Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

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5 zeitlose Prinzipien für eine Unternehmenskultur


5 zeitlose Prinzipien: Überdenken Sie ihren HP-Way

Ich habe meine prägenden Jahre bei Hewlett-Packard verbracht. Bill Hewlett und Dave Packard haben eine Reihe von Geschäftsgrundsätzen aufgestellt, die sich im „HP Way“ manifestieren und die mir heute so aktuell erscheinen, wie sie es immer waren. Gerade jetzt wo das Thema Selbstorganisation und Agil sehr stark diskutiert wird, sind diese Grundsätze für mich die Basis. Ich habe auf jeden Fall mein Bestes getan, um sie bei allem anzuwenden, was ich seitdem gemacht habe. Und obwohl das Unternehmen, das sie gegründet haben, sie scheinbar vergessen hat, glaube ich, dass es sich lohnt, die fünf Prinzipien erneut zu veröffentlichen und sie einem breiteren Publikum zugänglich zu machen …

bill-hewlett-and-dave-packard-portrait-photoZu dieser Zeit müssen die Prinzipien für die meisten anderen Unternehmen radikal – sogar revolutionär – gewesen sein. Sie stellten die Wichtigkeit des Respekts für den Einzelnen, den Wert der Führung, die Wichtigkeit der Integrität, die Kraft der Teamarbeit und die Notwendigkeit der Anpassungs-fähigkeit fest. Diese Prinzipien gaben HP die Führung auf vielen der von ihm ausgewählten Märkte. Aber am wichtigsten war, dass es sich nicht nur um leere Worte auf einer Seite handelte: Sie spiegelten wirklich das Verhalten des Unternehmens wider.

Ich kann mich an andere Unternehmen erinnern, die versucht haben, die Idee nachzuahmen. Ihre Proklamationen waren jedoch nie auf die Art und Weise, wie The HP Way es tat – denn für uns waren The HP Way nicht nur Worte auf einer Seite: Sie spiegelten wirklich wider, wie sich das Unternehmen und seine Mitarbeiter dazu entschieden haben, sich zu benehmen. In Wahrheit ist es egal, welche pompösen Aussagen Unternehmen auf ihren Webseiten oder in den Unternehmensleitbildern machen – es ist wichtig, was sie tun.

Schneller Vorlauf bis heute. Ich kann die heutige HP kaum von dem Unternehmen wiedererkennen, auf das ich vor all den Jahren stolz war. Was können Sie über ein Unternehmen sagen, das unvorsichtig genug ist, um in nur etwas mehr als einem Jahr drei CEOs zu haben? Die traurige Tatsache ist, dass die HP von heute „The HP Way“ nicht mehr widerspiegelt. Meg Whitman, die neue CEO, könnte als erstes die ursprünglichen Werte wiederherstellen – nicht durch ihre Worte, sondern durch ihre Taten. Sie hat es aber nicht geschafft und die Firma wurde zerstückelt.

Ich dachte, dass sie als Leser die 5 ursprünglichen Prinzipien von The HP Way kennenlernen möchten. Ich möchte Sie dazu ermutigen, sie sorgfältig zu lesen, und wenn sie mit Ihnen mitschwingen, und wenn sie – wie sie es für mich tun – heute so aktuell zu sein scheinen, wie sie es jemals waren, darüber nachzudenken, wie Sie sie in Ihrem Unternehmen einsetzen könnten!

The HP Way (ca. 1992)

Wir haben Vertrauen und Respekt für den Einzelnen

Wir gehen jede Situation mit dem Glauben an, dass die Menschen gute Arbeit leisten wollen und dies mit den richtigen Werkzeugen und Unterstützung tun werden. Wir ziehen hoch fähige, vielfältige, innovative Menschen an und erkennen ihre Anstrengungen und Beiträge zum Unternehmen an. Mitarbeiter von HP tragen mit Begeisterung dazu bei und tragen zum Erfolg bei, den sie ermöglichen.

Wir konzentrieren uns auf ein hohes Maß an Leistung und Beitrag

Unsere Kunden erwarten, dass HP Produkte und Services von höchster Qualität sind und einen dauerhaften Wert bieten. Um dies zu erreichen, müssen alle HP-Mitarbeiter, insbesondere Manager, Führungskräfte sein, die Begeisterung erzeugen und mit besonderem Aufwand auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen. Die heute wirksamen Techniken und Managementpraktiken können in der Zukunft überholt sein. Damit wir bei all unseren Aktivitäten an vorderster Front stehen, sollten die Menschen immer nach neuen und besseren Wegen suchen, um ihre Arbeit zu erledigen.

Wir führen unser Geschäft mit kompromissloser Integrität

Wir erwarten von HP Mitarbeitern, dass sie offen und ehrlich handeln, um das Vertrauen und die Loyalität anderer zu gewinnen. Von Menschen auf allen Ebenen wird erwartet, dass sie sich an die höchsten Standards der Geschäftsethik halten und verstehen, dass alles, was weniger ist, inakzeptabel ist. Praktisch kann ethisches Verhalten nicht durch schriftliche Richtlinien und Kodizes von HP sichergestellt werden. Es muss ein fester Bestandteil der Organisation sein, eine tief verwurzelte Tradition, die von einer Generation von Mitarbeitern an die andere weitergegeben wird.

