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6 agile Prinzipien, die überall gelten


Agile ist nicht nur für Softwareentwickler gedacht – die Methodik hat Anwendungen und wirkt sich überall dort positiv aus, wo sie in Ihrem Unternehmen angewendet wird. Hier sind sechs agile Prinzipien, die Sie fast überall anwenden können.

Obwohl die Prinzipien von Agile ursprünglich für Software entwickelt wurden, gelten sie für fast alle anderen Bereiche Ihres Unternehmens. Zusammenarbeit, offene Kommunikation, Vertrauen und Unabhängigkeit, Effizienz und kontinuierliche Bereitstellung bilden die Grundlage für Agilität und können fast überall in Ihrem Unternehmen eine dauerhafte positive Wirkung entfalten. Auf der Agile Alliance 2015 (es ist schon etwas Zeit verflossen seit dann) -Konferenz in Washington, DC, erläutert Tim Ottinger, Senior Consultant von Industrial Logic , sechs agile Prinzipien, die Sie praktisch überall anwenden können.

Manchmal sieht Arbeit nicht nach Arbeit aus

Ein weit verbreitetes Missverständnis über Agilität ist, dass die Methodik Planung und Prozess ignoriert – und das könnte nicht weiter von der Wahrheit entfernt sein. Es ist wichtig zu verstehen, dass die Planung und der Prozess häufig gleichzeitig mit der Ausführung der Arbeit stattfinden.

„Die Arbeit liegt im Denken, nicht im Tippen. Brainstorming, Reden, sogar Herumspielen mit Teammitgliedern – das ist alles Teil davon. Manchmal kommen die besten Ideen und Lösungen nicht aus konstanter, direkter Kodierung, sondern aus dem Loslassen. Es zählen nicht die Finger auf den Tastaturen, sondern die Köpfe im Spiel „, sagt Ottinger.

Liefern Sie Wert früh und oft

Bei Agile geht es darum, den Stakeholdern frühzeitig und häufig in einfachen Schritten einen Mehrwert zu bieten: Planen, Entwickeln, Vervollständigen, Testen und Freigeben. Dann wiederholen. Der Schlüssel ist, dies innerhalb einer kurzen Zeitspanne zu tun – einem Sprint – und dann schrittweise Anpassungen basierend auf dem Feedback der Stakeholder vorzunehmen.

„Die zeitliche Begrenzung innerhalb von agil reduziert die Wahrscheinlichkeit von Unfällen, Problemen, Bugs und Fehlleitungen. Es begrenzt unsere Exposition. Als Produktteam wissen wir nicht, was die Menschen an unserem Produkt wirklich mögen werden oder was sie verwenden werden, denn diese Menschen sind verrückt und ändern ständig ihre Meinung. Also muss man so früh und oft wie möglich Dinge vor die Leute bringen, damit sie sagen können: „Ja,“ nein,“ nein,“ oder“ fast“. Man will sie über mehrere Monate hinweg immer wieder kontrolliert enttäuschen, damit man sie schließlich außerordentlich glücklich machen kann“, sagt Ottinger.

Zerlegen Sie es (oder nehmen Sie das Chaos an).

Wenn Ihre Teams von der schieren Größe und dem Umfang der anstehenden Projekte überwältigt sind, fangen Sie an zu hacken. Schneiden und würfeln Sie die Arbeit in Stücke, die innerhalb der Grenzen eines Sprints erreicht werden können, und schneiden und würfeln Sie weiter, bis die Arbeit überschaubar und verteilt ist, basierend auf den Stärken der einzelnen Teams. Hier kommt die hochleistungsfähige Vorabplanung ins Spiel; Sie müssen sicherstellen, dass die geschäftlichen Anforderungen klar definiert und festgelegt sind.

„Manchmal bekommt man eine Anweisung wie: „Füge dem Ganzen E-Commerce hinzu“. Nun, wie groß ist das? Was soll es deiner Meinung nach tun? Wie soll es aussehen? Wie wird es verwendet? Stellen Sie weiterhin diese Fragen und zerlegen Sie die Antworten dann immer wieder in winzigere Teile. Das ist die Macht des Chaos. Es wird nicht so aussehen, als würde etwas passieren – siehe #1 – und zuerst wird es so aussehen, als gäbe es mehr zu tun, weil es so viele Teile gibt, aber funktionsübergreifende Teams haben alle Kompetenzen, die nötig sind, um die Arbeit zu erledigen“, so Ottinger.

