentriert sich auf den Zweck ihres Daseins.

Der Daseinszweck oder Sinn, der sich aus der Organisation selbst ergibt und „ganzheitlich erfassen und erschließen“ lässt wird meistens ist es ein Satz, der den Kern der Organisation ausmacht, und der kann sich auch wandeln oder entwickeln, formuliert.

Und dieser „Sinn“ hat eine wichtige Funktion, er ist die Grundlage der Organisation, der Treiber in Richtung Zukunft, die Kraft, die die Organisation und alle Mitarbeitenden vorwärts bringt. Dieser „Sinn“ ist das „Vorwärts“, dem entland man Veränderungen gemeinsam gestalten kann.

#notizenunterwegs #NOUN

«Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0»


Immer mehr wird über die neue Arbeitswelt gesprochen. Jedoch liegt meistens der Schwerpunkt bei der Digitalisierung und den elektronischen Helferchen. Daniel Düsentrieb lässt grüssen:

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Die Montagsfrage

Das ist aber nicht das was uns als Menschen weiter bringt. Wir haben ein riesiges Potenzial zur Verfügung, das meisens ungenutzt herumliegt.

Jeden Montag beschäftigen sich die meisten von uns mit einer grundsätzlichen Frage. Höchst hypothetisch, suggestiv und meinungsmachend. Sie lautet: Was wäre, wenn wir Hierarchien abschaffen würden?

Für die meisten Menschen auf dieser Welt ist das Leben ein Kampf – ein Überlebenskampf. Jeden Tag sind sie Mächten ausgesetzt, die sie weder sehen, noch beeinflussen, geschweige denn bekämpfen können. Sie sind abhängig von dem was irgendwo in der Welt, weit weg von ihnen entschieden und verfügt wird. Haben sie Glück, wird es ihnen helfen (zumindest für eine gewisse Zeit), haben sie Pech, werden sie ausgebeutet, werden Hunger leiden, heimatlos oder sich sogar in Kriegen verheizen lassen müssen. Ganz so, wie es jemand anders für sie vorsieht.

Der Mensch ist nie und an keiner Stelle ein Gleicher unter Gleichen. Das sieht die Welt, so scheint es, nicht vor. Es ist ein wenig so, wie bei George Orwells „Farm der Tiere“, in der am Ende alle Tiere gleich – aber manche eben gleicher sind als andere. Und warum? Warum gibt es ein Prinzip, dass auf dem gesamten Planeten Unterschiede zwischen Menschen schafft, manche zu Unterdrückten und andere zu Unterdrückern macht?

Solche Menschen blühen dann in ihren Hobbys auf, wo sie die wahre Berufung finden. Aber warum nicht im Beruf?

Arbeitswelt 4.0 und Hierarchie

Da drängt sich die Frage auf: vertragen sich der Mensch in der Arbeitswelt 4.0 und Hierarchien?

Hören wir dazu Prof. Peter Kruse an:

Netzwerke und Hierarchie (Prof. Peter Kruse)

Eigentlich haben wir über Jahrhunderte eine Tradition der Verhinderung der Vernetzung. Das Fördern der Vernetzen ist das Loslassen der Verhinderung. (Prof. Peter Kruse)

Die Schlussfolgerung daraus ist, dass wir ein neues Zusammensein und -arbeiten gestalten müssen, bei dem der Beruf wieder berufung wird, bei dem wir wieder Mensch sein können. Wenn man eine aktuelle Stude dazu heranzieht (IAP Studie: «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0») mit den Themen:

  • Digitalisierung
  • Führung und Teamkommunikation
  • Mobil-flexibles Arbeiten
  • Personalentwicklung und Lernen in Organisationen
  • Digitale Erreichbarkeit und Gesundheit

Man sieht schon an den Themen, die gefragt wurden, dass der Wandel nun endlich beginnt. Und das macht Hoffnung! Jedoch fehlen zum Beispiel weitere entscheidende Themen wie:

  • Mitwirkung und Entscheidungsfreiheit der MitarbeiterInnen
  • Gestaltung der Organisation
  • Gemeinsamer Zweck
  • etc.

