Als Facilitator sich immer an alles erinnern…

Zitat

Ich ärgere mich immer sehr, wenn ich beim Moderieren etwas Wichtiges vergessen habe.

Also habe ich ein Werkzeug entwickelt, um mich an alles zu erinnern.

Es sieht so aus:

Hier ist das PDF File.

Liebe Freunde

Lassen Sie es mich wissen, wenn ich etwas vergessen habe. Ich verspreche ich mache eine Version 2.  Les Robinson

via Remember everything, facilitators

(c) http://www.enablingchange.com.au

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Wissensmanager und KM-Leiter, Vorbilder

Autor:   Stan Garfield

Knowledge Management Autor und Sprecher, Leiter der SIKM Leaders Community, Community Evangelist, Knowledge Manager https://sites.google.com/site/stangarfield/

Ursprünglich veröffentlicht am 26. September 2016  (KM = Knowledge Management)

Aus einer Serie von 50 Wissensmanagement-Komponenten (Folie 5 in KM 102 )

Wissensmanager : Personen, die den gesamten oder einen wesentlichen Teil ihrer Zeit mit Wissensmanagement-Initiativen (KM-Initiativen) verbringen, Wissen teilen und andere bei der Weitergabe ihres Wissens unterstützen

Sie benötigen mindestens einen Wissensmanager, um die KM-Initiative zu leiten. Wissensmanagement ist in aller Verantwortung, nicht nur die Arbeit von Wissensmanagern. Wissensmanager sind jedoch erforderlich, um das Bewusstsein zu schärfen, Wissensmaßnahmen an Geschäftsprioritäten auszurichten, eine Kultur des Wissensaustauschs zu fördern, Führungskräfte einzubeziehen, die Infrastruktur zu verwalten und alle Wissensarbeiter zu unterstützen.

Gute Wissensmanager sind Teilhaber, Teilekenner und Teilverkäufer, um die Begriffe von Malcolm Gladwell von The Tipping Point zu verwenden . Aus Sicht des Kipppunkts von David Armano:

• „Connectors sind solche mit breiten sozialen Kreisen. Sie sind die Knotenpunkte des menschlichen sozialen Netzwerks und sind für das Phänomen der kleinen Welt verantwortlich. Sie verbinden Menschen miteinander.
• Die Menschen sind kenntnisreiche Menschen. Während die meisten Verbraucher nicht wissen würden, ob ein Produkt zum Beispiel um 10 Prozent über dem Marktpreis lag, würden es die Kunden tun. Blogger, die falsche Behauptungen in den Medien entdecken, könnten auch als mavens betrachtet werden. Sie helfen Menschen durch den Austausch von Wissen.
• Verkäufer sind charismatische Leute mit starken Verhandlungsfähigkeiten. Sie üben eher sanften Einfluss aus als kraftvolle Macht. Ihre Quelle des Einflusses kann die Tendenz anderer sein, unbewusst, sie eher als Techniken der bewussten Überredung nachzuahmen. Sie nutzen Wissen, um sich zu engagieren und zu überzeugen. „

Wissensmanager wissen, wie man KM-Tools einsetzt, wie man andere um Hilfe bittet, wer mit wem verbunden ist, wer von einer Information profitiert und wie man andere dazu bringt, Informationen effektiv zu nutzen. Eine Rolle eines Wissensmanagers ist es, viele Informationsquellen zu abonnieren, die zu vielen Gemeinschaften gehören, viele Publikationen zu lesen und immer nach dem Ausschau zu halten, was für andere in der Organisation nützlich sein kann.

Alle guten Manager sollten diese Dinge tun, aber sie tun es vielleicht nicht am besten. Ein KM-Programm kann Manager bei all diesen Aktivitäten unterstützen. Gute Wissensmanager informieren ihre Führungskollegen regelmäßig über einen Artikel, ein Buch, eine Präsentation oder einen Betrug, der für ihren Verantwortungsbereich relevant ist. Diese Kollegen können dieselben Quellen abonnieren und denselben Communities beitreten. Wenn dies nicht der Fall ist, werden sie es schätzen, selektiv benachrichtigt zu werden, wenn der Inhalt auf sie zutrifft.

