Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Archiv für die Kategorie ‘Reinventing Organizations’

Organisationstypen erlebt – #NOUN


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Oftmals kommt man in eine Organisation (Firma, Verein, Team, etc.) und muss schnell herausfinden mit welchem Typ man es zu tun hat. Dieses Diagramm erlaubt eine schnelle Einteilung und man kann sich dann ebenfalls entsprechend nivellieren 😉 .

#NOUN #notizenunterwegs

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Change Management ist ein Widerspruch in sich selbst!


door-672999_640Veränderung ist allgegenwärtig. Es ist und war immer ein Element unserer dynamischen Welt und gerade diese Dynamik scheint immer mehr zu wachsen.

In Organisationen kann es aufgrund von externen Ereignissen oder weil ein neuer gewünschter Zustand erreicht werden soll, zu Veränderungen kommen, . Allerdings kann eine solche „Änderung“ nicht „gemanaged“ werden. Das ist eine Illusion, denn

  • wir können Elemente des technischen Prozesses definieren und verwalten, die an der Erreichung des gewünschten Status beteiligt sind.
  • wir können die menschliche Seite des Prozesses nicht „managen“. Wir können höchsten begleiten und helfen.
  • wir Menschen sind unvorhersehbar und in Gruppen ist die Dynamik und Chemie unserer Interaktion noch grösser. Es ist ein Irrtum zu glauben, dass dies „verwaltet“ werden kann.
  • die Menschen müssen sich eingeladen fühlen, ermutigt und inspiriert werden, aktiv eine Rolle beim Entwickeln der (ihrer) Organisation zu spielen, um den neuen gewünschten Status zu erreichen. Das heisst sie brauchen einen Zweck, wenn möglich gemeinsam und evolutionär oder zumindest einen guten Grund.

Eine erfolgreiche Veränderung konzentriert sich nicht auf „Management“; sie konzentriert sich auch nicht auf die Veränderung. Sie konzentriert sich auf den Zweck ihres Daseins.

Der Daseinszweck oder Sinn, der sich aus der Organisation selbst ergibt und „ganzheitlich erfassen und erschließen“ lässt wird meistens ist es ein Satz, der den Kern der Organisation ausmacht, und der kann sich auch wandeln oder entwickeln, formuliert.

Und dieser „Sinn“ hat eine wichtige Funktion, er ist die Grundlage der Organisation, der Treiber in Richtung Zukunft, die Kraft, die die Organisation und alle Mitarbeitenden vorwärts bringt. Dieser „Sinn“ ist das „Vorwärts“, dem entland man Veränderungen gemeinsam gestalten kann.

#notizenunterwegs #NOUN

«Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0»


Immer mehr wird über die neue Arbeitswelt gesprochen. Jedoch liegt meistens der Schwerpunkt bei der Digitalisierung und den elektronischen Helferchen. Daniel Düsentrieb lässt grüssen:

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Die Montagsfrage

Das ist aber nicht das was uns als Menschen weiter bringt. Wir haben ein riesiges Potenzial zur Verfügung, das meisens ungenutzt herumliegt.

Jeden Montag beschäftigen sich die meisten von uns mit einer grundsätzlichen Frage. Höchst hypothetisch, suggestiv und meinungsmachend. Sie lautet: Was wäre, wenn wir Hierarchien abschaffen würden?

Für die meisten Menschen auf dieser Welt ist das Leben ein Kampf – ein Überlebenskampf. Jeden Tag sind sie Mächten ausgesetzt, die sie weder sehen, noch beeinflussen, geschweige denn bekämpfen können. Sie sind abhängig von dem was irgendwo in der Welt, weit weg von ihnen entschieden und verfügt wird. Haben sie Glück, wird es ihnen helfen (zumindest für eine gewisse Zeit), haben sie Pech, werden sie ausgebeutet, werden Hunger leiden, heimatlos oder sich sogar in Kriegen verheizen lassen müssen. Ganz so, wie es jemand anders für sie vorsieht.

Der Mensch ist nie und an keiner Stelle ein Gleicher unter Gleichen. Das sieht die Welt, so scheint es, nicht vor. Es ist ein wenig so, wie bei George Orwells „Farm der Tiere“, in der am Ende alle Tiere gleich – aber manche eben gleicher sind als andere. Und warum? Warum gibt es ein Prinzip, dass auf dem gesamten Planeten Unterschiede zwischen Menschen schafft, manche zu Unterdrückten und andere zu Unterdrückern macht?

