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Was ist Change-Management? — Ein Leitfaden zur organisatorischen Transformation.


Neue Systeme und Strategien können Ihr Geschäft stark beeinträchtigen. Mit organisatorischem Change-Management können Sie sicherstellen, dass der Übergang zu neuen Prozessen reibungslos verläuft.

In der modernen IT hat Change-Management viele verschiedene Erscheinungs-formen. Projektmanager betrachten das Change-Management als den Prozess, der verwendet wird, um die Genehmigung für Änderungen des Umfangs, des Zeitplans oder des Budgets eines Projekts zu erhalten. Unter Change-Management verstehen Infrastrukturfachleute den Prozess zum Genehmigen, Testen und Installieren eines neuen Geräts, einer Cloud-Instanz oder einer neuen Version einer Anwendung. ITIL , ISO20000, PMP , Prince2 sowie andere Methoden und Standards schreiben den Prozess vor, um die Genehmigung zu erhalten und Änderungen an einem Projekt oder einer Betriebsumgebung vorzunehmen.

Die Association of Change Management Professionals (ACMP) , PROSCI , das Innovation and Organizational Change Management Institute (IOCMI) und andere betrachten Change-Management aus organisatorischer Sicht. Während jede Gruppe ihre eigenen Ansätze, Rahmenbedingungen und Sprachen hat, befassen sich diese Gruppen alle mit der menschlichen Seite des Wandels im organisatorischen Kontext.

Der folgende Artikel konzentriert sich auf das Change-Managementaus organisatorischer Sicht, um es von den prozessbasierten Change von ITIL, Prince2 usw. zu unterscheiden. In diesem Zusammenhang bezieht sich „Change“ auf jedes Ereignis oder Programm, das das Unternehmen durchführt und das den täglichen Betrieb erheblich stört, z. B. eine neue ERP-Installation oder eine digitale Transformation. OCM

Die klarste Definition dieser Art von organisatorischem Change-Management (OCM) liefert Sheila Cox von Performance Horizons mit den Worten : „Das organisatorische Change-Management stellt sicher, dass die aus einem Projekt resultierenden neuen Prozesse  von den betroffenen Personen tatsächlich übernommen werden.

Was sind die Vorteile von Change Management?

Das Change-Management verringert das Risiko, dass ein neues System oder eine andere Änderung vom Unternehmen abgelehnt wird. OCM reduziert weder die Kosten noch erhöht es den Umsatz. Stattdessen erhöht sich die Teamarbeit, die für das Unternehmen erforderlich ist, um die Änderung zu akzeptieren und effizienter zu arbeiten.

Wann ist organisatorisches Change Management erforderlich?

OCM wird immer dann benötigt, wenn das Unternehmen ein Programm oder eine Veranstaltung durchführt, die den täglichen Betrieb unterbricht. Ein solches Unternehmen wird sich auf Folgendes auswirken:

Der Arbeitsinhalt einzelner Jobs. Bei vielen Jobs müssen Einzelpersonen oder Gruppen wiederholt Aufgaben ausführen. Eine Buchhaltungsabteilung hat tägliche, wöchentliche, monatliche und jährliche Aktivitäten. Mit der Zeit werden die meisten Menschen mit den bereitgestellten Werkzeugen und dem Rhythmus des Arbeitskalenders vertraut. Schon einfache Änderungen können den Workflow stören und die Mitarbeiter stören.

Die Rollen der einzelnen Mitarbeiter. Viele Menschen sehen ihren Wert für die Organisation als guten technischen Architekten, Programmierer oder Sicherheitsspezialisten. Wenn sie gebeten werden, eine andere Rolle zu übernehmen, können sie sich sehr unwohl fühlen. Menschen mit hervorragenden technischen Fähigkeiten haben oft Schwierigkeiten, Manager zu werden. Anstatt alle Aufgaben zu erledigen, müssen sie lernen, mit anderen Menschen umzugehen. Sobald sie nicht mehr für die Fähigkeiten belohnt werden, die sie erfolgreich gemacht haben, können die Mitarbeiter ihren Zweck in Frage stellen.

