Unternehmensmodelle im Wandel: Agil ist nicht AGIL

Zitat

via Unternehmensmodelle im Wandel (19): Agil ist nicht AGIL  von Gerhard Östermann

Die beispiellose Karriere des Begriffs „Agilität“ in Management- und Beraterkreisen befördert seit einiger Zeit die Suche nach den historischen Wurzeln dieses Konzepts. Dabei fällt auf, dass sich manche Beobachter auf Talcott Parsons und sein AGIL-Schema aus den 1950er Jahren berufen. Der Soziologe Stefan Kühl hat sich in einer Glosse mit diesem Missverständnis auseinander gesetzt. Dies wiederum hat den Kulturwissenschaftler Dirk Baecker auf den Plan gerufen, der erklärt, weshalb es sich hier um ein durchaus produktives Missverständnis handelt.

Das AGIL-Schema sei viel zu schematisch, meint Kühl. Deshalb wende es kaum ein Soziologe heutzutage noch an. Umso erstaunlicher sei, dass das Schema plötzlich außerhalb der soziologischen Zunft von deutschen Wirtschaftsmedien als Vorreiter des agilen Managements gefeiert werde.

Dirk Baecker, Kulturwissenschaftler in Witten-Herdecke, hat auf die Glosse von Kühl in einer Replik „Wie agil ist das AGIL-Schema?“ geantwortet. Er ist sich mit Kühl einig, dass es sich hier um ein Missverständnis handelt. Er schätzt den Wert dieser Theorie allerdings ganz anders ein. Er hält sie keineswegs für „verstaubt“. Ihr Wert bestehe

„in der erstmaligen Kombination von physikalischen und biologischen mit psychologischen, soziologischen und philosophisch-theologischen Beschreibungen von Handlungen. Zum ersten Mal werden die Aspekte nicht einfach nebeneinander gesetzt, so dass die angesprochenen Disziplinen jeweils isoliert vor sich hinforschen können. Vielmehr wird jeder Aspekt in Abhängigkeit und Unabhängigkeit von jedem anderen formuliert.“

Parsons‘ AGIL-Schema […] wäre, so Baecker weiter, in höchstem Maße geeignet,

„die Ansprüche zu untersuchen, unter denen körperlich, geistig und sozial integrierte Handlungen im agilen Management zustande kommen. Aber dasselbe gilt auch für die klassische Hierarchie, die Matrix-Organisation oder das Qualitätsmanagement. Sie alle lassen sich mit dem AGIL-Schema untersuchen.“

In seinem Aufsatz „Agilität, Hierarchie und Management“ macht Baecker den Versuch, das Modell des „Agilitätsalgorithmus“ mit dem AGIL-Schema einem Stresstest zu unterziehen. Das Schema besteht aus den vier Funktionen adaptation, goal-attainment, integration und latent-pattern maintenance and conflict regulation, A, G, I und L, das selbstähnlich skalierbar auf alle Subsysteme angewandt werden kann.

https://de.wikipedia.org/wiki/AGIL-Schema (CC BY-SA 3.0)

„Auf der Ebene der allgemeinen human condition finden sich neben der Natur (A) der menschliche Organismus (G), das allgemeine Handlungssystem (I) und das telische System höchsten Sinns (L).Baecker, Dirk: Agilität, Hierarchie und Management. Eine Verallgemeinerung. 2017. S. 14f.„

Auf den einzelnen Ebenen darunter, z.B. der des Handlungssystems, lässt sich das Schema ebenso anwenden.

„Wie also leisten die drei Werte der Leere, des Auftrags und der Umwelt im Agilitätsalgorithmus eine Erfüllung der vier von Parsons postulierten Systemfunktionen? Es ist, wenn auch mit unterschiedlichen Akzentuierungen, ihr Zusammenspiel, dass die funktionalen Anforderungen erfüllt, nicht etwa eine Aufteilung der Werte auf die jeweiligen Funktionen. Mit dem Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt werden Anpassungsleistungen erbracht; mit der Orientierung am Auftrag, abgesichert in der Leere der Vorbereitung auf diesen Auftrag, setzt sich eine Zielorientierung durch; die Bearbeitung des Auftrags durch die Systemelemente, die man dazu benötigt, und mit den Ressourcen, die zur Verfügung stehen, erfüllt die Integrationsfunktion; und immer dann, wenn Konflikte drohen, werden die beiden Werte der Leere und der Umwelt aufgerufen, um Abstand vom Auftrag, aber auch Motivation zum Auftrag zu gewinnen.

