Was sind die Erfolgsfaktoren bei Veränderungen, die in der jetzigen Zeit so gefordert sind? Nimmt man die Studie von Capgemini Consulting von 2015, heisst es da:
„the human factor“ steht weit vorn im Ranking der von Change Managern selbst benannten Erfolgsfaktoren:
- Sicherstellung von Mobilisierung und
- Commitment von Management,Mitarbeiter, Stakeholder
- Klare Vision und Definition von Ziel und Veränderungsstrategie, dem vorausgehend:
- Situation und Umfeld analysieren und verstehen
- Führung fördern
- Kultur weiterentwickeln
- Qualifizierung und Entwicklung zielgruppenorientiert durchführen
Das heisst implizit, dass das Unternehmensumfeld stimmen muss: Erfolg braucht Freiheitsgrade. Laut der Studie sind erfolgreiche Change-Projekte neben der Person vor allem auch vom Umfeld des Veränderers und dem Führungsteam des Unternehmens abhängig. Dazu gehöre eine offene, von Vertrauen und Feedback geprägte Unternehmenskultur genauso wie die institutionalisierte Veränderungsfähigkeit der Organisation. Insbesondere die erfolgreichen Change Leader berichten dabei von den hohen Freiheitsgraden in ihrem letzten Projekt (72% „Stimme zu/voll und ganz zu“).
Somit kann man festhalten:
Franz-Peter Staudt schreibt dazu in seinem Artikel Change Management ist der Tod:
„Der überwiegende Teil der Change Management Projekte sind trotz all dieser Information und des Wissens nicht erfolgreich. Es stellt sich nun die Frage, wie Organisation und deren Mitarbeiter sich auf die zukünftigen Herausforderungen vorbereiten können?
Aus eigener Erfahrung und aufgrund vieler Gespräche mit Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in unterschiedlichen Organisationen bedarf es keinerlei Projekte. Es bedarf eines komplett anderen Mindsets. Eine Veränderung der Art der Zusammenarbeit und der Kommunikation zwischen den Kollegen, den Führungskräften und deren Mitarbeitenden, zwischen den Abteilungen, mit den Kunden und den Lieferanten. Kurz zwischen allen Stakeholdern!
Wenn Führungskräfte die Mitarbeitenden nicht ernst nehmen und der Führungsstil eher dem Befehlston auf einem Piratenschiff ähnelt, werden Kunden ebenfalls wie Befehlsempfänger behandelt.
Wenn Abteilungen im Wettbewerb zueinander stehen, wird man Kunden auch eher übervorteilen. Denn der Umgang innerhalb des Unternehmens wird auch den Umgang mit den Kunden oder den Lieferanten beeinflussen. Die Art und Weise, wie wir miteinander umgehen, miteinander arbeiten und wie wir Informationen und Erfahrungswissen teilen, wird für die zukünftigen Herausforderungen wesentlich sein.“
Damit seht die Frage „Was macht den Veränderer wirksam?“ absolut im Vordergrund. Nach Capgenimi ist dies:
- Eine den Wandel bejahende, innerlich unabhängige Persönlichkeit. Ein Gestalter, der Ziele, Strukturen, Prozesse und Menschen gleichermaßen durchdringt.
- Frühzeitige Einbindung in den Transformationsprozess. Optimal: Bereits zum Zeitpunkt der Entscheidung.
- Klares (Selbst-)Verständnis über Rolle und Aufgaben. Kollegen mit komplementären Kompetenzen übernehmen ergänzende Rollen.
- Unterstützendes Umfeld/Organisation mit anpassungsfähigen Strukturen und Prozessen sowie einer gelebten Feedback- und Vertrauenskultur.
- Hohe Freiheitsgrade, die ihm erlauben, auch bei den festen Stellhebeln Strukturen und Prozesse den Change begünstigende Veränderungen vorzunehmen.
Zum entscheidenden Eigenschaftsbündel des idealen Veränderers gehören: Selbstreflexion, Kommunikationsfähigkeit, die Bereitschaft zur Kooperation und partnerschaftlichen Konfliktlösung, ebenso wie die Gabe der Motivation und die Fähigkeit, Teamprozesse organisieren und moderieren zu können.
Das ist State of the Art, in der Literatur von Henry Mintzberg, Peter Drucker und John Kotter über Costas Markides, Rupert Lay und Reinhard Sprenger bis hin zu Rosabeth Moss Kanter, Nitin Nohria und Peter Kruse. Aber leider nicht sehr oft bei den entsprechenden Personen zu finden.
Theorie U
Meistens wird jedoch vergessen, dass es Untersuchungen vom MIT gibt, die erfolgreiche Veränderungen untersucht haben und daraus eine Theorie abgeleitet haben: Die Theorie U.
Die Theorie U von Prof. Claus Otto Scharmer geht im Gegensatz zu anderen Vorgehensweisen davon aus, dass wie sich eine Situation entwickelt, davon abhängt, wie man an sie herangeht, d. h. von den Erwartungen, aber auch von den „blinden Flecken“ in der Wahrnehmung der Beteiligten. „Von der Zukunft her führen“ bedeutet, Potenziale und Zukunftschancen zu erkennen und im Hinblick auf aktuelle Aufgaben zu erschließen. „Presencing“ (aus „presence“ und „sensing“) nennt Scharmer diese Fertigkeit zur Entwicklung, von der sowohl eine Organisation als Ganzes als auch der einzelne Mitarbeiter persönlich profitiert. Daneben wird bewusst darauf Wert gelegt die menschlichen Tiefen zu erreichen und als kreative Kraft zu nutzen. Für einen Ablauf in einer Organisation kann man such an der nachfolgenden Abbildung orientieren:
Zusätzlich sollte man sich bewusst sein, dass bei jedem Schritt das Vorgehen nach dem Mini-U ablaufen soll um optimalste Ergebnisse zu erreichen:
Mittels des Durchlaufens dieses Mini-U ist sichergestellt, dass alle Aspekte angesehen werden. Es bedingt jedoch, dass die Teilnehmer und der Facilitator sich öffnen und es zulassen.
Fazit
Wir haben alle Methoden und Werkzeuge um eine Veränderung erfolgreich durchzuführen. An was es mangelt sind die menschlichen Faktoren. Unsere Soft-Skills sind zum Teil noch nicht so gut ausgebildet, dass sie uns fördern und nicht im Wege stehen. Also investieren wir doch endlich hier!
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Manche Leute halten ihre Erkenntnisse auf ihrem Laptop oder Tablet fest. Manche schreiben sie in ihr Notizbuch. Ich versuche die Gedanken und Erkenntnisse in Skizzen, Diagramme, Modelle und Bilder festzuhalten, so das es auf einem einzelnen A4 Papier Platz hat. Mit Absicht sind es keine PowerPoint-Slides, denn die Gedanken sind niemals vollständig und abgeschlossen. Sie sollen anregen zu Nachdenken, sollen gut „verdaubar“ sein und einfach anwendbar.
Geschrieben von michaelwyrsch1957
am 15.08.2017
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