Alle Wissensarbeiter in der Organisation sollten Teilen, Innovation, Wiederverwendung, Zusammenarbeit und Lernen als Teil ihrer Arbeit betrachten. Aber wie Malcolm Gladwell schrieb, ist nicht jeder ein Connector, Maven oder Verkäufer. Daher können diejenigen, die diese Rollen spielen, und insbesondere diejenigen, die mehr als eine dieser Rollen kombinieren, als Wissensarbeiter für die Macht fungieren und den Wissensfluss innerhalb der Organisation erleichtern.

Gute Wissensmanager haben in vielen verschiedenen Rollen gearbeitet, so dass sie die Bedürfnisse der Mitarbeiter aus erster Hand erfahren haben. Sie wissen über die Organisation Bescheid, darunter, wer was tut, wo Informationen zu finden sind und wie die Dinge erledigt werden. Innerhalb der Organisation sind sie in Communities aktiv, abonnieren Newsletter, besuchen Seminare und Telefonkonferenzen und besuchen Websites. Draußen besuchen sie Seminare und Konferenzen, lesen Bücher, abonnieren Zeitschriften, besuchen Blogs und Websites und nehmen an Online-Communities teil.

Wissensmanager suchen nach wissensbasierten Bedürfnissen, die derzeit nicht erfüllt werden, und versuchen Wege zu entwickeln, um diese Bedürfnisse mit Menschen, Prozessen oder Technologien zu erfüllen. Sie helfen gerne anderen, die nach Informationen suchen, versuchen herauszufinden, wie man Werkzeuge benutzt oder andere sucht. Sie führen Menschen einander zu, laden sie dazu ein, sich Gemeinschaften anzuschließen, und vermitteln interessante Dinge, denen sie begegnen.

Wissensmanager füllen die Rollen von KM-Leitern, Projektleitern und Wissens-assistenten. Hier ist das Profil eines guten Wissensmanagers.

Profil eines effektiven Knowledge Managers

Erfahrung

1. Management: betreute Personen, führte Arbeitsteams, leitete eine Business- oder Funktionseinheit
2. Projektmanagement: Erfolgreich gemanagte Projekte zur Einhaltung von Terminen, Bereitstellung von Leistungen und Einhaltung von Budgets
3. Kommunikation: veröffentlichte Dokumente, Präsentationen und verwaltete Kommunikationsprogramme
4. 50 Knowledge Management Components : führte für viele von ihnen Evaluierungen durch, führte Implementierungsprojekte durch und nutzte sie regelmäßig
5. Reputation: hat den Respekt von Menschen sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation aufgrund von Leistungen, Vernetzung und Kommunikation erworben

Kompetenzen

1. Führung: fähig, andere zu beeinflussen, Arbeitsteams zu führen und Projekte zu leiten
2. Kommunikation: Ausgezeichnet zum Schreiben, Sprechen, Präsentieren und Verwenden einer Vielzahl von Kommunikationsfahrzeugen
3. Prozess und Technologie: in der Lage, eine Vielzahl von Werkzeugen und Prozessen schnell zu erlernen und zu beherrschen
4. 50 Knowledge Management Components : Experte für viele davon
5. Analyse: In der Lage, Input zu suchen, Informationen zu analysieren, Alternativen zu berücksichtigen und gute Entscheidungen zu treffen

Attribute

1. Anpassungsfähig

• Flexibel: bereit, verschiedene Handlungsoptionen auszuprobieren
• Resilient: überwindet Schwierigkeiten, widersteht Rückschlägen und begegnet Herausforderungen
• Aufgeschlossen: berücksichtigt die Meinungen anderer

2. Durchsetzungsfähig

• Ergreift Initiative
• Konsequent erreicht anspruchsvolle Ziele und erfüllt Verpflichtungen
• Macht effektive Entscheidungen rechtzeitig

3. Ruhe

• Behält ein hohes Leistungsniveau auch unter Druck bei
• Gleichmütig auch bei unangenehmen Umständen
• Balanciert Logik und Emotionen bei der Interaktion mit anderen

4. Kundenorientiert

• Versteht die Bedürfnisse und Sorgen der Kunden
• Reagiert prompt und effektiv auf Kundenbedürfnisse
• Eager, um Benutzern zu helfen

5. Kreativ

• Entwickelt innovative Ansätze zur Problemlösung
• Erfindet neue Wege, Dinge zu tun
• Bereit, mutige Ideen auszuprobieren