Man sieht, es fehlt der Form der Agilität an nichts, wenn man Parsons‘ Analysekriterien zugrunde legt. Man sieht allerdings auch, dass die Integrationsfunktion in gewisser Weise die Führung beanspruchen kann […].
ebd., S. 16„

Dazu muss man wissen, dass Baecker in seinem Aufsatz den „Algorithmus“ eines agilen Systems als das Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt herleitet. Mit „Umwelt“ ist dabei gemeint, dass wir es an der Grenze von System und Umwelt nicht mehr mit einer zweiwertigen, sondern mit einer mindestens dreiwertigen Relation zu tun haben. Dies hat eine Heterarchie zur Konsequenz als ein „ökologisch zu denkendes Nachbarschaftsverhältnis zwischen Stellen, Systemen oder Teilsystemen, die ihren Bezug aufeinander nach wie vor als Differenz zueinander zu ordnen haben“. Mit „Leere“ ist die Einfachheit gemeint, die im agilen Manifest mit dem Satz propagiert wird: „Simplicity – the art of maximizing the work not done – is essential.“ Oder: „Es gibt nichts zu tun, weil es so viel zu tun gibt.“ Für Baecker steckt in dieser Erkenntnis der entscheidende Entwicklungsschritt vom Management zur Agilität. Es ist eine „Leere“ zu schaffen, die Bereitschaft zur Bearbeitung des Auftrags. Das Konzept der Agilität wird gerne mit einer radikalen Kundenorientierung verbunden. Diese entpuppt sich jedoch, so Baecker, bei genauerer Betrachtung als radikale Auftragsorientierung. Sonst würde sich ein System den Launen und Wünschen, Kosten- und Gewinnerwartungen der Umwelt aussetzen. Das würde es nicht überleben.

Diese Entwicklung zur Agilität hat unter den Bedingungen der digitalen Technik erhebliche Auswirkungen auf das Management. Baecker vermutet, dass die

„weitgehende Umstellung der Organisationslandschaft in Unternehmen und Behörden, Universitäten und Krankenhäusern, Kirchen und Armeen, Schulen und Theatern von Techniken der schriftlichen Aktenführung und maschinellen Produktionsplanung auf Technologien der elektronischen Vernetzung und digitalen Steuerung dazu führen, dass der Bedarf an Koordination und Integration, der bislang vom Management bedient wurde, an künstlich-intelligente Maschinen ausgelagert werden kann. ebd., S. 13 „

Der Bedarf an Formen der agilen Produktentwicklung werde dadurch eher steigen, ebenso der Bedarf an einer strategischen Führung, die die notwendigen Kapital- und Personalressourcen für die Projektfindung vorhält. Möglicherweise jedoch, so Baecker, finde sich unter den Beteiligten bald kaum noch jemand, der oder die sich „Manager“ nennen lässt.

Baecker unterzieht das Konzept der Agilität noch einem zweiten Stresstest. Diesmal mit Luhmanns Theorie sozialer Systeme. Luhmanns Soziale Systeme, so Baecker,

„gewinnen sich in der Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt aus dem eigenen Umgang mit einer selbstgeschaffenen Zeit: „Wir haben es mit einem Zusammenhang mehrerer Variablen zu tun, die sich, oberflächlich gesehen, widersprechen, nämlich als Einheit von (1) selektiver Verknüpfung der Elemente, (2) Bindung freier Energien aus anderen Realitätsschichten durch Interpenetration, (3) ständige sofortige Wiederauflösung der Verknüpfung und der Bindung, (4) Reproduktion der Elemente auf Grund der Selektivität aller verknüpfenden und bindenden Relationen, und (5) Fähigkeit zur Evolution im Sinne einer abweichenden Reproduktion, die Möglichkeiten der Neuselektion eröffnet. Ein solches System hat kein zeitfestes Wesen. Es ist auch nicht nur in dem Sinne der Zeit ausgesetzt, dass es sich anpassen und gegebenenfalls Strukturen ändern muss. Nicht einmal die Austauschbarkeit der Elemente […] erfasst den Zeitbezug radikal genug. Handlungssysteme benutzen die Zeit, um ihre kontinuierliche Selbstauflösung zu erzwingen; sie erzwingen ihre kontinuierliche Selbstauflösung, um die Selektivität aller Selbsterneuerung sicherzustellen; und sie benutzen diese Selektivität, um die Selbsterneuerung selbst zu ermöglichen in einer Umwelt, die kontinuierlich schwankende Anforderungen stellt” (Luhmann: Soziale Systeme. Frankfurt 1984: 394) ebd., S. 17„