Wenn wir diese Themen auch noch einbeziehen, dann wird die neue Arbeitswelt entstehen. Eine Arbeitswelt, die je nach Aufgabe die optimale Form annimmt.

Definition Arbeitswelt 4.0(aus https://de.wikipedia.org/wiki/Arbeit_4.0)

Der Begriff Arbeiten 4.0 schließt an die Diskussion über die vierte industrielle Revolution (Industrie 4.0) an, legt dabei aber den Schwerpunkt auf Arbeitsformen und Arbeitsverhältnisse – nicht nur im industriellen Sektor, sondern in der gesamten Arbeitswelt.[1] Die Gesellschaft stehe insofern vor der Herausforderung, dass technologischer Fortschritt nicht ausgebremst werden darf (kann), selbiger aber auch nicht dazu führen soll, dass Schutzstandards und Wesentlichkeiten der Arbeitswelt keine Berücksichtigung finden.[2]

Zusammenfassend kann der Begriff damit beschrieben werden, dass die zum Teil heute schon gelebten Arbeitsweisen, vor allem aber die Arbeitsweisen in den nächsten Jahren sich an die Herausforderungen und Möglichkeiten der digitalen Welt anpassen.[3] In diesem Zusammenhang umspannt Arbeit 4.0 den Veränderungsprozess der Arbeitswelt im digitalen Zeitalter.[4]

Funktionsmechanismen selbstorganisierender Koordination in Organisationen


Im Rahmen unseres Forschungsprojekt haben wir, Studenten im 5. Semester des Studiengangs BWL-Personalmanagement an der DHBW Lörrach, den Auftrag, Funktionsmechanismen selbstorganisierender Koordination in Organisationen zu definieren. Es gilt herauszuarbeiten, welche personellen und institutionellen Rahmenbedingungen bestehen müssen, damit sich Mitarbeitende selbst im Sinne des Unternehmens miteinander  organisieren und welche Instrumente dafür am erfolgsversprechendsten sind. Abschließend werden konkrete Handlungsleitfäden für die Implementierung der Instrumente erarbeitet.

Leila Mahmood, Philipp Maute, Aylin Renken

Experteninterview mit Michael Wyrsch
Welche Rahmenbedingungen müssen institutionell für eine erfolgreiche Selbstorganisation gegeben sein?

„Am Beispiel des Unternehmens Favi zeigt sich, dass eine konservative Hierarchie durch ein konsequentes Wirken eines einzelnen verändert werden kann. Der Ansatz war, dass alles Unsinnige aus dem Betrieb entfernt wurde und als einziges Messkriterium die produzierte Stückzahl zählt. Es hat sich dabei gezeigt, dass die Umwandlung von einer strengen Hierarchie zu einem selbstorganisierten Unternehmen evolutionär geschieht. […] Es braucht jedoch jemand der genug Einfluss hat und die Idee mit dem nötigen Durchsetzungsvermögen umsetzen kann. Diese Person stellt die Urquelle der Bewegung dar und erzeugt viele kleine Quellen im Unternehmen.“

Welche Bedeutung hat die Kultur dabei?

„Auch die Kultur kann als Ursprung dieser Quelle gelten. Die Kultur ist durchaus wichtig, aber nicht der maßgebende Faktor. Sie kann aber die Verwandlung sehr erleichtern.“

Ist die Quelle ein Input, der von außen kommen muss oder kann sie auch intern entstehen?