6. Kollaborativ

• Erkennt die Beiträge anderer an
• Funktioniert effektiv mit Personen mit unterschiedlichem Hintergrund und aus verschiedenen Gruppen
• Bereit, Hilfe nach Bedarf zu suchen
• Teilt persönliches Wissen
• Baut Partnerschaften und Netzwerke auf

7. Neugierig

• Bleibt aktuell im Feld
• Offen für neue Ideen
• Fordert andere auf, ihr Wissen und ihre Erfahrung zu teilen

8. Dynamisch

• Ruft Ergebnisse ab
• Bilanzanalyse mit Aktion
• Setzt hohe Standards

9. Einflussreich

• Erhält Unterstützung und Engagement von anderen, auch ohne formelle Autorität
• Löst Unterschiede, indem es Bedürfnisse ermittelt und Lösungen schmiedet, von denen alle Beteiligten profitieren
• Erleichtert die Teamarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg

10. Persönlich

• Kommt gut mit vielen verschiedenen Arten von Menschen zurecht
• Nährt neue Beziehungen
• Als Manager, Mitarbeiter und Kollege beliebt

Verhaltensweisen

1. SIRCL

• Share (Teilt) , was Sie gelernt haben, erstellt, und bewiesen
• Innovate , um kreativer, erfinderisch und einfallsreich zu sein
• Reuse (wiederverwenden), was andere bereits gelernt haben, geschaffen, und bewiesen
• Collaborate (arbeitet zusammen) mit anderen um das zu nutzen was sie wissen
• Learn by doing (lernen, indem Sie es tun), von anderen und von bestehenden Informationen

2. SAFARIS

• Share (teilen) einen Link, Spitze, Trick oder Einsicht
• Ask (fragt) eine Frage um mit anderen zusammenzuarbeiten
• Find (findet) eine Ressource, eine Person oder Stelle
• Answer (beantwortet) jemandes Frage
• Recognize (anerkennt) den Beitrag oder Leistung eines Kollegen
• Inform (informiert), woran Sie gerade arbeiten, wo Sie sind oder wo Sie sein werden
• Suggest (schlägt vor) eine Idee und erbittet Input durch eine Umfrage

3. COLABORATION

• C ommunicate
• O btain
• L okate
• L verdiene
• Assist
• B uild
• O ffer
• R esolve
• A sk
• T ransfer
• I nnovate
• On Bord
• N etzwerk

Führt folgende Aufgaben aus

KM-Leiter sollten:

1. Mit gutem Beispiel vorangehen

• Üben, was Sie predigen
• Werden Experten in den Tools, die andere nutzen sollen
• Werden respektierte Führungskräfte, um das gewünschte Verhalten zu modellieren

2. Legen Sie drei Ziele für alle fest

• Einfach, grundlegend, messbar
• Konsequent kommunizieren und nutzen
• Weit kommunizieren und inspizieren

3. Erkennen Sie diejenigen, die das gewünschte Verhalten zeigen

• Loben
• Belohnung
• Fördern

KM-Leiter müssen folgende Aufgaben ausführen:

1. Verbesserung der Geschäftsergebnisse durch Institutionalisierung einer Kultur des Wissensaustauschs. Mit der Hilfe des leitenden Angestellten und der anderen Führungskräfte in der Organisation, ergreifen Sie Schritte, um eine positive Kultur zu erreichen, die Fürsorge, Austausch und Mut belohnt.
2. Definieren, pflegen und führen Sie den KM-Implementierungsplan für die Organisation aus. Dies ist der Gesamtprogrammplan für die KM-Initiative.
3. Definieren, kommunizieren und implementieren Sie Komponenten für Personen, Prozesse und Technologien zum Teilen, Innovieren, Wiederverwenden, Zusammenarbeiten und Lernen. Dies sind die Kernelemente, die das KM-Programm ermöglichen.
4. Definieren Sie KM-Messungen und Belohnungen für die Organisation und KM-Ziele für alle relevanten Mitglieder. Dies bringt individuelle und organisatorische Ziele in Einklang.
5. Berichten Sie regelmäßig über die Leistung der Organisation anhand von KM-Kennzahlen. So weiß das Führungsteam, wie das Programm voranschreitet.
6. Implementieren Sie Aktionspläne für Personen-, Prozess- und Technologieprojekte. Dies sind die detaillierten Implementierungspläne für jeden Projektleiter.
7. Führen Sie die KM-Teams der Organisation. Dazu gehören das Programmpersonal, das Kernteam und die KM-Community.
8. Verwalten Sie die KM-Kommunikation der Organisation. Dies hält alle Benutzer über das Programm informiert.
9. Aktive Teilnahme an Gemeinschaften. Modellieren Sie die gewünschten Verhaltensweisen, indem Sie als Anführer und Mitglied mehrerer interner und externer Gemeinschaften sichtbar werden.
10. Vernetzen Sie sich mit anderen KM-Führern. Demonstrieren Sie die Nutzung von sozialen Netzwerken, um auf dem Gebiet des Wissensmanagements aktuell zu bleiben.

