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Soziokratie: Die Bewegung


Die Erfahrung der Soziokratie

Ich bin Teil mehrerer soziokratischer Organisationen und manchmal erhalten wir Anfragen von so genannten „Soziokratietouristen“ – Leuten, die an einem soziokratischen Treffen teilnehmen möchten, um zu sehen, wie es ist. Ich habe eine Standardantwort, die Sie überraschen könnte: „Komm. Aber Sie werden sehr wahrscheinlich enttäuscht sein. Soziokratie ist fast unsichtbar. Weil gute Regierungsführung leise ist. Was Sie sehen können, ist der Fluss, aber es wird Ihnen schwer fallen zu sehen, woher er kommt. Du wirst nur zuschauen, um zu sehen, wie unsichtbar es ist. “

Wenn Sie jemals an einem soziokratischen Treffen teilgenommen haben, wenn es gut geführt wurde, haben Sie vielleicht nichts bemerkt. Und genau darum geht es. Schließlich treffen wir uns nicht, um eine bestimmte Art von Governance zu praktizieren, sondern um Dinge zu erledigen und uns zu verbinden. Wir möchten, dass unsere Aufmerksamkeit frei ist, um sowohl die Aufgaben zu erledigen, die Aufmerksamkeit erfordern, als auch einander. Es fühlt sich mühelos an, als würde man fliegen.

Eine Sache, die Sie beim Betreten eines soziokratischen Treffens bemerken könnten, ist, dass die Leute in Runden sprechen. Die Leute sprechen nicht nach Belieben, sondern halten eine Reihenfolge nach der anderen ein. Was ich bei der Verwendung von Runden erlebt habe, ist, dass in reifen Gruppen, die an sie gewöhnt sind, ein erstaunlicher Fluss entsteht und die Mitglieder beginnen, sich der Gruppenweisheit hinzugeben. Sehr oft verlasse ich ein Meeting und merke: Diese Entscheidung wurde tatsächlich in winzigen Stücken getroffen und ich kann nicht einmal auseinander ziehen, wer was beigetragen hat. Es war alles „wir“. Diese Gruppenerfahrung des Fliessens ist das, was ich an der Soziokratie am meisten liebe und ich möchte nie wieder zu den alten Wegen zurückkehren.

Werte der Soziokratie

Die Soziokratie wurde in den 1980er Jahren entwickelt und hat sich seitdem auf alle Kontinente ausgebreitet. Es ist jetzt eine weltweite Bewegung mit einer starken Präsenz in ihrem Heimatland, den Niederlanden, und auch in anderen europäischen Ländern, den USA, Südamerika, Indien, Australien und mit neuen Entwicklungen in Afrika und Asien. Dieser Artikel wird soziokratische Werte und Prinzipien identifizieren und die Landschaft der gegenwärtigen soziokratischen Bewegung beschreiben.

Für diejenigen, die mit Holacracy vertraut sind: Historisch gesehen baute Holacracy auf Soziokratie. Die Holacracy betont die Autonomie des Einzelnen, während die Soziokratie weniger reguliert ist und dazu neigt, in Kreisen von Gleichaltrigen mehr Macht und Erforschung zu bewahren. Holacracy ist eine reguliertere Version der Soziokratie – Holacracy gibt mehr Struktur, Soziokratie gibt mehr Auswahl.

Da alle Beschreibungen ebenso viel über den Autor erzählen wie über den Inhalt, möchte ich mich in zwei Sätzen vorstellen. Ich bin Leiter und Mitbegründer einer gemeinnützigen Organistion (Soziokratie für alle) mit Sitz in den USA und weltweit tätig. Ich bin ein Linguist (Syntax-Semantik-Schnittstelle) und ein deutscher Muttersprachler, und ich lebe in einer wunderbaren internationalen Gemeinschaft mit 80 Menschenin den Vereinigten Staaten.

Von den Werten, die der Soziokratie zugrunde liegen, sind zwei für selbstorganisierte Organisationen ziemlich universell:

(1) Wirksamkeit: Wir schließen uns Organisationen in der Hoffnung an, dass sie ihr Ziel (Zweck) wirksam erreichen.

(2) Zugehörigkeit: Wir schließen uns Organisationen an, um mit anderen in Verbindung zu treten und Teil von etwas zu sein, das größer ist als wir.

Was ist das Besondere an der Soziokratie? Es ist Äquivalenz :

(3) Gleichwertigkeit. Jede Stimme hat den gleichen Wert und wir entscheiden gemeinsam, wie die Bedürfnisse erfüllt werden sollen.

Dies bedeutet nicht , dass alle gemeinsam über alles entscheiden, und es bedeutet nicht, dass die Bedürfnisse aller immer erfüllt werden. Dies bedeutet, dass alle Bedürfnisse mit Sorgfalt behandelt werden. Die Bedürfnisse der Investoren haben den gleichen Wert wie die der Arbeiter in der Werkstatt. Die Bedürfnisse des Hausverwalters haben den gleichen Wert wie die Bedürfnisse des Geschäftsführers. Alle sind gleich, obwohl sie alle unterschiedliche Rollen im Gesamtsystem haben. Niemand kann ignoriert oder überwältigt werden.

Soziokratie ist eine Reihe von Gestaltungsprinzipien, die Gleichwertigkeit in allen Bereichen einer Organisation verkörpern:

  • Wie wir unsere Arbeit strukturieren

Die Autorität wird auf einer möglichst „dezentralen“ Ebene verteilt und von Kreisen (einer Organisationseinheit oder einem Team) gehalten, die „eigene“ Autoritätsbereiche haben. Es besteht Klarheit über Zweck (Ziel) und Zuständigkeitsbereich (Bereich) jedes Kreises, wodurch jeder Arbeiterkreis die Freiheit erhält, sein unmittelbares Arbeitsumfeld zu gestalten. Zwei zusammenhängende Kreise sind doppelt verknüpft, d.h. zwei Personen sind Vollmitglieder beider Kreise, sodass Informationen fließen können und die Teile zu einem Ganzen werden. Dadurch bleibt die Gleichwertigkeit in mehrschichtigen komplexen Organisationen erhalten.

  • Wie wir lernen und uns entwickeln

Das Lernen wird durch verschiedene Tools verkörpert, die eine Umgebung mit vielen Rückmeldungen und aktiver Reflexion bieten (offene Wahlen, Meeting Reflexionen, Verbesserung der Rollen, Überprüfung der Richtlinien).

  • Wie wir Entscheidungen treffen

Politische Entscheidungen werden einvernehmlich getroffen. Eine Entscheidung wird getroffen, wenn niemand im Kreis Einwände hat. Die Zustimmung ist die Stütze der Soziokratie, eine Verkörperung der Gleichwertigkeit. Wer einem Arbeitskreis angehört, kann seine Notwendigkeit im politischen Prozess entweder in Vorschlägen oder in Einwänden gegen Vorschläge zum Ausdruck bringen. Auf diese Weise können die Bedürfnisse der Beschäftigten vor Ort und auf flinke Weise gehört und berücksichtigt werden. Rollen können einvernehmlich definiert und ausgefüllt werden, sodass der Einzelne schnell und eigenverantwortlich handeln kann.

Dank dieser Prinzipien und ihrer Interaktion hat die Soziokratie die Wendigkeit einer rollenbasierten Organisation (zum Beispiel das Rollen-Konzept der Soziokratie/Holakratie) mit dem Gefühl der Zusammengehörigkeit und Zugehörigkeit einer Organisation, die eine Gruppe von Gleichgestellten als Ausgangspunkt für alles hat, was wir tun. Die gesamte Zusammenarbeit basiert auf Beziehungen, und die Beziehungen werden von kleinen Gruppen unterstützt, die mit Kontinuität und Vertrauen arbeiten.

Die soziokratische Landschaft

Die Soziokratie in ihrer modernen Form, wie sie in den 1980er Jahren von Gerard Endenburg formuliert wurde, wurde von drei großen Ideen geprägt:

  • Äquivalenz: Endenburg war Schüler einer von Quäkern geführten Schule, in der er erlebte, wie es ist, wenn alle Bedürfnisse berücksichtigt werden.
  • Lebende Systeme: Verschachtelte Kreise sind wie die fraktalen Muster in der Natur von voneinander abhängigen halbautonomen Systemen organisiert.
  • Kybernetik: Endenburg, als Elektroingenieur, hat verstanden, dass Feedback für das Verständnis unserer Interaktion mit unserer Umwelt, der Auswirkungen unserer Handlungen und der Möglichkeit zur Verbesserung von entscheidender Bedeutung ist.

Es gibt mehrere internationale Organisationen, die Soziokratie unterrichten. Die von Gerard Endenburg gegründete Sociocracy Group ( http://thesociocracygroup.com/ ) ist eine globale Beratungsorganisation mit Niederlassungen in Europa und Nordamerika.

Sociocracy 3.0 ( sociocracy30.org ) ist eine Weiterentwicklung der Soziokratie, die sich auf die Erforschung und Erweiterung von Mustern und die Verbindung zwischen Agilität und Soziokratie konzentriert. und hat eine lose Sammlung von Anhängern auf der ganzen Welt mit einer Konzentration in Europa.

Sociocracy For All ( sociocracyforall.org ) ist eine gemeinnützige Mitgliedsorganisation, die 2016 mit dem Ziel gegründet wurde, den Übergang zur Soziokratie zu erleichtern, indem Schulungs- und Umsetzungsmaterialien erstellt und die Verbindungen zwischen Soziokratie und verwandten Bewegungen miteinander verwoben werden. Aus Gründen der Transparenz ist der Autor dieses Artikels Mitbegründer und Mitarbeiter von Sociocracy For All.

Da die Soziokratie als Instrument offen und zugänglich ist, ist es unmöglich, realistisch abzuschätzen, wie viele Organisationen die Soziokratie weltweit einsetzen. „Sociocracy For All“ kennt ungefähr 100 soziokratische Organisationen und ist mit ihnen verbunden. Wir gehen davon aus, dass es mindestens dreimal mehr Organisationen gibt, die in erheblichem Maße Soziokratie eingeführt haben.

Die Soziokratie hat sich innerhalb von Bewegungen, die Werte mit der Soziokratie teilen, am schnellsten verbreitet. Natürliche Brutstätten der Soziokratie gibt es überall dort, wo Menschen als Peers zusammenkommen und zum Handeln neigen, zum Beispiel:

  • Absichtliche Gemeinschaften (wie Wohngemeinschaften und Öko-Dörfer), in denen die Menschen dazu inspiriert werden, als Gleichaltrige zusammenzuleben, Selbstverwaltung zu unterstützen und sich gemeinsam als Menschen zu entwickeln.
  • Agilität und Soziokratie teilen natürlich einige Grundprinzipien der Selbstorganisation, der lokalen Entscheidungsfindung und der Konzentration auf Experimentieren und Lernen.
  • Permakultur: Insbesondere in ihrer sozialen Dimension teilen Permakultur und Soziokratie ihre Affinität zu Mustern und schaffen nicht-extraktive, nachhaltige Praktiken sowohl im natürlichen als auch im zwischenmenschlichen Bereich.
  • Gewaltfreie Kommunikation (Nonviolent Communication, NVC): NVC und Soziokratie sind konzeptionell Geschwister, die Umgebungen schaffen, in denen wir ohne Zwang zusammen sein und uns gegenseitig um die Bedürfnisse kümmern können. NVC macht das auf zwischenmenschlicher Ebene und Soziokratie auf organisatorischer Ebene. NVC ist eine natürliche Passform und wird oft mit der Soziokratie vermischt.
  • Unabhängige Schulen: Seit dem Beginn der Soziokratie an einer Schule nutzen einige Schulen, insbesondere in den Niederlanden, seit Jahren die Soziokratie. (Siehe org für ein inspirierendes Projekt.)
  • Die größte soziokratische Organisation befindet sich in Indien, wo die Nachbarschaftsparlamente ( Videointerview ) verknüpfte Kreise und soziokratische Wahlen nutzen, um die Selbstverwaltung ihres unmittelbaren Umfelds zu üben. In mehr als Zehntausenden von Kreisen wachsen die Nachbarschaftsparlamente in Indien und beginnen, sich in anderen Ländern wie Spanien, Nigeria und den USA zu wiederholen.