Solche Menschen blühen dann in ihren Hobbys auf, wo sie die wahre Berufung finden. Aber warum nicht im Beruf?

Arbeitswelt 4.0 und Hierarchie

Da drängt sich die Frage auf: vertragen sich der Mensch in der Arbeitswelt 4.0 und Hierarchien?

Hören wir dazu Prof. Peter Kruse an:

Netzwerke und Hierarchie (Prof. Peter Kruse)

Eigentlich haben wir über Jahrhunderte eine Tradition der Verhinderung der Vernetzung. Das Fördern der Vernetzen ist das Loslassen der Verhinderung. (Prof. Peter Kruse)

Die Schlussfolgerung daraus ist, dass wir ein neues Zusammensein und -arbeiten gestalten müssen, bei dem der Beruf wieder berufung wird, bei dem wir wieder Mensch sein können. Wenn man eine aktuelle Stude dazu heranzieht (IAP Studie: «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0») mit den Themen:

  • Digitalisierung
  • Führung und Teamkommunikation
  • Mobil-flexibles Arbeiten
  • Personalentwicklung und Lernen in Organisationen
  • Digitale Erreichbarkeit und Gesundheit

Man sieht schon an den Themen, die gefragt wurden, dass der Wandel nun endlich beginnt. Und das macht Hoffnung! Jedoch fehlen zum Beispiel weitere entscheidende Themen wie:

  • Mitwirkung und Entscheidungsfreiheit der MitarbeiterInnen
  • Gestaltung der Organisation
  • Gemeinsamer Zweck
  • etc.

Wenn wir diese Themen auch noch einbeziehen, dann wird die neue Arbeitswelt entstehen. Eine Arbeitswelt, die je nach Aufgabe die optimale Form annimmt.

Definition Arbeitswelt 4.0(aus https://de.wikipedia.org/wiki/Arbeit_4.0)

Der Begriff Arbeiten 4.0 schließt an die Diskussion über die vierte industrielle Revolution (Industrie 4.0) an, legt dabei aber den Schwerpunkt auf Arbeitsformen und Arbeitsverhältnisse – nicht nur im industriellen Sektor, sondern in der gesamten Arbeitswelt.[1] Die Gesellschaft stehe insofern vor der Herausforderung, dass technologischer Fortschritt nicht ausgebremst werden darf (kann), selbiger aber auch nicht dazu führen soll, dass Schutzstandards und Wesentlichkeiten der Arbeitswelt keine Berücksichtigung finden.[2]

Zusammenfassend kann der Begriff damit beschrieben werden, dass die zum Teil heute schon gelebten Arbeitsweisen, vor allem aber die Arbeitsweisen in den nächsten Jahren sich an die Herausforderungen und Möglichkeiten der digitalen Welt anpassen.[3] In diesem Zusammenhang umspannt Arbeit 4.0 den Veränderungsprozess der Arbeitswelt im digitalen Zeitalter.[4]

Funktionsmechanismen selbstorganisierender Koordination in Organisationen


Im Rahmen unseres Forschungsprojekt haben wir, Studenten im 5. Semester des Studiengangs BWL-Personalmanagement an der DHBW Lörrach, den Auftrag, Funktionsmechanismen selbstorganisierender Koordination in Organisationen zu definieren. Es gilt herauszuarbeiten, welche personellen und institutionellen Rahmenbedingungen bestehen müssen, damit sich Mitarbeitende selbst im Sinne des Unternehmens miteinander  organisieren und welche Instrumente dafür am erfolgsversprechendsten sind. Abschließend werden konkrete Handlungsleitfäden für die Implementierung der Instrumente erarbeitet.

Leila Mahmood, Philipp Maute, Aylin Renken

Experteninterview mit Michael Wyrsch
Welche Rahmenbedingungen müssen institutionell für eine erfolgreiche Selbstorganisation gegeben sein?