Von Tipps zum Starten eines KM- oder ESN-Programms :

1. Artikulieren Sie die Endzustandsvision: Wie sieht es aus, wenn es funktioniert?
2. Beginnen Sie jetzt, in kleinen Schritten und mit messbarem Fortschritt an der Vision zu arbeiten.
3. Definieren Sie überzeugende Anwendungsfälle: Sprechen Sie nicht über die Einführung oder Einführung eines Tools – sprechen Sie über die Vorteile, die sich aus der Verwendung bestehender Tools ergeben.

Einblicke

1. Peter West : „Das Unterscheidungsmerkmal beruht auf der organisationsweiten Sensibilisierung, Konzentration, Leidenschaft und Führung, die ein Wissensmanager vermitteln kann. Die Sorge, die viele mit der formalen Identifizierung eines Wissensmanagers (oder eines Chief Knowledge Officers) haben, besteht darin, dass sie unbeabsichtigt die Botschaft vermitteln könnte, dass Wissensprozesse und, noch wichtiger, Wissensverantwortlichkeiten zentralisiert wurden. Leider werden manche Wissensmanager zu Wissensengpässen anstelle von Wissenskanälen. „

2. Patti Anklam in der SIKM Leaders Community :

• „Teilen Sie unerbittlich, was Sie geschaffen haben und was Sie lernen. Sei ein Vorbild für deine Mitmenschen.
• Suchen Sie zuerst, um zu finden, wiederzuverwenden und zu verfeinern, was andere getan haben, bevor Sie etwas von Grund auf neu erstellen. Hören Sie, was andere sagen.
• Kommunizieren, Fragen und Antworten im Freien per E-Mail nur dann, wenn es absolut notwendig ist. Machen Sie Ihre Arbeit und Ihre Talente sichtbar, indem Sie laut trainieren. TAG, TAG, TAG (Markieren, taggen) was Sie erstellen, damit andere es finden können..
• Suchen Sie Active Collaboration für kleine und große Aufgaben. Die Summe ist immer größer als die Teile.
• Bauen Sie soziales Kapital auf, als ob es genauso wichtig wäre wie finanzielles. Bauen Sie Ihr persönliches Netzwerk auf und verbinden Sie Menschen, damit sie ihr Netzwerk erweitern können.
• Handeln Sie nach Ihren Ideen, um Wissen zu schaffen und zu teilen. Nutzen Sie die KM-Ressourcen des Unternehmens.
• Fähigkeiten mit KM Tools and Practices, indem Sie jeden Tag eine neue Sache lernen (und dann auf Platz 1 gehen und teilen)“.

3. Dave Simmons:

• Suchen Sie die am meisten wertvollen Informationen in einer Organisation
• Einmal schreiben und viele Möglichkeiten nutzen
• Erkennen von Informationsschmerzen als KM-Gelegenheit
• Verknüpfung aller KM-Inhalte mit Geschäftsmetriken
• Beginnen Sie klein und bauen Sie sowohl Unterstützer als auch Inhalte (Sinclair „Stealth KM“)
• Seien Sie bereit, über  IT, BusinessSpeak, Budget, Inhalt, Prozess und HR zu sprechen, wenn Sie KM ansprechen.
• Kennen Sie die Metriken Ihrer „Kunden“ für den Erfolg“.