Wir erreichen unsere gemeinsamen Ziele durch Teamarbeit

Wir sind uns bewusst, dass wir nur durch effektive Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Organisationen unsere Ziele erreichen können. Unser Bestreben ist es, als weltweites Team zusammenzuarbeiten, um die Erwartungen unserer Kunden, Aktionäre und anderer Personen zu erfüllen, die auf uns angewiesen sind. Die Vorteile und Pflichten der Geschäftstätigkeit werden von allen HP Mitarbeitern geteilt.

Wir fördern Flexibilität und Innovation

Wir schaffen ein inklusives Arbeitsumfeld, das die Vielfalt unserer Mitarbeiter unterstützt und Innovationen fördert. Wir bemühen uns um klar umrissene und abgestimmte Gesamtziele und geben den Menschen Flexibilität bei der Erreichung der Ziele auf eine Art und Weise, die sie als für die Organisation am besten geeignet erachten. HP Mitarbeiter sollten persönlich Verantwortung übernehmen und sich durch fortlaufende Schulungen und Weiterentwicklungen dazu ermutigen, ihre Fähigkeiten und Fähigkeiten zu verbessern. Dies ist besonders wichtig in einem technischen Geschäft, in dem die Fortschritte schnell sind und von den Menschen erwartet wird, dass sie sich an Veränderungen anpassen.

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Meine wichtigste Erkenntnisse aus diesen Jahren in HP sind:

  • Die Kultur kann so entscheidend sein und ist auch beim Kunden sichtbar.
  • Die Kultur kommt aus den Mitarbeitern heraus und wird bei Mergern mit anderen Firmen sich immer verändern.
  • Die Basis einer Kultur basiert auf einer Quelle (wie Peter Koenig es beschrieben hat: https://workwithsource.com/what-is-source/ ) und diese Quelle waren in diesem Fall die beiden Gründer. Wenn die Quelle verschwindet, bzw. nicht richtig transferiert wird, „stirbt“ die Kultur
  • Die Kultur basiert auf Werten. Diese sollte man zuerst Leben und dann – aber nur wenn unbedingt nötig – niederschreiben. Die Werte leben in den Mitarbeitern und nicht in den Definitionen der Führung
  • Es ist wichtig, sich immer wieder an seine Werte zu erinnern.

Und wenn neue oder Ihr Unternehmen einen „HP Way“ in dieser Art etablieren können, wird es ihnen dabei helfen, zu wachsen, sie werden möglicherweise ein ebenso langlebiges Unternehmen wie das von Bill und Dave gegründeten .

Die Brücke in die Berufswelt


Die Berufswahl

ist ein entscheidender Wendepunkt im Leben eines jungen Menschen. Die Vorbereitung auf den Beruf ist heutzutage eine grosse Herausforderung sowohl für die Jugendlichen als auch für Lehrkräfte und Eltern. Für die jungen Erwachsenen ist der Berufseinstieg die grosse Chance das Leben in die Hand zu nehmen und den eigenen Weg zu gehen.

 «Deine Brücke in die Berufswelt»

unterstützt und begleitet Schülerinnen und Schüler optimal und spielerisch auf diesem neuen Weg. Die Förderung der wesentlichen Handlungs-kompetenzen beziehungsweise Schlüsselqualifikationen steht dabei im Vor-dergrund. Die Wirkung zeigt sich in der Öffnung des Denkens, dem Entdecken neuer Sichtweisen und Perspektiven, selbstsicherem Handeln sowie in der Übernahme von Verantwortung für das eigene Tun.

wt_ludoki_10.jpgDie Aufteilung in individuelle Module

erlaubt es, die Art der Vermittlung flexibel zu gestalten und der jeweiligen Situation anzupassen. Bei der Einbindung in einen Lehrplan kann dies entweder durch ein separates Fach oder im Rahmen einer Projektwoche erfolgen. Fokussiert können einzelne Module auch als freies Training oder Repetition vermittelt werden. Lehrpersonen und Eltern werden während des Berufsfindungsprozesses optimal eingebunden und unterstützt. «Deine Brücke in die Berufswelt» verfolgt das Ziel nichtschulische Themen, die für die Berufswahl essentiell sind, interessant, abwechslungsreich und erfolgreich zu vermitteln.

Der Bericht aus der Praxis:

https://www.lernstudio.ch/de-CH/Aktuelles/Ludoki_Berufsorientierung_WT_2018/

illustriert wie so etwas aussehen kann.

Weitere Informationen: Hier klicken oder Sende ein E-Mail

Das menschlichen Bewusstsein


Erforschen Sie die Theorien des menschlichen Bewusstseins und die Wissenschaft davon. Das Video zeigt wie Ihr Gehirn arbeitet, um eine bewusste Erfahrung zu schaffen.

Das menschliche Bewusstsein ist vielleicht das letzte große ungelöste Rätsel unserer Existenz. Möglicherweise werden wir nie aufklären, worin seine Besonderheit besteht. Also jenes Gefühl der Selbstwahrnehmung, der inneren Freiheit, des Lebens in der ersten Person. Vielleicht ist der Naturwissenschaft grundsätzlich der Zugang zu dieser Sphäre des Persönlichen verwehrt. Vielleicht wird sie nie erklären können, woher dieses Ich-Gefühl rührt.

