Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Archiv für die Kategorie ‘Reinventing Organizations’

«Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0»


Immer mehr wird über die neue Arbeitswelt gesprochen. Jedoch liegt meistens der Schwerpunkt bei der Digitalisierung und den elektronischen Helferchen. Daniel Düsentrieb lässt grüssen:

daniel-duesentrieb-04

Die Montagsfrage

Das ist aber nicht das was uns als Menschen weiter bringt. Wir haben ein riesiges Potenzial zur Verfügung, das meisens ungenutzt herumliegt.

Jeden Montag beschäftigen sich die meisten von uns mit einer grundsätzlichen Frage. Höchst hypothetisch, suggestiv und meinungsmachend. Sie lautet: Was wäre, wenn wir Hierarchien abschaffen würden?

Für die meisten Menschen auf dieser Welt ist das Leben ein Kampf – ein Überlebenskampf. Jeden Tag sind sie Mächten ausgesetzt, die sie weder sehen, noch beeinflussen, geschweige denn bekämpfen können. Sie sind abhängig von dem was irgendwo in der Welt, weit weg von ihnen entschieden und verfügt wird. Haben sie Glück, wird es ihnen helfen (zumindest für eine gewisse Zeit), haben sie Pech, werden sie ausgebeutet, werden Hunger leiden, heimatlos oder sich sogar in Kriegen verheizen lassen müssen. Ganz so, wie es jemand anders für sie vorsieht.

Der Mensch ist nie und an keiner Stelle ein Gleicher unter Gleichen. Das sieht die Welt, so scheint es, nicht vor. Es ist ein wenig so, wie bei George Orwells „Farm der Tiere“, in der am Ende alle Tiere gleich – aber manche eben gleicher sind als andere. Und warum? Warum gibt es ein Prinzip, dass auf dem gesamten Planeten Unterschiede zwischen Menschen schafft, manche zu Unterdrückten und andere zu Unterdrückern macht?

Solche Menschen blühen dann in ihren Hobbys auf, wo sie die wahre Berufung finden. Aber warum nicht im Beruf?

Arbeitswelt 4.0 und Hierarchie

Da drängt sich die Frage auf: vertragen sich der Mensch in der Arbeitswelt 4.0 und Hierarchien?

Hören wir dazu Prof. Peter Kruse an:

Netzwerke und Hierarchie (Prof. Peter Kruse)

Eigentlich haben wir über Jahrhunderte eine Tradition der Verhinderung der Vernetzung. Das Fördern der Vernetzen ist das Loslassen der Verhinderung. (Prof. Peter Kruse)

Die Schlussfolgerung daraus ist, dass wir ein neues Zusammensein und -arbeiten gestalten müssen, bei dem der Beruf wieder berufung wird, bei dem wir wieder Mensch sein können. Wenn man eine aktuelle Stude dazu heranzieht (IAP Studie: «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0») mit den Themen:

  • Digitalisierung
  • Führung und Teamkommunikation
  • Mobil-flexibles Arbeiten
  • Personalentwicklung und Lernen in Organisationen
  • Digitale Erreichbarkeit und Gesundheit

Man sieht schon an den Themen, die gefragt wurden, dass der Wandel nun endlich beginnt. Und das macht Hoffnung! Jedoch fehlen zum Beispiel weitere entscheidende Themen wie:

  • Mitwirkung und Entscheidungsfreiheit der MitarbeiterInnen
  • Gestaltung der Organisation
  • Gemeinsamer Zweck
  • etc.

Wenn wir diese Themen auch noch einbeziehen, dann wird die neue Arbeitswelt entstehen. Eine Arbeitswelt, die je nach Aufgabe die optimale Form annimmt.

Definition Arbeitswelt 4.0(aus https://de.wikipedia.org/wiki/Arbeit_4.0)

Der Begriff Arbeiten 4.0 schließt an die Diskussion über die vierte industrielle Revolution (Industrie 4.0) an, legt dabei aber den Schwerpunkt auf Arbeitsformen und Arbeitsverhältnisse – nicht nur im industriellen Sektor, sondern in der gesamten Arbeitswelt.[1] Die Gesellschaft stehe insofern vor der Herausforderung, dass technologischer Fortschritt nicht ausgebremst werden darf (kann), selbiger aber auch nicht dazu führen soll, dass Schutzstandards und Wesentlichkeiten der Arbeitswelt keine Berücksichtigung finden.[2]

Zusammenfassend kann der Begriff damit beschrieben werden, dass die zum Teil heute schon gelebten Arbeitsweisen, vor allem aber die Arbeitsweisen in den nächsten Jahren sich an die Herausforderungen und Möglichkeiten der digitalen Welt anpassen.[3] In diesem Zusammenhang umspannt Arbeit 4.0 den Veränderungsprozess der Arbeitswelt im digitalen Zeitalter.[4]

Funktionsmechanismen selbstorganisierender Koordination in Organisationen


Im Rahmen unseres Forschungsprojekt haben wir, Studenten im 5. Semester des Studiengangs BWL-Personalmanagement an der DHBW Lörrach, den Auftrag, Funktionsmechanismen selbstorganisierender Koordination in Organisationen zu definieren. Es gilt herauszuarbeiten, welche personellen und institutionellen Rahmenbedingungen bestehen müssen, damit sich Mitarbeitende selbst im Sinne des Unternehmens miteinander  organisieren und welche Instrumente dafür am erfolgsversprechendsten sind. Abschließend werden konkrete Handlungsleitfäden für die Implementierung der Instrumente erarbeitet.