Die Organisation selbst.Die Führungsteams debattieren monatelang über wichtige Änderungen, bevor sie endgültige Entscheidungen treffen, damit jedes Mitglied ein tieferes Verständnis für die Auswirkungen der Änderung auf das Unternehmen erhält. Auch wenn sie mit der endgültigen Entscheidung nicht einverstanden sind, haben sie Zeit, um zu entscheiden, ob sie die neue Richtung akzeptieren oder mit Anmut abreisen möchten. Personen in der unteren Hierarchie haben selten Zeit, größere Änderungen vorzunehmen. Führungskräfte möchten nicht, dass sich die Mitarbeiter um Ereignisse sorgen, die möglicherweise erst eintreten, wenn klar ist, dass die Änderung stattfinden wird. Darüber hinaus verbietet eine strengere Durchsetzung des Insiderhandels den Führungskräften den Austausch von Informationen über bevorstehende Fusionen, Übernahmen oder Veräußerungen. Aus diesem Grund haben Personen, die nicht zum Führungsteam gehören, viel weniger Zeit, sich auf die geplante Änderung vorzubereiten, und können beschließen, das Unternehmen zu verlassen, während die Änderung durchgeführt wird.

Was sind die Voraussetzungen für den Erfolg von Change Management?

Organisations-Change-Management-Programme erfordern mehrere Dinge, um erfolgreich zu sein:

Der richtige Executive Sponsor. (die QuelleSponsoring ist entscheidend. Der OCM-Sponsor ist dafür verantwortlich, den Fall für eine Änderung zu entwickeln und die erforderlichen OCM-Ressourcen zu beschaffen. Dafür benötigt der Sponsor die Unterstützung des CEO, um deutlich zu machen, dass der Aufwand wichtig ist.

Der Sponsor muss die Gründe für eine Änderung klar genug verstehen und eine detaillierte Diskussion über die Herausforderungen führen, die eine andere Arbeitsweise erforderlich gemacht haben. Sie sollte zuversichtlich genug sein, um Skeptiker zu konfrontieren, und nah genug an den Details sein, um den gewählten Ansatz und die Gründe für die Ablehnung der Alternativen zu rechtfertigen.

Der Sponsor muss die Auswirkungen auf das Personal verstehen. Gute Sponsoren sind besorgt über die Menschen, die von der Änderung betroffen sein werden. Diese Sponsoren kommunizieren ehrlich und behandeln alle fair und respektvoll. Anstatt nur die Fakten zu erzählen, nehmen sie sich die Zeit, den Menschen zuzuhören und sich in die Individuen hineinzuversetzen, die die neue Arbeitsweise nicht mögen. Wenn Personen gekündigt oder neu zugewiesen werden sollen, sollten Sponsoren wissen, wann dies geschehen wird und wie alle behandelt werden. Sie erklären, warum die Änderung notwendig war, und tun, was sie können, um den Übergang für Personen zu erleichtern, deren Arbeitsplätze sich verändern. Die besten Sponsoren helfen jedem, der einen Job verliert, die nächste Chance zu finden

Kulturelle Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft. Alle Organisationen widersetzen sich bis zu einem gewissen Grad Veränderungen, aber diejenigen, die dem Grundsatz „Wenn es nicht kaputt geht, reparieren Sie es nicht“ folgen, brauchen oft einen großen Weckruf, um sich anders zu verhalten. Die öffentliche Enthüllung von Vorwürfen sexuellen Fehlverhaltens gegen Harvey Weinstein ist ein dramatisches Beispiel für einen Aufruf, ein seit langem bestehendes Problem anzugehen. Eine Reihe von Unternehmen, die wenig gegen sexuelle Belästigung unternommen hatten, ergriffen plötzlich Maßnahmen.

Erfahrene Change-Management-Teams nutzen die emotionale Energie des Unternehmens. Sie verwenden Unternehmensgeschichten, Sprache und Verhalten, um diejenigen Teile der aktuellen Kultur hervorzuheben, die mit der geplanten Veränderung in Einklang stehen. Diese Teams feiern Verhaltensweisen, die sie fördern möchten, indem sie Personen, die diese Verhaltensweisen aufweisen, öffentlich anerkennen. Change-Management-Teams nutzen jede Gelegenheit, um die Art und Weise zu verbessern, in der die Änderung dem Unternehmen hilft.

Individuelle Veränderungsbereitschaft. Der Einzelne muss bereit sein, neue Informationen zu untersuchen und neue Verhaltensweisen und Ansätze anzunehmen. Da die meisten Menschen den Status quo bevorzugen, kann dies schwierig sein. In der Regel akzeptieren die meisten Menschen nur Änderungen, die sinnvoll sind und deren Arbeitsinhalt oder Arbeitsumgebung verbessern.