Baecker lässt offen, ob die beiden Theorien die Konzepte der Agilität oder umgekehrt die Agilitätsphilosophie die Theorien bestätigen. Wichtiger scheint ihm, festzustellen, dass es sich lohnt, über Alternativen zur Hierarchie und Management nachzudenken, jedoch nicht als Negation, sondern als Flexibilisierung der Ordnungsrelationen.

„Mit den teams und circles, roles und links, sprints und meetings, slacks und constraints der Agilitätsphilosophie hat das auf den ersten Blick nichts zu tun. Auf den zweiten Blick jedoch sieht man, dass jeder dieser Termini die Bedingungen des widersprüchlichen Zusammenhangs der 5 Variablen erfüllt. Agile Produktentwicklung ist eine Form der Reproduktion im Medium ihres Zerfalls, der Auftragserfüllung im Medium einer laufend wiederzugewinnenden Leere. In den circles werden die teams neu bestimmt, in den links die roles bestätigt und verändert, in den meetings die sprintsals zureichend oder unzureichend beschrieben; und die constraints stehen den slacks nicht entgegen, sondern fordern sie, und sei es in der Form des scrum master, der für einmal nichts zu tun hat und nach Engpässen sucht, die aufzulösen sind. ebd., S. 19“

Das AGIL-Schema könnte also gerade im Zusammenhang mit der Agilitätsphilosophie durchaus gute Dienste leisten. Möglicherweise fehlt, so vermutet Baecker, nur eine mehrdimensionale topologische Darstellung im digitalen Netz, um es intuitiv zugänglich zu machen.

Wer sich mit der Frage, ob und wie das Konzept der Agilität mehr als eine vorübergehende Mode ist, vertieft beschäftigen will, der oder dem sei wärmstens empfohlen, sich der Lektüre dieses Aufsatzes von Dirk Baecker zu widmen, auch wenn es einige Mühe kostet.

Autonomie ist der beste Weg, um sein Team zu belohnen

Wir wollen alle eine Wahl

„Der schlechteste Führer ist derjenige, den die Leute verachten. Eine guter Führer ist der, den die Menschen anbeten. Ein großer Führer ist einer, der die Leute dazu bringt, zu sagen: „Wir haben es selbst getan“. “ – Laotse, Tao Te Ching

Micromanagement ist allgegenwärtig -  die Forschung zeigt , dass 79 Prozent der Menschen , schon davon Opfer waren . Aber es ist kein Kontrollbedürfnis, das dieses Verhalten steuert. Es ist ein Bedürfnis nach Überleben. Wir leben in einer vernetzten und ermächtigten Gesellschaft, in der die Mitarbeiter Autonomie wollen. Dies ist unvereinbar mit der Tatsache, dass fast die Hälfte aller befragten Führungskräfte ein starkes Verlangen nach Macht anerkennen.

Dies macht sie nicht zu einem Mikromanager im traditionellen Sinne, in dem sie alles beobachten und kontrollieren, was ihre Untergebenen tun. Vielmehr möchten sie einfach als Experten und Autoritätspersonen gesehen werden. Die Forderung der Mitarbeiter nach Autonomie führt zu einer existenziellen Krise unter diesen Führungskräften, die glauben, dass ihr Fachwissen und ihre Autorität nicht länger benötigt werden.

Führungskräfte delegieren also Aufgaben, aber nicht notwendigerweise Autorität. Teams haben eigene Projekte, müssen aber am Ende warten, bis der Boss den endgültigen Aufruf tätigt. Diese Taktik erzeugt unnötige Kosten. Die Mitarbeiter warten auf das grüne Licht, anstatt ein Projekt voranzutreiben. Sie verlieren dabei die Begeisterung und das Engagement.

Hinzu kommt, dass viele Unternehmen ihre Mitarbeiter indirekt verwalten, indem sie von ihnen erwarten, dass sie bestimmte Maßnahmen ergreifen. Das Wie scheint wichtiger zu sein als das Was –  oft aus Gründen, die den Mitarbeitern (und Führungskräften) unbekannt sind.