Wie beeinflussen die Werte der Soziokratie unser Handeln in der Soziokratie für alle? Sie gelten für unsere Vision des sozialen Wandels: Wie können wir eine Welt schaffen, in der die Bedürfnisse aller wichtig sind und die Menschen befugt sind, die sie betreffenden Angelegenheiten zu regeln?

Für uns hat dieser Fokus spezifische Implikationen:

  • Informationen müssen von den Praktizierenden zu den Lehrern und zwischen Praktizierenden und Lehrern zurückfließen, damit jeder lernen kann. Dies bedeutet auch, dass sinnvolle Beziehungen von Gleichaltrigen im Mittelpunkt unserer Aufmerksamkeit stehen.
  • Information ist Macht. Wir wollen, dass Gerechtigkeit zur neuen Norm wird, die auf alle Arten zugänglich gemacht werden soll, nicht nur finanziell und unter Verwendung von Creative-Commons-Lizenzen, sondern auch in praktikabler Weise, indem die Soziokratie so einfach wie möglich gestaltet wird, ohne den damit verbundenen Kulturwandel zu unterschätzen . Offene Finanzen, offene Bezahlung und offene Sitzungsprotokolle müssen Standard sein.

(3) Menschen sind kreativ und hartnäckig, um Lücken in Mustern zu schließen. Um diese Lücken absichtlich zu schließen, unterrichten wir in der Regel mit vielen Details und Beispielen, die sehr spezifisch und in der Praktikabilität begründet sind. Wir bemühen uns, das Gleichgewicht zwischen Experimenten und der Verwendung der immer neuen Best Practices zu finden.

Wir gehen von der Überzeugung aus, dass alle Menschen kooperationsfähig sind und Beiträge und Verbindungen benötigen. Was wir brauchen, um nicht hilfreiche historische Muster zu verlernen und diese Fähigkeit freizusetzen, sind unterstützende Systeme und Praktiken.

Hier ist warum:

  • Die Leistungslücke zwischen dem, was wir im Idealfall tun möchten und dem, was wir konsequent erreichen können. Wir alle wollen die beste Version von uns sein. Dies wird jedoch nicht immer der Fall sein. Wir können keine Organisation mit guten Absichten leiten. Systeme unterstützen uns dabei, qualitativ hochwertige Verbindungen und Prozesse herzustellen, auch wenn wir nicht in Bestform sind.

Ein praktisches Beispiel: Zeit ist eine knappe Ressource. Selbst mit den besten Absichten und dem besten Bewusstsein für die Gleichstellung der Geschlechter wurde in Experimenten gezeigt, dass Gruppenmitglieder unter Zeitdruck mit größerer Wahrscheinlichkeit auf sexistische Muster zurückgreifen. Dies zu verstehen ist der Schlüssel zum Verständnis des Wesens der Soziokratie: Angesichts der Tatsache, dass die Bedingungen nicht immer ideal sind. systeme helfen uns zu sein, wer wir immer sein wollen. Prozesse sind wie ein Sicherheitsnetz, sodass wir auch unter Zeitdruck wissen, was zu tun ist, wenn wir wütend, ungeduldig, müde oder verletzt sind.

  • Praktiken können uns helfen, zu wachsen. Systeme sind nicht nur ein Sicherheitsnetz, sondern gute Systeme können auch unseren Horizont erweitern.

Ein praktisches Beispiel: Wenn Sie in Runden nicht an der Reihe sind, lehnen Sie sich zurück und hören zu. Reales Zuhören ist ein anderer mentaler Zustand, den ich in der Soziokratie für mich entdeckt habe. Für eine Weile, wenn ich den Drang verspürte, zu reden, schrieb ich alle Ideen, die ich hatte, auf ein Stück Papier. Als ich an der Reihe war, ging ich meine Liste durch und… es war ernüchternd. Das meiste, was ich herausplatzen wollte, war von anderen gesagt worden. Einige meiner Ideen schienen nicht mehr so ​​relevant zu sein. Runden haben mich gelehrt, mich zurückzuhalten und haben mich zu einem besseren Teamplayer gemacht.

(c) Ein deutsches Sprichwort sagt: „Es gibt nichts Gutes, wenn du es nicht tust. “ Kultur kann sich nur mit konkreten und praktikablen, konsequenten Praktiken ändern, die Gleichwertigkeit auf allen Ebenen und in allen Kontexten unserer zwischenmenschlichen Interaktion bewirken. Lebe jetzt die Revolution.

Für uns ist Soziokratie viel mehr als eine Art, eine Organisation zu führen. Es ist ein Kulturwandel, eine Organisation zu einer Zeit. Wenn wir alle die Fähigkeiten des Regierens auf Augenhöhe erlernen, wenn Kinder in soziokratischen Schulen aufwachsen, in denen sie mitbestimmen, was und wie sie lernen, wenn unsere Freiwilligenorganisationen und unsere Arbeitsplätze von Gleichen geführt werden, wenn sich die Nachbarn befugt fühlen, ihr Schicksal zu nehmen in ihre eigenen Hände, dann kann die Denkweise der Zusammenarbeit Konkurrenz und Angst verdrängen und eine schönere Welt für alle schaffen.

 

Ted ist Mitbegründer von Sociocracy For All  und unterrichtet, berät und trainiert für soziokratische Organisationen. Er war Mitverfasser des Soziokratie-Handbuchs „ Many Voices One Song: Shared Power with Sociocracy “.

Er interessiert sich für echte Governance, die unser Verhältnis zueinander verbessert, wo immer wir gemeinsame Entscheidungen treffen. E-Mail: ted@sociocracyforall.org  LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/ ted-j-rau-bb75a513b /

Die neue Arbeitsweise ist soziokratisch


 

Eine Vision über neue Arbeitsweisen und Veränderungsmanagement, in der sowohl Soziokratie 3.0 als auch gewaltfreie Kommunikation eine wichtige Rolle spielen. 

Lesen Sie den Artikel auf Niederländisch      oder auf Englisch

Der Wunsch, sich zu ändern

Immer mehr Organisationen wollen ihre Arbeitsweise überarbeiten. Dieser Wunsch nach Veränderung ist in fast allen Branchen in großen und kleinen Unternehmen zu spüren. Woher kommt dieser Schwung? Machen wir einen Bewusstseinssprung, wie es Frederic Laloux in ‚Reinventing Organizations ‚ als Teal beschreibt? Ist es ein Zufall, dass viele Menschen, sicherlich Führungskräfte in Organisationen, derzeit einen persönlichen Wandel durchlaufen und sich näher kommen?

 

Tatsache ist, dass es in diesem Fall einfacher ist, zu erkennen, was in Ihrer eigenen Umgebung fehlt. Zum Beispiel entsprechen die Struktur und Kultur des Unternehmens, in dem Sie arbeiten, nicht mehr Ihren Erkenntnissen, ihren Bedürfnissen und Ihren Kollegen, dem Markt und sogar der Gesellschaft. Unser Bewusstsein für Zusammenarbeit wächst und das ist eine schöne Sache. Lassen Sie sich auch von allerlei schönen Beispielen inspirieren? Fragen Sie sich auch, wie Sie die Gleichwertigkeit, das Engagement und die Mitgestaltung in Ihrem eigenen Team oder Ihrer eigenen Organisation effektiv steigern können? Wie können Sie dies in Ihrem eigenen Arbeitsumfeld verbreiten und erleben? 

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Alle Bilder von Dette van Zeeland

Fitness ändern

Was beim Wunsch nach einem Wechsel für das Unternehmen auffällt, ist, dass die Bedürfnisse oft ähnlich sind. Unternehmen möchten die Mitarbeiterbeteiligung steigern, konstruktive Besprechungen abhalten und auf ausgereifte und intelligente Weise zusammenarbeiten. Sie möchten mehr Klarheit über die Rollen und Feedback-Optionen für Mitarbeiter und Teams schaffen und die Entscheidungsbefugnis in der Organisation besser verteilen. Am besten, ohne dass die gesamte Organisation sofort auf den Kopf gestellt wird. Was ist also ein sicherer Weg, um anzufangen? Womit kannst du anfangen? Wie können Sie Unterstützung für eine solche Veränderung mobilisieren?

Das sind wertvolle Fragen. Um eine intelligente und schnell lernende Organisation zu werden, ist es notwendig, zu experimentieren, sich anzupassen und die Veränderungsfähigkeit zu verbessern. Die Veränderungen werden weiterhin und mit zunehmender Geschwindigkeit stattfinden, sodass Sie als Organisation erfinderischer werden und schneller vorankommen müssen. Was ist der beste Weg, um deinen Veränderungsmuskel zu trainieren? Genau wie andere Muskeln; Jeden Tag ein bisschen üben. Kleine praktische und praktikable Übungen.

Müdigkeit ändern

Ändern bedeutet nicht, dass jeder sofort von zu Hause aus arbeiten muss, dass Sie alle Arbeitsplätze in Landschaftsbüros verwandeln müssen oder dass Sie eine selbstverwaltende Organisation auf einen Schlag werden müssen. Die Gestaltung eines Veränderungsprozesses für ein Unternehmen ist heute ganz anders als vor zehn Jahren. So wie Vision, Strategie und Aufgaben zuvor von Managern vorgegeben wurden, wurden auch neue Veränderungsprozesse von oben nach unten eingeführt, trotz gelegentlicher Konsultationen mit Mitarbeitern aus dem Arbeitsbereich. Das macht auch den flexibelsten Menschen des Wandels müde.

Systemänderungen sind keine All-in- oder One-Size-Fits-All-Story. Veränderungsprozesse sind viel nachhaltiger, wenn sie iterativ aufgebaut werden. Damit meine ich, dass im gesamten Unternehmen ausreichende Rückmeldemöglichkeiten, sichere Pilotprojekte und durchführbare Experimente organisiert sind und dass bei den von der Änderung Betroffenen Eigenverantwortung und Zustimmung besteht. Wenn Anpassungen auf der Grundlage progressiver Erkenntnisse vorgenommen werden und Raum für unterschiedliche Geschwindigkeiten besteht. Platz auch für die persönliche Transformation, die es erfordert. Und das Seltsame ist, dass es unter diesen Bedingungen letztendlich viel schneller geht. 