Belohnungen und Konsequenzen. Wichtige Änderungen müssen durch Belohnungen und Konsequenzen verstärkt werden. Individuelle Leistungspläne mit spezifischen, messbaren Ergebnissen müssen den gewünschten zukünftigen Zustand stärken. Personen, die ihre Ziele erreichen, müssen angemessen belohnt werden und diejenigen, die keine Konsequenzen haben müssen.

Ein Beratungsunternehmen, das eine breitere Anerkennung des Marktes wünschte, ermutigte alle Partner, auf Branchenkonferenzen zu sprechen und für Branchenpublikationen zu schreiben. Bei beiden wurden mehrere Partner sehr erfolgreich. Während ihre Artikel und Vorträge Neugeschäft generierten, verringerten sich die von jedem Partner verwalteten Kundenumsätze tatsächlich. Als der Vergütungsplan sie nicht ausreichend für die zusätzlichen Firmeneinnahmen belohnte, um die gesunkenen Kundeneinnahmen auszugleichen, waren sie sehr unglücklich. Das Führungsteam des Unternehmens musste den Vergütungsplan schnell anpassen, um zu verhindern, dass die Partner das Unternehmen verlassen.

Warum ist Change Management schwierig?

Es braucht viel Zeit, um Einstellungen und Verhaltensweisen zu ändern. Auch große IT-Anwendungsimplementierungen sind einfacher zu planen und zu verwalten. Projektmanager wissen, wann ein Modul getestet oder ein Server installiert wird. OCM-Manager haben es viel schwerer, Fortschritte zu messen. Messunterstützung kann schwierig sein. Gerade wenn es den Anschein hat, dass eine Schlüsselperson die Änderung unterstützt, erhebt die Person einen weiteren Einwand und kehrt zu alten Verhaltensweisen zurück.

Führungskräfte gehen häufig davon aus, dass jeder, der davon betroffen ist, den Business Case als so überzeugend erachtet, dass er die neue Arbeitsweise automatisch akzeptiert. Aber die meisten Menschen widersetzen sich Veränderungen oder sind unvorhersehbar. Dies führt zu mehreren Schwierigkeiten für das OCM-Team:

Change Management ist nicht deterministisch. Im Gegensatz zu Computerprogrammen können Menschen unvorhersehbar und unlogisch sein. OCM-Aktivitäten, die für eine Gruppe wirksam sind, können für eine andere Gruppe unwirksam sein. Mitteilungen können bei einigen Personen, bei anderen jedoch nicht ankommen.

workplace-1245776_640Change Management ist ein Kontaktsport. Das OCM-Team muss eins zu eins mit Personen interagieren, die sich ändern müssen. E-Mails, Videos und andere Massenkommunikation können eine Nachricht verstärken, aber die Mitarbeiter haben nicht das Gefühl, dass sich das Unternehmen um ihre Schwierigkeiten kümmert. Veränderung ist persönlich; Manchmal brauchen Menschen, deren Jobs verändert wurden, jemanden, der auf ihre Frustrationen hört, bevor sie die neue Realität akzeptieren.

Mitarbeiter auf mittlerer Ebene und an vorderster Front müssen eingestellt werden. Mitarbeiter auf mittlerer Ebene und an vorderster Front können ein umfangreiches Programm erstellen oder beenden. Da sie die betrieblichen Details der aktuellen Prozesse verstehen, können sie potenzielle Probleme und wahrscheinliche Kundenreaktionen antizipieren. Personen, die nicht auf die Störungen reagieren, die durch große Veränderungen verursacht werden, sind häufig der Ansicht, dass es effizienter ist, frühzeitig weniger Menschen in den Prozess einzubeziehen. Die Einbeziehung von mehr Personen in den Veränderungsprozess schafft zusätzliche Arbeit für das OCM-Team, stärkt aber auch das Engagement. Mitarbeiter auf mittlerer Ebene und an vorderster Front, deren Vorschläge angenommen werden, stützen mit größerer Wahrscheinlichkeit das Endergebnis.