[Lesen Sie mehr hier]

Autonomie ist der beste Weg, um sein Team zu belohnen


Wir wollen alle eine Wahl

„Der schlechteste Führer ist derjenige, den die Leute verachten. Eine guter Führer ist der, den die Menschen anbeten. Ein großer Führer ist einer, der die Leute dazu bringt, zu sagen: „Wir haben es selbst getan“. “ – Laotse, Tao Te Ching

Micromanagement ist allgegenwärtig -  die Forschung zeigt , dass 79 Prozent der Menschen , schon davon Opfer waren . Aber es ist kein Kontrollbedürfnis, das dieses Verhalten steuert. Es ist ein Bedürfnis nach Überleben. Wir leben in einer vernetzten und ermächtigten Gesellschaft, in der die Mitarbeiter Autonomie wollen. Dies ist unvereinbar mit der Tatsache, dass fast die Hälfte aller befragten Führungskräfte ein starkes Verlangen nach Macht anerkennen.

Dies macht sie nicht zu einem Mikromanager im traditionellen Sinne, in dem sie alles beobachten und kontrollieren, was ihre Untergebenen tun. Vielmehr möchten sie einfach als Experten und Autoritätspersonen gesehen werden. Die Forderung der Mitarbeiter nach Autonomie führt zu einer existenziellen Krise unter diesen Führungskräften, die glauben, dass ihr Fachwissen und ihre Autorität nicht länger benötigt werden.

Führungskräfte delegieren also Aufgaben, aber nicht notwendigerweise Autorität. Teams haben eigene Projekte, müssen aber am Ende warten, bis der Boss den endgültigen Aufruf tätigt. Diese Taktik erzeugt unnötige Kosten. Die Mitarbeiter warten auf das grüne Licht, anstatt ein Projekt voranzutreiben. Sie verlieren dabei die Begeisterung und das Engagement.

Hinzu kommt, dass viele Unternehmen ihre Mitarbeiter indirekt verwalten, indem sie von ihnen erwarten, dass sie bestimmte Maßnahmen ergreifen. Das Wie scheint wichtiger zu sein als das Was –  oft aus Gründen, die den Mitarbeitern (und Führungskräften) unbekannt sind.

Mikromanagement ist nicht skalierbar. Wenn Organisationen wachsen und agiler werden möchten, ist es wichtig, dass die Mitarbeiter die Macht haben, die Zügel zu übernehmen.

Die Vorteile der Autonomie

„Autonomie ist das Gegenteil von Mikromanagement.“ – Joan F. Cheverie

Autonomie ist unser Wunsch nach Wahl. Es ist das Gefühl, dass wir unsere eigenen Handlungen handhaben. Dabei geht es nicht nur um die Wahlmöglichkeit, sondern auch um das Erstellen der Optionen. Es gibt wenig, was nicht einmal Geld tun kann, um das Gefühl der Unterdrückung eines Jobs auszugleichen, wie es in diesem Artikel in Quartz beschrieben ist.

Wenn ein Arbeitsplatz Autonomie ermöglicht, dann:

  • Fühlen sich die Menschen mehr wertgeschätzt: Wenn man mitbestimmt, wie Dinge erledigt werden, entsteht ein Gefühl der Eigenverantwortung – die Mitarbeiter sind engagiert und nicht nur transaktionsorientiert.
  • Lindert es negative Emotionen: Der Neurowissenschaftler Steven Maier von der Colorado University stellte fest, dass es einfacher ist, unsere Emotionen zu handhaben, wenn wir die Kontrolle haben. Stressfaktoren, die wir nicht kontrollieren können, sind weitaus schädlicher als Stressfaktoren, über die wir etwas Kontrolle haben.
  • Macht es den Job attraktiver: „Die Menschen nahmen fast zweieinhalb Mal häufiger einen Job an, der ihnen mehr Autonomie einräumte, als sie einen Job haben wollten, der ihnen mehr Einfluss gab“, berichtete Melissa Dahl in einer Studie New York Magazine .
  • Führt es zu Loyalität: Die Motivation nimmt zu, wenn sich die Leute unter Kontrolle fühlen, wie es Harry E. Chambers in seinem Buch My Way oder the Highway: The Micromanagement Survival Guide  beschreibt.
  • Erhöht es die Produktivität: Studien haben gezeigt, dass Autonomie Menschen effizienter macht.
Autonomie fördert die Verantwortlichkeit (und umgekehrt)

Das Gegenteil von Kontrolle ist nicht „absolute Unabhängigkeit“. Kinder sind abhängig; Jugendliche wollen volle Unabhängigkeit. Das Gleichgewicht liegt in der gegenseitigen Abhängigkeit. Erwachsene schätzen Autonomie, aber auch andere Menschen. Autonomie ist keine absolute Unabhängigkeit, sondern eine kollektive Denkweise, die die Teamleistung erhöht.

Wenn die kritische Unterscheidung zwischen Autonomie und Unabhängigkeit nicht verstanden wird, haben Manager Angst, die Autorität zu delegieren. Sie verbinden „Freiheit“ mit geringerer Leistung und Verantwortlichkeit. Auch wenn es kontraintuitiv klingt, verstärkt echte Autonomie sowohl Freiheit als auch Verantwortung.

Damit Manager und Mitarbeiter dies erkennen können, müssen wir das Belohnungssystem bei der Arbeit neu gestalten. Wir müssen von einem Zuckerbrot-zu-Stock-Ansatz zu einem intrinsisch motivierten Ansatz übergehen. Wie Daniel Pink in seinem Buch Drive beschreibt , müssen wir uns auf drei Elemente konzentrieren: Autonomie, Meisterschaft und Zweck.

