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Wie wir in selbstorganisierten Unternehmen dezentrale Entscheidungen treffen


Entscheidungsfindung ist eine – wenn nicht die – Kerndisziplin einer Organisation. Wenn wir Fortschritte erzielen wollen, müssen wir Entscheidungen treffen. Die Ermöglichung einer dezentralen Entscheidungs-findung ist einer der Hauptgründe, warum wir unser Unternehmen als Netzwerk autonomer Teams strukturiert haben.

Ziel ist es, die Entscheidungskompetenz auf die Informationen zu verlagern und denjenigen, die fühlen, dass es dringend ist, die Initiative zu geben. Dies vermeidet Entscheidungsengpässe und ermöglicht es, Entscheidungen schnell dort zu treffen, wo sie benötigt werden.

Wir beantworten häufig gestellte Fragen wie:

  • Kann jemand eine Entscheidung treffen? 
  • Wie können wir inklusiv sein, ohne in endlosen Diskussionen hängen zu bleiben? 
  • Wen muss ich konsultieren, bevor ich eine Entscheidung treffen kann? 
  • Kann ich keine Entscheidungen mehr treffen, ohne vorher andere zu konsultieren? 
  • Wie gehen wir vor, wenn wir uns als Gruppe nicht einigen können?

Um zu verdeutlichen, was wir meinen, wenn wir über eine zu treffende Entscheidung sprechen, verwenden wir die 7 Delegationsebenen als Kategorien. Wir legen fest, wer die Entscheidung trifft (!) und ob jemand vorher gefragt werden muss (?). Wir wenden unterschiedliche Praktiken auf den Ebenen (2) Verkaufen , (3) Beraten und (4) Zustimmen in verschiedenen Situationen an, wie es nachstehend beschrieben ist.

7 Delegationsebenen

Das Management, wie es vor 100 Jahren von Taylor erfunden wurde , hat uns im Industriezeitalter gute Dienste geleistet. Die Trennung zwischen dem Denken durch einige wenige an der Spitze, die den vielen Unten sagen, was zu tun ist, brachte uns massive Effizienzgewinne. Bei der Anwendung auf Wissensarbeit anstelle von körperlicher Arbeit verschwinden diese Vorteile jedoch meist, denn durch nicht beteiligten Wissensarbeiter, die für ihr Denken bezahlt werden, wird dem entgegengewirkt. 

Division (links) und Union (rechts) der Entscheidung und Ausführung.

Die Zwangsmacht-Hierarchie funktioniert durch verzögerte oder unterbrochene Rückkopplungsschleifen, die Entscheidungsträger daran hindern, die Auswirkungen ihrer Entscheidungen zu erfahren und persönlich zu spüren. Dies führt zu langsamen und schlecht informierten Entscheidungen, die für Märkte, die immer dynamischer und komplexer werden, zu statisch sind.

Wir vermeiden diese Nachteile, indem wir die Entscheidungsfindung auf autonome funktionsübergreifende Teams anstatt auf funktionale Abteilungen verteilen. Bei der Verteilung der Entscheidungen berücksichtigen wir diese beiden Grundsätze.

  1. Personen, die eine Entscheidung treffen, treffen oder delegieren müssen.
  2. Menschen, die von einer Entscheidung betroffen sind, können Input dafür geben.

Diese Struktur und diese Prinzipien fördern die folgenden Entscheidungswege:

Wir streben ungefähr eine Entscheidungsverteilung an, die wie folgt aussieht:

  • 90% von Einzelpersonen: Safe-to-Fail und Mandat,
  • 9% nach Gruppen: Gruppengenehmigungsverfahren,
  • 1% von Einzelpersonen, die sich für Gruppen entscheiden: Beratungsprozess

Der Rest dieses Beitrags erklärt, wie und wann wir diese Entscheidungspraktiken anwenden.

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Wenn wir vor einer Entscheidung stehen, betrachten wir zuerst die Umkehrbarkeit und die Konsequenz, bevor wir zu einer anderen Entscheidungspraxis übergehen. Für Entscheidungen, die leicht umkehrbar sind oder nur geringe Konsequenzen haben, entscheiden wir uns selbst. Viele operative Einzelentscheidungen fallen in diese Kategorie. In diesen Fällen ist „Bitte um Vergebung, statt um Erlaubnis“ die beste Option, da sie schnell ist und Schwung erzeugt.

Entscheidungen, die irreversibel sind, aber nur geringe Konsequenzen haben, sind eine gute Lerngrundlage. Fehler zu machen ist hier billig und die gewonnenen Erkenntnisse können genutzt werden, um teurere Fehler zu vermeiden. Beispielsweise können Sie erfahren, wer eine starke Meinung und einen wertvollen Input für Hardware hat, nachdem Sie einen Adapter (€50) selbst gekauft haben. Jetzt, da Sie es wissen, können Sie sie konsultieren, bevor Sie einen größeren Kauf tätigen, wie zum Beispiel einen Laptop (€ 2000).

Entscheidungen, die große Konsequenzen haben, aber leicht rückgängig zu machen sind, eignen sich hervorragend zum Experimentieren . Sie können schnell zurückkehren, nachdem Sie Beweise dafür gesammelt haben, dass Ihre Entscheidung eine schlechte Wahl war. Herzliche Glückwünsche. Jetzt können Sie über Fakten streiten, anstatt über Meinungen. Sie können beispielsweise ein Projekt mit einem Kandidaten als freiberuflicher Mitarbeiter durchführen, bevor Sie ihm ein Angebot als Vollzeitangestellter unterbreiten.