Kulturelle Unterschiede können OCM erschweren. Kulturelle Normen sind auf der ganzen Welt unterschiedlich. Die OCM-Bemühungen müssen die lokalen Gepflogenheiten berücksichtigen, auch wenn ein globales System zur Standardisierung des Unternehmensbetriebs vorgesehen ist. Es muss darauf geachtet werden, dass diese und andere kulturelle Normen berücksichtigt werden:

  • Kommunikationsstil. Dänemark, Deutschland, Israel, die Niederlande und die USA sind sehr direkt. Indien, Japan, Pakistan und die Philippinen tendieren dazu, indirekt zu handeln, und glauben, es sei sehr wichtig, dass beide Parteien ihr Gesicht wahren. In diesen Kulturen vermeiden es Einzelpersonen, Nein zu sagen, und meinen häufig eher „Ich verstehe“ als „Ich stimme zu“, wenn sie „Ja“ sagen.
  • Zeitorientierung. Meetings in Deutschland, der Schweiz und den USA beginnen und enden nach Plan. Selbst wenn sich einige Teilnehmer zum ersten Mal treffen, bleibt wenig Zeit für Einführungen. Spanien, Thailand, Brasilien und die Karibik sorgen sich weniger um die Zeit. Die Dinge können bis später am Tag oder sogar morgen warten. In solchen Ländern ist es unhöflich, sich auf eine geschäftliche Diskussion einzulassen. Erst wenn der Gastgeber und der Besucher Erfrischungen und Höflichkeiten geteilt haben, kann das Geschäft beginnen.
  • Egalitarismus. Australien, Kanada, Israel, Neuseeland und die USA haben kaum Hierarchien mit fast allen Vornamen. Umgekehrt ist Hierarchie in Indien, Iran, Japan, Saudi-Arabien und anderen Ländern sehr wichtig. Nachwuchskräfte in diesen Ländern schieben sich ausnahmslos der älteren Person hin.

Verstöße gegen kulturelle Normen können zu großem Unmut führen. Die besten OCM-Teams reagieren sehr empfindlich auf lokale kulturelle Normen, auch wenn die Mitarbeiter in der Zentrale weltweit einen Standard-Projekt-Rollout und ein Standard-OCM-Programm fordern.

Change-Management kann ein nachträglicher Gedanke sein. Bei großen IT-Anstrengungen wird das Projektteam häufig durch Änderungen von Geschäftsprozessen, Schnittstellen zu anderen Systemen, Datenbereinigung usw. belastet. Wenn der OCM-Aufwand nicht gleichzeitig mit dem Rest des Programms gestartet wird, wird er möglicherweise nur vom Programmteam gestartet erfährt Widerstand von Endbenutzern. Sogar Unternehmen, die behaupten, OCM sei kritisch, reduzieren oder eliminieren das OCM-Budget, wenn das Gesamtprogramm zu teuer wird.

Das Change Management kann zu früh gestartet werden. Der OCM-Aufwand muss eng mit dem Rest des Change-Programms verknüpft werden. Dies ist besonders schwierig bei großen IT-Programmen, wenn die OCM-Bemühungen beginnen, bevor neue Systemdetails fertiggestellt wurden. In Ermangelung konkreter Informationen über das neue System klingt das OCM-Team entweder vage oder beschreibt, was es von dem neuen System erhofft. Wenn das neue System nicht schnell implementiert werden kann oder eine geringere Funktionalität als erwartet aufweist, sind die Unterstützer häufig desillusioniert.

OCM und das Change-Programm sind möglicherweise getrennt. Die rationalen und emotionalen Gründe für Veränderungen müssen eng miteinander verknüpft werden. Führungskräfte kommunizieren häufig einen rationalen, logischen Fall für Veränderungen, dem es an emotionaler Attraktivität mangelt. Menschen reagieren auf Handlungsaufforderungen, die ihnen das Gefühl geben, Teil von etwas zu sein, das wichtiger ist als jede einzelne Person und das von Visionen angetrieben wird, die sowohl ihr Herz als auch ihren Verstand erfassen.

Meg Whitman, ehemaliger CEO von Hewlett-Packard, spricht Herz und Verstand an. Wie sie in ihrem Beitrag „ Die Kraft der transparenten Kommunikation “ diskutierte, versuchten sie und ihr Team, eine starke Verbindung zur Geschichte und zu den Traditionen von HP aufzubauen. Sie untermauerten den kulturellen Wert von „HP Way“, dass die Qualität der Arbeit ebenso wichtig ist wie die Position in der Hierarchie.