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Systemwechsel beginnt bei Ihnen

In einer Erklärung zur Umsetzung von New Ways of Working (NWOW) heißt es, dass es zu 80% um die Veränderung von Verhalten und Kultur geht. Vielleicht ist das übertrieben. Aber von zu Hause aus zu arbeiten, an virtuellen Meetings teilzunehmen, sich im Büro zu vernetzen und gemeinsam Entscheidungen zu treffen oder Mitarbeiter zu coachen, erfordert ein anderes Verhalten als Sie. Verhalten, mit dem Sie möglicherweise (noch) keine Erfahrung haben und in dem Sie sich selbst mehr lenken und hinterfragen müssen. Welche Rolle Sie auch immer spielen.

Kulturelle Veränderungen sind beängstigend, weil Sie über sich selbst nachdenken und untersuchen müssen, was in Ihnen lebt. Spannungen teilen, anstatt sie zu umgehen. Was sagt Ihnen der Widerstand, den Sie haben? Verletzlichkeit steckt oft hinter vielem Verhalten. Wie können Sie Ihre Emotionen regulieren und gewaltfrei kommunizieren? In diesem Bereich haben sowohl formelle als auch informelle Führungskräfte in Organisationen heute hervorragende Möglichkeiten, ein Vorbild zu sein.

Das soll die Veränderung sein.

Die Schlüsselfrage: Wie können Sie andere Verhaltensweisen in die Organisation einladen?

Man könnte auch sagen: Wie können wir reifer miteinander umgehen? Wenn Sie mehr Eigenverantwortung und Selbstverwaltung am Arbeitsplatz fordern, benötigen Sie als Organisation eine Kultur, die auf Vertrauen und Reife basiert. Vertraue auf dich selbst und vertraue auf den anderen. Einblick in Ihre eigenen Bedürfnisse und Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse anderer. Eine solche Kultur findet nicht einfach statt.

Was hilft, ist das Bewusstsein für die Kultur(en) zu schärfen, die heute vorhanden sind. Welche Kultur repräsentierst du? Was sind die dominierenden Stimmen, die viel Aufmerksamkeit erhalten und welche Perspektiven werden nicht ausreichend genutzt? Was auch hilft, ist das Üben mit Prozessen, die automatisch ein anderes Verhalten in Ihnen hervorrufen und Ihr tief verwurzeltes Gefühl von Respekt und Gerechtigkeit ansprechen. Praktiken, die die Gleichbehandlung aller Stimmen beinhalten.

Und schließlich hilft es, eine Philosophie einzuladen und zu leben, die Wert in entgegengesetzten Visionen sieht, aktiv nach Bedenken und Einwänden fragt und auf gewaltfreie und engagierte Weise verbesserungswürdige Bereiche identifiziert. 

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Wenn Sie durch Spannungen navigieren, nutzen Sie das volle Potenzial Ihres Unternehmens

Tatsächlich habe ich über Soziokratie 3.0 oder S3 gesprochen. S3 ist ein modularer Leitfaden voller Prozesse und Richtlinien (Muster genannt), der die oben beschriebene Kultur Schritt für Schritt einlädt und dadurch die Beweglichkeit, Belastbarkeit und Integrität Ihres Unternehmens erheblich steigert. Das S3-Muster „Zustimmungsentscheidung“ stellt zum Beispiel sicher, dass Entscheidungen sorgfältiger getroffen und unterstützt werden. Durch die Anwendung von S3-Mustern fühlt sich jeder gehört und es wird sicher, Verantwortung zu übernehmen, effektiv zur Organisation beizutragen und transparent zu sein.

Die zugrunde liegende Philosophie hat eine lange Tradition. Der Begriff wurde erstmals 1851 von Auguste Comte verwendet und entwickelte sich in England, den Niederlanden und den USA als Methode der Sociocratic Circle Organization. Unter anderem wurden Holacracy und S3 von diesem Punkt abgeleitet. Die Philosophie geht davon aus, dass die Weisheit in der gesamten Organisation verstreut ist und dass alle Mitglieder aufgefordert werden, Spannungen im System aufzunehmen und zu thematisieren. Und auf sie zu reagieren, wenn sich herausstellt, dass sie relevant sind. Auf diese Weise trägt jeder zur Organisation bei. Für mich ist S3 ein sehr geeignetes Werkzeug, um das Teal-Bewusstsein zu entwickeln.

Die Stärke von S3 liegt darin, dass neben soziokratischen Grundsätzen wie Spannungsnavigation, Zustimmungsfindung und Äquivalenz auch agile Grundsätze wie kontinuierliche Verbesserung, zielgerichtetes Arbeiten und Einbeziehen von Feedback und das Praktiken, die sich aus diesen Grundsätzen ableiten. Sie bewegen sich vorwärts, es sei denn, es gibt einen guten Grund, dies nicht zu tun. Wenn etwas für den Moment „gut genug und sicher genug ist, um es zu versuchen“, können Sie es versuchen. Auf diese Weise wird die Organisation schnell intelligenter. S3 vereint das Beste aus beiden Welten, wofür wir den Entwicklern James Priest, Bernard Bockelbrink und Lili David dankbar sind.

Wie Soziokratie 3.0 funktioniert

Wenn Sie anfangen, S3-Muster zu verwenden, werden Sie bald bemerken, dass sie über eine Selbstkorrekturkapazität verfügen. Eine soziokratische Arbeitsweise erleichtert natürlich die respektvolle Zusammenarbeit und das gegenseitige Zuhören, so dass es weniger notwendig ist, von einem schützenden Ego aus zu reagieren. Das muss einer der Gründe sein, warum Soziokratie 3.0 an so vielen Orten so enthusiastisch aufgenommen wird.

Es gibt mehr als 70 sich gegenseitig verstärkende Muster, die alle auch einzeln verwendet werden können. Hinter diesen Mustern stehen sieben Leitprinzipien: Zustimmung, Gleichwertigkeit, Transparenz, Rechenschaftspflicht, Empirie, Wirksamkeit und kontinuierliche Verbesserung. Es gibt keinen bestimmten Ausgangspunkt, aber wenn Sie die Leitprinzipien nicht einhalten, bleiben die S3-Praktiken nicht erhalten. Oft gilt: Entdecken Sie die Spannungen und beginnen Sie dort, wo der größte Bedarf besteht und der Unterschied am deutlichsten wird. 

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Was ist ein sicherer Anfang?

Unter anderem können Sie Sicherheit schaffen, indem Sie ein S3-Muster als Experiment ausprobieren und es dann mit den aktuellen Praktiken vergleichen. Viele Organisationen beginnen mit Besprechungspraktiken aus Sociocracy 3.0 und bemerken den Effekt sofort. Evaluierung ist auch ein guter Anfang. Das Peer Review-Muster verleiht der Person, die die Rolle ausführt, das Eigentumsrecht. Diese Person startet die Evaluation, woraufhin die anderen Teilnehmer ihre eigenen Wertschätzungen und Verbesserungsvorschläge ergänzen und dann gemeinsam einen Entwicklungsplan erstellen. Dies macht den Prozess im Vergleich zu 360-Grad-Auswertungen viel wertvoller und konstruktiver. Peer Review eignet sich auch sehr gut für den Einsatz auf Teamebene.

Sie erhalten Unterstützung für eine Entscheidung oder einen Ansatz, indem Sie um Zustimmung bitten: Bedenken und Einwände aktiv einladen und dem Argument hinter dem Einspruch zuhören. Dies erfordert eine neue Haltung, Selbstreflexion und Vorschläge anstelle von Entscheidungen. So regen uns die Prozesse der Soziokratie 3.0 auch dazu an, Dinge zu verlernen.

Nachhaltigkeit aus mehreren Perspektiven

Sollten Sie darauf abzielen, vollständig selbstverwaltet und selbstverwaltet zu werden? Nein, Selbstlenkung ist kein Selbstzweck. Jede Organisation braucht Visionäre. formelle und informelle Führungskräfte, die als Richtwerte für die Kultur dienen und den Zweck, die Sicherheit und die Integrität des Systems der Organisation überwachen. Selbstverwaltung bezieht sich auf geteilte Entscheidungsgewalt und geteilte Führung. Als Organisation möchten Sie so viel Wirkung wie möglich erzielen. Und die Auswirkung auf der Außenseite des Marktes ist viel größer, wenn auch die Auswirkung auf der Innenseite groß ist. Wenn jedes Mitglied in vollem Umfang und aus seiner eigenen Perspektive dazu beitragen kann. Organisationen, die es schaffen, diese „Multi-Perspektive“ konstruktiv zu nutzen, leben am längsten. Genau wie in der Natur und in der Gesellschaft macht die Vielfalt der Organisationen das System so stark.

Ich lade Sie herzlich ein, auf meiner Golven Maken-Website (auf Niederländisch) oder auf der Sociocracy30.org- Website, auf der Sie Ressourcen und Lernmaterialien in mehreren Sprachen finden, weiter über Soziokratie 3.0 und organisatorische Unterstützung zu lesen . 

Dette van Zeeland, Organisationscoach bei Golven Maken, www.golvenmaken.be

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Diese Arbeit unterliegt einer Creative Commons Attribution 4.0 International License . 

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Emergenz und Sinngebung in Organisationen erleichtern


Die Erforschung von Facilitation und Facilitative Leadership als zentrale organisatorische Fähigkeit, um in der VUCA-Welt erfolgreich zu sein.

[Facilitation bedeutet, eine Gruppe von Menschen darin zu unterstützen,
innerhalb eines Veränderungsprozesses, eines Workshops, eines Vorhabens 
oder eines Meetings die von ihnen angestrebten Ziele vollkommen 
eigenständig zu erreichen.]

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„Die Krise unserer Zeit ist nicht nur eine Krise eines einzelnen Führers, einer Organisation, eines Landes oder eines Konflikts. Die Krise unserer Zeit zeigt das Absterben einer alten Gesellschaftsstruktur und Denkweise, einer alten Art, kollektive Gesellschaftsformen zu institutionalisieren und umzusetzen. “  –  C. Otto Scharmer, Theorie U: Lernen aus der Zukunft im Entstehen

Die heutige Welt ist massiven Umwälzungen und Veränderungen ausgesetzt – ökologische, soziale, politische, technologische, demografische und mehr. Unternehmen sind nicht immun gegen die Auswirkungen dieser miteinander verbundenen Kräfte und stehen vor einem massiven Wandel. Es vollzieht sich allmählich eine Verlagerung von der Betrachtung von Organisationen als „Produktions- und Gewinnmaschinen“ zur Wahrnehmung von Organisationen als komplexe, anpassungsfähige, lebende Systeme, die durch Vernetzung und Beziehungen geprägt sind. Die Newtonsche Physik ist der Quantenphysik und der Chaostheorie gewichen, die eine völlig andere Sicht auf die Welt bieten. Es ist jetzt offensichtlich, dass unsere volatile, unsichere, komplexe und mehrdeutige Welt (VUCA) nicht dazu geeignet ist, kontrolliert und verwaltet zu werden. Organisationen in dieser VUCA-Welt kämpfen mit traditionellen Management- und Führungsmethoden ums Überleben – von oben nach unten. linear, kontrollgetrieben, beständig nach Vorhersehbarkeit in einer unvorhersehbaren Welt strebend. Die Karte ist nicht mehr ausreichend. Das Gelände hat sich verändert.

Denker, Schriftsteller und Wegbereiter wie Frederic Laloux in seinen Reinventing Organizations , Michelle Holliday in The Age of Thrivability , Giles Hutchins in Future Fit , Norman Wolf in The Living Organization , Otto Scharmer in Leading from the Emerging Future und Theory U, Margaret Wheatley In all ihren Werken, insbesondere in Leadership und New Science , hat sie über eine Ära der Organisationen und der Führung der Zukunft geschrieben und diese eingeläutet. Sie sprechen über Organisationen nicht nur als lebende Systeme, sondern auch als bewusste Wesen mit ihrem eigenen evolutionären Zweck.