„Die Quelle kann auch von innen kommen und sich aus der Unternehmung heraus entwickeln. Es gibt verschiedene Ansätze, die entweder als erstes kleine Teile des Unternehmens betreffen oder direkt die Organisation als Ganzes. Dies ist davon abhängig, wie die Veränderung in das Unternehmen getragen wird. […]
Bei der digitalen Transformation (Industrie 4.0 RDB) bleibt das Individuum außen vor. Der Fokus soll mehr auf der Person liegen. Der Mensch soll entlastet werden von stupiden Arbeiten. Seine Kreativität soll gefördert werden durch selbstbestimmende Arbeitsweisen. Prinzipien sollen vom evolutionären Sinn und Zweck abgeleitet werden. Zum Beispiel stellt das Team den neuen Mitarbeiter ein und nicht ein einzelner.
[…] Prinzipien sind Absichtserklärungen. Jedes Prinzip hat verschiedene Praktiken, die gewechselt werden können. Jeder folgt diesen Prinzipien, jedoch kann der Einzelne diese verschieden umsetzen, die konkrete Auslegung erfolgt damit sehr Selbstbestimmt.

[…] Es gibt immer Leute, die in den selbst organisierten Unternehmen nicht zurechtkommen, weil sie keine Anweisungen bekommen. Wir können nicht selbst organisiert sein, ohne dass die anderen Typen der Organisation auch bestehen. Dies ergibt sich aus der Betrachtung der Architektur der Unternehmensstruktur. Es ist entscheidend, dass man die Struktur der eigenen Organisation kennt und sie z.B. nach Laloux analysiert. Darauf kann in der Entwicklung aufgebaut werden.“

Wie lange dauert der Veränderungsprozess?

„Im Fall Favi wurde die Veränderung innerhalb eines Jahres durchgeführt. Demnach kann ein Changeprozess sehr rasch vollzogen werden. Das hängt jedoch sehr von den Leuten ab und wie diese die momentane Situation empfinden. Das Wissen über die Funktionalität der eigenen Organisation ist hierbei ein entscheidender Faktor.“

Wie kann die Holokratie als Instrument angewendet werden, wenn die Rahmenbedingung stimmen?

„Holokratie als Rahmenwerk – der große Nachteil ist jedoch, dass es den menschlichen Teil nicht berücksichtigt, sondern sehr auf die Abläufe und die Rollenstruktur fokussiert ist. Es kann als Leitlinie dienen, jedoch mit der Prämisse, dass man es sofort abstellen kann, sobald ein eigenes Rahmenwerk gefunden wurde, welches besser zum Unternehmen passt. Es ist sehr wichtig, dass dies selbst gestaltet wird und nicht starr am Modell angelehnt ist. Es ist wichtig, die eigene Identität innerhalb des Rahmenwerks zu finden. Dadurch steigt die Identifikation mit dem Unternehmen und dem Produkt.“

Kann es ohne Identität zu einer erfolgreichen Umsetzung der Selbstorganisation kommen?

Es kann gefährlich sein, wenn die erste Euphorie verschwindet und die eigene Identität nicht mit der neuen Organisationsstruktur übereinstimmt. Jede Person muss ganzheitlich betrachtet werden und der innere Mensch muss erreicht werden, um Identifikation zu schaffen. Das Holokratiemodell erreicht diese Stufe nicht, was eine entscheidende Schwäche darstellt.“

Wie kann das SCRUM Modell die Entwicklung unterstützen?

„Es hilft die Selbstorganisation zu verstehen und gibt dem Team Unterstützung bei Abläufen. […] Der innere Mensch wird einbezogen, da die Betreuung die einzelnen Mitarbeiter untereinander das gegenseitige Verständnis fördert und Empathie schafft.“

Wie gehen Sie auf die Ängste und Befürchtungen der Führungskräfte ein?

„Entscheidend ist der persönliche Kontakt. Die systemische Aufstellung zum Beispiel ist hierbei ein Instrument, um Probleme zu ermitteln und vom Wissen aller im Raum befindlichen zu profitieren. Dies kann in solchen Situationen sehr hilfreich sein. Bei so einer Intervention ist es auch wichtig, zuzuhören und in einen Dialog der Betoffenen zu gehen, sich in den anderen hinein zu versetzen, um die Befürchtungen aus den Augen der Führungskräfte zu sehen.
[…] Ziel ist es, dass die Vorgesetzten angeleitet werden selbst zu lernen und sich von der neue Organisationsform überzeugen. Es ist wichtig, dass sich die Führungskräfte in sich zurückziehen und sich selbst Gedanken über die Thematik machen und die Ergebnisse aus ihnen selbst heraus kommen.“

Müssen die Veränderungen immer von der Geschäftsleitung angestoßen werden?