10 Projektmanagement „Best Practices“


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1. Kommunizieren Sie mit allen Projektbeteiligten

Vom ersten Tag an, an dem Sie das Projekt starten, müssen Sie die Ziele kommunizieren. Nicht nur an ein paar Auserwählte, sondern allen Projektbeteiligten. Dazu gehören Schlüsselpersonen wie Teammitglieder, Manager, Projektsponsoren, Kunden und Schlüssel-Benutzer (Key-User).

2. Erstellen Sie ein Risikoverwaltungsteam

Projekte und Aufgaben unterliegen unterschiedlichen Risiken. Deshalb sollten Sie immer ein Risiko-Reaktionsteam haben. Sie können einem Projekt helfen, im Grünen zu bleiben und nicht Gelb oder sogar den gefürchteten Rot-Status zu erhalten. Stellen Sie sich ein Risiko-Reaktionsteam als erste Verteidigungslinie vor, wenn Probleme auftreten.

3. Einen Projektstart durchführen

Um ein erfolgreiches Projekt zu verwalten, müssen Sie alle Ihre Stakeholder mit einem ersten Kick-Off-Meeting ausrichten . Sie sollten alle Personen einbeziehen, die an dem Projekt beteiligt sind, daher werden die Erwartungen schon im Voraus  verwaltet. Je früher Sie auf dem Radar sind, desto besser.

Dies wird Ihnen helfen, kleinere Aufgaben und Zuweisungen an verschiedene Teammitglieder auf der ganzen Linie zu kommunizieren. Sicherzustellen, dass jeder von Anfang an auf das Projekt aufmerksam geworden ist, ist eine einfache, aber effektive Möglichkeit, ein gesundes Projekt abzuwickeln.

4. Verwenden Sie ein detailliertes Arbeitsdefinitionsdokument

Ein häufiges Problem bei der Verwaltung von Projekten ist die Klärung, wer wofür verantwortlich ist. Ein detailliertes Arbeitsdokument entsorgt jegliche Unsicherheit und Verwirrung. Es wird deutlich dokumentiert, welcher Arbeitsaufwand von welcher Gruppe oder Person geleistet werden muss, damit jeder ein klares Verständnis des Ausmaßes der Anstrengung hat. Verwenden Sie ein detailliertes Arbeitsdefinitionsdokument, um die Verantwortlichkeit innerhalb Ihres Projekts zu gewährleisten, und holen Sie sich das Einverständnis aller Beteiligten.

5. Erstellen Sie einen detaillierten Arbeitsplan

Die Formalisierung des Arbeitsplans Ihres Projekts ist der Schlüssel zur Einhaltung von Terminen und Meilensteinen. Ohne einen detaillierten Arbeitsplan gibt es keinen dokumentierten Plan für alle Phasen des Projekts. Was gemessen wird, wird erledigt, und ein detaillierter Arbeitsplan ist eine einfache Methode, um alle beweglichen Teile eines Projekts zu messen.

6. Alles dokumentieren

Alles, was in Ihrem Projekt passiert ist zu dokumentieren, ist ein sicheres Mittel, um sicherzustellen, dass Sie alle Daten haben, die Sie benötigen, um bessere Entscheidungen zu treffen und von früheren Herausforderungen zu lernen. Also schreiben Sie alles auf! Projektschritte, Engpässe, Bereichsänderungen, Aufgabenabhängigkeiten. Damit können Sie jederzeit kompetent Auskunft geben.

7. Bitten Sie um Feedback

Keiner von uns ist perfekt, und es wird immer gute und weniger gute Schritte geben, auch was die Leistung des Projektmanagers angeht. Sich des persönlichen Raums und den Möglichkeiten für Verbesserungen bewusst zu sein, ist ein extrem mächtiges Werkzeug. Vor allem, wenn Sie bereit sind, Kritik von Ihrem Team zu übernehmen.

Als Projektmanager ist es Ihre Aufgabe, den Erfolg des Projekts sicherzustellen. Und denken Sie daran, dass Menschen am anderen Ende der Projektaufgabe stehen. Um Feedback zu bitten, ist eine großartige Möglichkeit, die Erfolgschancen zu erhöhen, höhere persönliche Akzeptanz zu schaffen und seine Managementfähigkeiten zu verbessern.