Leila Mahmood, Philipp Maute, Aylin Renken

Experteninterview mit Michael Wyrsch
Welche Rahmenbedingungen müssen institutionell für eine erfolgreiche Selbstorganisation gegeben sein?

„Am Beispiel des Unternehmens Favi zeigt sich, dass eine konservative Hierarchie durch ein konsequentes Wirken eines einzelnen verändert werden kann. Der Ansatz war, dass alles Unsinnige aus dem Betrieb entfernt wurde und als einziges Messkriterium die produzierte Stückzahl zählt. Es hat sich dabei gezeigt, dass die Umwandlung von einer strengen Hierarchie zu einem selbstorganisierten Unternehmen evolutionär geschieht. […] Es braucht jedoch jemand der genug Einfluss hat und die Idee mit dem nötigen Durchsetzungsvermögen umsetzen kann. Diese Person stellt die Urquelle der Bewegung dar und erzeugt viele kleine Quellen im Unternehmen.“

Welche Bedeutung hat die Kultur dabei?

„Auch die Kultur kann als Ursprung dieser Quelle gelten. Die Kultur ist durchaus wichtig, aber nicht der maßgebende Faktor. Sie kann aber die Verwandlung sehr erleichtern.“

Ist die Quelle ein Input, der von außen kommen muss oder kann sie auch intern entstehen?

„Die Quelle kann auch von innen kommen und sich aus der Unternehmung heraus entwickeln. Es gibt verschiedene Ansätze, die entweder als erstes kleine Teile des Unternehmens betreffen oder direkt die Organisation als Ganzes. Dies ist davon abhängig, wie die Veränderung in das Unternehmen getragen wird. […]
Bei der digitalen Transformation (Industrie 4.0 RDB) bleibt das Individuum außen vor. Der Fokus soll mehr auf der Person liegen. Der Mensch soll entlastet werden von stupiden Arbeiten. Seine Kreativität soll gefördert werden durch selbstbestimmende Arbeitsweisen. Prinzipien sollen vom evolutionären Sinn und Zweck abgeleitet werden. Zum Beispiel stellt das Team den neuen Mitarbeiter ein und nicht ein einzelner.
[…] Prinzipien sind Absichtserklärungen. Jedes Prinzip hat verschiedene Praktiken, die gewechselt werden können. Jeder folgt diesen Prinzipien, jedoch kann der Einzelne diese verschieden umsetzen, die konkrete Auslegung erfolgt damit sehr Selbstbestimmt.

[…] Es gibt immer Leute, die in den selbst organisierten Unternehmen nicht zurechtkommen, weil sie keine Anweisungen bekommen. Wir können nicht selbst organisiert sein, ohne dass die anderen Typen der Organisation auch bestehen. Dies ergibt sich aus der Betrachtung der Architektur der Unternehmensstruktur. Es ist entscheidend, dass man die Struktur der eigenen Organisation kennt und sie z.B. nach Laloux analysiert. Darauf kann in der Entwicklung aufgebaut werden.“

Wie lange dauert der Veränderungsprozess?

„Im Fall Favi wurde die Veränderung innerhalb eines Jahres durchgeführt. Demnach kann ein Changeprozess sehr rasch vollzogen werden. Das hängt jedoch sehr von den Leuten ab und wie diese die momentane Situation empfinden. Das Wissen über die Funktionalität der eigenen Organisation ist hierbei ein entscheidender Faktor.“

Wie kann die Holokratie als Instrument angewendet werden, wenn die Rahmenbedingung stimmen?

„Holokratie als Rahmenwerk – der große Nachteil ist jedoch, dass es den menschlichen Teil nicht berücksichtigt, sondern sehr auf die Abläufe und die Rollenstruktur fokussiert ist. Es kann als Leitlinie dienen, jedoch mit der Prämisse, dass man es sofort abstellen kann, sobald ein eigenes Rahmenwerk gefunden wurde, welches besser zum Unternehmen passt. Es ist sehr wichtig, dass dies selbst gestaltet wird und nicht starr am Modell angelehnt ist. Es ist wichtig, die eigene Identität innerhalb des Rahmenwerks zu finden. Dadurch steigt die Identifikation mit dem Unternehmen und dem Produkt.“

Kann es ohne Identität zu einer erfolgreichen Umsetzung der Selbstorganisation kommen?