Fokus auf Kapazität, nicht auf Geschwindigkeit

Ein weiterer häufiger Irrtum gegenüber agil ist, dass die Methodik die Geschwindigkeit eines Produktteams erhöhen kann. Das ist zwar in gewisser Weise richtig, aber nicht immer der Fall; stattdessen erhöht ein Team in der Regel seine Kapazität und seine Fähigkeit, tragfähige Produkte herzustellen, was zu einer höheren Geschwindigkeit führt.

Kapazität oder Geschwindigkeit, sagt Ottinger, ist daher eine Konsequenz, keine Wahl. Die Kapazität zeigt an, wie viel in einem bestimmten Zeitraum geleistet werden kann, ohne dass die Teams übermäßig belastet werden. Sobald das geklärt ist, bestimmen Unternehmen und Teams, wie viele Ressourcen innerhalb dieses Zeitraums benötigt werden, oder der Zeitrahmen kann an die begrenzte Zeit und die begrenzten Ressourcen angepasst werden.

„Die alte Schule des Denkens war, dass man, um die Geschwindigkeit zu erhöhen, den Aufwand erhöhen muss. Abkürzen, Risiken eingehen. Aber du hast oft mit Fehlern und einem schlechten Produkt geendet. Um die Kapazität zu erhöhen, nutzen wir Agile, um Fähigkeiten zu entwickeln, Wissen zu erweitern, Werkzeuge zu verbessern, Arbeit effizient zu teilen, Ineffizienzen zu reduzieren und Verschwendung zu reduzieren – und das hilft uns, schneller zu handeln“, sagt Ottinger.

Die schreckliche Beharrlichkeit.

Wie beantworten Sie die unvermeidliche Frage: „Wann wird das Projekt abgeschlossen sein?“ Die Antwort ist: „Niemals“. Es ist das, was als die schreckliche Beständigkeit bezeichnet wird; besonders in der Software-Welt ist „getan“ ein flüssiges Konzept, da Updates, Patches, Bugfixes und Feature-Änderungen, Ergänzungen und Subtraktionen eine ständige Anstrengung sind. „Wenn der letzte Benutzer die letzte Kopie der Software von dem letzten Computer löscht, auf dem sie ausgeführt wird, dann ist die Software fertig. Es gibt nichts dergleichen wie getan, es gibt nur Verbesserungen. Andernfalls haben wir es mit Obsoleszenz zu tun“, sagt Ottinger.

Agile Methoden sind empirisch.

„Wenn wir die Arbeit machen, lernen wir, wie man die Arbeit macht. Wir alle arbeiten unterschiedlich, und es gibt keinen echten „richtigen Weg“, um Produkte herzustellen oder Produkte perfekt funktionieren zu lassen. Du musst dein eigenes agiles Verhalten zeigen. Sie müssen Ihren eigenen Weg finden, was für Ihr Unternehmen, Ihre Projekte und Ihre Teams funktioniert. Aber was Sie feststellen werden, was Ihnen Agilität beweisen wird, ist, dass Prävention besser ist als Korrektur. Diese ständige Wiederholung ist besser, als bis zum Ende durchzuhalten und zu erkennen, dass man versagt hat“, sagt Ottinger.

Agil im Unternehmen und Organisation?

Geht das wirklich? Ja und es muss sein, den gerade jetzt ist es wichtig sich solche Prinzipien näher anzusehen und das zu übernehmen was wichtig ist um auf das sich ständig wechselnde Umfeld zu reagieren. Denn:

  • Agile Unternehmen sind in der Lage ihre Organisation und ihr Geschäftsmodell in kurzer Zeit auf neue Marktanforderungen auszurichten. Darüber hinaus sind agile Organisationen proaktiv und initiativ im Ergreifen von sich bietenden Chancen. Agilität im Unternehmenist die richtige Mischung aus “doing agile” (Methoden) und “being agile” (Mindset).
  • Im Zuge der digitalen Transformation ist Agilität ein notwendiges Führungs- und Organisationsprinzip, um auch in digitalen Märkten erfolgreich zu sein. Die agile Transformation wird zu einem wesentlichen Eckpfeiler einer erfolgreichen digitalen Transformation.

Unterschied zwischen Projektmanagement und Change-Management?