8. Kommunizieren Sie die Auswirkungen von Projekt-Add-ons

Es ist gut, agile  Methoden zu praktizieren   und manchmal ist es verlockend, „Ja“ zu jedem neuen Projekt oder jeder neuen Aufgabe zu sagen. Dies ist jedoch eine gute Möglichkeit, sich in ein Überlastung hinein zu begeben. Jedes Mal, wenn Sie eine neue Anfrage in Ihrem Projekt haben, liegt es in Ihrer Verantwortung, zu zeigen, wie sich dies auf Ihre Zeitachse oder Ihr Budget auswirkt.

9. Neue Vereinbarungen verwalten

Neue Anfragen bedeuten oft eine Änderung des ursprünglichen Projekt-umfangs. Wenn dies geschieht, ist es eine bewährte Methode, dass alle ein neues Vertragsdokument unterzeichnen. Dadurch erhalten die verschiedenen Interessengruppen ein klares Verständnis des neuen Arbeitsbereichs und der Auswirkungen auf das Gesamtprojekt. Es ist damit auch eine dokumentierte Vereinbarung, so dass es minimale Verwirrung gibt, wenn Termine verschoben werden müssen.

10. Halten Sie ein Nachbereitungstreffen (Lessons Learned) ab

Sobald Ihr Projekt abgeschlossen ist, ist es an der Zeit nachzudenken und zu sehen, wie Sie die nächsten Projekte für den Erfolg optimieren können. Ein Abschlussgespräch ist eine perfekte Gelegenheit, alle Projektmitglieder zur Diskussion zusammenzubringen. Gehen Sie über gelernte Lektionen und Wege um das nächste Projekt zu verbessern. Kontinuierliches Verbessern (persönlich und im Ablauf) hilft Ihnen erfolgreich zu sein. Diese Optimierung Ihres Arbeits-managements wird Ihnen viel Zeit und Geld sparen.

Und hier noch die Infographik dazu:

project-management-best-practices

English Version here

Führungskultur im Wandel – eine Studie


Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews

In der Ende 2014 veröffentlichten Studie „Führungskultur im Wandel“ kommt er zur Schlussfolgerung, dass die heutige Führungspraxis nicht den Führungsanforderungen entspräche: Die 400 für die Studie interviewten Führungskräfte kritisierten eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur. Sharehoder Value bestimme die Führungspraxis.

Prof. Dr. Peter Kruse, Geschäftsführer nextpractice GmbH präsentiert und analysiert die Ergebnisse zweier neuer nextpractice-Studien, die den Wandel der Arbeitswelt von morgen schon jetzt eindrucksvoll beschreiben in folgendem Video (Xing New Work Night Nov. 2014):

Seine 10 Kernaussagen sind:
  • Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren.
  • Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel.
  • Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell.
  • Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt.
  • Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung.
  • Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung.
  • Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt.
  • Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit.
  • Führungskräfte wünschen sich Paradigmenwechsel in der Führungskultur.
  • Führungskultur wird kontrovers diskutiert.

Zur vollständigen Studie:

http://www.inqa.de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/fuehrungskultur-im-wandel-monitor.pdf?__blob=publicationFile

Die Slides dazu sind hier zu finden:

 

Vernetzern gehört die Zukunft


Unternehmen werden zunehmend agiler und legen mehr Wert auf Kundenorientierung. Deshalb arbeiten sie immer öfter mit vernetzten und flexiblen Teams, statt mit traditionellen, funktionalen Strukturen. Laut einer aktuellen Umfrage unter Führungskräften (global 7000 Führungskräfte aus 130 Ländern, aus Deutschland 200) geht der Trend zu über 90 Prozent dahin, Organisationsstrukturen umzugestalten. Das Netzwerk im Unternehmen hat sich als Organisationsstruktur etabliert.

HC Trends 2016 - Deutschland

Ergebnisse der Studie Human Capital Trends 2016

Wie auch im letzten Jahr sind die Themen Führung, Lernen, Kultur und Engagement weiterhin im Hauptfokus der Unternehmen. Dieses Jahr wird zudem das Thema Organisationsstruktur sehr wichtig für deutsche und internationale Firmen.

Die deutsche Rangliste der Trends unterscheidet sich nur geringfügig von den globalen Erkenntnissen. In Deutschland teilen sich die Trends Führung, Organisationsstruktur und Engagement den ersten Platz.