„Am Beispiel des Unternehmens Favi zeigt sich, dass eine konservative Hierarchie durch ein konsequentes Wirken eines einzelnen verändert werden kann. Der Ansatz war, dass alles Unsinnige aus dem Betrieb entfernt wurde und als einziges Messkriterium die produzierte Stückzahl zählt. Es hat sich dabei gezeigt, dass die Umwandlung von einer strengen Hierarchie zu einem selbstorganisierten Unternehmen evolutionär geschieht. […] Es braucht jedoch jemand der genug Einfluss hat und die Idee mit dem nötigen Durchsetzungsvermögen umsetzen kann. Diese Person stellt die Urquelle der Bewegung dar und erzeugt viele kleine Quellen im Unternehmen.“

Welche Bedeutung hat die Kultur dabei?

„Auch die Kultur kann als Ursprung dieser Quelle gelten. Die Kultur ist durchaus wichtig, aber nicht der maßgebende Faktor. Sie kann aber die Verwandlung sehr erleichtern.“

Ist die Quelle ein Input, der von außen kommen muss oder kann sie auch intern entstehen?

„Die Quelle kann auch von innen kommen und sich aus der Unternehmung heraus entwickeln. Es gibt verschiedene Ansätze, die entweder als erstes kleine Teile des Unternehmens betreffen oder direkt die Organisation als Ganzes. Dies ist davon abhängig, wie die Veränderung in das Unternehmen getragen wird. […]
Bei der digitalen Transformation (Industrie 4.0 RDB) bleibt das Individuum außen vor. Der Fokus soll mehr auf der Person liegen. Der Mensch soll entlastet werden von stupiden Arbeiten. Seine Kreativität soll gefördert werden durch selbstbestimmende Arbeitsweisen. Prinzipien sollen vom evolutionären Sinn und Zweck abgeleitet werden. Zum Beispiel stellt das Team den neuen Mitarbeiter ein und nicht ein einzelner.
[…] Prinzipien sind Absichtserklärungen. Jedes Prinzip hat verschiedene Praktiken, die gewechselt werden können. Jeder folgt diesen Prinzipien, jedoch kann der Einzelne diese verschieden umsetzen, die konkrete Auslegung erfolgt damit sehr Selbstbestimmt.

[…] Es gibt immer Leute, die in den selbst organisierten Unternehmen nicht zurechtkommen, weil sie keine Anweisungen bekommen. Wir können nicht selbst organisiert sein, ohne dass die anderen Typen der Organisation auch bestehen. Dies ergibt sich aus der Betrachtung der Architektur der Unternehmensstruktur. Es ist entscheidend, dass man die Struktur der eigenen Organisation kennt und sie z.B. nach Laloux analysiert. Darauf kann in der Entwicklung aufgebaut werden.“

Wie lange dauert der Veränderungsprozess?

„Im Fall Favi wurde die Veränderung innerhalb eines Jahres durchgeführt. Demnach kann ein Changeprozess sehr rasch vollzogen werden. Das hängt jedoch sehr von den Leuten ab und wie diese die momentane Situation empfinden. Das Wissen über die Funktionalität der eigenen Organisation ist hierbei ein entscheidender Faktor.“

Wie kann die Holokratie als Instrument angewendet werden, wenn die Rahmenbedingung stimmen?

„Holokratie als Rahmenwerk – der große Nachteil ist jedoch, dass es den menschlichen Teil nicht berücksichtigt, sondern sehr auf die Abläufe und die Rollenstruktur fokussiert ist. Es kann als Leitlinie dienen, jedoch mit der Prämisse, dass man es sofort abstellen kann, sobald ein eigenes Rahmenwerk gefunden wurde, welches besser zum Unternehmen passt. Es ist sehr wichtig, dass dies selbst gestaltet wird und nicht starr am Modell angelehnt ist. Es ist wichtig, die eigene Identität innerhalb des Rahmenwerks zu finden. Dadurch steigt die Identifikation mit dem Unternehmen und dem Produkt.“

Kann es ohne Identität zu einer erfolgreichen Umsetzung der Selbstorganisation kommen?

Es kann gefährlich sein, wenn die erste Euphorie verschwindet und die eigene Identität nicht mit der neuen Organisationsstruktur übereinstimmt. Jede Person muss ganzheitlich betrachtet werden und der innere Mensch muss erreicht werden, um Identifikation zu schaffen. Das Holokratiemodell erreicht diese Stufe nicht, was eine entscheidende Schwäche darstellt.“

Wie kann das SCRUM Modell die Entwicklung unterstützen?