Wenn Entscheidungen sowohl (sehr) folgerichtig als auch (fast) unumkehrbar sind, entscheiden wir uns dafür, sie sorgfältig und methodisch unter Verwendung einer der folgenden Praktiken zu treffen.

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Der einfachste Fall, um Entscheidungen zu treffen, ist, wenn Sie ein Mandat dazu haben – entweder von einer Gruppe, für die Sie entscheiden, oder von einer Rolle, die Sie erfüllen. Die meisten operativen Einzelfallentscheidungen fallen in diese Kategorie.

Wir vermeiden es, Rollenbeschreibungen zu erstellen, die detaillierte Checklisten für bestimmte Aufgaben sind, da sie unserer Meinung nach zu „dummem“ Verhalten im Sinne von „Nicht meine Schuld“ führen. Ich habe mich nur an die Regeln gehalten. “Wir finden es jedoch sehr hilfreich, die Rollenmandate in Entscheidungsbereichen auf hoher Ebene, die Führung und Rechenschaftspflicht ermöglichen, deutlich zu machen.

Beispiel: Dies können Sie in Ihrer Rolle als Personalbeschaffer sein, der einen Kandidaten nach einem ersten Screening ablehnt. Sie würden niemanden über diese Entscheidung informieren, die Sie täglich treffen, obwohl sie nicht leicht umkehrbar ist und eine bedeutende Konsequenz hat. Wenn Sie jemand nach einer bestimmten Entscheidung fragt, erwarten wir, dass Sie ihre Argumentationen erklären – um ihre Entscheidung zu verkaufen. Dies hilft anderen, Ihre Entscheidungen zu verstehen und zu akzeptieren, und ermöglicht es ihnen, von ihnen zu lernen.

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Wenn es kein Mandat für jemanden gibt, die Entscheidung zu treffen, wird standardmäßig eine Gruppenentscheidung der betroffenen Gruppe unter Verwendung des Gruppengenehmigungsverfahrens getroffen . Wir ziehen die Zustimmung der Mehrheitsentscheidung oder dem Konsens vor. Während Konsens im Allgemeinen so interpretiert wird, als sei jeder für einen Vorschlag, geht es bei der Zustimmung darum, dass niemand gegen einen Vorschlag ist. Auf den ersten Blick mag dies wie das Gleiche klingen und nur ein Spiel mit der Semantik sein. Aber nur, bis Sie erkennen, dass Menschen neben „Ich bevorzuge“ und „Ich widerspreche“ eine dritte Position einnehmen: „Ich toleriere“.

Persönliche Positionen zu einem Vorschlag: Ich bevorzuge, ich toleriere und ich widerspreche

Persönliche Positionen zu einem Vorschlag: Ich bevorzuge, ich toleriere und ich widerspreche

In einer Gruppe ist „Niemand widerspricht“ (Zustimmung) gleich „Wir tolerieren“. „Wir tolerieren“ lässt einen viel größeren Lösungsraum als „Wir bevorzugen“ (Konsens).

Karte der kollektiven Positionen (inspiriert von Richard D. Bartlett)

Karte der kollektiven Positionen (inspiriert von Richard D. Bartlett )

Indem Sie Positionen explizit und visuell darstellen, können Sie Diskussionen vorantreiben. Es ist viel einfacher, die Position eines anderen zu übernehmen, wenn ich das Gefühl habe, gehört und verstanden zu werden .

Damit die Zustimmung zu einer guten Arbeitsweise gegeben ist, ist es wichtig zu verstehen, was ein begründeter Einwand ist – und was nicht. Ein begründeter Einwand ist nicht „Ich würde eine andere Option bevorzugen“, sondern „Ich denke, das wird uns schaden und das Ziel gefährden“. Einwände sind keine Vetos, die einen Vorschlag stoppen, sondern identifizierte Risiken, die in einen geänderten Vorschlag integriert werden sollen. Sie sind der Beginn einer Diskussion, nicht das Ende. Wenn wir Einwände als Vorschläge formulieren, wie der Vorschlag geändert werden kann, um ihn akzeptabel zu machen, werden die Diskussionen viel lösungsorientierter.

Die Sozialokratie verwendet den Slogan „vorerst gut genug, sicher genug, um es zu versuchen“, um den experimentellen Charakter der Einwilligungsentscheidung zu beschreiben. Damit neigt die Zustimmung zu schnelleren Vereinbarungen und führt zu kleineren Experimenten.
Beispiel: Teams nutzen den Gruppeneinigungsprozess, um über Dinge zu entscheiden, die jeden im Team betreffen, wie zum Beispiel ihre Ziele für die nächsten drei Monate. Die meisten langfristigen strategischen und politischen Entscheidungen auf Teamebene fallen in diese Kategorie.
Wenn wir uns als Gruppe nicht einigen können, eskalieren wir: Wir wählen einen Entscheidungsträger, der dem Beratungsprozess folgt. Die Wahl eines Entscheidungsträgers ist in der Regel so einfach wie der Vorschlag einer Person aus der Gruppe, und der Rest der Gruppe stimmt zu. Technisch gesehen ist dies eine weitere (Meta-)Zustimmungsentscheidung, aber in der Regel ist sie viel einfacher zu treffen.

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Für Fälle, die oben nicht behandelt wurden, wenden wir standardmäßig den Beratungsprozess an . Wir tun dies für Entscheidungen in großen Gruppen, bei denen wir die Zustimmung der Gruppe als zu ineffizient erachten oder nachdem wir versucht haben, innerhalb einer Gruppe eine Zustimmung zu erzielen, und diese versäumt haben.