Mikromanagement ist nicht skalierbar. Wenn Organisationen wachsen und agiler werden möchten, ist es wichtig, dass die Mitarbeiter die Macht haben, die Zügel zu übernehmen.

Die Vorteile der Autonomie

„Autonomie ist das Gegenteil von Mikromanagement.“ – Joan F. Cheverie

Autonomie ist unser Wunsch nach Wahl. Es ist das Gefühl, dass wir unsere eigenen Handlungen handhaben. Dabei geht es nicht nur um die Wahlmöglichkeit, sondern auch um das Erstellen der Optionen. Es gibt wenig, was nicht einmal Geld tun kann, um das Gefühl der Unterdrückung eines Jobs auszugleichen, wie es in diesem Artikel in Quartz beschrieben ist.

Wenn ein Arbeitsplatz Autonomie ermöglicht, dann:

• Fühlen sich die Menschen mehr wertgeschätzt: Wenn man mitbestimmt, wie Dinge erledigt werden, entsteht ein Gefühl der Eigenverantwortung – die Mitarbeiter sind engagiert und nicht nur transaktionsorientiert.
• Lindert es negative Emotionen: Der Neurowissenschaftler Steven Maier von der Colorado University stellte fest, dass es einfacher ist, unsere Emotionen zu handhaben, wenn wir die Kontrolle haben. Stressfaktoren, die wir nicht kontrollieren können, sind weitaus schädlicher als Stressfaktoren, über die wir etwas Kontrolle haben.
• Macht es den Job attraktiver: „Die Menschen nahmen fast zweieinhalb Mal häufiger einen Job an, der ihnen mehr Autonomie einräumte, als sie einen Job haben wollten, der ihnen mehr Einfluss gab“, berichtete Melissa Dahl in einer Studie New York Magazine .
• Führt es zu Loyalität: Die Motivation nimmt zu, wenn sich die Leute unter Kontrolle fühlen, wie es Harry E. Chambers in seinem Buch My Way oder the Highway: The Micromanagement Survival Guide  beschreibt.
• Erhöht es die Produktivität: Studien haben gezeigt, dass Autonomie Menschen effizienter macht.

Autonomie fördert die Verantwortlichkeit (und umgekehrt)

Das Gegenteil von Kontrolle ist nicht „absolute Unabhängigkeit“. Kinder sind abhängig; Jugendliche wollen volle Unabhängigkeit. Das Gleichgewicht liegt in der gegenseitigen Abhängigkeit. Erwachsene schätzen Autonomie, aber auch andere Menschen. Autonomie ist keine absolute Unabhängigkeit, sondern eine kollektive Denkweise, die die Teamleistung erhöht.

Wenn die kritische Unterscheidung zwischen Autonomie und Unabhängigkeit nicht verstanden wird, haben Manager Angst, die Autorität zu delegieren. Sie verbinden „Freiheit“ mit geringerer Leistung und Verantwortlichkeit. Auch wenn es kontraintuitiv klingt, verstärkt echte Autonomie sowohl Freiheit als auch Verantwortung.

Damit Manager und Mitarbeiter dies erkennen können, müssen wir das Belohnungssystem bei der Arbeit neu gestalten. Wir müssen von einem Zuckerbrot-zu-Stock-Ansatz zu einem intrinsisch motivierten Ansatz übergehen. Wie Daniel Pink in seinem Buch Drive beschreibt , müssen wir uns auf drei Elemente konzentrieren: Autonomie, Meisterschaft und Zweck.

Wie Pink erklärt, ist unser Gehirn auf Selbststeuerung eingestellt. Wir wollen nicht, dass uns andere sagen, wie wir die Dinge tun sollen; wir wollen uns unter Kontrolle fühlen. Wir müssen Autonomie über unsere Aufgaben (was wir tun), unsere Zeit (wenn wir es tun), das Team (mit dem wir es tun) und die Technik (wie wir es tun) haben. Spotify zum Beispiel ist in kleinen funktionsübergreifenden Teams organisiert, die als „Squads“ bekannt sind – jedes hat die Autonomie zu entscheiden, was gebaut wird, wie es gebaut wird und wie es zusammenarbeitet.

Autonomie und Verantwortlichkeit sind keine gegensätzlichen Kräfte, die ausgeglichen werden müssen. Die Förderung der Autonomie ermutigt die Menschen, sich selbst und anderen gegenüber verantwortungsvoller zu werden. Es entsteht ein virtuoser Kreislauf.