„Es hilft die Selbstorganisation zu verstehen und gibt dem Team Unterstützung bei Abläufen. […] Der innere Mensch wird einbezogen, da die Betreuung die einzelnen Mitarbeiter untereinander das gegenseitige Verständnis fördert und Empathie schafft.“

Wie gehen Sie auf die Ängste und Befürchtungen der Führungskräfte ein?

„Entscheidend ist der persönliche Kontakt. Die systemische Aufstellung zum Beispiel ist hierbei ein Instrument, um Probleme zu ermitteln und vom Wissen aller im Raum befindlichen zu profitieren. Dies kann in solchen Situationen sehr hilfreich sein. Bei so einer Intervention ist es auch wichtig, zuzuhören und in einen Dialog der Betoffenen zu gehen, sich in den anderen hinein zu versetzen, um die Befürchtungen aus den Augen der Führungskräfte zu sehen.
[…] Ziel ist es, dass die Vorgesetzten angeleitet werden selbst zu lernen und sich von der neue Organisationsform überzeugen. Es ist wichtig, dass sich die Führungskräfte in sich zurückziehen und sich selbst Gedanken über die Thematik machen und die Ergebnisse aus ihnen selbst heraus kommen.“

Müssen die Veränderungen immer von der Geschäftsleitung angestoßen werden?

„Nicht unbedingt, aber es ist von Vorteil. […] Sehr hierarchische Unternehmen mit kleinen agilen Teams auf den unteren Ebenen benötigen einen klaren Übergang und einen Gatekeeper, der die Kommunikation steuert und die Schnittstelle darstellt. Es ist auch sehr hilfreich, wenn diese Teams Sponsoren haben, die relativ weit oben in der Hierarchie angesiedelt sind und eine schützende Hand über das Team halten und ihnen die Freiräume geben.“

Wie stellt man als Unternehmer fest, welches Instrument zu Kultur passt?

„Durch Probieren, den Dialog suchen, den Mitarbeitern zuhören, wie sie auf Instrumente reagieren und nicht nur eine harte Linie durchziehen. Bereit sein, den Plan zu korrigieren,vor allem auch die Mitarbeiter zu integrieren und auch selbst Korrekturen machen zu lassen. Partizipation und eine gesunde Fehlerkultur ist sehr wichtig. Fehler zulassen und sich selbst eingestehen, Fehler müssen erlaubt sein, wenn sie nicht mehr als einmal gemacht werden. […] Diese Freiheiten öffnen die Tür, dass Mitarbeiter mehr ausprobieren und neue Wege gehen. Verkäufer müssen z.B. die Freiheit haben vor Ort Entscheidungen zu treffen, die nachher nicht ständig hinterfragt werden. Nur wenn genügend Freiraum vorhanden ist, können die Mitarbeiter den sogenannten Flow erreichen.“

Was ist die Ausgangssituation in der sich die Unternehmen befinden?

„Diese sind sehr unterschiedlich. Bei einem Beispiel sind die Mitarbeiter sehr unzufrieden, da sie wenig Handlungsspielräume haben und die Strukturen sehr eng gefasst sind. Auch die veränderten Bedürfnisse der Generationen spielen hierbei eine Rolle. […] Es besteht zunehmend der Wunsch von flexibleren Arbeitsbedingungen und der Möglichkeit dadurch das Leben mehr zu genießen.“

Gibt es Unterschiede in der Veränderungsbereitschaft von jüngeren und älteren Menschen?

„Es nicht zwangsläufig vom Alter abhängig, sondern, wie ist der Mensch selber ist , welche berufliche Sozialisierung und welche Stationen dieser Mensch durchlaufen hat. […] Umso früher die Menschen an Freiräume gewöhnt werden, umso mehr werden sie diese auch in Anspruch nehmen.
[…] Es ist wichtig, den Leuten den Freiraum zu lassen, selbst so weit zu gehen, wie sie wollen und auch eigene Fehler zu machen.“

Welche Faktoren haben dazu geführt, dass sich seit den 70er Jahren die Selbstorganisation nicht nachhaltig etablieren konnte?