Als Reaktion auf die Herausforderungen von VUCA haben sich auch neue Organisationsmodelle, Rahmenbedingungen und Organisationsprinzipien herausgebildet, die die Sichtweise eines lebenden Systems / Netzwerks auf Organisationen berücksichtigen und gleichzeitig auch die Vorteile von Technologie und einer global vernetzten Welt nutzen. Einige davon sind WirearchySoziokratieHolacracyNetworked Organization … Diese Organisationsmodelle und -arbeiten weisen alle auf einen Übergang von einer linearen, von Ursache und Wirkung getriebenen, auf Effizienz ausgerichteten Weltanschauung zu einer von unzähliger Komplexität, Vernetzung und Unvorhersehbarkeit geprägten inneren Kohärenz hin und die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Sichtweise.

Diese Umstellung auf eine Sichtweise des „lebenden Systems“ der Organisation macht es erforderlich, viele unserer gegenwärtigen Überzeugungen, Rahmenbedingungen und Methoden zu verwerfen. Organisation als „lebendes System“ kann nicht verwaltet werden. Es muss verwaltet und gepflegt werden. Menschen sind keine austauschbaren Zahnräder mehr, sondern einzigartige Individuen mit unendlichem Potenzial. Prozesse sind keine starren Regeln. Sie sind Richtlinien, die an den übergeordneten Zielen der Organisation ausgerichtet sind und Einzelpersonen und Teams dabei unterstützen sollen, ihre Arbeit auf möglichst kreative Weise auszuführen. Hierarchie wird durch Netzwerke von Einzelpersonen und Teams ersetzt. Grenzen sind porös und durchlässig, wodurch offene, ansprechende Systeme entstehen.

Organisationen mit dieser Sichtweise fungieren als Plattformen und Ökosysteme für „ Communities of Interconnected Nodes “, die gemeinsam auf einen größeren Zweck hinarbeiten. Der Grund für die Existenz der Organisation, ihre Existenzberechtigung, hat Vorrang vor der Steigerung des Shareholder Value. Und Organisationen wie Patagonia, Buurtzorg, FAVI, Whole Foods, Jaipur Rugs und viele mehr haben gezeigt, dass dies möglich ist.

Die Wahrnehmung einer Organisation durch die Linse eines lebendigen Systems erfordert nicht nur tiefgreifende Paradigmenwechsel, sondern erfordert auch ganz andere Führungs- und Organisationsfähigkeiten. Maschinen sind auf Effizienz, Wiederholbarkeit und Produktion ausgelegt. Ein lebendes System ist darauf eingestellt, reaktionsschnell, kreativ, anpassungsfähig und belastbar zu sein. Maschinen haben Teile, die in einer bestimmten vorhersehbaren Reihenfolge zusammenarbeiten. Ein lebendes System ist eng miteinander verbunden und komplex mit einer zugrunde liegenden Kohärenz (z.B. dem menschlichen Körper). Eine Maschine kann sich nicht an veränderte Kontexte anpassen. Ein lebendes System reagiert auf veränderte Umweltbedingungen und entwickelt sich zu seiner nächsten Ebene. Eine Maschine hat kein Gewissen oder Bewusstsein, ein lebendes System hat beides.

Allerdings können sich Organisationen nicht über Nacht in eine andere Arbeitsweise verwandeln. Selbst mit den besten Absichten und den höchsten Visionen werden Organisationen Schwierigkeiten haben, den Gang zu wechseln. Es ist nicht nur ein Perspektivwechsel, sondern auch ein tiefgreifender innerer Kapazitätswechsel, der stattfinden muss. Während sich visionäre Führungskräfte und fortschrittliche Organisationen mit ihrer Transformation befassen und diese in Angriff nehmen, tauchen zwei grundlegende Prinzipien als gemeinsame Faktoren in der Sicht der lebenden Systeme auf: Zusammenarbeit und Selbstverwaltung.

In letzter Zeit sind diese Begriffe fast zu Schlagworten im Organisationsbereich geworden – jede Organisation möchte eine Kultur der Zusammenarbeit und des Selbstmanagements. Sie sind jedoch das Ergebnis einer bestimmten Art von Kultur, Führung, Vision und Organisationsgestaltung. Sie können nicht mandatiert, auf eine bestehende, traditionelle Arbeitsweise aufgeschraubt, lediglich durch Prozesse und Richtlinien oder durch die Einführung von Technologie erreicht werden. Als ich darüber nachdachte, schien es mir, dass eine der zentralen organisatorischen Kapazitäten, die diese Ära der „Next Stage Organizations“ einläuten können, die Moderation ist . Moderation wird oft mit einigen Methoden und Prozessen verwechselt, die erfahrene Trainer in Workshops anwenden, um erfolgreiche Sitzungen durchzuführen. Ich spreche nicht von dieser Art von Erleichterung, die für sich genommen eine wichtige Fähigkeit ist.

Ich spreche von Facilitation als einer Form des Seins, die sicheren Raum bietet, einen Container für die Erforschung schafft, Platz für das Entstehen schafft, Zusammenarbeit und Co-Kreation ermöglicht, eine Kultur der Inklusion aufbaut und dabei hilft, diskrete Aktionen mit und auf eine größere auszurichten Zweck. Ich glaube, es ist heutzutage genauso notwendig, Führungsqualitäten zu entwickeln, zu organisieren und zu kontrollieren, wie es vor fünfzig oder siebzig Jahren war. Ich bin auf diese schöne Definition im Artikel gestoßen: Next Stage for Self-Management: Skilled Facilitator Training .

Moderation oder Facilitation Leadership ist die dynamische und effektive Fähigkeit, einen Prozess so umfassend, konzentriert, energiegeladen und lebendig wie möglich voranzutreiben.

In diesem Zusammenhang habe ich versucht, die grundlegenden Kompetenzen der Moderation zu erklären, die für das heutige Gedeihen notwendig sind.

Platz für Komplexität und Entwicklung – Die Herausforderungen von heute werden nicht mit den bewährten Methoden oder der Logik von gestern gelöst. Aber selbst wenn wir dies kognitiv wissen, besteht unsere angeborene Tendenz des Menschen – insbesondere in Zeiten von Stress und Unsicherheit – darin, an alten Wegen festzuhalten, die Lücke zu füllen, eine Antwort zu finden und so schnell wie möglich fortzufahren. Mit dem Unsicheren und dem Zweideutigen zu bleiben, macht uns nervös. Uns gefällt nicht, wie sich das anfühlt – der ansteigende Herzschlag, der sich verschärfende Solarplexus, der trockene Rachen…. Wenn eine Gruppe gemeinsam solche Empfindungen verspürt, besteht der Drang, sich auf die erste offensichtliche Antwort und verfügbare „Aktion“ zu konzentrieren. Es ist beruhigend, Aktionselemente zu entwickeln, die versprechen, uns zu einer imaginären Lösung zu führen. Dies ist der Zeitpunkt, an dem wir reaktiv werden und nicht mehr reagieren müssen.

nature-4265760_640Genau hier spielen Moderation und moderative Führung eine große Rolle, um die Gruppe zentriert, präsent und empfänglich zu halten. Effektive Moderation ermöglicht es Einzelpersonen und Gruppen, tiefer in die Zone des Unbehagens, der Erforschung und der Wahrnehmung einzutauchen, alte Muster loszulassen und gemeinsam aus der aufkommenden Zukunft herauszuarbeiten. Ein solcher Prozess der Erleichterung ist der U-Prozess, den Otto Scharmer in Theorie U: Führen aus der Zukunft im Entstehen beschreibt .

Dies ist jedoch nicht einfach. Dabei geht es nicht nur darum, die Instrumente und Methoden der Moderation zu nutzen. Der innere Zustand des Moderators ist ebenfalls äußerst wichtig.

„Der Erfolg eines Eingriffs hängt vollständig von der inneren Verfassung des Streithelfers ab.“ Von William O’Brien, ehemaliger CEO von Hanover Insurance

Wenn es gut gemacht wird, kann eine effektive Moderation eine Gruppe vom Zusammenbruch zum Durchbruch führen.

  • Konzentrieren Sie sich auf den partizipativen Prozess – In selbstverwalteten Organisationen geht es nicht nur um das Management des Selbst (was entscheidend ist), sondern auch um partizipative Prozesse. Solche Organisationen legen Wert auf Autonomie, Zweck und nicht hierarchische Strukturen. Zusammenarbeit und Kooperation sind grundlegende Elemente einer erfolgreichen und florierenden selbstverwalteten Organisation. Da Entscheidungen nicht mehr von oben gesteuert werden, müssen Prozesse inklusiv sein. Dies geschieht jedoch nicht automatisch, indem lediglich die Positionsmacht entfernt oder die Organisationspyramide abgeflacht wird. Das Schaffen und Fördern einer Kultur der Selbstverwaltung erfordert eine bewusste und effektive Führung und Intervention. Samantha Slade Going Horizontal hat viele praktische Beispiele und Methoden für Organisationen, die sich auf diese Reise begeben. Einzelpersonen können sich selbst identifizieren, um Moderatoren zu werden, oder Teams können Moderatoren auf rotierender Basis auswählen. Wichtig ist, dass die Moderationsfähigkeiten in die Organisation und in die gesamte Organisation integriert werden.
  • Erschließen Sie das Potenzial des Raums – Bei einer effektiven Moderation geht es nicht nur darum, den Prozess voranzutreiben, sondern ihn so effektiv und inklusiv wie möglich zu gestalten. Das bedeutet, die Vielfalt der Gruppe zu nutzen und auch bei kognitiver Dissonanz mehrere Perspektiven einzunehmen. Nach meiner bescheidenen Meinung ist eines der Markenzeichen effektiver Moderation, bei Paradoxien zu bleiben, die Dissonanz zu spüren und nicht einer Entweder-Oder-Sicht nachzugeben. Dies erfordert die Schaffung eines sicheren Behälters, in dem alle Stimmen auftauchen können, um dem Raum zu helfen, das zu sehen und zu spüren, was auftaucht, und so die „Magie in der Mitte“ zu entdecken.
  • Seien Sie sich der unterschiedlichen Fähigkeiten von Personen bewusst – ich habe den Google Book Talk von Diane Musho Hamilton gehört, als sie etwas sagte, das einen Akkord traf. Ich paraphrasiere hier mein Verständnis. Sie spricht über die Notwendigkeit, unsere Fähigkeiten zu erweitern und zu vertiefen, um unterschiedliche Perspektiven zu vertreten, insbesondere angesichts der Komplexität. Dennoch betont sie, dass dies eine Kapazität ist, die aufgebaut werden muss und nicht jeder sofort auf dem gleichen Niveau ist oder sein wird. — Für einen Facilitator ist es wichtig, sich der unterschiedlichen Fähigkeiten, die in einer Gruppe vorhanden sind, bewusst zu sein. Dies erfordert eine subtile und nuancierte Fähigkeit, präsent, offen und inklusiv zu bleiben. Oft laufen wir Gefahr, Menschen als „geschlossen“ zu bezeichnen, wenn sie nicht in der Lage sind, eine Vielzahl von Ansichten zu durchdringen oder in eine „Wir gegen sie“-Position zu schlüpfen. Als Moderatorin sind die Fragen und Interventionen wichtig, um zu verhindern, dass Vorurteile die Oberhand gewinnen. Die Bedeutung des „inneren Zustandes“ des Facilitators kann nicht genug betont werden.
  • Helfen Sie dem System, sich selbst zu sehen – Ein guter Moderator ist ein Musterverbinder und ein Sensor für das System. Durch effektive Prozesse und das Halten des Raums können sie die Besonderheiten mit dem größeren Kontext verbinden und so dem Raum / System helfen, die spielerischen Muster zu entdecken. Dieses gemeinsame Bewusstsein schafft die Voraussetzungen für eine schnelle, flexible und reibungslose Entscheidungsfindung am Ort der Not. Dies macht eine Organisation reaktionsschnell, anpassungsfähig und effektiv. Organisationen dabei zu unterstützen, ein gemeinsames Bewusstsein aufzubauen und das System in die Lage zu versetzen, sich selbst zu erkennen und zu sehen, sind entscheidende Fähigkeiten, die die Wahrnehmung einer Organisation, ihre Verbindung zum übergeordneten Zweck und ihre Rolle in der Gesellschaft verändern können.