Zugehörigkeit fördert Verantwortlichkeit

Große Führer wollen die Aufmerksamkeit nicht, aber sie nutzen sie. Sie nutzen es, um den Stamm zu vereinen und seinen Sinn zu verstärken. “ – Seth Godin

Wir sind soziale Tiere. Unsere Kultur wird von den Gruppen oder Stämmen, zu denen wir gehören, geprägt. In seinem Buch Stämme definiert Seth Godin einen „Stamm“ als eine Gruppe von Menschen, die Interessen und Kommunikationsstile teilen. Mitglieder eines Stammes sind miteinander verbunden, mit einem Führer verbunden und mit einer Idee verbunden.

Große Teams sind wie Stämme. Die Menschen möchten sich mit einem Führer und einer Idee verbinden – sie wollen einer Mission beitreten, nicht nur einem Job, wie Gustavo Razzetti hier beschrieben hat. Die Menschen wollen Verbindung und Wachstum. Sie wollen für etwas verantwortlich sein, das größer ist als sie selbst.

Wenn sich Teams wie Stämme verhalten, erhöhen sie ihre Erfolgschancen. Sie werden enger und fließender. Sie werden großartig bei der Rekrutierung und beim Eintauchen von Neuankömmlingen. Sie werden auch fähig, diejenigen zu identifizieren und zurückzuweisen, die die Messlatte senken.

Die „Squads“ von Spotify definieren ihre eigenen Missionen, entwickeln ihre eigenen Ziele und  sie funktionieren wie Stämme mit durchgehenden Verantwortlichkeiten.

Godin beschreibt, wie großartige Führungen die Voraussetzungen dafür schaffen, dass Stämme sich bilden und gedeihen können: „Ein Führer kann dazu beitragen, die Effektivität des Stammes und seiner Mitglieder zu steigern, indem er das gemeinsame Interesse in ein leidenschaftliches Ziel und einen Wunsch nach Veränderung verwandelt. Bereitstellung von Instrumenten, die es den Mitgliedern ermöglichen, ihre Kommunikation zu straffen; und den Stamm zu nutzen, damit er wachsen und neue Mitglieder gewinnen kann. “

Wenn ein Team zu einem Stamm wird, verliert die Rolle des Anführers nicht an Bedeutung – er entwickelt sich zu etwas viel Sinnvollerem.

Erste Schritte

Wie Manager eine Herausforderung auf den Weg bringen oder ein neues Projekt anstoßen, kann das Gefühl der Autonomie fördern oder behindern – und Wahrnehmung ist genauso wichtig wie die Realität.

Hier sind einige Tipps für Führungskräfte, die starke, autonome Stämme fördern wollen:

• Erkennen Sie, dass es Ihre Aufgabe ist, Menschen zu leiten und keine Aufgaben zu verwalten. Sie müssen durch andere arbeiten, um eine Mission zu erfüllen.
• Beginnen Sie klein. Voll Autonomie versprechen und dann „Freiheit“ einschränken – kann nicht nur nach hinten losgehen – es zerstört Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Es ist immer besser zu überraschen als zu viel zu versprechen.
• Setzen Sie die Erwartungen in den Vordergrund. Machen Sie sich für jedes Projekt klar, was Sie erreichen möchten und legen Sie die Regeln für das Engagement fest. Was ist die Mission? Wie viel Verantwortlichkeit wird das Team haben? Müssen sie sich zu bestimmten Zeitpunkten bei Ihnen melden? Wenn Sie Zweifel oder Ängste haben, teilen Sie diese auch mit Ihren Teams – Veränderung führt zu Unsicherheit. Die Menschen erwarten von Führungskräften, dass sie ehrlich sind und nicht perfekt sind.
• Sei geduldig. Ein Team braucht Zeit, um sich in einen leistungsstarken Stamm zu verwandeln. Menschen werden manchmal zu „Diktatoren“, wenn sie mehr Macht erhalten – durch die Zeit finden sie das Gleichgewicht. Seien Sie zu Beginn des Prozesses auf Chaos vorbereitet.
• Fehler als Lernmomente neu formulieren. Um mit „neuen Wegen zur Überquerung des Flusses“ zu experimentieren, müssen die Menschen Fehler machen. Schaffen Sie die Gewohnheit , Fehler in Lektionen umzuwandeln. Fehler werden bei WD-40 „ Lernmomente “ genannt – sie können positiv oder negativ sein, werden aber niemals als schlecht betrachtet. Mitarbeiter teilen offen und frei Fehler, weil sie verstehen, dass, obwohl Fehler kommen und gehen, die Lernergebnisse für immer bestehen bleiben.
• Förderung der kollektiven Autonomie. Menschen mehr Freiheit zu geben, zu sprechen und Entscheidungen zu treffen, heißt nicht, dass sie tun, was sie wollen. Es geht immer darum, was für den Stamm besser ist, nicht für eine bestimmte Person.
• Konzentriere dich auf die Mission. Das Führen von Änderungen durch das Delegieren von Befugnissen beinhaltet das Festlegen des gewünschten Ergebnisses, die Beauftragung eines Teams und das Gestalten eines Weges. Fordern Sie Ihr Team heraus, einen Weg zu finden, um den Fluss zu überqueren, anstatt es zu bitten, eine Brücke zu bauen.
• Konzentrieren Sie sich auf Verantwortlichkeiten, nicht nur auf Ziele. Autonomie und Verantwortlichkeit sind zwei Seiten derselben Medaille. Die Erwartungen für jede Rolle müssen klar sein und auf die verteilte Autorität abgestimmt sein. In Holacracy, einer Selbstverwaltungspraxis, beginnen Verantwortlichkeiten normalerweise mit einem Verb, um anzuzeigen, dass es sich um eine fortlaufende Aktivität handelt (und nicht um ein einmaliges Projekt oder eine einmalige Aktion). In diesem Beitrag finden Sie weitere Informationen zum Erstellen von Verantwortlichkeiten.
• Setze Erwartungen. Klarheit ist entscheidend. Informieren Sie Ihr Team über die Macht der Autonomie und darüber, wie Sie es in Ihrem Unternehmen implementieren können. Konzentrieren Sie sich auf das Warum: Was wollen Sie erreichen?
• Vereinfachen Sie Ihre Regeln. Die meisten Organisationen erstellen ihre Richtlinien mit einem Mikromanagement. Sehen Sie sich sowohl Ihr Mitarbeiterhandbuch als auch die ungeschriebenen Regeln an, die Sie in Besprechungen erwähnen. Ist alles verboten, wenn es nicht erlaubt ist? Oder ist alles erlaubt, wenn es nicht verboten ist? Der CEO von General Motors beschränkte seine Kleiderordnung auf nur zwei Worte: „ Zieh dich entsprechend an“.
• Binden Sie Ihr Team mit ein. Die Förderung der Autonomie mit einem Top-Down-Ansatz wäre ironisch. Ihr Team sollte von Anfang an einbezogen werden, insbesondere bei der Festlegung von Erwartungen, der Klärung des zu behebenden Problems und der Ausrichtung auf das optimale Ergebnis. Eine frühzeitige Beteiligung minimiert nicht nur den Widerstand und den Lärm auf der ganzen Linie, sondern fördert auch die Eigenverantwortung.

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Autonomie ist lohnender als Geld. Die Menschen möchten einer Mission beitreten und Teil eines Stammes werden, ohne dass ihnen gesagt wird, wie sie arbeiten sollen. Sie wollen die Quelle ihrer eigenen Handlung sein.

Das Loslassen der Macht macht viele Führungskräfte nervös, aber das Mikro-management behindert wirklich das Potenzial einer Organisation. Es kann nicht skaliert werden. Gleiches gilt für die Implementierung von Autonomie in Ihrem Unternehmen: Es gibt keine universelle Lösung, keine einheitliche Methode für die Entwicklung starker, agiler und funktionierender Stämme. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden.

 

 

Author: Gustavo Razzetti Quelle: Medium

Die brutale Wahrheit über Glück

in der modernen Gesellschaft in weniger als 5 Minuten erzählt

Was bedeutet Glück für dich? Wir tendieren dazu, in materiellen Dingen, Substanzen und Karriereerfolgen danach zu suchen, verlieren aber oft den Blick darauf, was uns wirklich wichtig ist. Der in London lebende Künstler und Animator Steve Cutts nimmt dieses „Rattenrennen“, dem wir alle verbunden sind, sehr genau unter die Lupe und untersucht unsere modernen Freudenquellen in einem satirischen neuen Kurzfilm, der uns als den Ratten sind wir in den Augen des Systems geworden. Es ist nach dem mysteriösen High benannt, dem wir immer nachjagen; „Glück.“

Nimm dir 4 Minuten aus deinem geschäftigen Tag und sieh dir den Clip unten an und erzähle uns in den Kommentaren, wenn du denkst, dass Steve Cutts den Nagel auf den Kopf getroffen hat.