„Es muss von vorne herein ein lebendiges System sein, das organisch wachsen und sich entwickeln kann. […] Hinzu kommt, dass Fehler machen erlaubt sein soll. Nur durch Versuche kann herausgefunden werden, welcher Weg der richtige für das Unternehmen ist. Das Vertrauen an die Mitarbeiter, dass diese das Beste für das Unternehmen wollen, muss gegeben sein. Auch die Kommunikation auf Augenhöhe ist entscheidend, damit kein hinderliches Machtgefüge entsteht. Ein wichtiger Grund ist, dass in dieser Zeit die Tendenz bestand alles kontrollieren zu können.“


Herr Michael Wyrsch ist Geschäftsführer der Wyrsch & Partner GmbH und als Trainer und Dozent international aktiv. Aufgrund seiner Tätigkeiten, hat er u.a. zahlreiche Erfahrungen auf den Gebieten Organisationsentwicklung, Human Change Management, Selbstorganisierte Organisationen, Wissensmanagements und Innovationmanagement.

Vision der Morning Star Company


Stellen Sie sich ein Unternehmen ohne menschliche Chefs vor, keine designierten Manager, keine Titel, keine Hierarchie, keine sichtbare Struktur und keine einseitige Autorität.

Stellen Sie sich vor, dass ein solches Unternehmen steigt  in seiner Branche auf – organisiert nur um durch gemeinsame Grundsätze der Freiheit und Selbstverwaltung. Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das nur von seine Prinzipien, Mission, Prozesse und Kultur des Lernens und Coaching zusammengehalten wird.

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In dem Buch “Beyond Empowerment – The Age of the Self-Managed Organization”“ diskutiert Doug Kirkpatrick die inspirierende Geschichte einer solchen Organisation – BerryWay. Die Geschichte hat starke Ähnlichkeiten mit der Geschichte von Morningstar – eine Tomatenverarbeitungsanlage in Kalifornien ohne Manager. Kein Wunder, wenn Kirkpatrick mit dem Morningstar Self-Management Institute verbunden ist.

Die folgende Infografik erklärt die Geschichte von Morningstar BerryWay im Detail.

BerryWay – The Story of a Self-Managed Organization

10 Mythen über demokratisches Management von Ricardo Semler


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Immer mehr Unternehmen fragen sich, ob traditionelle Kommando- und Kontrollstrukturen, mit denen sie in der Vergangenheit gearbeitet haben, immer noch Sinn machen, wenn ihre Leute nach mehr Autonomie, Sinn und Glück am Arbeitsplatz verlangen.

Ich glaube, Sie kennen die Antwort … vor allem, wenn Sie ein Führer sind der versucht, die besten Mitarbeiter zu gewinnen und behalten und so mehr Innovation und positive Auswirkungen in die Organisation zu bringen.

Ricardo Semler , ein international anerkannter  Katalysator für Veränderung zur mitarbeiter-ermächtigten Führung hat in den letzten 30 Jahren viel experimentiert mit diesem demokratischen Managementstil. Er hat alle Mythen und Einwände gehört, die gegen eine Organisation um deine Mitarbeiter aufgeführt werden können.

Hier teilt er mit uns zehn Mythen, die einen Leader davon abhalten könnten demokratische Praktiken umzusetzen. Diese Mythen sind:

  1. Es ist utopisch und naiv
  2. Es entsteht eine Anarchie
  3. Es ist nicht skalierbar
  4. Es ist altmodisch
  5. Es ist nicht nachhaltig
  6. Es ist zu teuer
  7. Es gibt viel verschwendete Zeit
  8. Es gibt viele Compliance-Risiken
  9. Es funktioniert nur, wenn ich alles ändere
  10. Es dauert zu lange

Hier ist seine Meinung dazu:

1. Es ist utopisch und naiv

Mythos : „Es ist schön in der Theorie, aber ich kann es nicht in meiner Realität anwenden.“

Realität : Es hat sich bewährt und funktioniert in vielen Unternehmen wie Semco, Morning Star, Buurtzorg, Netflix, Basecamp, Puffer und viele andere von der verarbeitenden Industrie bis hin zu Tech-Unternehmen.

2. Es entsteht eine Anarchie

Mythos : „Es fördert Insubordination und Mangel an Respekt für die Führer. Die Leute werden tun, was sie wollen. „

Realität: Wenn Erwachsene mit dem Respekt und dem Vertrauen behandelt werden, das sie verdienen, und wenn sie das Gefühl haben, dass sie auf einen größeren Zweck hinarbeiten, können sie sich organisieren und entscheiden, wie man die Dinge effektiv macht.

3. Es ist nicht skalierbar

Mythos : „Es könnte bei kleinen Firmen funktionieren, aber nicht für große multinationale Konzerne.“

Realität : Große Organisationen bestehen aus vielen kleineren Teams, die die Arbeit koordinieren. Und diese kleineren Gruppen von Menschen lösen zwischenmenschlichen Fragen, egal ob sie ein Teil der kleineren oder größeren Organisation sind.

 

4. Es ist altmodisch

Mythos : „Es könnte in den 80er und 90er Jahren funktioniert haben, aber die 2010er Jahre sind eine neue Welt.“

Realität: Organisationsfragen von heute ähneln im Wesentlichen denen von vor 30 Jahren, einschließlich der Verteilung der Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben, Remote-Arbeit, „Stammesfragen“ und Dresscodes. Das demokratische Management ist nicht überholt, weil die Art und Weise der Menschheit sich nicht dramatisch verändert hat.

5. Es ist nicht nachhaltig

Mythos : „Vielleicht könnte es für ein paar Jahre fumktionieren, aber nicht jahrzehntelang.“

Realität : Wenn die Leute zur Arbeit gehen wollen, wenn sie entscheiden, woran sie arbeiten und wie,  als auch wie sie auch bezahlt werden, warum sollten sie die Firma verlassen wollen? Die 30-jährige Erfolgsbilanz von Ricardo selbst beweist die Nachhaltigkeit des demokratischen Managements.

6. Es ist zu teuer

Mythos : „Wenn die Leute über ihre eigenen Gehälter entscheiden, wird die Organisation zu teuer.“

Realität : Wenn Sie alle Gehaltsinformationen offen teilen, ist es viel einfacher, die richtigen Gehälter und Kostenstrukturen zu bestimmen.Infolgedessen werden die Teams sich der Kosten bewusst, was zu einer allgemeinen Steigerung der Profitabilität führt.

7. Es gibt viel verschwendete Zeit

Mythos : „Es wird Lean, Scrum und agile Prozesse blockieren.“

Reality : Wenn die Menschen bereit sind und nicht verpflichtet die Dinge zu tun, und wenn Zwänge und Hindernisse für die schnelle Entscheidungen zu treffen entfernt werden, gibt es keinen Grund für sie nicht schnell zu handeln.

8. Es gibt viele Compliance-Risiken

Mythos : „Ich würde es gerne tun, aber das Gesetz erlaubt mir nicht.“

Realität : Gesetze und Regelungen sind leicht zu erfüllen , wenn ihre Absicht offen diskutiert und von Ihrem Team verstanden wird . Es ist leicht, sie zu illusorischen Zwängen werden zu lassen, aber das müssen sie nicht sein.

9. Es funktioniert nur, wenn ich alles ändere

Mythos : „Es gibt keine Plug-and-Play-Praktiken und Lösungen für mich.“

Reality : Die Mehrheit der demokratischen Praktiken sind einfach zu implementieren. Experimentieren sie damit und weiterentwickeln sie weiter in einem Tempo das für Ihre Organisation stimmt.

10. Es dauert zu lange

Mythos : „Ich muss schnell Resultate sehen, um daran glauben zu können.“

Realität : Schnelle Entscheidungen können zu schlechten Ergebnissen führen, vor allem bei der Einstellung von neuen Mitarbeitern. Anhalten und denken kann auf lange Sicht oft zu gesparter Zeit und Energie führen.

 

Zum Schluss noch ein Zitat einer anderen Person:

“The role of the CEO is to enable people to excel, help them discover their own wisdom, engage themselves entirely in their work, and accept responsibility for making change.”
Vineet Nayar, Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down


Dieser Artikel ist eine Übersetzung von „10 myths about democratic management by Ricardo Semler“ auf http://www.leadwise.co/ .

Mit freundlicher Erlaubnis von Mariana Rego

Wie beteiligt man am besten Mitarbeitende? #digitaleTransformation


Arbeitnehmer arbeiten zukünftig nicht nur im Unternehmen, sondern am Unternehmen. Mitarbeitende zu beteiligen wird immer wichtiger, wenn Unternehmen auf der neuen Geschäftsfeldern sind. Hier ein k…

Source: Wie beteiligt man am besten Mitarbeitende? #digitaleTransformation

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