4. Jean-Claude Monney in 3 tips to increase company value creation and productivity:

• „Seien Sie ein Wissensbürger – Zeigen Sie Verantwortung für das Teilen, Wiederverwenden und Verbessern von kollektivem Wissen, um mehr Wert zu schaffen.
• Seien Sie sozial mit einem Ziel – Seien Sie ein aktiver Teilnehmer der Communities of Practice Ihrer Organisation.
• Be Digital – Studien zeigen, dass 50% Ihrer Produktivität auf die Leistung einzelner Aufgaben und 50% auf die Zusammenarbeit zurückzuführen sind.“

5. Michel J. Boustani: „Der Wissensmanager muss auch eine ständige und gut etablierte Verbindung mit dem oberen Management oder dem engagierten Sponsor haben. Dieser Grad des Buy-ins würde die KM-Organisation befreien, sich weiterzuentwickeln und die meisten Menschen zu erreichen, um sich in die Kultur von KM einzubringen.“

6. Ramnarayan Parameswaran: “FLAVOR:

• F — Forethought
• L — Leadership
• A — Attitude
• V — Vision
• O — Organized
• R — Responsive”

7. Angelo Mohanan: „Während die meisten Experten über die Aspekte Sharing, Networking und Innovation von KM gesprochen haben, haben nicht viele die Notwendigkeit erwähnt, dass sich der Knowledge Manager Fachkenntnisse aneignen muss. Ohne das bleiben Sie vielleicht nicht lange relevant im Geschäft.“

8. Howard Cohen: „Zeigen Sie sich. In der Praxis sind all diese Dinge großartig, aber man muss irgendwann Leute treffen, um Vertrauen aufzubauen.“

9. Eric Lambert: ““Die meisten zukünftigen Chirurgen beginnen während ihres Stipendiums eine Sache zu lernen.“ Nur wer diesem Prinzip folgt, wird Erfolg haben, nicht als Chirurg, sondern als anerkannter Leiter:

• See one
• Do one
• Teach one

10. Angelo Mohanan: „Leider ziehen es die meisten Unternehmen vor, Mitarbeiter aus dem Consulting-Bereich als Wissensmanager zu beschäftigen. Das ist zwar das Beste für Unternehmen, wenn man ihre Kenntnisse über Themen und Beraternetzwerke bedenkt, aber sie verstehen die KM-Konzepte und -Logiken nicht – Sie vergessen die Innovation“.

11. Jian Ann Howard Wong: „Eines der Schlüsselwörter hier ist „teilen“. Für Wissensmanager gibt es dieses riesige Problem, wenn sie gerne in den Hintergrund treten, den Prozess beobachten und später diese große Enthüllung machen, die die Leute, die sie leiten, einfach so nehmen können, wie sie ist, ohne vielleicht ihre Lebensfähigkeit oder Autorität in Frage zu stellen. Manche Wissensmanager geben auch gerne einfach einen kleinen Teil ein, wenn die Dinge tangential ablaufen, sonst halten sie ihre Gedanken zurück. Wir brauchen Manager, die teilen, denn diese Informationen können entweder etwas bewirken oder zerstören. Wir brauchen auch solche Manager, die demütig sind, anstatt stolz auf ihr Wissen zu sein.“

12. Eugene J. Doody: „Wenn wir jetzt nur alle Manager dazu bringen könnten, sich dieser Philosophie anzupassen, würde die Arbeitswelt zu einem besseren Ort werden. Die größte Blockade, die es zu überwinden gilt, sind immer die egoistischen Taten dessen, was für mich drin ist. Die meisten Top-Down-Führungskräfte müssen sehen, was gut für die Produktion ist, und manchmal genügt ein einfacher guter Morgen, um einen düsteren Tag in einen produktiven zu verwandeln.“

Resources

1. 7 Habits of Highly Effective Knowledge Managers
2. Knowledge Management Leaders & Community Managers: What’s Needed?
3. What Attributes Should the CKO Possess? by Bill Kaplan
4. The Competencies, Roles and Responsibilities of a Knowledge Manager by Bill Kaplan
5. Knowledge Managers: Who They Are and What They Do by James D. McKeen and D. Sandy Staples
6. Knowledge management job description by Steve Denning
7. Organizing for Knowledge Management by David Skyrme
8. KM Champion Guidelines by Patrick Lambe and Edgar Tan
9. Knowledge Managers by Nick Milton
10. Knowledge Management Roles by Nick Milton
11. Example Knowledge Management role description by Nick Milton
12. KM Roles and Responsibilities by Ron Young
13. Knowledge Management Positions and Roles by Alan Frost
14. SIKM Leaders Community thread on knowledge manager job responsibilities
15. SIKM Leaders Community thread on KM competency frameworks
16. How to Be a Great Community Manager
17. Trust me, I’m a community evangelist
18. Successful Knowledge Leadership edited by Helen Roche
19. The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change by Stephen R. Covey
20. Principle Centered Leadership by Stephen R. Covey

Übersetzt mit Erlaubnis von Stan Garfield    Originalartikel

Transforming the pyramid to an agile organization – This is agile

Ich bin letzthin über ein gutes Video gestolpert, dass ich Euch nicht vorenthalten will:

Zum Nachlesen:

https://blog.crisp.se/2017/01/03/jimmyjanlen/transforming-the-pyramid-to-an-agile-org#more-8475

Und nicht vergessen:

Die Ablösung von Bürokratie und langsamen Prozessen durch autonome, schnelle Teams ist nicht umsonst. Das Öl, das den Motor zum Laufen bringt, ist Kommunikation – viel Kommunikation.

UND

Die Transformation muss von den Mitarbeitern mitgetragen oder besser gestaltet werden. Es ist absolut wichtig, dass der innere Wert eines Menschen – die Würde – erhalten und einbezogen wird. 

Der Mensch ist keine Maschine: „Keine Maschine“ von Tim Bendzko

Thiagis Tweets: Steigerung der Produktivität

Hier sind einige aktuelle Tweets von Thiagi, die häufig getwittert wurden:

1. Fleißig zu sein und hart zu arbeiten ist nutzlos, wenn man nicht auf ein Ziel zugeht. Richten Sie Ihre gesamte Aktivität auf ein erhebendes Ziel aus.
2. Vervollständige kleinere Teile der Arbeit, anstatt mit größeren Teilen zu kämpfen. Dies gibt Dir ein Gefühl der Erfüllung.
3. Stelle sicher, dass Deine Tagesziele Mengenangaben, Qualitätskriterien und Fristen enthalten.
4. Konzentriere Dich nicht nur darauf, was Du tun sollst und wie Du es tun sollst, sondern konzentriere Dich auch darauf, warum Du es tun sollst.
5. Verschwende deine Zeit nicht damit, über deine Pläne zu reden oder sie aufzuschreiben. Stattdessen tu es einfach.
6. Verschwende deine Zeit nicht damit, dass du dich schuldig fühlst, deine Zeit verschwendet zu haben. Stoppen Sie das Wiederkäuen und kehren Sie zur fokussierten Aktivität zurück.
7. Lass dich von deiner Brillanz und deinen natürlichen Talenten nicht beeindrucken. Um produktiv zu sein, braucht man auch Anstrengung und Ausdauer.

 

Quelle: http://www.thiagi.com/

 

Eisenhowermatrix für ideale Produktivität – #NOUN

„Nicht eilig und wichtig“ ist der Ort, an dem Ihre ideale Produktivität liegt. Das bedeutet, dass Ihre Aufgaben von heute und morgen mit mittlerer Wichtigkeit die produktivsten sind.

Warum füllen wir die Box „Wichtig und Eilt“ immer so fest? Macht Platz für ein grösseres „Nicht eilig und wichtig“

#notizenunterwegs #NOUN

Veränderungsgeschindigkeit ? – #NOUN

Siehe auch:

• Veränderungsbereit?
• Erfolgreiches Changemanagement !
• Managing Change: Warum-ist-es-so-schwer ?

 

#notizenunterwegs #NOUN

Der „Purpose-Process“-Kreis – ein Werkzeug um Unternehmen ganzheitlich zu betrachten

In der Praxis ist es nicht ganz einfach ein Unternehmen ganzheitlich zu betrachten und alle Dimensionen miteinander zu verbinden. Oftmals besteht zum Beispiel keine offensichtliche und sichtbare Verbindung zwischen Strategie und den Prozessen. Da ist es nicht verwunderlich, wenn einzelne Elemente ein Eigenleben führen und nicht mit den anderen aligniert sind.

Es ist auch schwer diese Verbindungen herzustellen und die Übersicht zu erhalten und zu wahren, weil diese Informationen sich an ganz verschiedenen Orten befinden.

Der  „Purpose-Process“-Kreis

Der  „Purpose-Process“-Kreis ist nun das Hilfsmittel um diese Übersicht zu erstellen und laufend zu ergänzen, so dass die Ganzheitlichkeit des Unternehmens erhalten bleibt. Dieser „Purpose-Process“-Kreis besteht aus konzentrischen Kreisen und beschreibt 4 Bereiche, die es erlauben die Brücke vom Zweck oder Mission/Vision des Unternehmens bis hinunter zu den einzelnen Prozessen und Prozeduren zu machen.

Evolutionären Zweck

Das ist der Zweck der Existenz des Unternehmens der sich laufend weiter entwickelt kann und somit nicht in Stein gemeisselt ist. Er beantwortet die Frage: Was ist der tieferen Grund, dass diese Organisation besteht?

Werte

Die Werte einer Organisation ergeben sich aus dem evolutionären Zweck und aus den Menschen, die diese Organisation ausmachen. Dadurch das die Mitarbeiter diese Werte leben entsteht eine Kultur, die identifiziert werden kann. Auf keinen Fall können Werte einem Unternehmen aufgepfropft werden. So etwas wird immer künstlich wirken. Wenn neue Mitarbeiter in das Unternehmen kommen, werden sie viel von den bestehenden Werten übernehmen, aber diese auch von nun an mitgestalten.

Prinzipien

Prinzipien (von lat. principium = Anfang, Beginn, Ursprung, Grundsatz) stellen Grundsätze dar, die anderen Gesetzmäßigkeiten wie Prozessen übergeordnet sind. Sie werden aus den Werten und dem evolutionären Zweck geboren um bei aktiven Handeln eine Orientierung zu haben. Bei Unsicherheiten im täglichen Tun kann man das übergeordnete Prinzip zu Hilfe ziehen und so handeln, dass es eingehalten wird.

Prozesse & Prozeduren

Ein Prozess oder Prozedur (von lat. procedere = vorwärts gehen) ist eine Menge logisch verknüpfter und definierten Einzeltätigkeiten (Aufgaben, Arbeitsabläufe), die ausgeführt werden, um ein bestimmtes geschäftliches oder betriebliches Ziel zu erreichen. Ein definierter und dokumentierter Prozess ist in der Regel der bestmöglichste Vorgang eine Aufgabe zu bewältigen.

In der Realität zeigt sich jedoch, das nicht aller Abläufe so gut definiert und implementiert werden können, dass sie allen Anforderungen genügen. Daher adaptieren die Ausführenden den Ablauf jeweils so, dass er optimal ist und dem Kunden den maximalen Mehrwert liefern kann. In solchen Fällen ist es gut definierte Prinzipien als Fundament, auf das man sich stützen kann,  zu haben um gerade in einer hoch komplexen Welt überhaupt noch reagieren und agieren zu können.

Anwendung

Der  „Purpose-Process“-Kreis wird von Innen nach Aussen gefüllt, wobei die Bereiche Evolutionärer Zweck und Werte meistens stabil bleiben. Man sucht sich nun einen Bereich oder Sektor aus, den man betrachten will und ergänzt entsprechend den Kreis in den Bereichen Prinzipien und Prozesse & Proceduren. Dabei sollten die Beziehungen eventuell durch Verbindungslinien sichtbar bemacht werden. Bei der Aufnahme dieser „Bereiche“ gilt vor allem, dass man unvoreingenommen rein die bestehenden Fakten und Zustände erhebt. Es soll nicht interpretiert werden.

Erst wenn man den ausgefüllten „Purpose-Process“-Kreis vor sich liegen hat, soll man sich fragen was diese Sicht uns sagen soll und kann. Denn damit wird die Basis gelegt um positive und wirkungsvolle Veränderungen anzustossen.

Zur Illustration wurde ein „Purpose-Process“-Kreis der Firma patagonia erstellt (Quelle der Informationen ist die Web-Site). Sie zeigt was in den verschiedenen Bereichen sich befinden kann.

Wann machen Sie Ihren ersten „Purpose-Process“-Kreis?

Die Power Point Vorlage können Sie hier anfordern.