Autonomie

Wie Pink erklärt, ist unser Gehirn auf Selbststeuerung eingestellt. Wir wollen nicht, dass uns andere sagen, wie wir die Dinge tun sollen; wir wollen uns unter Kontrolle fühlen. Wir müssen Autonomie über unsere Aufgaben (was wir tun), unsere Zeit (wenn wir es tun), das Team (mit dem wir es tun) und die Technik (wie wir es tun) haben. Spotify zum Beispiel ist in kleinen funktionsübergreifenden Teams organisiert, die als „Squads“ bekannt sind – jedes hat die Autonomie zu entscheiden, was gebaut wird, wie es gebaut wird und wie es zusammenarbeitet.

Autonomie und Verantwortlichkeit sind keine gegensätzlichen Kräfte, die ausgeglichen werden müssen. Die Förderung der Autonomie ermutigt die Menschen, sich selbst und anderen gegenüber verantwortungsvoller zu werden. Es entsteht ein virtuoser Kreislauf.

Zugehörigkeit fördert Verantwortlichkeit

Große Führer wollen die Aufmerksamkeit nicht, aber sie nutzen sie. Sie nutzen es, um den Stamm zu vereinen und seinen Sinn zu verstärken. “ – Seth Godin

Wir sind soziale Tiere. Unsere Kultur wird von den Gruppen oder Stämmen, zu denen wir gehören, geprägt. In seinem Buch Stämme definiert Seth Godin einen „Stamm“ als eine Gruppe von Menschen, die Interessen und Kommunikationsstile teilen. Mitglieder eines Stammes sind miteinander verbunden, mit einem Führer verbunden und mit einer Idee verbunden.

Große Teams sind wie Stämme. Die Menschen möchten sich mit einem Führer und einer Idee verbinden – sie wollen einer Mission beitreten, nicht nur einem Job, wie Gustavo Razzetti hier beschrieben hat. Die Menschen wollen Verbindung und Wachstum. Sie wollen für etwas verantwortlich sein, das größer ist als sie selbst.

Wenn sich Teams wie Stämme verhalten, erhöhen sie ihre Erfolgschancen. Sie werden enger und fließender. Sie werden großartig bei der Rekrutierung und beim Eintauchen von Neuankömmlingen. Sie werden auch fähig, diejenigen zu identifizieren und zurückzuweisen, die die Messlatte senken.

Die „Squads“ von Spotify definieren ihre eigenen Missionen, entwickeln ihre eigenen Ziele und  sie funktionieren wie Stämme mit durchgehenden Verantwortlichkeiten.

Godin beschreibt, wie großartige Führungen die Voraussetzungen dafür schaffen, dass Stämme sich bilden und gedeihen können: „Ein Führer kann dazu beitragen, die Effektivität des Stammes und seiner Mitglieder zu steigern, indem er das gemeinsame Interesse in ein leidenschaftliches Ziel und einen Wunsch nach Veränderung verwandelt. Bereitstellung von Instrumenten, die es den Mitgliedern ermöglichen, ihre Kommunikation zu straffen; und den Stamm zu nutzen, damit er wachsen und neue Mitglieder gewinnen kann. “

Wenn ein Team zu einem Stamm wird, verliert die Rolle des Anführers nicht an Bedeutung – er entwickelt sich zu etwas viel Sinnvollerem.

Erste Schritte

Wie Manager eine Herausforderung auf den Weg bringen oder ein neues Projekt anstoßen, kann das Gefühl der Autonomie fördern oder behindern – und Wahrnehmung ist genauso wichtig wie die Realität.

Hier sind einige Tipps für Führungskräfte, die starke, autonome Stämme fördern wollen:

  • Erkennen Sie, dass es Ihre Aufgabe ist, Menschen zu leiten und keine Aufgaben zu verwalten. Sie müssen durch andere arbeiten, um eine Mission zu erfüllen.
  • Beginnen Sie klein. Voll Autonomie versprechen und dann „Freiheit“ einschränken – kann nicht nur nach hinten losgehen – es zerstört Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Es ist immer besser zu überraschen als zu viel zu versprechen.
  • Setzen Sie die Erwartungen in den Vordergrund. Machen Sie sich für jedes Projekt klar, was Sie erreichen möchten und legen Sie die Regeln für das Engagement fest. Was ist die Mission? Wie viel Verantwortlichkeit wird das Team haben? Müssen sie sich zu bestimmten Zeitpunkten bei Ihnen melden? Wenn Sie Zweifel oder Ängste haben, teilen Sie diese auch mit Ihren Teams – Veränderung führt zu Unsicherheit. Die Menschen erwarten von Führungskräften, dass sie ehrlich sind und nicht perfekt sind.
  • Sei geduldig. Ein Team braucht Zeit, um sich in einen leistungsstarken Stamm zu verwandeln. Menschen werden manchmal zu „Diktatoren“, wenn sie mehr Macht erhalten – durch die Zeit finden sie das Gleichgewicht. Seien Sie zu Beginn des Prozesses auf Chaos vorbereitet.
  • Fehler als Lernmomente neu formulieren. Um mit „neuen Wegen zur Überquerung des Flusses“ zu experimentieren, müssen die Menschen Fehler machen. Schaffen Sie die Gewohnheit , Fehler in Lektionen umzuwandeln. Fehler werden bei WD-40 „ Lernmomente “ genannt – sie können positiv oder negativ sein, werden aber niemals als schlecht betrachtet. Mitarbeiter teilen offen und frei Fehler, weil sie verstehen, dass, obwohl Fehler kommen und gehen, die Lernergebnisse für immer bestehen bleiben.
  • Förderung der kollektiven Autonomie. Menschen mehr Freiheit zu geben, zu sprechen und Entscheidungen zu treffen, heißt nicht, dass sie tun, was sie wollen. Es geht immer darum, was für den Stamm besser ist, nicht für eine bestimmte Person.
  • Konzentriere dich auf die Mission. Das Führen von Änderungen durch das Delegieren von Befugnissen beinhaltet das Festlegen des gewünschten Ergebnisses, die Beauftragung eines Teams und das Gestalten eines Weges. Fordern Sie Ihr Team heraus, einen Weg zu finden, um den Fluss zu überqueren, anstatt es zu bitten, eine Brücke zu bauen.
  • Konzentrieren Sie sich auf Verantwortlichkeiten, nicht nur auf Ziele. Autonomie und Verantwortlichkeit sind zwei Seiten derselben Medaille. Die Erwartungen für jede Rolle müssen klar sein und auf die verteilte Autorität abgestimmt sein. In Holacracy, einer Selbstverwaltungspraxis, beginnen Verantwortlichkeiten normalerweise mit einem Verb, um anzuzeigen, dass es sich um eine fortlaufende Aktivität handelt (und nicht um ein einmaliges Projekt oder eine einmalige Aktion). In diesem Beitrag finden Sie weitere Informationen zum Erstellen von Verantwortlichkeiten.
  • Setze Erwartungen. Klarheit ist entscheidend. Informieren Sie Ihr Team über die Macht der Autonomie und darüber, wie Sie es in Ihrem Unternehmen implementieren können. Konzentrieren Sie sich auf das Warum: Was wollen Sie erreichen?
  • Vereinfachen Sie Ihre Regeln. Die meisten Organisationen erstellen ihre Richtlinien mit einem Mikromanagement. Sehen Sie sich sowohl Ihr Mitarbeiterhandbuch als auch die ungeschriebenen Regeln an, die Sie in Besprechungen erwähnen. Ist alles verboten, wenn es nicht erlaubt ist? Oder ist alles erlaubt, wenn es nicht verboten ist? Der CEO von General Motors beschränkte seine Kleiderordnung auf nur zwei Worte: „ Zieh dich entsprechend an“.
  • Binden Sie Ihr Team mit ein. Die Förderung der Autonomie mit einem Top-Down-Ansatz wäre ironisch. Ihr Team sollte von Anfang an einbezogen werden, insbesondere bei der Festlegung von Erwartungen, der Klärung des zu behebenden Problems und der Ausrichtung auf das optimale Ergebnis. Eine frühzeitige Beteiligung minimiert nicht nur den Widerstand und den Lärm auf der ganzen Linie, sondern fördert auch die Eigenverantwortung.

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Autonomie ist lohnender als Geld. Die Menschen möchten einer Mission beitreten und Teil eines Stammes werden, ohne dass ihnen gesagt wird, wie sie arbeiten sollen. Sie wollen die Quelle ihrer eigenen Handlung sein.

Das Loslassen der Macht macht viele Führungskräfte nervös, aber das Mikro-management behindert wirklich das Potenzial einer Organisation. Es kann nicht skaliert werden. Gleiches gilt für die Implementierung von Autonomie in Ihrem Unternehmen: Es gibt keine universelle Lösung, keine einheitliche Methode für die Entwicklung starker, agiler und funktionierender Stämme. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden.

 

 

Author: Gustavo Razzetti Quelle: Medium

Wie man ein Modell der Selbstorganisation wählt, das passt!


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Jeder , der in einem Unternehmen , das mit „command-and-control“, bürokratisch oder hierarchisch für mehr als ein paar Jahre gearbeitet hat stimmt sicher überein: die Art, wie wir arbeiten funktioniert nicht. Von Militärgenerälen wie Stanley McChrystal bis hin zu reformierten Firmenhelden wie Red Hat CEO Jim Whitehurst ist der Ruf nach Veränderung klar: Unsere Organisationen müssen offener, flexibler, dezentraler und befähigender sein.

Das Problem ist, wir wissen nicht, wie wir das im jeweiligen Kontext tun sollen. Wir alle spüren die Spannung, aber unsere Situationen sind sehr unterschiedlich. Und so wie jeder neuer Ansatz zum Vorschein kommt , starten wir um zu überlegen , ob es das Allheilmittel ist , auf das wir schon lange gewartet haben und stellen fest, dass es dies nicht ist, wir verwerfen es und warten darauf, dass das perfekten Betriebssystem uns in den Schoss fällt. Die häufigste Frage, die ich bekomme? „Wer macht im B2B-Bereich Selbstorganisation? Wer macht das im Industriebereich? Sag mir, dass jemand wie wir das macht, so dass ich weiss, es ist sicher.“ Das ist leichter gesagt als getan.

In den letzten Jahren hatte ich die einzigartige Erfahrung, verschiedene Formen der Selbstorganisation und des Selbstmanagements in dramatisch unterschiedlichen Kontexten zu implementieren, von einem 25-köpfigen Start-up über ein Non-Profit-Unternehmen bis hin zu einem Fortune-10-Konglomerat. Auf dem Weg dorthin habe ich gelernt, dass bestimmte Eigenschaften des Kontextes dies stark beeinflussen, welche Art von System funktioniert und sich ausbreitet. Ich versuche hier meine Hypothese zusammenzufassen, sowie was ich als nächstes zu sehen und zu lernen hoffe. Ich habe es bewusst vermieden, darüber zu sprechen, wie diese Systeme eingeführt werden , was auch entscheidend für den Gesamterfolg ist.