Es kann gefährlich sein, wenn die erste Euphorie verschwindet und die eigene Identität nicht mit der neuen Organisationsstruktur übereinstimmt. Jede Person muss ganzheitlich betrachtet werden und der innere Mensch muss erreicht werden, um Identifikation zu schaffen. Das Holokratiemodell erreicht diese Stufe nicht, was eine entscheidende Schwäche darstellt.“

Wie kann das SCRUM Modell die Entwicklung unterstützen?

„Es hilft die Selbstorganisation zu verstehen und gibt dem Team Unterstützung bei Abläufen. […] Der innere Mensch wird einbezogen, da die Betreuung die einzelnen Mitarbeiter untereinander das gegenseitige Verständnis fördert und Empathie schafft.“

Wie gehen Sie auf die Ängste und Befürchtungen der Führungskräfte ein?

„Entscheidend ist der persönliche Kontakt. Die systemische Aufstellung zum Beispiel ist hierbei ein Instrument, um Probleme zu ermitteln und vom Wissen aller im Raum befindlichen zu profitieren. Dies kann in solchen Situationen sehr hilfreich sein. Bei so einer Intervention ist es auch wichtig, zuzuhören und in einen Dialog der Betoffenen zu gehen, sich in den anderen hinein zu versetzen, um die Befürchtungen aus den Augen der Führungskräfte zu sehen.
[…] Ziel ist es, dass die Vorgesetzten angeleitet werden selbst zu lernen und sich von der neue Organisationsform überzeugen. Es ist wichtig, dass sich die Führungskräfte in sich zurückziehen und sich selbst Gedanken über die Thematik machen und die Ergebnisse aus ihnen selbst heraus kommen.“

Müssen die Veränderungen immer von der Geschäftsleitung angestoßen werden?

„Nicht unbedingt, aber es ist von Vorteil. […] Sehr hierarchische Unternehmen mit kleinen agilen Teams auf den unteren Ebenen benötigen einen klaren Übergang und einen Gatekeeper, der die Kommunikation steuert und die Schnittstelle darstellt. Es ist auch sehr hilfreich, wenn diese Teams Sponsoren haben, die relativ weit oben in der Hierarchie angesiedelt sind und eine schützende Hand über das Team halten und ihnen die Freiräume geben.“

Wie stellt man als Unternehmer fest, welches Instrument zu Kultur passt?

„Durch Probieren, den Dialog suchen, den Mitarbeitern zuhören, wie sie auf Instrumente reagieren und nicht nur eine harte Linie durchziehen. Bereit sein, den Plan zu korrigieren,vor allem auch die Mitarbeiter zu integrieren und auch selbst Korrekturen machen zu lassen. Partizipation und eine gesunde Fehlerkultur ist sehr wichtig. Fehler zulassen und sich selbst eingestehen, Fehler müssen erlaubt sein, wenn sie nicht mehr als einmal gemacht werden. […] Diese Freiheiten öffnen die Tür, dass Mitarbeiter mehr ausprobieren und neue Wege gehen. Verkäufer müssen z.B. die Freiheit haben vor Ort Entscheidungen zu treffen, die nachher nicht ständig hinterfragt werden. Nur wenn genügend Freiraum vorhanden ist, können die Mitarbeiter den sogenannten Flow erreichen.“

Was ist die Ausgangssituation in der sich die Unternehmen befinden?

„Diese sind sehr unterschiedlich. Bei einem Beispiel sind die Mitarbeiter sehr unzufrieden, da sie wenig Handlungsspielräume haben und die Strukturen sehr eng gefasst sind. Auch die veränderten Bedürfnisse der Generationen spielen hierbei eine Rolle. […] Es besteht zunehmend der Wunsch von flexibleren Arbeitsbedingungen und der Möglichkeit dadurch das Leben mehr zu genießen.“

Gibt es Unterschiede in der Veränderungsbereitschaft von jüngeren und älteren Menschen?

„Es nicht zwangsläufig vom Alter abhängig, sondern, wie ist der Mensch selber ist , welche berufliche Sozialisierung und welche Stationen dieser Mensch durchlaufen hat. […] Umso früher die Menschen an Freiräume gewöhnt werden, umso mehr werden sie diese auch in Anspruch nehmen.
[…] Es ist wichtig, den Leuten den Freiraum zu lassen, selbst so weit zu gehen, wie sie wollen und auch eigene Fehler zu machen.“

Welche Faktoren haben dazu geführt, dass sich seit den 70er Jahren die Selbstorganisation nicht nachhaltig etablieren konnte?

„Es muss von vorne herein ein lebendiges System sein, das organisch wachsen und sich entwickeln kann. […] Hinzu kommt, dass Fehler machen erlaubt sein soll. Nur durch Versuche kann herausgefunden werden, welcher Weg der richtige für das Unternehmen ist. Das Vertrauen an die Mitarbeiter, dass diese das Beste für das Unternehmen wollen, muss gegeben sein. Auch die Kommunikation auf Augenhöhe ist entscheidend, damit kein hinderliches Machtgefüge entsteht. Ein wichtiger Grund ist, dass in dieser Zeit die Tendenz bestand alles kontrollieren zu können.“


Herr Michael Wyrsch ist Geschäftsführer der Wyrsch & Partner GmbH und als Trainer und Dozent international aktiv. Aufgrund seiner Tätigkeiten, hat er u.a. zahlreiche Erfahrungen auf den Gebieten Organisationsentwicklung, Human Change Management, Selbstorganisierte Organisationen, Wissensmanagements und Innovationmanagement.