Ein Tip:

Studien haben gezeigt, dass Menschen am glücklichsten sind, wenn sie Zeit in der Natur verbringen und in Erfahrungen investieren, nicht in Dinge. Hoffentlich erinnert dieses Video mehr Menschen daran, dass sie sich nicht in dieses „Rattenrennen“ begeben müssen, um Glück zu finden.

(Quelle:
 https://www.boredpanda.com/animated-short-film-happiness-steve-cutts/ )

Erfolgreiches Change Management – #NOUN

Bild

#notizenunterwegs #NOUN

Notizen unterwegs – #NOUN

Manche Leute halten ihre Erkenntnisse auf ihrem Laptop oder Tablet fest. Manche schreiben sie in ihr Notizbuch. Ich versuche die Gedanken und Erkenntnisse in Skizzen, Diagramme, Modelle und Bilder festzuhalten, so das es auf einem einzelnen A4 Papier Platz hat. Mit Absicht sind es keine PowerPoint-Slides, denn die Gedanken sind niemals vollständig und abgeschlossen. Sie sollen anregen zu Nachdenken, sollen gut „verdaubar“ sein und einfach anwendbar.

Die Themen werden vielfältig sein und sich vor allem mit Menschen in Organisation und den Organisation selbst befassen. Gastbeiträge sind sehr willkommen.

Notizen unterwegs (NOUN) werden auch via Twitter verteilt (#notizenunterwegs, https://twitter.com/Changeologen) und werden hier archiviert.

Die Abkürzung/Wort NOUN ist mit Absicht gewählt, bedeutet es doch im englischen den Teil der Rede, der eine Person, einen Ort, eine Sache oder eine Idee nennt.

Auf jedem Bild ist die Quelle des Bildes vermerkt.

#notizenunterwegs #NOUN

 

 

Erfolgsfaktoren im Change

Was sind die Erfolgsfaktoren bei Veränderungen, die in der jetzigen Zeit so gefordert sind? Nimmt man die Studie von Capgemini Consulting von 2015, heisst es da:

„the human factor“  steht weit vorn im Ranking der von Change Managern selbst benannten Erfolgsfaktoren:

• Sicherstellung von Mobilisierung und
• Commitment von Management,Mitarbeiter, Stakeholder
• Klare Vision und Definition von Ziel und Veränderungsstrategie, dem vorausgehend:
• Situation und Umfeld analysieren und verstehen
• Führung fördern
• Kultur weiterentwickeln
• Qualifizierung und Entwicklung zielgruppenorientiert durchführen

Das heisst implizit, dass das Unternehmensumfeld stimmen muss: Erfolg braucht Freiheitsgrade. Laut der Studie sind erfolgreiche Change-Projekte neben der Person vor allem auch vom Umfeld des Veränderers und dem Führungsteam des Unternehmens abhängig. Dazu gehöre eine offene, von Vertrauen und Feedback geprägte Unternehmenskultur genauso wie die institutionalisierte Veränderungsfähigkeit der Organisation. Insbesondere die erfolgreichen Change Leader berichten dabei von den hohen Freiheitsgraden in ihrem letzten Projekt (72% „Stimme zu/voll und ganz zu“).

Somit kann man festhalten:

Franz-Peter Staudt  schreibt dazu in seinem Artikel Change Management ist der Tod:

„Der überwiegende Teil der Change Management Projekte sind trotz all dieser Information und des Wissens nicht erfolgreich. Es stellt sich nun die Frage, wie Organisation und deren Mitarbeiter sich auf die zukünftigen Herausforderungen vorbereiten können?

Aus eigener Erfahrung und aufgrund vieler Gespräche mit Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in unterschiedlichen Organisationen bedarf es keinerlei Projekte. Es bedarf eines komplett anderen Mindsets. Eine Veränderung der Art der Zusammenarbeit und der Kommunikation zwischen den Kollegen, den Führungskräften und deren Mitarbeitenden, zwischen den Abteilungen, mit den Kunden und den Lieferanten. Kurz zwischen allen Stakeholdern!

Wenn Führungskräfte die Mitarbeitenden nicht ernst nehmen und der Führungsstil eher dem Befehlston auf einem Piratenschiff ähnelt, werden Kunden ebenfalls wie Befehlsempfänger behandelt.

Wenn Abteilungen im Wettbewerb zueinander stehen, wird man Kunden auch eher übervorteilen. Denn der Umgang innerhalb des Unternehmens wird auch den Umgang mit den Kunden oder den Lieferanten beeinflussen. Die Art und Weise, wie wir miteinander umgehen, miteinander arbeiten und wie wir Informationen und Erfahrungswissen teilen, wird für die zukünftigen Herausforderungen wesentlich sein.“

Damit seht die Frage „Was macht den Veränderer wirksam?“ absolut im Vordergrund. Nach Capgenimi ist dies:

• Eine den Wandel bejahende, innerlich unabhängige Persönlichkeit. Ein Gestalter, der Ziele, Strukturen, Prozesse und Menschen gleichermaßen durchdringt.
• Frühzeitige Einbindung in den Transformationsprozess. Optimal: Bereits zum Zeitpunkt der Entscheidung.
• Klares (Selbst-)Verständnis über Rolle und Aufgaben. Kollegen mit komplementären Kompetenzen übernehmen ergänzende Rollen.
• Unterstützendes Umfeld/Organisation mit anpassungsfähigen Strukturen und Prozessen sowie einer gelebten Feedback- und Vertrauenskultur.
• Hohe Freiheitsgrade, die ihm erlauben, auch bei den festen Stellhebeln Strukturen und Prozesse den Change begünstigende Veränderungen vorzunehmen.

Zum entscheidenden Eigenschaftsbündel des idealen Veränderers  gehören: Selbstreflexion, Kommunikationsfähigkeit, die Bereitschaft zur Kooperation und partnerschaftlichen Konfliktlösung, ebenso wie die Gabe der Motivation und die Fähigkeit, Teamprozesse organisieren und moderieren zu können.
Das ist State of the Art, in der Literatur von Henry Mintzberg, Peter Drucker und John Kotter über Costas Markides, Rupert Lay und Reinhard Sprenger bis hin zu Rosabeth Moss Kanter, Nitin Nohria und Peter Kruse. Aber leider nicht sehr oft bei den entsprechenden Personen zu finden.

Theorie U

Meistens wird jedoch vergessen, dass es Untersuchungen vom MIT gibt, die erfolgreiche Veränderungen untersucht haben und daraus eine Theorie abgeleitet haben: Die Theorie U.

Die Theorie U von Prof. Claus Otto Scharmer geht im Gegensatz zu anderen Vorgehensweisen davon aus, dass wie sich eine Situation entwickelt, davon abhängt,  wie man an sie herangeht, d. h. von den Erwartungen, aber auch von den „blinden Flecken“ in der Wahrnehmung der Beteiligten. „Von der Zukunft her führen“ bedeutet, Potenziale und Zukunftschancen zu erkennen und im Hinblick auf aktuelle Aufgaben zu erschließen. „Presencing“ (aus „presence“ und „sensing“) nennt Scharmer diese Fertigkeit zur Entwicklung, von der sowohl eine Organisation als Ganzes als auch der einzelne Mitarbeiter persönlich profitiert. Daneben wird bewusst darauf Wert gelegt die menschlichen Tiefen zu erreichen und als kreative Kraft zu nutzen. Für einen Ablauf in einer Organisation kann man such an der nachfolgenden Abbildung orientieren:

Zusätzlich sollte man sich bewusst sein, dass bei jedem Schritt das Vorgehen nach dem Mini-U ablaufen soll um optimalste Ergebnisse zu erreichen:

Mittels des Durchlaufens dieses Mini-U ist sichergestellt, dass alle Aspekte angesehen werden. Es bedingt jedoch, dass die Teilnehmer und der Facilitator sich öffnen und es zulassen.

Fazit

Wir haben alle Methoden und Werkzeuge um eine Veränderung erfolgreich durchzuführen. An was es mangelt sind die menschlichen Faktoren. Unsere Soft-Skills sind zum Teil noch nicht so gut ausgebildet, dass sie uns fördern und nicht im Wege stehen. Also investieren wir doch endlich hier!

 

10 Great Change Management Quotes

Quelle: Slideshare (John Richard Hanssen)