Unterschiedliche Kontexte = verschiedene Betriebssysteme.

Während die Realität unglaublich komplex ist, scheinen zwei Eigenschaften den größten Einfluss zu haben, den eine neue Form der Selbstorganisation haben wird. Skalierung (in Bezug auf den Personalbestand) und Risiko (in Bezug auf die Exposition gegenüber schwerwiegenden Folgen). Beide sind Kontinua – aber für diese Gedankenübung habe ich sie klar definiert.

scale

Grösse ist wichtig, weil er typischerweise mit der Komplexität korreliert, und je komplexer ein System ist, desto schwieriger ist es, es zu beeinflussen oder zu verändern, ohne unerwartete Konsequenzen (oder direkte Ablehnung). Grosse Systeme haben eine innere Trägheit. Es ist schwer genug, tausenden Menschen eine Botschaft zu geben und sicherzustellen, dass sie sich auch daran erinnern …  und jetzt versuche , ihre Denkweise zu ändern . Dies stellt ein Problem bei der Ausbildung dar: Wenn wir 100.000 Menschen eine neue Art des Arbeitens beibringen, könnte die Welt infolge des Klimawandels versinken, oder das selbstorganisierende Startup auf der Strasse hat uns aus dem Geschäft gedrängt. Mit zunehmender Skalierung benötigen wir etwas, das intuitiver und streubarer ist , entweder durch Software, Einfachheit oder beides.

risk

Risiko zählt, weil es unsere Fähigkeit beeinträchtigt, zu versuchen und zu versagen. Selbstorganisierte und dezentrale Betriebssysteme sind lern- und anpassungsfähig. Leider hat dies einen Preis. Fehler werden gemacht. Manche Dinge werden funktionieren, andere nicht. Und ohne eine zentrale Governance, die das Verhalten einschränkt und eine Kultur der Angst schafft, werden die Qualität und das Urteilsvermögen Ihrer Mitarbeiter (und jeder Beratungsprozess, dem sie unterliegen) die erste und einzige Verteidigungslinie sein. In den allermeisten Kontexten ist dies in Ordnung – sogar besser, aber in manchen Situationen wollen wir vielleicht ein System, das Innovation als Kompromiss für Sicherheit und Schutz begrenzt. In einer gesunden Organisation wird diese Abwägung von Mitarbeitern vorgenommen, die sich durch einen partizipativen Prozess dem Zweck verpflichtet fühlen, und nicht vom „Management“.

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Durch Kombination dieser beiden Merkmale erhalten wir die obige Tabelle. Darin habe ich versucht, einige der populärsten Formen der Selbstorganisation zu katalogisieren, in Abhängigkeit von der Skala und dem Risikoprofil, in dem sie am besten funktionieren, und Beispiele von Marken im Raum zu nennen, die diese Ansätze entwickeln oder anwenden. Dies ist der Anfang, um eine solche Übung überhaupt in Erwägung zu ziehen , daher biete ich den Disclaimer an, dass dies nur der Anfang ist und wir werden dieses Framework in den kommenden Monaten basierend auf Ihrem Feedback weiterführen.

Kleine Grösse, geringes Risiko. Dies ist der typische Startkontext. Die Möglichkeiten sind endlos, und sehr wenig ist bekannt. Die Aufgabe des Teams besteht darin herauszufinden, was funktioniert. Chaotische oder wirklich selbstorganisierende Teams sind an der Tagesordnung. Ein sehr roher Geschmack von Open Allocation ist auch hier beliebt und macht das Startup effektiv zu einem Talent-Marktplatz, wo jeder „mit den Füßen abstimmt“. Start-ups wie Valve und Github sind auf dem Konzept gediehen. Und natürlich macht Holacracy in diesem Zusammenhang grosse Wellen. Es schafft ein Gleichgewicht zwischen Chaos und Kontrolle, das viele in diesem Stadium anspricht.

Kleine Grösse, hohes Risiko. Gelegentlich sehen wir Startups mit unglaublich hohen Einsätzen in Märkten wie Gesundheitswesen und Verteidigung. Die Art ihres Vorgehens verändert ihre Fähigkeit, Fehler zu absorbieren. Während fast jeder Ansatz modifiziert werden kann, um dieses Problem anzugehen, ist es am einfachsten, eine sehr klare schriftliche Governance und eine klare Rollenverteilung zu haben (wie von Holacracy angeboten wird). Ich berücksichtige hier auch Skunkworks  als einen Joker für Ihre Überlegung, basierend auf der Tatsache, dass in kleinen Teams, die dieses Protokoll verwenden, einige hochsensible Innovationen stattgefunden haben.

Mittlerer Grösse, geringes Risiko. Dieser Kontext passt zu dem Start-up- oder etablierten Unternehmen, die ein Produkt-Markt-Fit erreicht haben und sich in der Spur von Business Operations und Scaling eingelebt haben. Ich charakterisiere auch kleinere Startups (<259 Personen), die sehr schnell zu mittelgroß wachsen, da ihr schnelles Wachstum der Mitarbeiter die gleichen Symptome hervorruft. Bis heute scheint dieser Kontext die meiste Innovation in Bezug auf Mittel und Wege zur Selbstorganisation zu beeinflussen: Spotify’s Agile Squads sind eine der interessanteren. Die von Niels Pflaaging und BetaCodex geleistete Arbeit zur Organisation von Komplexität ist auch hier zu Hause. Holacracy wird in dieser Grössenordnung getestet, und die Beurteiler wissen  immer noch nicht, ob es auf dieser Schiene weiter gehen kann.