Globale Top 5 Trends*

  1. Organisationsstruktur (92%)
  2. Führung (89%)
  3. Kultur (86%)
  4. Engagement (85%)
  5. Lernen (84%)

Top 5 Trends in Deutschland*

  1. Führung, Organisationsstruktur, Engagement (84%)
  2. Kultur und Lernen (82%)

*Einstufung dieser Trends als „wichtig“ oder „sehr wichtig“

Quelle: Human Capital Trends 2016, Globale Studie

Wenn Sie mehr über die Organisationsstruktur „Netzwerk“ wissen wollen, dann empfehle ich Ihnen die Seite Wissensnetzwerke bilden auf meinem Blog. Seit über 12 Jahren initiiere und begleite ich Netzwerke und kenne die Erfolgskriterien für lebendige Gemeinschaften.

Quelle: https://den-wandel-gestalten.de/2016/08/08/vernetzern-gehoert-die-zukunft/   Author: Johanna Brühl  https://den-wandel-gestalten.de/johanna-bruhl/profil/

Digital Transformation – Hyper-Reality


Hyper-Reality stellt eine provokante und kaleidoskopischen neue Vision der Zukunft dar, wo physische und virtuelle Realitäten sich zusammengeschlossen haben, und die Stadt ist durch Medien gesättigt. Eine Unmenge von Eindrücken und Informationen prasseln auf den Menschen ein. Die elektronische, virtuelle Welt nimmt Überhand.

Wie fühlt sich so was an? Wo bleibt das Spüren, Riechen, Begegnen? Wo kann noch Interaktion auf nicht-elektronische Art stattfinden?

Es ist an uns zu bestimmen, wieviel wir davon mitmachen und was wir davon benutzen. Es sollte uns einfach bewusst sein, dass gewisse Informationen mit den Mechanismen der Quantenphysik übertragen werden (http://www.familienaufstellung.org/studien).

 

Holacracy eine neuartige soziale Technologie für Organisationen?


Holacracy ist eine von dem Unternehmer Brian Robertson, aus Philadelphia, USA, in seiner Firma „Ternary Software Corporation“ entwickelte Systemik, die Entscheidungsfindung in großen Netzwerken und vielschichtigen Unternehmen (mit gewünschter Transparenz und partizipativen Beteiligungsmöglichkeiten durch alle Ebenen hindurch) eine günstige Struktur gibt.

Weitere Info:

Wann führen Sie Holacracy ein?

Otto Scharmer zur Veränderung der Veränderung


Ich bin auf einen Artikel von Otto Scharmer aus dem Jahr 2011 gestossen:

Change Management Morgen – 13 Thesen

und er ist sehr aktuell. Er stellt darin 13 Thesen auf und erläutert sie im Detail. Ich liste sie hier kurz zusammen:

  1. Change Management muss ein integraler Bestandteil auf allen Systemebenen sein.
  2. Um den Wandel anzustoßen, bedarf es einer Transformation des Kapitalismus.
  3. Unternehmen sind zu klein, als dass sie große Probleme lösen könnten, und zu groß, um kleine Probleme zu lösen.
  4. Unternehmen und Organisationen müssen sich der Generation kommender Führungskräfte und Vordenker öffnen.
  5. Bau institutionsübergreifender Netzwerke für Lern- und Erneuerungsprozesse.
  6. Gesteigerte Aufmerksamkeit: die blinden Punkte in der Führungsarbeit ausleuchten.
  7. Globale Messtechniken schaffen, mittels derer sich Systeme selber beobachten.
  8. Sektorenübergreifende Übungsfelder für neue Modelle der Zusammenarbeit schaffen.
  9. Traditionelle Unternehmensberatungen sind ein auslaufendes Modell.
  10. Austausch und die Kunst der Generierung kollektiven Wissens sind die Schlüsselkompetenz im Umgang mit Komplexität.
  11. Effektive Führung baut auf klare Zielvorstellungen.
  12. Nach den Blasen der Ökonomie: Die Wirtschaftsschulen der Zukunft müssen Wirtschafts- und Managementtheorien neu erfinden.
  13. Aller Anfang ist die Lücke — hier führt der Weg in die Zukunft.

Ich habe mir speziell die Nummer 9 und 13 gemerkt und aufgeschrieben:

Zu 9: «Der Erfolg einer Intervention hängt von der inneren Verfasstheit des Intervenierenden ab.»

Zu 13: « Wo sehe ich eine Lücke, eine Öffnung oder Herausforderung, die in eine Zukunft weist, die nur darauf wartet, entdeckt zu werden? »

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