Vision der Morning Star Company


Stellen Sie sich ein Unternehmen ohne menschliche Chefs vor, keine designierten Manager, keine Titel, keine Hierarchie, keine sichtbare Struktur und keine einseitige Autorität.

Stellen Sie sich vor, dass ein solches Unternehmen steigt  in seiner Branche auf – organisiert nur um durch gemeinsame Grundsätze der Freiheit und Selbstverwaltung. Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das nur von seine Prinzipien, Mission, Prozesse und Kultur des Lernens und Coaching zusammengehalten wird.

tomatoes-1993695_640

In dem Buch “Beyond Empowerment – The Age of the Self-Managed Organization”“ diskutiert Doug Kirkpatrick die inspirierende Geschichte einer solchen Organisation – BerryWay. Die Geschichte hat starke Ähnlichkeiten mit der Geschichte von Morningstar – eine Tomatenverarbeitungsanlage in Kalifornien ohne Manager. Kein Wunder, wenn Kirkpatrick mit dem Morningstar Self-Management Institute verbunden ist.

Die folgende Infografik erklärt die Geschichte von Morningstar BerryWay im Detail.

BerryWay – The Story of a Self-Managed Organization

10 Mythen über demokratisches Management von Ricardo Semler


semler

Immer mehr Unternehmen fragen sich, ob traditionelle Kommando- und Kontrollstrukturen, mit denen sie in der Vergangenheit gearbeitet haben, immer noch Sinn machen, wenn ihre Leute nach mehr Autonomie, Sinn und Glück am Arbeitsplatz verlangen.

Ich glaube, Sie kennen die Antwort … vor allem, wenn Sie ein Führer sind der versucht, die besten Mitarbeiter zu gewinnen und behalten und so mehr Innovation und positive Auswirkungen in die Organisation zu bringen.

Ricardo Semler , ein international anerkannter  Katalysator für Veränderung zur mitarbeiter-ermächtigten Führung hat in den letzten 30 Jahren viel experimentiert mit diesem demokratischen Managementstil. Er hat alle Mythen und Einwände gehört, die gegen eine Organisation um deine Mitarbeiter aufgeführt werden können.

Hier teilt er mit uns zehn Mythen, die einen Leader davon abhalten könnten demokratische Praktiken umzusetzen. Diese Mythen sind:

  1. Es ist utopisch und naiv
  2. Es entsteht eine Anarchie
  3. Es ist nicht skalierbar
  4. Es ist altmodisch
  5. Es ist nicht nachhaltig
  6. Es ist zu teuer
  7. Es gibt viel verschwendete Zeit
  8. Es gibt viele Compliance-Risiken
  9. Es funktioniert nur, wenn ich alles ändere
  10. Es dauert zu lange

Hier ist seine Meinung dazu:

1. Es ist utopisch und naiv

Mythos : „Es ist schön in der Theorie, aber ich kann es nicht in meiner Realität anwenden.“

Realität : Es hat sich bewährt und funktioniert in vielen Unternehmen wie Semco, Morning Star, Buurtzorg, Netflix, Basecamp, Puffer und viele andere von der verarbeitenden Industrie bis hin zu Tech-Unternehmen.

2. Es entsteht eine Anarchie

Mythos : „Es fördert Insubordination und Mangel an Respekt für die Führer. Die Leute werden tun, was sie wollen. „

Realität: Wenn Erwachsene mit dem Respekt und dem Vertrauen behandelt werden, das sie verdienen, und wenn sie das Gefühl haben, dass sie auf einen größeren Zweck hinarbeiten, können sie sich organisieren und entscheiden, wie man die Dinge effektiv macht.

3. Es ist nicht skalierbar

Mythos : „Es könnte bei kleinen Firmen funktionieren, aber nicht für große multinationale Konzerne.“

Realität : Große Organisationen bestehen aus vielen kleineren Teams, die die Arbeit koordinieren. Und diese kleineren Gruppen von Menschen lösen zwischenmenschlichen Fragen, egal ob sie ein Teil der kleineren oder größeren Organisation sind.

 

4. Es ist altmodisch

Mythos : „Es könnte in den 80er und 90er Jahren funktioniert haben, aber die 2010er Jahre sind eine neue Welt.“

Realität: Organisationsfragen von heute ähneln im Wesentlichen denen von vor 30 Jahren, einschließlich der Verteilung der Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben, Remote-Arbeit, „Stammesfragen“ und Dresscodes. Das demokratische Management ist nicht überholt, weil die Art und Weise der Menschheit sich nicht dramatisch verändert hat.