Mittlerer Grösse, hohes Risiko. Dieser Kontext ist ein fantastisches Experimentierfeld für neue Arbeits- und Organisationsformen, denn hier finden einige der wichtigsten und kritischsten Arbeiten statt. Es wird hier nicht so viel experimentiert, aber wir sind so dankbar dafür, dass McChrystal mit dem Joint Special Operations Command hier zusammenarbeitet. Sein „team of teams“ -Framework ist philosophisch mit so vielen anderen Systemen, die wir besprochen haben, verknüpft und es hat im Zusammenhang mit der Bekämpfung des Terrorismus gearbeitet (Es gibt keine höheren Einsätze als das). Morningstar , ohne James Bond, schafft Lebensmittel, die der Regulierung und dem Risiko von durch Lebensmittel übertragenen Krankheiten unterliegen, und so gehört ihre Herangehensweise an das Selbstmanagement auch hierher.

Grosse Grösse, geringes Risiko. Hier finden wir viele der Urheber und Helden der Selbstorganisations- und Selbstverwaltungsbewegung. Die Hippies. Die Risikoträger. Hier sind Konzepte wie Lattice (jetzt Open Allocation), Chaordic und Open Organisation zu finden.  Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern haben selten (bis heute) den Übergang von einer „command-and-control“ zu einer neuen Art und Weise vollzogen – die meisten dieser Beispiele haben diese Verschiebung bei der Geburt oder in der mittleren Grösse gemacht. Aber das heisst nicht, dass wir es nicht versuchen sollten. Ich glaube, dass in diesem Kontext unsere grösste Chance besteht – Leben zu verändern und Wirkung zu erzielen. Schauen Sie sich nur Buurtzorg oder RedHat , WL Gore , oder sogar Haier und sage mir, dass du nicht möchtest, dass das ganze Fortune 500 so handelt. Die Welt wäre ein besserer Ort.

Grosse Grösse, hohes Risiko. Und schließlich kommen wir zum Schwarzen Loch. In diesem Zusammenhang können  sich Organisationen bestimmte Arten von Fehlern wirklich nicht leisten, ganz zu schweigen von einem endlosen Trainingsprogramm für eine komplexe, neue Arbeitsweise. Ich kann niemanden hier nennen, besonders nicht nördlich von 10.000 Angestellten, der es wirklich tut – wirklich die gesamte Belegschaft zu stärken. Wir brauchen hier Innovation, aber wir müssen es verdienen. Jede Veränderung, jeder Erfolg, jede trainierte Person ist eine Chance, diese Puzzle-Box freizuschalten.

Ist dieser Rahmen zu stark vereinfacht? Ja, so ist es. Überschneiden sich diese Ansätze zur Selbstorganisation in Theorie und Praxis? Ja, das tun sie. Aber ich glaube, dass es einen immensen Wert in der Analyse gibt – zu fragen: „Was funktioniert am besten? Woher? Warum? „Wenn dieser Beitrag eine Diskussion auslösen kann, eine Reihe von Korrekturen, einige frische Beispiele oder Hilfe, um einen neugierigen Leader/Manager in Aktion zu bringen, wird es sich gelohnt haben.

Bereit zu ändern, wie Sie arbeiten? Wyrsch & Partner GmbH hilft komplexen Organisationen, sich schneller zu bewegen, bessere Entscheidungen zu treffen und die Kunst des dynamischen Teamings zu meistern. Kontaktieren Sie uns , um mehr zu erfahren.

Autor: Aaron Dignan  Folge Ihm auf Twitter

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Übersetzung mit der Erlaubnis des Autors: Michael Wyrsch

10 Projektmanagement „Best Practices“


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1. Kommunizieren Sie mit allen Projektbeteiligten

Vom ersten Tag an, an dem Sie das Projekt starten, müssen Sie die Ziele kommunizieren. Nicht nur an ein paar Auserwählte, sondern allen Projektbeteiligten. Dazu gehören Schlüsselpersonen wie Teammitglieder, Manager, Projektsponsoren, Kunden und Schlüssel-Benutzer (Key-User).

2. Erstellen Sie ein Risikoverwaltungsteam

Projekte und Aufgaben unterliegen unterschiedlichen Risiken. Deshalb sollten Sie immer ein Risiko-Reaktionsteam haben. Sie können einem Projekt helfen, im Grünen zu bleiben und nicht Gelb oder sogar den gefürchteten Rot-Status zu erhalten. Stellen Sie sich ein Risiko-Reaktionsteam als erste Verteidigungslinie vor, wenn Probleme auftreten.

3. Einen Projektstart durchführen

Um ein erfolgreiches Projekt zu verwalten, müssen Sie alle Ihre Stakeholder mit einem ersten Kick-Off-Meeting ausrichten . Sie sollten alle Personen einbeziehen, die an dem Projekt beteiligt sind, daher werden die Erwartungen schon im Voraus  verwaltet. Je früher Sie auf dem Radar sind, desto besser.

Dies wird Ihnen helfen, kleinere Aufgaben und Zuweisungen an verschiedene Teammitglieder auf der ganzen Linie zu kommunizieren. Sicherzustellen, dass jeder von Anfang an auf das Projekt aufmerksam geworden ist, ist eine einfache, aber effektive Möglichkeit, ein gesundes Projekt abzuwickeln.