Moderation und Moderationsführung können Organisationen dabei helfen, die Potenziale der VUCA-Welt zu nutzen, mit den Veränderungen Schritt zu halten und auch in einem scheinbar chaotischen Umfeld Erfolg zu haben. Denn unter dem Chaos verbirgt sich eine Ordnung, die entsteht, wenn Raum und Aufmerksamkeit gegeben werden.

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Übersetzt mit Erlaubnis der Autorin  Sahana Chattopadhyay (https://www.linkedin.com/in/sahana2802)

Referenz: Age of Emergence publication auf Medium (https://link.medium.com/HuMzGO8Jg3)

Selbstorganisierend ?


Selbstorganisierende Teams (wie die Corporate Rebels betont haben ) sind nichts Neues, aber angesichts der zunehmenden Komplexität scheinen immer mehr Unternehmen heute damit zu beginnen, sich sichtbar selbst zu organisieren. Es gibt jedoch immer noch viele Unsicherheiten und Missverständnisse in Bezug auf diese Art der Organisation. Vor diesem Hintergrund möchte dieser Blog einen einführenden Überblick über sich selbst organisierende Teams und Organisationen geben – was sie sind, was sie nicht sind und einige Dinge, die zu beachten sind, wenn Sie sich auf den Weg machen, eins zu werden.

Selbstorganisierend, selbstverwaltend, selbstverwaltend, bosslos, horizontal, auf Augenhöhe … es gibt viele verschiedene Begriffe für diese Arbeitsweise, die jeweils leicht unterschiedliche Bedeutungen haben. Für diesen Artikel verwende ich den Begriff „selbstorganisierend“ und leihe mir die Definition aus, die Amy Edmondson und Michael Y. Lee geschrieben haben , um selbstverwaltende Organisationen zu beschreiben:

„Diejenigen, die die Autorität in der gesamten Organisation auf formelle und systematische Weise radikal dezentralisieren.“

Mit anderen Worten, in einem sich selbst organisierenden Team hat niemand die Macht über jemanden in der Organisation. Niemand hat die Befehlsgewalt zu mieten, zu feuern und so weiter. Nehmen wir Buurtzorg , eine niederländische Nachbarschaftspflegeorganisation mit mehr als 14.000 Mitarbeitern, keinen Managern und einem Backoffice -Personal von weniger als 50 Personen

Wir sehen ein zunehmendes Interesse auch der traditionellsten Organisationen an Ansätzen wie Agile, da die meisten von uns der Meinung sein können, dass die Pyramiden-, Top-Down-, Kommando- und Kontrollstrukturen, die die meisten Organisationen heutzutage beherrschen, in der Lage sind, komplizierte Herausforderungen zu meistern, aber nicht so gut im Umgang mit Komplexität (siehe dieses kurze Stück für einen Überblick über komplizierte versus komplexe ).

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In der Natur spielen viele sich selbst organisierende Systeme wie Regenwälder oder Vogelschwärme, die auf unvorhersehbare und sich ständig ändernde Reize reagieren. Exponentielle Fortschritte in der Technologie und eine zunehmende gegenseitige Abhängigkeit von anderen, um unsere Arbeit zu erledigen, bedeuten, dass wir Menschen immer mehr mit Komplexität und weniger mit dem Komplizierten zu tun haben. Selbstorganisation ermöglicht es Unternehmen, agiler, reaktionsschneller und letztendlich effektiver mit komplexen Kontexten umzugehen. Hier sind nur einige Gründe:

  • Die Autorität wird nicht zentralisiert, sondern auf Einzelpersonen und Teams übertragen, sodass diese schneller reagieren und mehr Verantwortung übernehmen können
  • Informationen werden auf breiter Basis und transparent ausgetauscht, sodass Teams und Einzelpersonen schneller und fundierter Entscheidungen treffen können
  • Mit verteilten Befugnissen und Führungsqualitäten übernehmen die Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung, um beispielsweise lokale Verbesserungen vorzunehmen und Verschwendung zu reduzieren
  • Die Qualität des Kundendienstes steigt dramatisch an, wenn die Mitarbeiter an vorderster Front die Autonomie erhalten, zu entscheiden, wie sie mit dem Kunden umgehen
  • Manager sind eine teure Ressource (Gary Hamel nennt dies die „ Managementsteuer “), und der Verzicht auf Aufsicht oder Management bedeutet, dass Unternehmen schlanker sein können

Eine der größten Überraschungen, wenn Organisationen sich auf den Weg machen, sich selbst zu organisieren, ist die Entwicklung des „Selbst“ -Teils. Die meisten Organisationen konzentrieren sich auf die Strukturen und Prozesse, vergessen jedoch den menschlichen Teil der Transformation.Der vielleicht wichtigste Faktor, um sich selbst zu organisieren, ist die Bereitschaft und Fähigkeit der Menschen, sich zu entwickeln.Dies ist besonders wichtig, wenn Sie eine Führungskraft sind. Frederic Laloux, Autor von „Reinventing Organizations“, formuliert dies so: „Eine Organisation kann sich nicht über den Entwicklungsstand ihrer Führung hinaus entwickeln.“ In einem sich selbst organisierenden Team muss sich jedoch jeder von uns persönlich weiterentwickeln Reise, weil wir viel abhängiger voneinander sind als in einer traditionellen Top-down-Organisation. Dies ist das „Ich“ in der „Gemeinschaft“. Meine Denkweise, meine Art zu sein, meine Art zu kommunizieren, meine Fähigkeit zu lernen und sich zu entwickeln – all diese Dinge wirken sich darauf aus, wie effektiv mein Team und die Organisation sein können, um ihre Mission zu erfüllen und auf Veränderungen reagieren. Inwieweit wir unsere eigene Entwicklung steuern und Rückmeldungen von unseren Kollegen einholen können, entscheidet darüber, ob die Selbstorganisation erfolgreich ist oder nicht.

Lassen Sie uns einige Mythen und Missverständnisse über sich selbst organisierende Teams zerstören:

  • „Selbstorganisieren bedeutet keine Struktur“ → Erfolgreiche selbstorganisierende Teams und Organisationen haben sehr klare und sichtbare Strukturen, die oft mehr eine vernetzte oder kreisförmige Form haben als die von oben nach unten gewohnte Pyramidenstruktur.
  • „Ein Unternehmen ohne Manager funktioniert nicht – Menschen müssen geführt werden“ → Das Paradoxon der Selbstorganisation ist, dass es einer starken Führung bedarf, um dies zu erreichen, und dass viele weitere Menschen in ihre eigene Führung eintreten. Chuck Blakeman bemerkt, dass die Hierarchie in sich selbst organisierenden Unternehmen wieder auftaucht, es ist nur eine andere Art von Hierarchie. Eine, bei der die Menschen tatsächlich mitreden können, und eine, die organisch ist und sich je nach den Bedürfnissen der Organisation weiterentwickelt.
  • „Es ist für alle frei“ → Ein selbstorganisierendes Unternehmen bedeutet nicht, dass jeder tun kann, was er will, und es gibt keine Regeln. Im Gegenteil, erfolgreiche Unternehmen wie das führende Tomatenverarbeitungsunternehmen Morning Star sind äußerst streng, wenn es darum geht, Rollen zu definieren, Grundsätze zu vereinbaren und klare Verpflichtungen zwischen Kollegen zu schaffen, was zu einer starken Verantwortungskultur führt.
  • „Es wird ein langsamer und schmerzhafter Tod im Konsens sein“ → Autokratische Entscheidungen werden nicht durch Konsens ersetzt, bei dem wir nur vorankommen können, wenn alle zu 100% glücklich sind. Selbstorganisierende Unternehmen verwenden immer häufiger differenzierte Entscheidungspraktiken wie den Beratungsprozess oder Tools wie Loomio, mit denen Mitarbeiter Eingaben von ihren Kollegen sammeln und verarbeiten können, ohne dass sie die vollständige Zustimmung aller einholen müssen. Wenn es eine schlechte Entscheidung ist, ist es ein Lernmoment. Was die Geschwindigkeit betrifft, so können Entscheidungen, insbesondere wichtige, die viele Menschen betreffen, mehr Zeit in Anspruch nehmen als in einer pyramidenförmigen hierarchischen Organisation, erhöhen jedoch die Chancen für eine gute Entscheidung. Außerdem akzeptieren die Leute die Entscheidung eher, weil mehr daran beteiligt waren.
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Verteilte Entscheidungen können mit Tools wie Loomio unterstützt werden

Wie bereits erwähnt, geht es beim Übergang zur Selbstorganisation nicht nur darum, Strukturen und Prozesse neu zu erfinden. Es erfordert auch etwas mehr menschliche Arbeit. Wir sind alle auf 150 Jahre Industrial Era-Denken konditioniert, was bedeutet, dass es viel zu verlernen gibt, was unser Denken über Führung und Zusammenarbeit angeht. Welche Fähigkeiten für die Selbstorganisation benötigt werden, ist ein ganz anderer Blog für sich, aber als Ausgangspunkt sind hier drei Kategorien von Fähigkeiten, über die man nachdenken muss, und jeweils ein paar Beispiele:

  • „Ich-Fähigkeiten“, z. B. Selbsterkenntnis, interner Kontrollort, authentisches, selbst verwaltetes Lernen
  • „Wir können“ z.B. zuhören, damit andere sich gehört und „gefühlt“ fühlen, Konflikttransformation, Moderation und Feedback
  • „Systemkompetenz“ z.B. Governance, Vision, Beitrag zu unseren Gemeinschaften und unserem Planeten

Es gibt kein einheitliches Modell (obwohl einige Organisationen ein vorgefertigtes Selbstverwaltungssystem namens Holacracy mit unterschiedlichem Erfolg eingeführt haben). Jedes Unternehmen ist anders und es ist daher sinnvoll, von Ihrem Standort aus zu beginnen und mit dem zu arbeiten, was Sie haben. Versuchen Sie nicht, alles auf einmal neu zu erfinden. Es ist viel einfacher, einen agilen Ansatz für die Transformation zu wählen. Es ist auch hilfreich, einige einfache Leitprinzipien zu haben, auf die Sie immer zurückgreifen können. Hier sind drei, die meine Mitarbeiter und ich für wertvoll befunden haben:

  1. Wende keine Gewalt an, um eine andere Person zu zwingen
  2. Ehren Sie Ihr Wort und halten Sie Ihre Versprechen
  3. Individuelle Bedürfnisse mit den Bedürfnissen des Kollektivs in Einklang bringen

Die ersten beiden sind nach den Prinzipien von Morning Star adaptiert. Die dritte ist nützlich, um daran zu erinnern, dass sich jeder Einzelne um seine eigenen Bedürfnisse kümmern muss (im Gegensatz zu dem alten Modell, bei dem angenommen wird, dass der Manager für mein Glück, meine Motivation usw. verantwortlich ist), während er gleichzeitig das Gleichgewicht hält kollektive Bedürfnisse der Organisation. Mit anderen Worten, ich kann nicht einfach machen, was ich will. Meine Handlungen müssen der Mission der Organisation dienen und zu meinen Teams beitragen. Joshua Vial von Enspiral nennt dies „bewusste Autonomie“.

Original-Autor Lisa GillLisa Gill

Warum es bei „Reinventing Organisations“ nicht nur darum geht, Strukturen zu verändern


Es ist kein Geheimnis, dass unsere Arbeitsweise nicht funktioniert. Selbst die am meisten „gefärbten“ Wolle Organisationen (Produktion, Verkauf, Handel, Verarbeitung, Spinnerei, Weberei, Prüfung und Forschung & Entwicklung von Wolle und verwandten Fasern) erkennen an, dass sie sich anpassen und vom Industriezeitalter in das Zeitalter der Partizipation übergehen müssen, wie es der Autor Chuck Blakeman ausdrückt. Die meisten Menschen konzentrieren sich jedoch auf Strukturen und beschäftigen sich mit der Installation des neuesten Trends, unabhängig davon, ob es sich um Agile, Lean, Beyond Budgeting, Results Only Work Environments, Holacracy, Sociocracy oder ein anderes System handelt. Strukturen sind wichtig und müssen auf jeden Fall neu gestaltet werden. Strukturänderungen allein reichen jedoch nicht aus.

 

Miki Kashtan

Miki Kashtan, Autor und internationaler Lehrer für Gewaltfreie Kommunikation, beschreibt zwei weitere Verschiebungen (zusätzlich zur Veränderung der Strukturen), die erforderlich sind, um eine neue, zielgerichtetere Ebene der Zusammenarbeit in unseren Organisationen zu erreichen.

Es sind menschliche Veränderungen – im Sein, in der Beziehung, in den Denkweisen.

 

  1. Diejenigen, die strukturelle Macht haben (oder hatten) , zum Beispiel Manager, müssen ihre Top-down-Tendenzen verlernen und stattdessen lernen, neue Perspektiven zu begrüßen und anderen mit radikaler Verantwortung zu vertrauen. 
  2. Diejenigen, die keine strukturelle Macht haben (oder nicht hatten) – in diesem Fall Mitarbeiter – müssen ihre Bottom-up-Tendenzen verlernen, Angst und Achtung überwinden und stattdessen fragen, was sie brauchen, sich in Frage stellen oder fordern oder vorschlagen. 

Mit anderen Worten, sowohl Manager als auch Mitarbeiter müssen ihre Denkweise und ihr Verhalten auf eine Art und Weise verändern, in der Führung verteilt und Macht geteilt wird. Mary Parker Follett schrieb bereits in den 1920er Jahren darüber und nannte es eine Verlagerung von „Macht über“ zu „Macht mit“.

Diese Veränderungen werden herausfordernd sein, da sie in einigen Fällen einer jahrzehntelangen „Machtübernahme“ durch unsere Familien, Schulen, Gesellschaften und Arbeitsplätze entgegenstehen. Aber ohne Verschiebungen an diesen beiden Orten, wird wie Miki beschreibt, jeder Versuch, eine agile oder selbstverwaltende Organisation (oder irgendetwas anderes) zu werden, von kurzer Dauer und oberflächlich sein. Man könnte diesen menschlichen Wandel so charakterisieren, dass er die Dynamik zwischen Managern und Nicht-Managern von einer Eltern-Kind-Dynamik (bei der der Manager verantwortlich ist und die Probleme löst, entscheidet usw.) zu einer Dynamik zwischen Erwachsenen und Erwachsenen (bei der Einzelpersonen ) umwandelt, die sich als Partner verstehen und die gemeinsam für die Ergebnisse der Organisation verantwortlich sind).

Wie erleichtern wir diesen Wandel dann? Natürlich gibt es hier keine einheitliche Lösung, aber hier sind einige Ansatzpunkte für die Erleichterung der beiden von Miki skizzierten menschlichen Verschiebungen.

  • Verbessern Sie unsere kommunikativen und relationalen Fähigkeiten – zum Beispiel durch Training in Gewaltfreier Kommunikation oder für Manager durch Training, wie man mehr coacht und Führungskräfte befähigt
  • Schaffen Sie Räume für „Wachstumsschmerz“ -Gespräche – Frederic Laloux empfiehlt, Räume zu schaffen, in denen Menschen über den „Wachstumsschmerz“ sprechen können, unsere alte Identität loszulassen und zu einer neuen zu werden, sei es, indem sie Trainer zur Verfügung stellen oder Räume schaffen (z. B. für mittlere Führungskräfte), bei denen Wachstumsschmerzen gesprochen, anerkannt und transformiert werden können
  • Bauen Sie die Fähigkeit in Teams auf, darüber zu sprechen, was „unter der Oberfläche“ ist. In „Macht mit“ ist jeder für das Arbeitsklima seines Teams verantwortlich (nicht der Manager oder die Personalabteilung). Daher ist es wichtig zu lernen, wie man darüber spricht, was „unter der Oberfläche “ under the surface “(zum Beispiel zwischenmenschliche Dynamik, Spannungen, Verhaltensweisen usw.) und Vereinbarungen zur Gestaltung und Aufrechterhaltung eines Arbeitsklimas, das für jedes Mitglied produktiv und inspirierend ist
  • Umfassen Sie „Bedürfnisse“ als Organisationsprinzip – Miki schlägt vor, dass der Dialog über die Bedürfnisse des Teams oder der Organisation sowie über die Bedürfnisse des Einzelnen den Spielraum radikal verschiebt, z. B. beim Treffen von Entscheidungen oder beim Entwerfen von Rollen

Ich glaube, wenn wir anfangen, Schritte in Richtung dieser beiden menschlichen Veränderungen zu unternehmen, wird dies eine robustere Plattform schaffen, auf der neue Strukturen mit neuem Bewusstsein gemeinsam geschaffen werden können. 

Als Organisationscoach schreibt Simon Mont :

„… wenn Sie nicht die Machtverhältnisse planen, die Sie wollen, werden Sie unbewusst die Machtverhältnisse der Kultur reproduzieren, die Sie geerbt haben.“

Dieses Stück wurde ursprünglich als Teil eines E-Books in Auftrag gegeben, das von den Academy of Culture Ambassadors veröffentlicht werden sollte .

Wenn Sie mehr über die Veränderungen erfahren möchten, die Miki Kashtan skizziert hat, können Sie unser ausführliches Gespräch als Teil des Leadermorphosis-Podcasts hier anhören . Sie können auch mehr über ihre Arbeit auf ihrer Website http://thefearlessheart.org/ erfahren.

Original-Autor Lisa GillLisa Gill

Fliessende Organisationen


Unternehmen müssen sich folgende Fragen stellen:

  • Welche Prozesse, welche Abläufe und welche Managementstrukturen passen zu unseren Bedürfnissen und Zielen?
  • Mit welchen Menschen kann Erfolg erzielt werden?

waterfalls-1144130_640Fliessende Organisationen sind die aktuelle Antwort auf die Herausforderungen der Globalisierung und Digitalisierung. Entscheidungen müssen in global agierenden Organisationen rund um die Uhr getroffen werden, wenn beispielsweise in einer Zweigstelle auf der anderen Seite der Welt die Nacht zum Tag geworden ist und ein Produktionsproblem sofortige Aufmerksamkeit erfordert. Das Internet und die vielen Kommunikationskanäle, die soziale Medien bieten, ermöglichen eine schnellere Kommunikation, und Entscheidungen müssen rund um die Uhr getroffen werden. Der alte Managementmechanismus, bei dem Entscheidungen über aufkommende Probleme „von oben“ angefordert werden, führt häufig zu einer Sackgasse. Aber wo sind die neuen Modelle?

Nun es gibt einige. Hier eine sicher nicht vollständige Aufzählung:

Name Verbreitung Mitarbeitende Ausrichtung
AES Energiesektor  Global  40’000  For Profit
BSO/Origin IT Consulting  Global 10’000 (1996)  For Profit
Buurtzorg Pflegebereich  Niederlande  Über 10’000  Nonprofit
ESBZ Schulbereich (7.-12. Klasse)  Deutschland  1’500 Schülerinnen/Schüler, Lehrpersonen und Eltern  Nonprofit
FAVI Autozulieferer  Frankreich  500  For Profit
Heiligenfeld Psychiatrische Klinik  Deutschland  600  For Profit
Morning Star Lebensmittelverarbeitung  USA  2’500  For Profit
Patagonia Outdoorbekleidung  USA  1’350  For Profit
RHD Human Services  United States  4’000  Nonprofit
Sounds True Media  United USA  90  For Profit
Sun Hydraulics Produktion / Hydraulik  Global  900  For Profit

 

Trends, die sich in Unternehmen, die diesen Weg gehen beobachten lassen:

  • Die Mitarbeiter erhalten mehr Führungs- und Entscheidungsverantwortung. Die Bereitschaft von Einzelpersonen und Teams, Verantwortung für ihr eigenes Handeln zu übernehmen, nimmt zu.
  • Die Freiheit bei der Definition von Zielen ersetzt die bisher starren Vorgaben.
  • Feste Strukturen brechen schneller zusammen, und die Teamarbeitskonstellationen verändern sich.
  • Die Entscheidungskompetenz verschiebt sich innerhalb der Unternehmens-hierarchien nach unten, aber Führungskräfte und Mitarbeiter sind oft nicht auf solche Veränderungen vorbereitet.
  • Bestimmte Personen sind nicht in der Lage, mit der zunehmenden Komplexität umzugehen. Management-Teams – sowohl lokale als auch globale – müssen der Teamarbeit einen viel höheren Stellenwert einräumen. Interdisziplinäre Teamarbeit ist ebenfalls erforderlich.
  • Unternehmen, die seit vielen Jahren erfolgreich sind, werden durch die sich schnell verändernden Rahmenbedingungen mit ihren Grenzen konfrontiert und sind auf der Suche nach neuen Organisationsformen und Kooperationsmöglichkeiten.
  • Die Werte ändern sich. Im Interesse einer gesunden „Lebensbalance“ werden Organisationen
    dürfen nun Arbeitszeitmodelle umsetzen, die bisher undenkbar gewesen wären, z.B. mehr Zeit für die Familie in Form von Elternurlaub – auch für Väter. Materialistisches und statusorientiertes Denken ist heute weniger verbreitet.
  • – Die Betonung der individuellen Leistung weicht der Sehnsucht nach Gemeinschaft und sinnvoller Erfahrung. Die Frage nach dem Sinn der Arbeit wird immer häufiger gestellt und hat in vielen Fällen den ausschließlichen Fokus auf den Gewinn ersetzt.
  • Das Gefühl der Sicherheit in Bezug auf Vorhersehbarkeit, Berechenbarkeit und den eigenen Platz in der Organisation nimmt ab. Hochleistung ist zu einer permanenten Anforderung geworden und somit praktisch unmöglich zu erfüllen.

Unsere Schlussfolgerungen basieren auf dem Modell der Spiral Dynamics und Beobachtungen:
Etablierte Unternehmen sind derzeit in der blauen, orangen oder grünen Phase tätig. Veränderungen im Geschäftsumfeld, neue Kommunikationstechnologien, zunehmende Geschwindigkeit und Komplexität, Globalisierung, Generation Y, erhöhte Kunden-erwartungen und kürzere Produktzyklen, etc.  stellen etablierte Organisationen und damit aktuelle Organisationsformen in den Stadien Blau, Orange und Grün mit ihren Grenzen gegenüber. Ausfälle unter den Mitarbeitern oder Ausfälle ganzer Organisationen oder Einheiten sind die Folge. Dies erzeugt Druck innerhalb dieser Organisationen, nach alternativen Formen zu suchen. Erste Antworten finden sich in Organisationen, die danach streben, einen höheren Zweck zu definieren und ein entsprechend stärkeres System der Selbstorganisation zu etablieren, wodurch der gesamte Mensch in den Mittelpunkt ihrer Bemühungen gestellt wird.

 

Wie wir in selbstorganisierten Unternehmen dezentrale Entscheidungen treffen


Entscheidungsfindung ist eine – wenn nicht die – Kerndisziplin einer Organisation. Wenn wir Fortschritte erzielen wollen, müssen wir Entscheidungen treffen. Die Ermöglichung einer dezentralen Entscheidungs-findung ist einer der Hauptgründe, warum wir unser Unternehmen als Netzwerk autonomer Teams strukturiert haben.

Ziel ist es, die Entscheidungskompetenz auf die Informationen zu verlagern und denjenigen, die fühlen, dass es dringend ist, die Initiative zu geben. Dies vermeidet Entscheidungsengpässe und ermöglicht es, Entscheidungen schnell dort zu treffen, wo sie benötigt werden.

Wir beantworten häufig gestellte Fragen wie:

  • Kann jemand eine Entscheidung treffen? 
  • Wie können wir inklusiv sein, ohne in endlosen Diskussionen hängen zu bleiben? 
  • Wen muss ich konsultieren, bevor ich eine Entscheidung treffen kann? 
  • Kann ich keine Entscheidungen mehr treffen, ohne vorher andere zu konsultieren? 
  • Wie gehen wir vor, wenn wir uns als Gruppe nicht einigen können?

Um zu verdeutlichen, was wir meinen, wenn wir über eine zu treffende Entscheidung sprechen, verwenden wir die 7 Delegationsebenen als Kategorien. Wir legen fest, wer die Entscheidung trifft (!) und ob jemand vorher gefragt werden muss (?). Wir wenden unterschiedliche Praktiken auf den Ebenen (2) Verkaufen , (3) Beraten und (4) Zustimmen in verschiedenen Situationen an, wie es nachstehend beschrieben ist.

7 Delegationsebenen

Das Management, wie es vor 100 Jahren von Taylor erfunden wurde , hat uns im Industriezeitalter gute Dienste geleistet. Die Trennung zwischen dem Denken durch einige wenige an der Spitze, die den vielen Unten sagen, was zu tun ist, brachte uns massive Effizienzgewinne. Bei der Anwendung auf Wissensarbeit anstelle von körperlicher Arbeit verschwinden diese Vorteile jedoch meist, denn durch nicht beteiligten Wissensarbeiter, die für ihr Denken bezahlt werden, wird dem entgegengewirkt. 

Division (links) und Union (rechts) der Entscheidung und Ausführung.

Die Zwangsmacht-Hierarchie funktioniert durch verzögerte oder unterbrochene Rückkopplungsschleifen, die Entscheidungsträger daran hindern, die Auswirkungen ihrer Entscheidungen zu erfahren und persönlich zu spüren. Dies führt zu langsamen und schlecht informierten Entscheidungen, die für Märkte, die immer dynamischer und komplexer werden, zu statisch sind.

Wir vermeiden diese Nachteile, indem wir die Entscheidungsfindung auf autonome funktionsübergreifende Teams anstatt auf funktionale Abteilungen verteilen. Bei der Verteilung der Entscheidungen berücksichtigen wir diese beiden Grundsätze.

  1. Personen, die eine Entscheidung treffen, treffen oder delegieren müssen.
  2. Menschen, die von einer Entscheidung betroffen sind, können Input dafür geben.

Diese Struktur und diese Prinzipien fördern die folgenden Entscheidungswege:

Wir streben ungefähr eine Entscheidungsverteilung an, die wie folgt aussieht:

  • 90% von Einzelpersonen: Safe-to-Fail und Mandat,
  • 9% nach Gruppen: Gruppengenehmigungsverfahren,
  • 1% von Einzelpersonen, die sich für Gruppen entscheiden: Beratungsprozess

Der Rest dieses Beitrags erklärt, wie und wann wir diese Entscheidungspraktiken anwenden.

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Wenn wir vor einer Entscheidung stehen, betrachten wir zuerst die Umkehrbarkeit und die Konsequenz, bevor wir zu einer anderen Entscheidungspraxis übergehen. Für Entscheidungen, die leicht umkehrbar sind oder nur geringe Konsequenzen haben, entscheiden wir uns selbst. Viele operative Einzelentscheidungen fallen in diese Kategorie. In diesen Fällen ist „Bitte um Vergebung, statt um Erlaubnis“ die beste Option, da sie schnell ist und Schwung erzeugt.

Entscheidungen, die irreversibel sind, aber nur geringe Konsequenzen haben, sind eine gute Lerngrundlage. Fehler zu machen ist hier billig und die gewonnenen Erkenntnisse können genutzt werden, um teurere Fehler zu vermeiden. Beispielsweise können Sie erfahren, wer eine starke Meinung und einen wertvollen Input für Hardware hat, nachdem Sie einen Adapter (€50) selbst gekauft haben. Jetzt, da Sie es wissen, können Sie sie konsultieren, bevor Sie einen größeren Kauf tätigen, wie zum Beispiel einen Laptop (€ 2000).

Entscheidungen, die große Konsequenzen haben, aber leicht rückgängig zu machen sind, eignen sich hervorragend zum Experimentieren . Sie können schnell zurückkehren, nachdem Sie Beweise dafür gesammelt haben, dass Ihre Entscheidung eine schlechte Wahl war. Herzliche Glückwünsche. Jetzt können Sie über Fakten streiten, anstatt über Meinungen. Sie können beispielsweise ein Projekt mit einem Kandidaten als freiberuflicher Mitarbeiter durchführen, bevor Sie ihm ein Angebot als Vollzeitangestellter unterbreiten.

Wenn Entscheidungen sowohl (sehr) folgerichtig als auch (fast) unumkehrbar sind, entscheiden wir uns dafür, sie sorgfältig und methodisch unter Verwendung einer der folgenden Praktiken zu treffen.

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Der einfachste Fall, um Entscheidungen zu treffen, ist, wenn Sie ein Mandat dazu haben – entweder von einer Gruppe, für die Sie entscheiden, oder von einer Rolle, die Sie erfüllen. Die meisten operativen Einzelfallentscheidungen fallen in diese Kategorie.

Wir vermeiden es, Rollenbeschreibungen zu erstellen, die detaillierte Checklisten für bestimmte Aufgaben sind, da sie unserer Meinung nach zu „dummem“ Verhalten im Sinne von „Nicht meine Schuld“ führen. Ich habe mich nur an die Regeln gehalten. “Wir finden es jedoch sehr hilfreich, die Rollenmandate in Entscheidungsbereichen auf hoher Ebene, die Führung und Rechenschaftspflicht ermöglichen, deutlich zu machen.

Beispiel: Dies können Sie in Ihrer Rolle als Personalbeschaffer sein, der einen Kandidaten nach einem ersten Screening ablehnt. Sie würden niemanden über diese Entscheidung informieren, die Sie täglich treffen, obwohl sie nicht leicht umkehrbar ist und eine bedeutende Konsequenz hat. Wenn Sie jemand nach einer bestimmten Entscheidung fragt, erwarten wir, dass Sie ihre Argumentationen erklären – um ihre Entscheidung zu verkaufen. Dies hilft anderen, Ihre Entscheidungen zu verstehen und zu akzeptieren, und ermöglicht es ihnen, von ihnen zu lernen.

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Wenn es kein Mandat für jemanden gibt, die Entscheidung zu treffen, wird standardmäßig eine Gruppenentscheidung der betroffenen Gruppe unter Verwendung des Gruppengenehmigungsverfahrens getroffen . Wir ziehen die Zustimmung der Mehrheitsentscheidung oder dem Konsens vor. Während Konsens im Allgemeinen so interpretiert wird, als sei jeder für einen Vorschlag, geht es bei der Zustimmung darum, dass niemand gegen einen Vorschlag ist. Auf den ersten Blick mag dies wie das Gleiche klingen und nur ein Spiel mit der Semantik sein. Aber nur, bis Sie erkennen, dass Menschen neben „Ich bevorzuge“ und „Ich widerspreche“ eine dritte Position einnehmen: „Ich toleriere“.

Persönliche Positionen zu einem Vorschlag: Ich bevorzuge, ich toleriere und ich widerspreche

Persönliche Positionen zu einem Vorschlag: Ich bevorzuge, ich toleriere und ich widerspreche

In einer Gruppe ist „Niemand widerspricht“ (Zustimmung) gleich „Wir tolerieren“. „Wir tolerieren“ lässt einen viel größeren Lösungsraum als „Wir bevorzugen“ (Konsens).

Karte der kollektiven Positionen (inspiriert von Richard D. Bartlett)

Karte der kollektiven Positionen (inspiriert von Richard D. Bartlett )

Indem Sie Positionen explizit und visuell darstellen, können Sie Diskussionen vorantreiben. Es ist viel einfacher, die Position eines anderen zu übernehmen, wenn ich das Gefühl habe, gehört und verstanden zu werden .

Damit die Zustimmung zu einer guten Arbeitsweise gegeben ist, ist es wichtig zu verstehen, was ein begründeter Einwand ist – und was nicht. Ein begründeter Einwand ist nicht „Ich würde eine andere Option bevorzugen“, sondern „Ich denke, das wird uns schaden und das Ziel gefährden“. Einwände sind keine Vetos, die einen Vorschlag stoppen, sondern identifizierte Risiken, die in einen geänderten Vorschlag integriert werden sollen. Sie sind der Beginn einer Diskussion, nicht das Ende. Wenn wir Einwände als Vorschläge formulieren, wie der Vorschlag geändert werden kann, um ihn akzeptabel zu machen, werden die Diskussionen viel lösungsorientierter.

Die Sozialokratie verwendet den Slogan „vorerst gut genug, sicher genug, um es zu versuchen“, um den experimentellen Charakter der Einwilligungsentscheidung zu beschreiben. Damit neigt die Zustimmung zu schnelleren Vereinbarungen und führt zu kleineren Experimenten.
Beispiel: Teams nutzen den Gruppeneinigungsprozess, um über Dinge zu entscheiden, die jeden im Team betreffen, wie zum Beispiel ihre Ziele für die nächsten drei Monate. Die meisten langfristigen strategischen und politischen Entscheidungen auf Teamebene fallen in diese Kategorie.
Wenn wir uns als Gruppe nicht einigen können, eskalieren wir: Wir wählen einen Entscheidungsträger, der dem Beratungsprozess folgt. Die Wahl eines Entscheidungsträgers ist in der Regel so einfach wie der Vorschlag einer Person aus der Gruppe, und der Rest der Gruppe stimmt zu. Technisch gesehen ist dies eine weitere (Meta-)Zustimmungsentscheidung, aber in der Regel ist sie viel einfacher zu treffen.