5. Es ist nicht nachhaltig

Mythos : „Vielleicht könnte es für ein paar Jahre fumktionieren, aber nicht jahrzehntelang.“

Realität : Wenn die Leute zur Arbeit gehen wollen, wenn sie entscheiden, woran sie arbeiten und wie,  als auch wie sie auch bezahlt werden, warum sollten sie die Firma verlassen wollen? Die 30-jährige Erfolgsbilanz von Ricardo selbst beweist die Nachhaltigkeit des demokratischen Managements.

6. Es ist zu teuer

Mythos : „Wenn die Leute über ihre eigenen Gehälter entscheiden, wird die Organisation zu teuer.“

Realität : Wenn Sie alle Gehaltsinformationen offen teilen, ist es viel einfacher, die richtigen Gehälter und Kostenstrukturen zu bestimmen.Infolgedessen werden die Teams sich der Kosten bewusst, was zu einer allgemeinen Steigerung der Profitabilität führt.

7. Es gibt viel verschwendete Zeit

Mythos : „Es wird Lean, Scrum und agile Prozesse blockieren.“

Reality : Wenn die Menschen bereit sind und nicht verpflichtet die Dinge zu tun, und wenn Zwänge und Hindernisse für die schnelle Entscheidungen zu treffen entfernt werden, gibt es keinen Grund für sie nicht schnell zu handeln.

8. Es gibt viele Compliance-Risiken

Mythos : „Ich würde es gerne tun, aber das Gesetz erlaubt mir nicht.“

Realität : Gesetze und Regelungen sind leicht zu erfüllen , wenn ihre Absicht offen diskutiert und von Ihrem Team verstanden wird . Es ist leicht, sie zu illusorischen Zwängen werden zu lassen, aber das müssen sie nicht sein.

9. Es funktioniert nur, wenn ich alles ändere

Mythos : „Es gibt keine Plug-and-Play-Praktiken und Lösungen für mich.“

Reality : Die Mehrheit der demokratischen Praktiken sind einfach zu implementieren. Experimentieren sie damit und weiterentwickeln sie weiter in einem Tempo das für Ihre Organisation stimmt.

10. Es dauert zu lange

Mythos : „Ich muss schnell Resultate sehen, um daran glauben zu können.“

Realität : Schnelle Entscheidungen können zu schlechten Ergebnissen führen, vor allem bei der Einstellung von neuen Mitarbeitern. Anhalten und denken kann auf lange Sicht oft zu gesparter Zeit und Energie führen.

 

Zum Schluss noch ein Zitat einer anderen Person:

“The role of the CEO is to enable people to excel, help them discover their own wisdom, engage themselves entirely in their work, and accept responsibility for making change.”
Vineet Nayar, Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down


Dieser Artikel ist eine Übersetzung von „10 myths about democratic management by Ricardo Semler“ auf http://www.leadwise.co/ .

Mit freundlicher Erlaubnis von Mariana Rego

Wie beteiligt man am besten Mitarbeitende? #digitaleTransformation


Arbeitnehmer arbeiten zukünftig nicht nur im Unternehmen, sondern am Unternehmen. Mitarbeitende zu beteiligen wird immer wichtiger, wenn Unternehmen auf der neuen Geschäftsfeldern sind. Hier ein k…

Source: Wie beteiligt man am besten Mitarbeitende? #digitaleTransformation

Die zweite Ebene zum Ausdruck bringen (Teal) – die Geschichte der Ganzheit


Mit seinem Buch Reinventing Organisationen hat Frederic Laloux bewirkt, dass viele den Wunsch haben sich nach „Teal“ zu organisieren. Die Art und Weise, wie der niederländische Unternehmer Jos de Blok Buurtzorg Nederland aufgebaut hat, ist ein gutes Beispiel für eine Teal-Organisation. Viele weitere Experimente dieser Art finden in verschiedenen Arten von Firmen und Organisationen in den Niederlanden statt. In diesem Artikel werden wird aufgezeigt, was für den Bau einer Teal-Organisation erforderlich ist und wie Sie so etwas realisieren können. Wir werden hier das Rahmenwerk von Spiral Dynamics verwenden, in dem Teal gleich zu setzen ist mit der gelben Ebene, das die erste Stufe dessen ist, was als Second Tier bezeichnet wird.

spiral-dynamic-image

Viele Organisationen gehen in ihrer Begeisterung zur Gelben/Teal Ebene, aber sie ignorieren die unterliegenden Wertvorstellungen der anderen Ebenen, statt zu sich entsprechend zu verwandeln und sie einzuschliessen. Aus der Arbeit mit Spiral Dynamics Integral (SDi) ergibt sich, dass eine gut funktionierende gelbe Organisation eine starke und gesunde Grundlage aller vorangegangenen Wertesysteme benötigt.

Um es noch deutlicher zu formulieren, hat eine Gelbe / Teal-Organisation die Voraussetzungen für alle zugrundeliegenden Wertesysteme der „unteren“ Ebenen, um sich in einer gesunden Art auszudrücken.