Wir erstellen Vorschläge an einem gemeinsamen Ort (z. B. in einem Wiki oder auf einem File-Sharing-Laufwerk), an dem die Mitarbeiter den Fortschritt des Entscheidungsprozesses verfolgen und Kommentare abgeben können. Wir verwenden eine Vorlage, um unsere Absicht mitzuteilen, eine Entscheidung zu einem Thema zu treffen. Mit einer Nachricht an die betroffene Gruppe schlägt der Initiator vor, wer bis wann was entscheidet und warum dies jetzt wichtig ist . Dies macht die Entscheidungsfindung transparent und ermöglicht es der betroffenen Gruppe, einen Beitrag zu leisten.

Wir erwarten von Entscheidungsträgern, dass sie Experten und Betroffene aktiv konsultieren . Es reicht nicht aus, einen Vorschlag zu versenden und passiv auf Feedback zu warten. Dies hat einen subtilen Nebeneffekt : Jemanden um Rat zu fragen, ist ein Weg, Wertschätzung zu zeigen – um zu zeigen, dass seine Meinung für die Suche nach einer großartigen Lösung wertvoll ist.

Je größer die Auswirkung einer Entscheidung ist, desto mehr Menschen konsultieren wir. Erhaltene Ratschläge müssen berücksichtigt werden. Aber Beratung ist einfach Beratung. Das Eigentum an der Angelegenheit bleibt eindeutig bei einer Person: dem Entscheidungsträger.

Entscheidungsträger stellen sicher, dass alle an der Entscheidung beteiligt sind, auch diejenigen, die anderer Meinung sind. Sie sprechen mit ihnen, bevor sie ihre Entscheidung öffentlich mitteilen. Sie erklären, dass sie sie gehört haben, dass sie ihre Perspektive verstehen und warum sie sich trotzdem anders entschieden haben. Es besteht keine Notwendigkeit, verwässerte Entscheidungen zu treffen, um alle zufrieden zu stellen. Menschen respektieren Entscheidungen, wenn sie das Gefühl haben, gehört und verstanden zu werden .

Wenn wir mit einer Entscheidung nicht einverstanden sind, üben wir Vergebung und sprechen sie mit dem Entscheidungsträger aus. Bei Bedarf folgen wir dem Konfliktlösungsprozess.

Beispiel: Wir verwenden den Beratungsprozess für Entscheidungen, die Änderungen an unserer Organisationsstruktur vornehmen, wie die Erstellung einer „Bench“ -Gruppe für Personen, die vorübergehend kein Team haben, oder für Entscheidungen, die sich auf Mitarbeiter im gesamten Unternehmen auswirken, wie den Wechsel zu einem neuen Rekrutierungsinstrument.

Um es klar auszudrücken: Wir haben keine engagierten Entscheidungsträger. Sie werden zu einem Entscheidungsträger, indem Sie eine wichtige und dringende Entscheidung identifizieren, die getroffen werden muss, um Initiative zu ergreifen, oder indem Sie von einer Gruppe von Personen ausgewählt werden, die mit dem Gruppeneinwilligungsverfahren keine Entscheidung treffen können.

Die Entscheidungsfindung ist nicht gleichmäßig auf alle verteilt, und einige Stimmen haben mehr Gewicht als andere. Menschen mit mehr sozialem Kapital beeinflussen Entscheidungen mehr als andere. Jede Gruppe von Menschen hat Hierarchien von Ansehen und Verdienst. Eine gleichmäßige Verteilung der Entscheidungen war nie das Ziel. Ziel ist es, Inklusion und Offenheit zu fördern und denjenigen, die sich dringend fühlen, die Möglichkeit zu geben, Initiative zu ergreifen.

Fachkenntnisse in einem bestimmten Bereich beeinflussen oft, wer eine Entscheidung trifft, aber es sind nicht die einzigen Kriterien, die jemanden zu einer guten Entscheidungsgrundlage machen. Das Verständnis aller Perspektiven, die Fähigkeit, Optionen sorgfältig abzuwägen, oder das soziale Kapital der betroffenen Gruppe sind unter bestimmten Umständen möglicherweise wichtiger.

Entscheidungsträger müssen bereit sein, ihre anfänglichen Annahmen und Ideen für eine Lösung in Frage zu stellen und sich wieder auf den Problembereich zu konzentrieren. Das ist schwierig, weil unser Gehirn mit natürlichen Vorurteilen arbeitet. Wir neigen dazu, nicht repräsentative Informationsquellen auszuwählen ( Auswahlverzerrung ). Und um die Sache noch schlimmer zu machen, neigen wir dazu, die erhaltenen Informationen zu verfälschen, um nach bestätigenden Beweisen zu suchen, anstatt zu versuchen, unsere Annahmen zu widerlegen ( Bestätigungsverzerrung ). Wir können diese Vorurteile nicht vollständig vermeiden, aber es hilft, sich dieser Vorurteile bewusst zu sein und den Unterschied zwischen Problem- und Lösungsraum zu kennen.

Der Beratungsprozess kann sich zunächst unangenehm anfühlen . Intellektuell ist es leicht einzuschätzen, emotional ist es jedoch eine Herausforderung. Es erfordert, sich von der Anhänglichkeit des eigenen Ichs zu trennen, richtig zu sein, und stattdessen zu versuchen, die Perspektive zu wechseln, um zu sehen, was man schwer sehen kann.

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Die Annahme einer dezentralen Entscheidungsfindung erfolgt nicht über Nacht, nachdem der Wechsel von einer Zwangsmächte-Hierarchie mit Vorgesetzten zu autonomen Teams vollzogen wurde. Drei Phänomene, die wir erlebten, waren die Erlaubnissuche, langsame Entscheidungsfindung und Widerstand.