„Nicht unbedingt, aber es ist von Vorteil. […] Sehr hierarchische Unternehmen mit kleinen agilen Teams auf den unteren Ebenen benötigen einen klaren Übergang und einen Gatekeeper, der die Kommunikation steuert und die Schnittstelle darstellt. Es ist auch sehr hilfreich, wenn diese Teams Sponsoren haben, die relativ weit oben in der Hierarchie angesiedelt sind und eine schützende Hand über das Team halten und ihnen die Freiräume geben.“

Wie stellt man als Unternehmer fest, welches Instrument zu Kultur passt?

„Durch Probieren, den Dialog suchen, den Mitarbeitern zuhören, wie sie auf Instrumente reagieren und nicht nur eine harte Linie durchziehen. Bereit sein, den Plan zu korrigieren,vor allem auch die Mitarbeiter zu integrieren und auch selbst Korrekturen machen zu lassen. Partizipation und eine gesunde Fehlerkultur ist sehr wichtig. Fehler zulassen und sich selbst eingestehen, Fehler müssen erlaubt sein, wenn sie nicht mehr als einmal gemacht werden. […] Diese Freiheiten öffnen die Tür, dass Mitarbeiter mehr ausprobieren und neue Wege gehen. Verkäufer müssen z.B. die Freiheit haben vor Ort Entscheidungen zu treffen, die nachher nicht ständig hinterfragt werden. Nur wenn genügend Freiraum vorhanden ist, können die Mitarbeiter den sogenannten Flow erreichen.“

Was ist die Ausgangssituation in der sich die Unternehmen befinden?

„Diese sind sehr unterschiedlich. Bei einem Beispiel sind die Mitarbeiter sehr unzufrieden, da sie wenig Handlungsspielräume haben und die Strukturen sehr eng gefasst sind. Auch die veränderten Bedürfnisse der Generationen spielen hierbei eine Rolle. […] Es besteht zunehmend der Wunsch von flexibleren Arbeitsbedingungen und der Möglichkeit dadurch das Leben mehr zu genießen.“

Gibt es Unterschiede in der Veränderungsbereitschaft von jüngeren und älteren Menschen?

„Es nicht zwangsläufig vom Alter abhängig, sondern, wie ist der Mensch selber ist , welche berufliche Sozialisierung und welche Stationen dieser Mensch durchlaufen hat. […] Umso früher die Menschen an Freiräume gewöhnt werden, umso mehr werden sie diese auch in Anspruch nehmen.
[…] Es ist wichtig, den Leuten den Freiraum zu lassen, selbst so weit zu gehen, wie sie wollen und auch eigene Fehler zu machen.“

Welche Faktoren haben dazu geführt, dass sich seit den 70er Jahren die Selbstorganisation nicht nachhaltig etablieren konnte?

„Es muss von vorne herein ein lebendiges System sein, das organisch wachsen und sich entwickeln kann. […] Hinzu kommt, dass Fehler machen erlaubt sein soll. Nur durch Versuche kann herausgefunden werden, welcher Weg der richtige für das Unternehmen ist. Das Vertrauen an die Mitarbeiter, dass diese das Beste für das Unternehmen wollen, muss gegeben sein. Auch die Kommunikation auf Augenhöhe ist entscheidend, damit kein hinderliches Machtgefüge entsteht. Ein wichtiger Grund ist, dass in dieser Zeit die Tendenz bestand alles kontrollieren zu können.“


Herr Michael Wyrsch ist Geschäftsführer der Wyrsch & Partner GmbH und als Trainer und Dozent international aktiv. Aufgrund seiner Tätigkeiten, hat er u.a. zahlreiche Erfahrungen auf den Gebieten Organisationsentwicklung, Human Change Management, Selbstorganisierte Organisationen, Wissensmanagements und Innovationmanagement.

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