Laloux schrieb ein sehr wertvolles Buch, das auf seiner Forschung von mehreren gelben Organisationen basiert. Er beschreibt ihre Denkweisen und ihre Praktiken und Systeme in Bezug auf Ganzheit, Selbstorganisation und evolutionäre Ziele. Die Stärke dieses Buches ist, dass es zeigt, dass gelbe Organisation möglich sind und bereits an verschiedenen Orten praktiziert werden.

Es widerlegt einige der Annahmen, die Menschen über diese Art von Organisation haben, wie zum Beispiel, dass das Fehlen einer Struktur in völliger Freiheit und Anarchie endet. Die untersuchten Unternehmen decken ein breites Spektrum von Sektoren ab. Das macht das Ergebnis noch glaubwürdiger:

  • Ein Unternehmen, das unter anderem Ventile für die Automobilindustrie produziert,
  • ein Energieunternehmen,
  • eine Gesundheitsorganisation und
  • eine Schule in Berlin .

Es ist sehr empfehlenswert das Buch zu lesen und alle Beispiele anzusehen, die Laloux gefunden hat.

screen-shot-2017-01-05-at-22-42-30

Allerdings sind einige der Ansätze die Laloux verwendet ist nicht sehr hilfreich, um die Frage zu beantworten, was eine Gelb/Teal-Organisation wirklich dazu benötigt, und wie die Menschen sie auf ihre eigene Organisation anwenden können. In mehr und weniger subtile Art und Weise, hat das Buch hat eine Tendenz dies zu übergehen und zu ignorieren . Dieser Satz, geprägt von Ken Wilber, bedeutet , dass neue und komplexere Stufen des Bewusstseins die älteren weniger komplexen Wert-Weltbilder (Stufen) verwandeln und zur gleichen Zeit ihre Werte zu ignorieren, indem sie diese allein als etwas von dem man wegkommen will betrachtet. Wie funktioniert diese übergehende und ignorieren Tendenz die sich in Laloux Buch äussert ?

Aspekt des Ignorieren: Die Beschreibung von Organisationen, die auf älteren Stufen der Weltanschauung / Wertesysteme basieren, wird konsequent negativ formuliert. In der Spiralsprache werden vor allem die ungesunden Ausdrücke der Wertesysteme beschrieben.

Einige Beispiele:

  • „Sie haben nicht die Orange Fixierung auf Wachstum … ..
  • Die Angst basierende Natur des Egos in rot, gelb und orange prädisponiert Führungskräfte und Mitarbeiter die Welt als einem gefährlichen Ort zu sehen, wo überall Konkurrenten sind, die versuchen ihr „Mittagessen“ zu stehlen.
  • Das ‚Maschinen Paradigma‘ von Organge, betrachtet Organisationen als leblose, statische Systeme – eine Sammlung von „Boxen“ , die in einer Pyramidenstruktur angeordnet sind. „

Natürlich wissen wir alle, dass Organisationen so sein können, aber es ist ein Stereotyp. Zum Beispiel haben viele orange Organisationen eine gesunden Fokus auf die kontinuierliche Verbesserung.

Aspekt des Verwandeln: Dem Buch liegt die subtile Annahme  zugrunde, dass wir alle so bald wie möglich uns zu Teal bewegen sollten. Laloux erkennt, dass nicht alle Menschen Teal sein müssen, jedoch zumindest die Führung sollte es sein, damit die Mitarbeiter befähigt werden sich zu „Teal“ zu entwickeln. Die Annahmen des unten aufgeführten Zitats ist, dass die Menschen Verhaltensweisen aus späteren Stadien des Bewusstseins adoptieren können und sollten. Die Frage ist, ob dies wirklich möglich ist – wohl eher nicht. Es ist aber natürlich eine attraktive transzendente(verwandelnde) Vision.

„Selbstverständlich kann und sollte jeder in einer selbstverwalteten Organisation, wie der CEO, die evolutionär-tealischen Prinzipien und Praktiken aufrechterhalten. Aber nicht jeder muss die Welt durch Teal-Linsen betrachten. Das ist die Magie von Organisationen: ihre Prozesse können Mitarbeiter bewegen Verhaltensweisen von späteren Stadien des Bewusstseins zu adaptieren, die sie vielleicht noch nicht auf ihrer individuellen Stufe integriert haben.