Erlaubnis suchen

Es war eine Anstrengung, den Reflex loszuwerden, um um Erlaubnis zu bitten . Es ist hilfreich, Führungskräfte zu haben, die dem Drang widerstehen, „nur anzurufen“, wenn ihnen jemand eine Entscheidung „gibt“, die sie treffen sollen. Stattdessen sind dies lehrreiche Momente, in denen gefragt wird: „Was müssen Sie tun, um diese Entscheidung selbst zu treffen? Wer wird betroffen sein? Wer ist ein Experte? “Dies setzt wiederum das Vertrauen in die positive Absicht und die Kompetenz eines jeden von uns voraus, um die Entscheidungsgewalt loszulassen. Das ist schwierig, weil sich Unsicherheit unangenehm anfühlt – mehr als falsch.

Langsame Entscheidungsfindung

Eine weitere Quelle der Reibung ist die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung im Beratungsprozess. Menschen zu beraten braucht Zeit. Ihre Ratschläge zu berücksichtigen, braucht Zeit. Den Prozess transparent zu machen, braucht Zeit. Folglich vergeht mehr Zeit zwischen der Absicht, eine Entscheidung zu treffen und sie tatsächlich zu treffen. Jedoch,Entscheidungsfindung ist ein Mittel zum Zweck. Wir wollen dass etwas passiert nachdem wir eine Entscheidung getroffen haben. Wenn ein Teil des gewünschten Effekts darin besteht, dass Menschen ihr Verhalten ändern, ist es insgesamt effektiver, sie in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, als zu versuchen, sie zu überzeugen, nachdem die Entscheidung bereits getroffen wurde. Engagement schafft Engagement.

Die eingebaute Reflexionszeit und die unterschiedlichen Perspektiven führen zu vielfältigeren Vorschlägen und letztendlich zu besseren Entscheidungen, die mehr mit unseren Unternehmenswerten und der Zukunft übereinstimmen, die wir schaffen wollen, als mit individuellen Glaubenssystemen.

Widerstand

Widerstand ist ein natürlicher Teil der Entscheidungsfindung, da sich die Menschen unterschiedlich schnell verändern. Kollaborative Entscheidungsfindung macht diesen Widerstand transparenter, was oft zu Frustration auf der Seite des Entscheidungsträgers führt. Wenn Sie den Widerstand jedoch sichtbarer machen, können Sie ihn auch leichter angehen und überwinden.

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Wenn wir Fortschritte erzielen wollen, müssen wir Entscheidungen treffen. Durch die Dezentralisierung der Entscheidungsfindung ermöglichen wir Entscheidungen – und damit Fortschritte – an jedem Ort in der Organisation, während wir gleichzeitig engagiertere Kollegen gewinnen.Die dezentrale Entscheidungsfindung ist aufwändiger als die Anrufer, da sie in einer Machthierarchie weiter oben stehen. Wir wissen das. Dies ist der Kompromiss, den wir eingehen, um eine größere Autonomie von Teams und Einzelpersonen zu ermöglichen, was letztendlich zu innovativeren Produkten und zufriedeneren Mitarbeitern führt. Wenn wir uns darüber im Klaren sind, welche Entscheidungspraxis in welchem ​​Kontext anzuwenden ist, können wir die Nachteile dieses Kompromisses abmildern.

Praktiken mit vorgesehener Verteilung, Entscheidungsgeschwindigkeit und charakteristischer Art von Entscheidungen.

Wie bei so vielen Dingen ist verteilte Entscheidungsfindung einfach – nur 2 Prinzipien und 4 Praktiken – aber nicht einfach. Damit es gut funktioniert, müssen Sie auch in Sachen Empathie, gewaltfreier Kommunikation, Konfliktlösung, Mediation, FührungVerantwortungRechenschaftspflicht und persönlichem Zeitmanagement mindestens anständig sein .

 


Manuel Küblböck: In meinen mentalen Modellen versuche ich, auf pragmatische Weise zu synthetisieren, was sowohl auf traditionelle als auch auf neue Weise funktioniert. Schreiben ist sowohl, wie ich meine mentalen Modelle kommuniziere als auch wie ich sie kristallisiere. Mein Schreiben erforscht und entwickelt sich weiter. Ich hoffe, diesen Beitrag in den nächsten Monaten mit neu gewonnener Klarheit überarbeiten zu können. Um dies zu unterstützen, freue ich mich sehr über Ihr Feedback. Sei es eine Kritik, aufgedeckte blinde Flecken, unterschiedliche Perspektiven oder Übereinstimmung. Eine frühere Version dieses Beitrags wurde ursprünglich auf blog.gini.net veröffentlicht. Hier ist eine Aufzeichnung eines 30-minütigen Vortrags, den ich zu diesem Thema gehalten habe.


 

Quelle: How we make decentralized decisions    

Übersetzt mit Erlaubnis des Autor:   Manuel Küblböck Manuel Küblböck

Frédéric Laloux über die Sehnsucht nach einer anderen Art von Arbeit


Ist es möglich, Organisationen zu schaffen, die vollkommen neu und anders funktionieren als unsere bisherigen? Ja, meint Frédéric Laloux. Der belgische Berater machte sich auf die Suche nach neuen Formen der Organisationsführung und stieß dabei auf erstaunliche Zusammenhänge.

„Die traditionellen Rezepte der Organisationsführung sind längst an ihre Grenzen gestoßen. Sie bieten keine Lösungen für die derzeitigen Probleme in Firmen, sondern sind eher ein Teil davon.“

Dabei ist aber darauf zu achten, dass Mann & Frau nicht in ein neues „Korsett“ geschnürt wird. Eine neue Organisationsform wird und muss durch die Mitarbeiter getragen werden. Organisationsform und Kultur vereinen sich zu einer einmaligen Sache.