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Für Fälle, die oben nicht behandelt wurden, wenden wir standardmäßig den Beratungsprozess an . Wir tun dies für Entscheidungen in großen Gruppen, bei denen wir die Zustimmung der Gruppe als zu ineffizient erachten oder nachdem wir versucht haben, innerhalb einer Gruppe eine Zustimmung zu erzielen, und diese versäumt haben.

Wir erstellen Vorschläge an einem gemeinsamen Ort (z. B. in einem Wiki oder auf einem File-Sharing-Laufwerk), an dem die Mitarbeiter den Fortschritt des Entscheidungsprozesses verfolgen und Kommentare abgeben können. Wir verwenden eine Vorlage, um unsere Absicht mitzuteilen, eine Entscheidung zu einem Thema zu treffen. Mit einer Nachricht an die betroffene Gruppe schlägt der Initiator vor, wer bis wann was entscheidet und warum dies jetzt wichtig ist . Dies macht die Entscheidungsfindung transparent und ermöglicht es der betroffenen Gruppe, einen Beitrag zu leisten.

Wir erwarten von Entscheidungsträgern, dass sie Experten und Betroffene aktiv konsultieren . Es reicht nicht aus, einen Vorschlag zu versenden und passiv auf Feedback zu warten. Dies hat einen subtilen Nebeneffekt : Jemanden um Rat zu fragen, ist ein Weg, Wertschätzung zu zeigen – um zu zeigen, dass seine Meinung für die Suche nach einer großartigen Lösung wertvoll ist.

Je größer die Auswirkung einer Entscheidung ist, desto mehr Menschen konsultieren wir. Erhaltene Ratschläge müssen berücksichtigt werden. Aber Beratung ist einfach Beratung. Das Eigentum an der Angelegenheit bleibt eindeutig bei einer Person: dem Entscheidungsträger.

Entscheidungsträger stellen sicher, dass alle an der Entscheidung beteiligt sind, auch diejenigen, die anderer Meinung sind. Sie sprechen mit ihnen, bevor sie ihre Entscheidung öffentlich mitteilen. Sie erklären, dass sie sie gehört haben, dass sie ihre Perspektive verstehen und warum sie sich trotzdem anders entschieden haben. Es besteht keine Notwendigkeit, verwässerte Entscheidungen zu treffen, um alle zufrieden zu stellen. Menschen respektieren Entscheidungen, wenn sie das Gefühl haben, gehört und verstanden zu werden .

Wenn wir mit einer Entscheidung nicht einverstanden sind, üben wir Vergebung und sprechen sie mit dem Entscheidungsträger aus. Bei Bedarf folgen wir dem Konfliktlösungsprozess.

Beispiel: Wir verwenden den Beratungsprozess für Entscheidungen, die Änderungen an unserer Organisationsstruktur vornehmen, wie die Erstellung einer „Bench“ -Gruppe für Personen, die vorübergehend kein Team haben, oder für Entscheidungen, die sich auf Mitarbeiter im gesamten Unternehmen auswirken, wie den Wechsel zu einem neuen Rekrutierungsinstrument.

Um es klar auszudrücken: Wir haben keine engagierten Entscheidungsträger. Sie werden zu einem Entscheidungsträger, indem Sie eine wichtige und dringende Entscheidung identifizieren, die getroffen werden muss, um Initiative zu ergreifen, oder indem Sie von einer Gruppe von Personen ausgewählt werden, die mit dem Gruppeneinwilligungsverfahren keine Entscheidung treffen können.

Die Entscheidungsfindung ist nicht gleichmäßig auf alle verteilt, und einige Stimmen haben mehr Gewicht als andere. Menschen mit mehr sozialem Kapital beeinflussen Entscheidungen mehr als andere. Jede Gruppe von Menschen hat Hierarchien von Ansehen und Verdienst. Eine gleichmäßige Verteilung der Entscheidungen war nie das Ziel. Ziel ist es, Inklusion und Offenheit zu fördern und denjenigen, die sich dringend fühlen, die Möglichkeit zu geben, Initiative zu ergreifen.

Fachkenntnisse in einem bestimmten Bereich beeinflussen oft, wer eine Entscheidung trifft, aber es sind nicht die einzigen Kriterien, die jemanden zu einer guten Entscheidungsgrundlage machen. Das Verständnis aller Perspektiven, die Fähigkeit, Optionen sorgfältig abzuwägen, oder das soziale Kapital der betroffenen Gruppe sind unter bestimmten Umständen möglicherweise wichtiger.

Entscheidungsträger müssen bereit sein, ihre anfänglichen Annahmen und Ideen für eine Lösung in Frage zu stellen und sich wieder auf den Problembereich zu konzentrieren. Das ist schwierig, weil unser Gehirn mit natürlichen Vorurteilen arbeitet. Wir neigen dazu, nicht repräsentative Informationsquellen auszuwählen ( Auswahlverzerrung ). Und um die Sache noch schlimmer zu machen, neigen wir dazu, die erhaltenen Informationen zu verfälschen, um nach bestätigenden Beweisen zu suchen, anstatt zu versuchen, unsere Annahmen zu widerlegen ( Bestätigungsverzerrung ). Wir können diese Vorurteile nicht vollständig vermeiden, aber es hilft, sich dieser Vorurteile bewusst zu sein und den Unterschied zwischen Problem- und Lösungsraum zu kennen.

Der Beratungsprozess kann sich zunächst unangenehm anfühlen . Intellektuell ist es leicht einzuschätzen, emotional ist es jedoch eine Herausforderung. Es erfordert, sich von der Anhänglichkeit des eigenen Ichs zu trennen, richtig zu sein, und stattdessen zu versuchen, die Perspektive zu wechseln, um zu sehen, was man schwer sehen kann.

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Die Annahme einer dezentralen Entscheidungsfindung erfolgt nicht über Nacht, nachdem der Wechsel von einer Zwangsmächte-Hierarchie mit Vorgesetzten zu autonomen Teams vollzogen wurde. Drei Phänomene, die wir erlebten, waren die Erlaubnissuche, langsame Entscheidungsfindung und Widerstand.

Erlaubnis suchen

Es war eine Anstrengung, den Reflex loszuwerden, um um Erlaubnis zu bitten . Es ist hilfreich, Führungskräfte zu haben, die dem Drang widerstehen, „nur anzurufen“, wenn ihnen jemand eine Entscheidung „gibt“, die sie treffen sollen. Stattdessen sind dies lehrreiche Momente, in denen gefragt wird: „Was müssen Sie tun, um diese Entscheidung selbst zu treffen? Wer wird betroffen sein? Wer ist ein Experte? “Dies setzt wiederum das Vertrauen in die positive Absicht und die Kompetenz eines jeden von uns voraus, um die Entscheidungsgewalt loszulassen. Das ist schwierig, weil sich Unsicherheit unangenehm anfühlt – mehr als falsch.

Langsame Entscheidungsfindung

Eine weitere Quelle der Reibung ist die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung im Beratungsprozess. Menschen zu beraten braucht Zeit. Ihre Ratschläge zu berücksichtigen, braucht Zeit. Den Prozess transparent zu machen, braucht Zeit. Folglich vergeht mehr Zeit zwischen der Absicht, eine Entscheidung zu treffen und sie tatsächlich zu treffen. Jedoch,Entscheidungsfindung ist ein Mittel zum Zweck. Wir wollen dass etwas passiert nachdem wir eine Entscheidung getroffen haben. Wenn ein Teil des gewünschten Effekts darin besteht, dass Menschen ihr Verhalten ändern, ist es insgesamt effektiver, sie in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, als zu versuchen, sie zu überzeugen, nachdem die Entscheidung bereits getroffen wurde. Engagement schafft Engagement.

Die eingebaute Reflexionszeit und die unterschiedlichen Perspektiven führen zu vielfältigeren Vorschlägen und letztendlich zu besseren Entscheidungen, die mehr mit unseren Unternehmenswerten und der Zukunft übereinstimmen, die wir schaffen wollen, als mit individuellen Glaubenssystemen.

Widerstand

Widerstand ist ein natürlicher Teil der Entscheidungsfindung, da sich die Menschen unterschiedlich schnell verändern. Kollaborative Entscheidungsfindung macht diesen Widerstand transparenter, was oft zu Frustration auf der Seite des Entscheidungsträgers führt. Wenn Sie den Widerstand jedoch sichtbarer machen, können Sie ihn auch leichter angehen und überwinden.

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Wenn wir Fortschritte erzielen wollen, müssen wir Entscheidungen treffen. Durch die Dezentralisierung der Entscheidungsfindung ermöglichen wir Entscheidungen – und damit Fortschritte – an jedem Ort in der Organisation, während wir gleichzeitig engagiertere Kollegen gewinnen.Die dezentrale Entscheidungsfindung ist aufwändiger als die Anrufer, da sie in einer Machthierarchie weiter oben stehen. Wir wissen das. Dies ist der Kompromiss, den wir eingehen, um eine größere Autonomie von Teams und Einzelpersonen zu ermöglichen, was letztendlich zu innovativeren Produkten und zufriedeneren Mitarbeitern führt. Wenn wir uns darüber im Klaren sind, welche Entscheidungspraxis in welchem ​​Kontext anzuwenden ist, können wir die Nachteile dieses Kompromisses abmildern.

Praktiken mit vorgesehener Verteilung, Entscheidungsgeschwindigkeit und charakteristischer Art von Entscheidungen.

Wie bei so vielen Dingen ist verteilte Entscheidungsfindung einfach – nur 2 Prinzipien und 4 Praktiken – aber nicht einfach. Damit es gut funktioniert, müssen Sie auch in Sachen Empathie, gewaltfreier Kommunikation, Konfliktlösung, Mediation, FührungVerantwortungRechenschaftspflicht und persönlichem Zeitmanagement mindestens anständig sein .

 


Manuel Küblböck: In meinen mentalen Modellen versuche ich, auf pragmatische Weise zu synthetisieren, was sowohl auf traditionelle als auch auf neue Weise funktioniert. Schreiben ist sowohl, wie ich meine mentalen Modelle kommuniziere als auch wie ich sie kristallisiere. Mein Schreiben erforscht und entwickelt sich weiter. Ich hoffe, diesen Beitrag in den nächsten Monaten mit neu gewonnener Klarheit überarbeiten zu können. Um dies zu unterstützen, freue ich mich sehr über Ihr Feedback. Sei es eine Kritik, aufgedeckte blinde Flecken, unterschiedliche Perspektiven oder Übereinstimmung. Eine frühere Version dieses Beitrags wurde ursprünglich auf blog.gini.net veröffentlicht. Hier ist eine Aufzeichnung eines 30-minütigen Vortrags, den ich zu diesem Thema gehalten habe.


 

Quelle: How we make decentralized decisions    

Übersetzt mit Erlaubnis des Autor:   Manuel Küblböck Manuel Küblböck

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