Wenn viele Menschen in einer Organisation eine Teal-Perspektive erreicht haben, sind es diese  Menschen, die diesen Raum, bzw Zustand halten können. Aber letztlich, wenn alle anderen dies nicht tun, fällt diese Aufgabe zurück auf den CEO. Vielleicht wird der Tag kommen, wo die meisten oder alle Kollegen in einer Organisation im evolutionary-Teal Stadium der Entwicklung angekommen sind. Dann wird die Rolle des CEO, den Raum zu halten, nicht mehr benötigt. Bis das geschieht, bleibt diese Rolle unentbehrlich. „

Aus der eigenen Erfahrung in der Beratung und Ausbildung von Menschen in Organisationen und aus den Beispielen von Laloux gibt es in der Tat eine Magie in diesen Teal-Organisationen. Allerdings kann man diese Magie durch die Tatsache erklären , dass Teal Organisationen die Bedingungen schaffen , unter denen jedes der Wertesysteme sich in einer gesunden und konstruktiven Art und Weise zum Ausdruck bringen kann. In den von Laloux zitierten Beispielen sieht man in diesen Organisationen eine Menge

  • Lila Stolz und das Gefühl (wie im Fall FAVI) dazu zu gehören,
  • Rote Autonomie ( „Ich stehe für das, was ich will“) und den Mut,
  • Blau effiziente Systeme und Verfahren,
  • überquellendes Orange: pragmatische, ergebnisorientiertes Projektmanagement und
  • Grünes Auge und sensibel für die menschlichen Beziehungen, zeigt sich vor allem in allen Konfliktlösung und Dialog Prozesse , die Laloux im Kapitel über die Ganzheitlichkeit beschreibt.

Daher ist es klar, dass ein hilfreicher Rahmen auf Basis von  Transzendieren und Einschließen basiert : Das Ziel ist nicht, jeden zu Teal zu verwandeln, oder Teal Verhalten anzunehmen, sondern die Menschen befähigen den gesunden Ausdruck aller zugrunde liegenden Wertsysteme  / Weltbilder zu sehen und zu nützen.

Diese Perspektive fordert Führung und Menschen in den Organisationen, Verantwortung zu übernehmen. In Laloux Forschung, wird die Frage Verantwortung zu übernehmen oft von den Führern von Teal Organisationen erwähnt: „Für einen Menschen , der Selbstverwaltung zum ersten Mal erlebt, kann dieser Weg zuerst bittersüß werden. Mit der Freiheit kommt Verantwortung: Sie können nicht mehr ihre Probleme abschieben, harte oder schwierige Entscheidungen nach oben delegieren, so dass Ihre Chefs sich darum kümmern müssen. Sie können sich nicht verstecken hinter Schuldabschiebung,  Apathie oder Aufgebrachtsein… Jeder braucht Wachstum und übernimmt volle Verantwortung für seine Gedanken, Handlungen  und Beziehungen – manchmal eine steile Lernkurve für einige Menschen. „

Die Verantwortung für Ihre Gedanken, Handlungen und Beziehungen zu übernehmen, kann von allen gemacht werden, egal, was ihr dominantes Wertesystem ist. Aber es bedeutet etwas anderes in jeder der verschiedenen Stufen, die Spiral Dynamics beschreibt.

  • In Lila bedeutet Verantwortung sorgfältige Umsetzung Ihrer natürlichen Rolle in der Gruppe;
  • in Rot, bedeutet dies, stolz zu zeigen, wer Sie sind und was Sie wollen;
  • in Blau ist, es zu tun, was notwendig ist und zu Vereinbarungen zu stehen;
  • in Orange ist es  Verantwortung für das Unternehmertum, die Initiativen und das Erfolgreich sein, zu übernehmen
  • in Grün ist es, sicherzustellen, dass alle Stimmen gehört werden.

Verantwortung zu übernehmen, hängt auch stark vom Zustand des Seins ab. Dazu braucht man eine gewisse Offenheit und Zentriertheit, vor allem für Führungskräfte. Alle Führungskräfte und Change-Agents haben mehr Schwierigkeiten, mit einigen Wertsystemen zusammenzuarbeiten als mit anderen. Jeder hat seine persönlichen Blockaden, Vorlieben und Schattenseiten. Diese machen uns leicht reaktiv und un-zentriert. Wenn wir angestossen, gestört werden, verlieren wir vorübergehend den Zugang zu unserer vollen Kapazität. Unser primitiveres Überlebensgehirn übernimmt und wir verzichten auf wichtige Kompetenzen wie Information, Kreativität, Innovation, Risikobereitschaft, Reflexion und Mitgefühl.

Je komplexer die Situation oder Organisation ist, desto mehr müssen wir in der Lage sein, uns unter Druck zu konzentrieren, transzendieren und einschließen zu können. Ken Wilber zeigt, dass der Wert des Bewusstseinszustand auf diese Weise zentriert ist: … was du wirklich tuts, wenn du zentriert bist, ist dass du in einem gewissen Sinn im Zentrum des Zyklons platzieren bist. Du setzt dich selbst der reinen Leere aus, so dass Du auf alles Zugriff hast …. „ (Ken Wilber, persönliche Mitteilung, 2011.)