Genau wie eine Firmenkultur entsteht, so muss zukünftig auch die bestmöglichste Organisationsform sich herausbilden.

Die Kultur eines Unternehmens entsteht durch Erfahrungen und die Firmengeschichte sowie durch Entscheidungen und Lernen, Gewohnheiten und Überzeugungen. Daher lässt sich feststellen, dass sich die Unternehmenskultur mit der Zeit entwickelt und alle Unternehmensbereiche durchdringt. Empfehlenswert ist es, die Werte, Leitlinien und Einstellungen schriftlich festzuhalten, im Arbeitsalltag zu leben und mit der Belegschaft zu teilen. Durch eine sorgfältige Personalauswahl, Workshops und das Coaching von Führungskräften lässt sich die Organisationskultur im Team stärken. Darüber hinaus kann die Geschäftsführung die Werte und Überzeugungen nutzen, um strategische Entscheidungen für die Unternehmensentwicklung zu treffen und Veränderungen anzustoßen.

Die fünf Prinzipien des Human Change Management


Einer der faszinierenderen Aspekte der menschlichen Psychologie ist unsere Fähigkeit, uns an Veränderungen anzupassen. Wir erleben täglich Veränderungen in verschiedenen Formen, oft mehrmals am Tag. Einige Änderungen sind klein und unwichtig, während andere unser Leben dramatisch beeinflussen können. Einige Änderungen sind positiv. Andere sind negativ. Während viele mehr von geringer oder keiner Bedeutung sind.

girl-1561989_640Unsere Fähigkeit, uns an Veränderungen anzupassen, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab, von denen einige von uns kontrolliert werden und andere nicht. Abhängig von Art und Art der Veränderung suchen wir als Menschen nach Wegen, um uns an die Folgen der Veränderung anzupassen (oder sie zu mildern), insbesondere wenn sie negativ ist.

Dieser Beitrag versucht, die Elemente zu erforschen und zu definieren, die dazu beitragen, dass wir Veränderungen verstehen, verarbeiten und darauf reagieren können. Ich definiere diese als die fünf Prinzipien des Human Change Management . Diese Prinzipien, die meiner Meinung nach ein wesentlicher Bestandteil unseres evolutionären Aufbaus sind, ermöglichen es uns, die Auswirkungen von Veränderungen zu verstehen, zu bewerten und darauf zu reagieren.

Die fünf Prinzipien

Unser Körper und unsere Physiologie sind seit Hunderttausenden von Jahren von Natur und Evolution sorgfältig aufeinander abgestimmt. Während unserer evolutionären Reise wurden wir als Menschen entworfen (und neu gestaltet), um den physischen und emotionalen Herausforderungen des Alltags stand zuhalten. Unser aktueller Entwicklungsstand macht uns auf solche Herausforderungen gut vorbereitet.

Das Konzept des Wandels beinhaltet grundsätzlich den Prozess des Wandels, der Veränderung und des Anderswerdens. Veränderungen an sich sind weder positiv noch negativ. es ist einfach so. Veränderungen in ihren verschiedenen Formen scheinen jedoch ein fester Bestandteil unseres Lebens zu sein. Es kommt häufig vor und wirkt sich daher in unterschiedlichem Maße auf uns aus.

Eine positive Änderung ist ein willkommenes Ereignis und erfordert in der Regel keine umfangreiche Verarbeitung und Analyse vor und nach der Änderung. Für die Zwecke dieser Diskussion ist es nützlicher, die Mechanismen zu betrachten, die wir Menschen im Umgang mit negativen Veränderungen anwenden.

Prinzip Eins – Veränderung ist eine Konstante

Wir sind uns alle bewusst, dass Veränderungen Teil der menschlichen Erfahrung sind und in unserem täglichen Leben auftreten. Viele Änderungen liegen außerhalb unserer Kontrolle. Zum Beispiel: Straßenbau, damit man sich auf dem Weg zur Arbeit an neue Verkehrsmuster anpasst, Mechanische Probleme oder schlechtes Wetter führen zu unerwarteten Flugverspätungen, etc. Das Verständnis und die Anerkennung der Tatsache, dass Änderungen ein ständiges Ereignis sind, hilft uns, Änderungen (und ihre Folgen) vorzubereiten und zu handhaben, wenn sie stattfinden. Das Ausmaß oder der Umfang der tatsächlichen Ereignisänderung prägen unsere Reaktion und Antwort auf dieses Ereignis. Frühere Erfahrungen mit ähnlichen Veränderungen erleichtern unseren Reaktionsprozess.

Prinzip Zwei – Antizipation des Wandels

Die Antizipation des Wandels ist weitgehend komplementär zum Change-is-Constant-Prinzip. Der Prozess der Antizipation des Wandels findet wahrscheinlich im Hintergrund statt, vielleicht in unserem Unterbewusstsein, was es uns ermöglicht, rational und zielgerichtet zu reagieren, sobald ein unerwartetes Änderungsereignis eintritt.

Prinzip Drei – Analyse der Änderungsfaktoren

Dieser Vorgang kann von Person zu Person unterschiedlich lang sein. Da wir uns einer Veränderung gegenübersehen, analysieren wir die Faktoren, die zu der Veränderung beigetragen haben oder hätten beitragen können, mit der wir konfrontiert sind. Diese Aktivität dient mehreren Zwecken. Zum einen versuchen wir zu verstehen, welche internen Faktoren für die Änderung verantwortlich sind, wie z. B. unser Verhalten usw., und ob wir diese Faktoren kontrollieren konnten (oder hatten). Dabei entwickeln wir mentale Systeme, um ähnliche Veränderungen in Zukunft zu vermeiden. Wir analysieren auch verschiedene externe Faktoren, die für die Änderung verantwortlich waren, um diese Faktoren in Zukunft zu vermeiden.

Prinzip Vier – Sich ändern oder nicht ändern

Nachdem wir die vorherigen drei Schritte abgeschlossen haben, entscheiden wir letztendlich, wie wir auf eine Änderung reagieren möchten, insbesondere wenn es erforderlich ist, unsere persönlichen Verhaltensmuster zu ändern. Dies fällt auch mit unserer persönlichen Risikoanalyse zusammen. Die Anpassung unserer individuellen Verhaltensmuster an Veränderungen spielt wahrscheinlich die größte Rolle bei der Verarbeitung der Folgen solcher Veränderungen.

Fünftes Prinzip – Die Analyse nach dem Wandel

Die Tiefe und der Umfang der Post-Change-Analyse variieren von Person zu Person. Je nach Ausmaß und Auswirkung der Änderung kann dieser Vorgang einige Sekunden bis zu mehreren Tagen oder sogar Wochen dauern. In dieser Phase suchen wir, ähnlich wie in der Phase der Analyse des Änderungsfaktors, nach Wegen und Methoden, um die Auswirkungen der Änderung auf unser tägliches Leben zu mildern, insbesondere wenn diese Änderung in Zukunft erneut auftritt.

Fazit

Das Erleben von Veränderungen ist an und für sich ein komplexer Prozess. Die Komplexität wird durch eine Reihe von Faktoren, die sich auf das Ereignis des Wandels auswirken, noch schwieriger. Wenn wir uns der fünf Prinzipien des Human Change Management bewusst sind, kann dies möglicherweise dazu führen, dass wir gezielter und gemessener reagieren und uns darauf vorbereiten, mit aktuellen und zukünftigen Veränderungen besser umzugehen.

Kann man das trainieren?

board-761586_640Definitiv Ja! Besonders durch den Einsatz von Lern- und Entwicklungsspielen für dieses Thema. Change Management und ein Change selbst kann erfolgreich von Gamifikationsinitiativen profitieren. Durch die sorgfältige Berücksichtigung der Maslow’schen Hierarchie der Bedürfnisse und die Anpassung der Anreize an unterschiedliche Motivationsniveaus wird es den Unternehmen ermöglichen schnellere Akzeptanzraten für zukünftige Veränderungsinitiativen zu erreichen, bestehende Verhaltensweisen mit mehr Leichtigkeit ändern und die neue Arbeitsweise besser einbetten.

Da die Agile Methodik zunehmend in Unternehmen eingesetzt wird, werden Change Manager in der Lage sein, die Anpassungsfähigkeit des Spiels zu nutzen. Schnelle Anpassung des Lernens an spezifische Sprints und damit ein reibungsloser Übergang für den betroffenen Mitarbeiter.

Abschließend möchte ich Ihnen ein einfaches, aber wirkungsvolles Zitat des berühmten Buddy Rich geben:

„Man wird nur besser, wenn man spielt….“

Der Erfolg einer Intervention hängt von …


„Der Erfolg einer Intervention hängt vom inneren Zustand des Intervenierenden ab.“ (William O’Brien)

„Stimmt es wirklich, dass der „innere“ Geisteszustand (zum Beispiel) des Intervenierenden (d.h. desjenigen, der die Intervention durchführt) IMMER wichtig ist?“
„… und andererseits, für wiederholte Eingriffe, ist das nicht ziemlich offensichtlich.“

Solche Fragen werden oft gestellt und oberflächlich auch verstanden, jedoch kommen sie meistens nicht in der Tiefe des Intervenierenden, des Beraters, des Coaches an. Also steigen wir tiefer in dieses Thema ein.

  1. Ich behaupte nicht, dass die Funktion eines Lichtschalters von Ihrer Einstellung abhängt. Ich spreche über die Auswirkungen unseres Seins in einem Unternehmen oder im gesellschaftlichen Leben.
  2. Es ist unserer Erfahrung, dass wir gut arbeiten, wenn wir unsere Gefühle und unsere Bedürfnisse kennen. Wenn wir keinen Kontakt zu uns selbst haben, haben wir nur geringe Auswirkungen. In Literatur und Kunst gibt es viele Hinweise, die das verraten. Zum Beispiel:
  3. Die Bhagavadgita
    Das berühmte indische Epos beschreibt ein Gespräch des Gottes Krishna mit Arjuna. Arjuna hat Angst, einen Kampf zu beginnen, in dem viele Menschen und sogar Verwandte getötet werden könnten.
    „Tue deine Pflicht nach bestem Wissen und Gewissen, O Arjuna, mit deinem Verstand, der dem Herrn verbunden ist, indem du die Sorge und die egoistische Bindung an die Ergebnisse aufgibst und ruhig bleibst in Erfolg und Misserfolg. Der selbstlose Dienst bringt Frieden und Gelassenheit des Geistes“.

    Hab keine Angst, tu dein Bestes und lass dich nicht an das Ergebnis binden.

  4. Die Legende von Bagger Vance
    Die Grundlage dieses Films ist die Bhagavadgita. Arjun’s Name ist Junuh. Krishna ist Bagger Vance. Es ist ein Golfdrama. Juna hat seinen Schwung verloren und wird nach seinem Kriegsdienst von Nachtstuten begleitet. In einer Schlüsselszene spricht Bagger Vance über Willen und Perfektion:

    Bagger Vance: „Schau dir seinen Übungsschwung an, fast so, als würde er nach etwas suchen… Dann findet er es…. Schau, wie er sich mittendrin niederlässt, fühle diesen Fokus… Er bekam viele Schüsse, aus denen er wählen konnte…. Duffs und Tops und Schädel, es gibt nur EINEN Schuss, der in perfekter Harmonie mit dem Feld ist…. Ein Schuss, der sein authentischer Schuss ist, und dieser Schuss wird ihn wählen… Es gibt einen perfekten Schuss da draußen, der versucht, jeden einzelnen von uns zu finden…. Alles, was wir tun müssen, ist, uns aus dem Weg zu räumen…, um es uns wählen zu lassen…. Kann diese Flagge nicht als einen Drachen sehen, den du töten musst…. Du musst mit sanften Augen schauen… Sieh den Ort, an dem die Gezeiten und die Jahreszeiten und die Wende der Erde zusammenkommen…. wo alles, was ist…, wird eins…. Du musst diesen Ort mit deiner Seele suchen Junuh…. Suche ihn mit deinen Händen denke nicht darüber nach… Fühl ihn… Fühl ihn… Deine Hände sind weiser als dein Kopf jemals sein wird… Jetzt kann ich dich nicht dorthin bringen Junuh…. Hoffentlich kann ich dir helfen, einen Weg zu finden… Nur du…. dieser Ball… diese Flagge… und alles, was du bist….“.
    (Quelle Video)    Ein zentraler Satz lautet: „Alles, was wir tun müssen, ist, uns selbst aus dem Weg zu räumen, uns von ihm wählen zu lassen“.

  5. Ein Zitat ist ein Zitat ist ein Zitat
    Dieses Zitat wurde häufig von Otto C. Scharmer / MIT im Rahmen des U-Prozesses erwähnt. Im U-Prozess siehst du deine mentalen Modelle und wie sie deine Welt formen. In einem tieferen Schritt können Sie in eine mentale Sphäre eintreten, in der „Zukunft entsteht, die jetzt geschehen muss. Die Schritte sind offener Geist, offenes Herz und offener Wille. In letzterem unterwirft man sich der Zukunft, die gerade jetzt entstehen will. Bevor Sie analysieren, machen Sie den ersten Schritt, um das Neue zur Geburt zu verhelfen. „Sofort handeln“.
    Die verwendeten Werkzeuge sind einfach. Aber der U-Prozess funktioniert nur, wenn Sie die bevorstehenden neuen Impulse zulassen und erwarten, die sofort nach vorne kommen möchten.

  6. Kampfsport
    Aikido ist eine japanische Kampfkunst. Es ist wirklich eine Kunst und braucht eine lange Ausbildung. Im Ki Aikido lernst du, deinen Geist zu beruhigen, die Energie KI fließen zu lassen und in den Geist deines Gegners zu treten. Parallel dazu finden Prüfungen für die reine Technik und für die mentale Entwicklung statt. Du kannst nicht in der nächsten Stufe wechseln, es sei denn, du hast in beiden abgeschlossen.

  7. Innere Zustände sind wichtig
    Folgende Geschichte habe ich gefunden: „Einmal arbeitete ich an einem Corporate Governance Projekt nach einer großen Fusion. Alle Einheiten hatten Angst, dass ihre Autonomie gefährdet war. Länder rotteten sich zusammen gegen die Divisionen, die Divisionen traten gegen die Holding auf und selbst die Engländer schlossen sich den Franzosen für ein Powergame an. Deshalb habe ich einen starken und wichtigen Brief verfasst, in dem die Bedeutung des Projekts hervorgehoben wird. Es wurde von meinem CEO an alle Manager geschickt. Ich fühlte mich gestärkt und sehr zuversichtlich. Das Projekt verlief reibungslos mit einigen notwendigen Diskussionen über die lokale Gesetzgebung. Ich war wirklich stolz auf diese Leistung. – Später stellte ich fest, dass der Brief versehentlich nie verschickt wurde.
  8. Über Wiederholungen
    Jazz-Musiker: Er behauptete, dass Wiederholungen Ihre Spielsicherheit erhöhen und erwähnte als Beispiel den Buena Vista Social Club. Wiederholungen können zu irgendeiner Art und Perfektion beitragen, helfen dir, in den „Fluss“ zu kommen. Aber zu viel Übung ohne Freestyle-Ausbruch führt nur zu langweiligen Routinen.

    „Jede Handlung ist jungfräulich, auch in der Wiederholung.“
    sagt Niklas Cage

    Wenn wir wiederholen, was wir schon immer getan haben, werden wir trocken und langweilig.

Was eine Führungspersönlichkeit ausmacht


 

Heutzutage werden viele Weiterbildungsprogramme für Führungskräfte angeboten, von Tagesworkshops bis hin zu internen Fortbildungen. Die Wahrscheinlichkeit ist aber groß, dass diese eigentlich gar nichts nützen. In diesem klaren und ehrlichen Vortrag beschreibt Roselinde Torres, wie sie 25 Jahre lang wahrhaftig große Führungs-persönlichkeiten bei ihrer Arbeit beobachtet hat, und verrät drei einfache, aber entscheidende Fragen, die künftige Leiter von Unternehmen sich stellen sollten, um in Zukunft erfolgreich zu handeln:

  1. Wohin schauen Sie, um die nächste Veränderung in Ihrem Geschäftsmodell oder Ihrem Leben vorauszusehen?
  2. Wie vielfältig ist Ihr persönliches und berufliches Netzwerk?
  3. Sind Sie mutig genug, eine Vorgehensweise aufzugeben, die Sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat?

Also, wie gestalten sie die Veränderungen auf die sie so oder so treffen werden? Wie bereiten Sie sich auf die Zukunft vor in die sie ihre Mitarbeiter, Partner und Freude begleiten? Welche Werkzeuge und Methoden nutzen Sie dazu?

 

Change: Organisatorisches Engagement erreichen


Wenn organisatorisches Engagement erreicht wird, ist Bewusstsein, Verständnis und Akzeptanz der Veränderung in jeder Schicht der Organisation vorhanden. vom Management-Team, das die Veränderung vorantreibt, bis zu den Mitarbeitern, die davon betroffen sein werden.

Um Veränderungen erfolgreich zu bewältigen, sind zwei wesentliche Elemente erforderlich: Erzielen von organisatorischem Engagement und Erzielen einer individuellen Akzeptanz .

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Die fünf Stufen des Engagements

Um organisatorisches Engagement zu erreichen, bedeutet dies, dass die Mitarbeiter Ihres Unternehmens, insbesondere Linienmanager,

  1. Verstehe die Veränderung
  2. Glaube an die Veränderung
  3. Priorisieren Sie die Änderung
  4. Planen Sie die Änderung
  5. Implementieren Sie die Änderung

Change Management-Taktiken sollten entwickelt und ausgeführt werden, um die Menschen durch die fünf Stufen zu führen, um die richtige Umgebung für Veränderungen zu schaffen.

1. Verstehen Sie die Veränderung

Wenn Menschen wissen, was passiert und warum, haben sie weniger Angst vor Veränderungen. Kommunizieren Sie frühzeitig, oft und auf eine Weise, die sicherstellt, dass jeder die Nachricht erhält. Verwenden Sie eine Reihe von Kommunikationsgeräten oder -methoden, um unterschiedliche Kommunikationseinstellungen zu berücksichtigen.

2. Glaube an die Veränderung

Die Menschen, insbesondere die führenden Führungskräfte, müssen sich um die Veränderung kümmern, sie glauben und akzeptieren. Dies muss in ihren Handlungen dargestellt werden, nicht nur durch ihre Worte. Führungskräfte, die nicht wirklich an Bord sind, werden andere wahrscheinlich nicht dazu inspirieren. Verwenden Sie eine Reihe von Interviews, um herauszufinden, was für mich drin ist. Faktor, um zu zeigen, wie die Veränderung für sie von Nutzen sein wird.

3. Priorisieren Sie die Änderung

Um die Ressourcen für das Projekt bereitzustellen, müssen sich die Verantwortlichen ausreichend um die Veränderung kümmern, um sie vor anderen Initiativen, die sie möglicherweise haben, zu priorisieren. Machen Sie es ihnen leichter: Erstellen Sie die Vorlagen, richten Sie die Besprechungen ein, buchen Sie die Räume – was immer nötig ist, um das Senior Executive Team zu unterstützen, um sich für das Projekt zu melden.

4. Planen Sie die Änderung

Die Planung der Implementierung einer Änderung ist fast so wichtig wie die Implementierung. In dieser Phase wird über die erforderlichen Aktivitäten nachgedacht, der Zeit- und Ressourcenbedarf geschätzt, Risikoereignisse ermittelt und ein Budget erstellt.

5. Implementieren Sie die Änderung

Schließlich ist es Zeit, die Änderung umzusetzen. Das richtige Team hat die richtigen Leute mit den richtigen Kompetenzen. Und wenn Ihre Mitarbeiter die fünf Phasen des Engagements durchlaufen haben, sollte die Organisation in einer Position sein, in der alle an Bord sind und bereit für Veränderungen sind.

Sobald die Organisation bereit und aufnahmebereit ist, kann sie zur Erreichung der individuellen Akzeptanz übergehen .

Quelle: http://www.changefactory.com.au

Change: Individuelle Adoption erreichen


Der Einzelne muss eine echte Absicht haben, sein Verhalten zu ändern und die Änderung umzusetzen, und es ist eine kritische Masse von Individuen erforderlich, um Veränderungen zu ermöglichen.

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Um Veränderungen erfolgreich zu bewältigen, sind zwei wesentliche Elemente erforderlich: Erzielen von organisatorischem Engagement und Erzielen einer individuellen Akzeptanz.

Die drei Stufen des persönlichen Glaubens

Um eine individuelle Adoption zu erreichen, sind drei Stufen des persönlichen Glaubens erforderlich:

  1. „Ich glaube, dass die Veränderung gut für mich ist“
  2. „Ich glaube, dass der Wandel die Norm ist und dass meine Freunde und Kollegen den Wandel unterstützen.“
  3. „Ich habe die Fähigkeit, die Befugnis und den Zugriff auf alle Daten, die für die Umsetzung der Änderung erforderlich sind.“

Ihr Change-Management-Plan sollte die Taktiken beschreiben, die entwickelt wurden, um die Benutzer durch die einzelnen Phasen zu führen.

Einige der Aktionen können Folgendes umfassen:

  • Organisieren Sie Gruppendiskussionen, um die Ängste aufzudecken, die die Menschen vor der Veränderung haben
  • Entwicklung eines robusten und vielseitigen Kommunikationsplans
  • Entwicklung einer internen Marke für das Veränderungsprojekt.

Wenn sich Personen für die Veränderung engagieren, werden sie die Veränderung unterstützen und andere dazu ermutigen.

Äußerlich sind die Menschen von der Veränderung aufgeregt und begeistert:

  • „Wir müssen das tun!“
  • „Das ist wichtig für uns!“

Intern glauben sie an die Veränderung:

  • „Das wird gut für mich sein“
  • „Ich kann das und meine bisherigen Erfahrungen werden mich nicht aufhalten“

Quelle: http://www.changefactory.com.au

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