Change Management und Projektmanagement werden oft als dasselbe angesehen. Sie sind nicht. Hier die Unterschiede.

Das Projektmanagement umfasst die Verwendung von Personen, Prozessen und Methoden zum Planen, Initiieren, Ausführen, Überwachen und abschliessen von Aktivitäten. Es wurde entwickelt, um die Projektziele einer Organisation und hoffentlich die strategischen Gesamtziele zu erreichen.

Ähnlich wie beim Projektmanagement umfasst das Change-Management Personen, Prozesse und Tools, mit denen Organisationen alle Änderungen, die aufgrund von Projektinitiativen oder anderen Faktoren, die sich auf das Geschäft auswirken können, wirksam verwalten können.

Während Projektmanagement und Change-Management zwei Bereiche sind, die oft nebeneinander arbeiten – und sollten – gibt es einige Gemeinsamkeiten. Es sind jedoch unterschiedliche Disziplinen. Denken Sie an das Projektmanagement am Beispiel der Softwareentwicklung und -implementierung. Ein Projektmanager plant, kommuniziert und führt gemeinsam mit einem Projektteam die eigentliche Entwicklung und Implementierung durch. Ein Change Manager arbeitet mit demselben Projektmanagement-Team zusammen, um alle Aspekte zu identifizieren, zu kommunizieren und effektiv zu verwalten, die sich darauf beziehen, wie sich Änderungen letztendlich auf alle Stakeholder auswirken.

Merkmale des Projektmanagements

Das Projektmanagement sollte eine Strategie ermöglichen und ist eine formalisierte und gut dokumentierte Disziplin, die von einem formalen Projektmanagement-Wissensgremium (PMBOK) geleitet wird. Für jedes Projekt gibt es ein definiertes Start-End-Datum, das Aufgaben, Meilensteine ​​und endgültige Ergebnisse sowie formal festgelegte Prozesse umfasst und Anforderungen und Zielen entspricht. Das Projektmanagement umfasst in der Regel die Implementierung eines Produkts oder einer Dienstleistung.

Merkmale des Change-Management

Das Change-Management entwickelt sich zwar zunehmend zu einem anerkannten und dokumentierten Bereich, erfordert jedoch keine formalisierten Richtlinien und Prozesse wie PMBOK. Es gibt kein Start- und Enddatum und keine festgelegten formalen Aufgaben oder Meilensteine. Die Change-Management-Prozesse können trotz Zielen variieren. Diese Disziplin behandelt nur die Auswirkungen von Änderungen, die sich aus organisatorischen und PM-Aktivitäten ergeben, und beinhaltet die Implementierung von Strategien zum Umgang mit Änderungen (Nachhaltigkeitsaspekte).

Was macht ein Projektmanager?

Ein PM führt Projekte von der Initiierung bis zum Abschluss, um sicherzustellen, dass die Ziele der Stakeholder erfolgreich erreicht werden, und erleichtert Besprechungen zwischen Teammitgliedern, Unternehmensführung, Stakeholdern, Anbietern und anderen relevanten Parteien. Der Projektmanager pflegt die Kommunikation zu den Projektaktivitäten mit allen Beteiligten und ist dafür verantwortlich, dass die Projekte im Rahmen bleiben. Ihre Projektmanagementkenntnisse und -erfahrungen werden verwendet, um Sponsoren, Teammitgliedern und anderen Interessengruppen zu helfen, effektiv zusammenzuarbeiten und fundiertere Entscheidungen zu treffen. Sie arbeiten mit der Unternehmensleitung zusammen, um sicherzustellen, dass Projekte mit den allgemeinen Geschäftsstrategien in Einklang stehen und dass Projektrisiken gemindert und negative Auswirkungen auf die Projektbeteiligten minimiert werden. Letztendlich spielen Projektmanager die Rolle des Moderators und Leiters für Projektaktivitäten.

Was macht der Change Manager?

Ein Change Manager leitet, kommuniziert, dokumentiert und implementiert Strategien zum effektiven Management von Veränderungen, die der Unternehmensführung, den Mitarbeitern und anderen Stakeholdern helfen, in Zeiten des Wandels besser überzugehen. Sie unterstützen die Übernahme und das Buy-in von Prozessen, verringern den Widerstand bei Änderungen und spielen im Wesentlichen die Rolle der Verbindungsperson und der Befürworterin der Geschäftsaktivitäten. Sie konzentrieren sich außerdem stark auf die Mitarbeiter und darauf, wie sich Änderungen auf sie auswirken, um sicherzustellen, dass Geschäftsrisiken gemindert und die Auswirkungen auf die Mitarbeiter im Unternehmen minimiert werden.

Warum ist die Rolle des Change Managements in einer Organisation notwendig?

Weltweit fließen jährlich erhebliche Mengen an Zeit und Ressourcen in Projektinitiativen. Während Projekte Unternehmen dabei unterstützen, strategische Ziele zu erreichen, berücksichtigen sie die Auswirkungen auf Menschen und Prozesse in Organisationen in der Regel nicht vollständig. Sobald Projekte abgeschlossen sind, hat dies unweigerlich Auswirkungen auf bestehende Prozesse sowie auf Einzelpersonen. Es ist wichtig zu bedenken, dass Projektteams und wichtige Stakeholder von Anfang bis Ende involviert sein können. Es gibt jedoch auch viele andere Personen, die vom Projektergebnis nicht betroffen sind.

Diese Personen können aufgrund einer erheblichen Menge an Angst und Widerstand dagegen kämpfen. Dies kann zu einem Mangel an Buy-in führen und darüber hinaus zu Verwirrung darüber, was sich geändert hat und was es für sie bedeutet, wie sie ihre Arbeit erledigen. Es kann sogar dazu führen, dass sie ihre Zukunft in Frage stellen und sich fragen, ob sich dies auf ihre Beschäftigung im Unternehmen auswirkt. Hier kann ein Change-Management-Experte eine entscheidende Rolle bei der Glättung dieses Übergangs spielen, Stress abbauen und den Mitarbeitern bei den Veränderungen helfen und die Chancen für ein Buy-In erhöhen. Es kann zwar zu Überschneidungen zwischen Projektmanagern und Change-Managern kommen, diese treten jedoch größtenteils außerhalb der Rolle eines PM auf.

Wie arbeiten Projektmanager und Change Manager zusammen?

Wenn Projekte initiiert werden, belasten sie Stakeholder und Mitarbeiter im Allgemeinen in erheblichem Maße. Während sich die Projektmanager voll und ganz auf die Gesamtziele des Projekts konzentrieren, um den Wert der Stakeholder sicherzustellen, sollten die Change-Management-Experten nicht nur an den Projektbesprechungen teilnehmen, sondern auch fester Bestandteil des Projektteams sein. Collaborating bietet einen ganzheitlichen Strategieansatz und stellt sicher, dass die Auswirkungen auf die Mitarbeiter in der Organisation ausreichend angegangen werden können, um unnötigen Stress und Ängste zu reduzieren und einen reibungslosen Übergang in Bezug auf Prozesse und Akzeptanzniveaus nicht nur während der Projektphase, sondern auch über einen längeren Zeitraum zu erreichen nachdem das Projekt abgeschlossen ist.

Insgesamt sollten Organisationen Fachleute des Change-Managements und Projektmanager ermutigen, eng zusammenzuarbeiten, um sicherzustellen, dass die Projektbemühungen und die daraus resultierenden Änderungen ausreichend berücksichtigt werden, um die Auswirkungen auf die Mitarbeiter und das Niveau der Produkt- und Servicebereitstellung zu verringern. 

Change Management vs. Projektmanagement in a Nutshell

Selbst bei einer vertieften Beschreibung kann es schwierig sein, die spezifischen Unterschiede zwischen diesen beiden Disziplinen zu unterscheiden.

Hier ist ein kurzer Vergleich der beiden:

Change-Management:

  • Hat keine Standard-Richtlinien
  • Beinhaltet weniger formale Prozesse
  • Hat keine konkrete Zeitleiste
  • Der Mensch steht im Mittelpunkt
  • Managt die Auswirkungen von Veränderungen, die sich aus Organisations- oder Projektentwicklungen ergeben.

Projektmanagement:

  • Hat gut dokumentierte Richtlinien und Standards.
  • Folgt einer bestimmten Zeitachse
  • Fokussierung auf technische Prozesse und Systeme
  • Verwaltet die Aktivitäten eines Projekts, um spezifische Ziele und Anforderungen zu erfüllen.

Change Management ergänzt den Projektmanagement Prozess, indem es die menschliche Seite der Gleichung unterstützt.

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