4. Verwenden Sie ein detailliertes Arbeitsdefinitionsdokument

Ein häufiges Problem bei der Verwaltung von Projekten ist die Klärung, wer wofür verantwortlich ist. Ein detailliertes Arbeitsdokument entsorgt jegliche Unsicherheit und Verwirrung. Es wird deutlich dokumentiert, welcher Arbeitsaufwand von welcher Gruppe oder Person geleistet werden muss, damit jeder ein klares Verständnis des Ausmaßes der Anstrengung hat. Verwenden Sie ein detailliertes Arbeitsdefinitionsdokument, um die Verantwortlichkeit innerhalb Ihres Projekts zu gewährleisten, und holen Sie sich das Einverständnis aller Beteiligten.

5. Erstellen Sie einen detaillierten Arbeitsplan

Die Formalisierung des Arbeitsplans Ihres Projekts ist der Schlüssel zur Einhaltung von Terminen und Meilensteinen. Ohne einen detaillierten Arbeitsplan gibt es keinen dokumentierten Plan für alle Phasen des Projekts. Was gemessen wird, wird erledigt, und ein detaillierter Arbeitsplan ist eine einfache Methode, um alle beweglichen Teile eines Projekts zu messen.

6. Alles dokumentieren

Alles, was in Ihrem Projekt passiert ist zu dokumentieren, ist ein sicheres Mittel, um sicherzustellen, dass Sie alle Daten haben, die Sie benötigen, um bessere Entscheidungen zu treffen und von früheren Herausforderungen zu lernen. Also schreiben Sie alles auf! Projektschritte, Engpässe, Bereichsänderungen, Aufgabenabhängigkeiten. Damit können Sie jederzeit kompetent Auskunft geben.

7. Bitten Sie um Feedback

Keiner von uns ist perfekt, und es wird immer gute und weniger gute Schritte geben, auch was die Leistung des Projektmanagers angeht. Sich des persönlichen Raums und den Möglichkeiten für Verbesserungen bewusst zu sein, ist ein extrem mächtiges Werkzeug. Vor allem, wenn Sie bereit sind, Kritik von Ihrem Team zu übernehmen.

Als Projektmanager ist es Ihre Aufgabe, den Erfolg des Projekts sicherzustellen. Und denken Sie daran, dass Menschen am anderen Ende der Projektaufgabe stehen. Um Feedback zu bitten, ist eine großartige Möglichkeit, die Erfolgschancen zu erhöhen, höhere persönliche Akzeptanz zu schaffen und seine Managementfähigkeiten zu verbessern.

8. Kommunizieren Sie die Auswirkungen von Projekt-Add-ons

Es ist gut, agile  Methoden zu praktizieren   und manchmal ist es verlockend, „Ja“ zu jedem neuen Projekt oder jeder neuen Aufgabe zu sagen. Dies ist jedoch eine gute Möglichkeit, sich in ein Überlastung hinein zu begeben. Jedes Mal, wenn Sie eine neue Anfrage in Ihrem Projekt haben, liegt es in Ihrer Verantwortung, zu zeigen, wie sich dies auf Ihre Zeitachse oder Ihr Budget auswirkt.

9. Neue Vereinbarungen verwalten

Neue Anfragen bedeuten oft eine Änderung des ursprünglichen Projekt-umfangs. Wenn dies geschieht, ist es eine bewährte Methode, dass alle ein neues Vertragsdokument unterzeichnen. Dadurch erhalten die verschiedenen Interessengruppen ein klares Verständnis des neuen Arbeitsbereichs und der Auswirkungen auf das Gesamtprojekt. Es ist damit auch eine dokumentierte Vereinbarung, so dass es minimale Verwirrung gibt, wenn Termine verschoben werden müssen.

10. Halten Sie ein Nachbereitungstreffen (Lessons Learned) ab

Sobald Ihr Projekt abgeschlossen ist, ist es an der Zeit nachzudenken und zu sehen, wie Sie die nächsten Projekte für den Erfolg optimieren können. Ein Abschlussgespräch ist eine perfekte Gelegenheit, alle Projektmitglieder zur Diskussion zusammenzubringen. Gehen Sie über gelernte Lektionen und Wege um das nächste Projekt zu verbessern. Kontinuierliches Verbessern (persönlich und im Ablauf) hilft Ihnen erfolgreich zu sein. Diese Optimierung Ihres Arbeits-managements wird Ihnen viel Zeit und Geld sparen.

Und hier noch die Infographik dazu:

project-management-best-practices

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Selbstheilungskräfte des Gehirns im Kampf gegen Demenz


Gerald Hüther untersuchte die Selbstheilungskräfte des Gehirns im Kampf gegen Demenz.

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Sehr hörenswert!

Gerald Hüther: Er kommt aus einem kleinen Dorf in Thüringen. Er floh als Jugendlicher aus Deutschland Ost. Und er wurde in Deutschland West einer der führenden Hirnforscher. Prof. Gerald Hüther hat als Neurobiologe intensiv die Strukturen und Funktionsweisen des menschlichen Gehirns erforscht und sich dabei vor allem auch darum bemüht, seine Erkenntnisse allgemeinverständlich zu formulieren. Hüther hat verschiedene populärwissenschaftliche Bücher verfasst und beschäftigt sich in seinem neuen Buch mit der Frage, wie man die Selbstheilungskräfte des Gehirns aktivieren kann, um sich vor Demenz zu schützen.

Quelle: https://www.swr.de/swr1

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