Während eines kürzlichen Workshop organisiert von Synnervate ( www.synnervate.nl ) wurde erforscht, was Second Tier Organisationen haben müssen um die Grundsätze des Transzendieren und Einschliessen, Verantwortung zu übernehmen und offene / zentriert Zustände zu erreichen zu verwenden. Zuerst wurde Teal und den Transcend-and-include Frame wie oben beschrieben eingeführt. Wir verfolgten die stufenweise Entwicklung, indem wir die Leadership-Ausgestaltung und ihre Kernpraxis der Zentrierung nutzten. Unter anderem Praktiken übten wir folgende Ein-Atem-Version Zentrierung:

Atmen Sie ein und verlängern Sie Ihre Haltung um aufrechter und würdiger zu sein. Atmen Sie aus und werden Sie sich über den Raum um Sie herum bewusst, entspannen Sie Ihre Muskeln, und denken Sie an jemanden, der Sie zum Lächeln bringt .“

Die Teilnehmer brachten ihre Dilemmata rund um Gelb in ihren Organisationen ein, die von einer Nahrungsmittelgenossenschaft, einer Schule, einem Unternehmen, das ein Werkzeug für radikale neue Arbeitsformen bietet, bis zu einem Start-up im Gesundheitswesen sehr unterschiedlich waren.

Sie fanden es sehr wertvoll, aufschlussreich und nützlich, den Einfluss aller Wertesysteme sowohl auf gesunde, als auch auf ungesunde Manifestationen zu analysieren.

So konnten sie den Wert und den Beitrag von jedem sehen. Dies unterstützt sie um immer mehr Klarheit über die nächsten Schritte zu haben, die sie in Richtung einer mehr Yellow / Teal-Organisation nehmen sollten.

Es war interessant, dass die Leute oft fanden, dass vor allem Blue und Orange zusätzliche Aufmerksamkeit benötigen, um eine solide Grundlage für Gelb zu schaffen. In einigen Fällen waren es die gleichen Wertesysteme, mit denen die Menschen eine persönliche Herausforderung hatten. Hier wurde der Wert der Praxis der Zentrierung erkannt: Aus einem zentrierten Zustand ist man in der Lage zu tun, was notwendig ist, um die Situation anzugehen und zu verändern, ob man diese Person besonders mag oder nicht.

Synnervate bietet Schulungen, Coaching und Beratung für Start-ups und Organisationen an, die in Second Tier (Yellow oder Teal) wachsen möchten. Kontakt Ard Hordijk ( ard@synnervate.nl ) oder Leida Schuringa ( leida@synnervate.nl ).

Authoren: Ard Hordijk, Anouk Brack und Leida Schuringa für Enlivening Edge Magazine

Übersetzung: Michael Wyrsch

Quelle: 
http://www.enliveningedge.org/views/embodied-second-tier-teal-story-wholeness/

Transzendieren = über etwas hinweg-, hinausgehen
Second Tier = zweite Ebene in Spiral Dynamics

 

Holacracy: nicht sicher genug, um es zu versuchen?


mall-409038_640
von Melissa Wiltsey O’Mara (übersetzt, Quelle: facebook)
[ Dies ist ein Kommentar zu dem Artikel: Holacracy: not safe enough to try ]

 

Ich las diesen Artikel, während mein Team versucht sich gemäss Holacracy zu organisiseren. Einiges scheint mir sehr wahr zu sein und bestätigt einige meiner Bedenken über Holacracy. Holacracy scheint sehr auf die rechte Seite des Integralen Modells (externe individuelle und externe kollektive – Verhaltensweisen, Werkzeuge, Prozesse) zu fokusieren und achten nicht auf die Innerlichkeiten (Werte, Überzeugungen, Motive), Einzelpersonen oderKollektive (Teams / Orgs).

Ich weiss, dass Gertraud Wegst Holacracy erfolgreich in ihre „appreciate inquiry“ Beratung integriert hat und das schon seit vielen Jahren. Ich glaube mit der richtigen Balance und einem menschlichen Ansatz kann es erfolgreich sein. Ich glaube es hängt davon ab wie die Führung gelebt wird und von der Person der Innovators, der Quelle. Wir benutzen den Begriff „Führer sein“ in PresenceAtWork  um zu bezeichnen, wer wir sind, welche Eigenschaften und Fähigkeiten wir in den Raum bringen anstatt „Führer tun“ – was wir tun .

Otto Scharmer erwähnt diese Punkte in seinem Artikel The Blind Spot of Leadership „Ich entdeckte diesen blinden Fleck zuerst, als ich mit dem ehemaligen CEO von Hannover Insurance, Bill O’Brien, sprach. Er sagte mir, dass seine größte Einsicht nach Jahren des Durchführens von Projekten des organisationalen Lernens  und die Begleitung von Veränderungen im Unternehmen war, dass „der Erfolg einer Intervention von dem inneren Zustand des Intervenor abhängt.“ Dieser Satz schlug sofort ein. Was zählt, dämmerte es mir, ist nicht nur das, was Führungskräfte tun und wie sie es tun, sondern aus welchem „inneren Zustand“, aus welchem inneren Ort sie aus arbeiten. “

Und Frederic Laloux erwähnt dies auch als kritischer Erfolgsfaktor in Reinventing Organisations: Eine Organisation wird nicht fähig sein, sich über den Level der Entwicklung des CEO hinaus zu entwickeln und wenn sie von einem Vorstand geleitet wird nicht über das Niveau des Vorstand selbst.

%d Bloggern gefällt das: