Neue menschenorientierte Wege bringen ein Team weiter!

Wir stehen oft vor Herausforderungen in der jetzigen Zeit. Oft sind es Krisen und Zustände die eigentlich unhaltbar sind. Meistens zeigen sie sich in den Menschengruppen oder Teams, die Mehrwert für eine Organisation oder Firma schaffen. Das ist nicht neu, doch in der heutigen Zeit sehr wichtig geworden. Otto Scharmer schreibt in seinem Artikel „Die vier blinden Flecken der „Theorie U“ (wirtschaft + weiterbildung 10_2016):

Als Reaktion auf diese Krise wird die Notwendigkeit „großer Transformationen“ verkündet. Es komme darauf an, im Rahmen eines „Re-Actings“, „Re-Structurings“, „Re-Designings“, „Re-Framings“ und „Re-Generatings“ völlig „neue Aktionen“ durchzuführen, „neue Strukturen“ zu schaffen, „neue Prozesse aufzulegen“, ein „neues Denken“ zu  etablieren und ein „neues Selbst“ zu kreieren. Es reicht nicht aus, nur Organisationen oder einzelne Aspekte der Organisation zu verändern. Es geht gleich um den Anspruch, „das Selbst“ der Menschen zu verändern und dadurch auch gleich die „Gesellschaft“ als Ganzes auf ein neues Entwicklungsniveau zu heben.

Da ich vielfach auf solche Situationen treffe und die Theorie U selbst als unterliegendes Modell und Design-Hilfe verwende ist es klar, dass ich alle Vorgehensweisen von Kollegen und Bekannten mit diesem Grundsystem vergleiche. Bei meinen Interventionen hilft es mir zu sehen ob die Vorgehensweise komplett ist und die menschlichen Ebenen ausreichend zum Zug kommen. Und so bin ich auf ein interessantes Beispiel gestossen, das in kurzer Zeit mit einem Team hervorragende Resultate erzielt.

Die Methode „TeamStreaming (siehe Artikel aus personalSCHWEIZ)“ von Kristina Casali folgt dem U in eleganter Weise, weil sie, wie auch die Arbeit von Otto Scharmer, auf Erfahrungen aus der Praxis beruht und die Resultate von Forschungen in diesem Gebiet berücksichtigt. Sie schreibt in ihrem Artikel: Das Rezept lag darin, eine «harte» betriebswirtschaftliche Zielformulierung mit einer menschenorientierten TeamCoaching-Methode zu kombinieren, die auf Erkenntnissen der neurowissenschaftlichen Forschung basiert.

Die Schritte oder Phasen des TeamStreaming lassen sich einfach der Theorie U und Desing Thinking gegenüberstellen.

TeamStreaming	Theorie U	Design Thinking
(Mit-)Teilen	Downloading	—
Abstimmen	Seeing	Empathy
Fühlen	Sensing	Define
Vernetzen	Presensing	—
Evaluieren	Cristalizing	Ideate
Ausprobieren	Prototyping	Prototype
Leisten	Performing	Test

 

Diese Gegenüberstellung zeigt auf, dass TeamStreaming sehr nah der Theorie U folgt. Die Phasen Fühlen und Ausprobieren sind nicht explizit in der Methode erwähnt, sind jedoch implizit vorhanden. Dagegen ist beim Design Thinking zu sehen, dass hier im Vergleich zur Theorie U Lücken vorhanden sind. Ich habe diese beiden Methoden hier verglichen.

Ausserdem berücksichtigt man in der Theorie U speziell die menschlichen Ebenen oder Tiefe (Öffnung des Denkens, des Fühlens und des Willens), wie nachfolgendes Bild zeigt:

Es zeigt sich immer wieder, dass ganzheitliche Methoden, die durch die Erfahrung vieler gereift sind, die besseren Resultate erzielen. TeamStreaming ist eine davon. Auch bewährt hat sich, dass man die verschiedenen Methoden mit der Theorie U von Otto Scharmer vergleicht. Viele Erkenntnisse und Verbesserungspotientiale lassen sich so erkennen.

Weitere Informationen:

• TeamStreaming: Manchmal braucht es neue Wege  von Kristina Casali
• Theorie U Zusammenfassung   von Michael Wyrsch
• Wie passt Design Thinking und Theorie U zusammen?  von Michael Wyrsch

 

Was eine Führungspersönlichkeit ausmacht

 

Heutzutage werden viele Weiterbildungsprogramme für Führungskräfte angeboten, von Tagesworkshops bis hin zu internen Fortbildungen. Die Wahrscheinlichkeit ist aber groß, dass diese eigentlich gar nichts nützen. In diesem klaren und ehrlichen Vortrag beschreibt Roselinde Torres, wie sie 25 Jahre lang wahrhaftig große Führungs-persönlichkeiten bei ihrer Arbeit beobachtet hat, und verrät drei einfache, aber entscheidende Fragen, die künftige Leiter von Unternehmen sich stellen sollten, um in Zukunft erfolgreich zu handeln:

1. Wohin schauen Sie, um die nächste Veränderung in Ihrem Geschäftsmodell oder Ihrem Leben vorauszusehen?
2. Wie vielfältig ist Ihr persönliches und berufliches Netzwerk?
3. Sind Sie mutig genug, eine Vorgehensweise aufzugeben, die Sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat?

Also, wie gestalten sie die Veränderungen auf die sie so oder so treffen werden? Wie bereiten Sie sich auf die Zukunft vor in die sie ihre Mitarbeiter, Partner und Freude begleiten? Welche Werkzeuge und Methoden nutzen Sie dazu?

 

Tricks to happy-up workshops and meetings

Zitat

Gerade fertig gestellt, mit Erika van Shellebeck, einem netten kleinen Büchlein mit Eisbrechern, Inspirationen und anderen lustigen Tricks, um Workshops und Meetings etwas ganz Besonderes hinzuzufügen. Es war ein glücklicher Zufall – sie tauchten spontan auf, als ein erfahrener Haufen von Nachhaltigkeits-Förderern während eines Webinars nach ihren besten Tricks gefragt wurden.

Hier ist der Link: http://www.enablingchange.com.au/Book_of_tricks_2018.pdf

via Tricks to happy-up workshops and meetings

Unternehmensmodelle im Wandel: Agil ist nicht AGIL

Zitat

via Unternehmensmodelle im Wandel (19): Agil ist nicht AGIL  von Gerhard Östermann

Die beispiellose Karriere des Begriffs „Agilität“ in Management- und Beraterkreisen befördert seit einiger Zeit die Suche nach den historischen Wurzeln dieses Konzepts. Dabei fällt auf, dass sich manche Beobachter auf Talcott Parsons und sein AGIL-Schema aus den 1950er Jahren berufen. Der Soziologe Stefan Kühl hat sich in einer Glosse mit diesem Missverständnis auseinander gesetzt. Dies wiederum hat den Kulturwissenschaftler Dirk Baecker auf den Plan gerufen, der erklärt, weshalb es sich hier um ein durchaus produktives Missverständnis handelt.

Das AGIL-Schema sei viel zu schematisch, meint Kühl. Deshalb wende es kaum ein Soziologe heutzutage noch an. Umso erstaunlicher sei, dass das Schema plötzlich außerhalb der soziologischen Zunft von deutschen Wirtschaftsmedien als Vorreiter des agilen Managements gefeiert werde.

Dirk Baecker, Kulturwissenschaftler in Witten-Herdecke, hat auf die Glosse von Kühl in einer Replik „Wie agil ist das AGIL-Schema?“ geantwortet. Er ist sich mit Kühl einig, dass es sich hier um ein Missverständnis handelt. Er schätzt den Wert dieser Theorie allerdings ganz anders ein. Er hält sie keineswegs für „verstaubt“. Ihr Wert bestehe

„in der erstmaligen Kombination von physikalischen und biologischen mit psychologischen, soziologischen und philosophisch-theologischen Beschreibungen von Handlungen. Zum ersten Mal werden die Aspekte nicht einfach nebeneinander gesetzt, so dass die angesprochenen Disziplinen jeweils isoliert vor sich hinforschen können. Vielmehr wird jeder Aspekt in Abhängigkeit und Unabhängigkeit von jedem anderen formuliert.“

Parsons‘ AGIL-Schema […] wäre, so Baecker weiter, in höchstem Maße geeignet,

„die Ansprüche zu untersuchen, unter denen körperlich, geistig und sozial integrierte Handlungen im agilen Management zustande kommen. Aber dasselbe gilt auch für die klassische Hierarchie, die Matrix-Organisation oder das Qualitätsmanagement. Sie alle lassen sich mit dem AGIL-Schema untersuchen.“

In seinem Aufsatz „Agilität, Hierarchie und Management“ macht Baecker den Versuch, das Modell des „Agilitätsalgorithmus“ mit dem AGIL-Schema einem Stresstest zu unterziehen. Das Schema besteht aus den vier Funktionen adaptation, goal-attainment, integration und latent-pattern maintenance and conflict regulation, A, G, I und L, das selbstähnlich skalierbar auf alle Subsysteme angewandt werden kann.

https://de.wikipedia.org/wiki/AGIL-Schema (CC BY-SA 3.0)

„Auf der Ebene der allgemeinen human condition finden sich neben der Natur (A) der menschliche Organismus (G), das allgemeine Handlungssystem (I) und das telische System höchsten Sinns (L).Baecker, Dirk: Agilität, Hierarchie und Management. Eine Verallgemeinerung. 2017. S. 14f.„

Auf den einzelnen Ebenen darunter, z.B. der des Handlungssystems, lässt sich das Schema ebenso anwenden.

„Wie also leisten die drei Werte der Leere, des Auftrags und der Umwelt im Agilitätsalgorithmus eine Erfüllung der vier von Parsons postulierten Systemfunktionen? Es ist, wenn auch mit unterschiedlichen Akzentuierungen, ihr Zusammenspiel, dass die funktionalen Anforderungen erfüllt, nicht etwa eine Aufteilung der Werte auf die jeweiligen Funktionen. Mit dem Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt werden Anpassungsleistungen erbracht; mit der Orientierung am Auftrag, abgesichert in der Leere der Vorbereitung auf diesen Auftrag, setzt sich eine Zielorientierung durch; die Bearbeitung des Auftrags durch die Systemelemente, die man dazu benötigt, und mit den Ressourcen, die zur Verfügung stehen, erfüllt die Integrationsfunktion; und immer dann, wenn Konflikte drohen, werden die beiden Werte der Leere und der Umwelt aufgerufen, um Abstand vom Auftrag, aber auch Motivation zum Auftrag zu gewinnen.

Man sieht, es fehlt der Form der Agilität an nichts, wenn man Parsons‘ Analysekriterien zugrunde legt. Man sieht allerdings auch, dass die Integrationsfunktion in gewisser Weise die Führung beanspruchen kann […].
ebd., S. 16„

Dazu muss man wissen, dass Baecker in seinem Aufsatz den „Algorithmus“ eines agilen Systems als das Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt herleitet. Mit „Umwelt“ ist dabei gemeint, dass wir es an der Grenze von System und Umwelt nicht mehr mit einer zweiwertigen, sondern mit einer mindestens dreiwertigen Relation zu tun haben. Dies hat eine Heterarchie zur Konsequenz als ein „ökologisch zu denkendes Nachbarschaftsverhältnis zwischen Stellen, Systemen oder Teilsystemen, die ihren Bezug aufeinander nach wie vor als Differenz zueinander zu ordnen haben“. Mit „Leere“ ist die Einfachheit gemeint, die im agilen Manifest mit dem Satz propagiert wird: „Simplicity – the art of maximizing the work not done – is essential.“ Oder: „Es gibt nichts zu tun, weil es so viel zu tun gibt.“ Für Baecker steckt in dieser Erkenntnis der entscheidende Entwicklungsschritt vom Management zur Agilität. Es ist eine „Leere“ zu schaffen, die Bereitschaft zur Bearbeitung des Auftrags. Das Konzept der Agilität wird gerne mit einer radikalen Kundenorientierung verbunden. Diese entpuppt sich jedoch, so Baecker, bei genauerer Betrachtung als radikale Auftragsorientierung. Sonst würde sich ein System den Launen und Wünschen, Kosten- und Gewinnerwartungen der Umwelt aussetzen. Das würde es nicht überleben.

Diese Entwicklung zur Agilität hat unter den Bedingungen der digitalen Technik erhebliche Auswirkungen auf das Management. Baecker vermutet, dass die

„weitgehende Umstellung der Organisationslandschaft in Unternehmen und Behörden, Universitäten und Krankenhäusern, Kirchen und Armeen, Schulen und Theatern von Techniken der schriftlichen Aktenführung und maschinellen Produktionsplanung auf Technologien der elektronischen Vernetzung und digitalen Steuerung dazu führen, dass der Bedarf an Koordination und Integration, der bislang vom Management bedient wurde, an künstlich-intelligente Maschinen ausgelagert werden kann. ebd., S. 13 „

Der Bedarf an Formen der agilen Produktentwicklung werde dadurch eher steigen, ebenso der Bedarf an einer strategischen Führung, die die notwendigen Kapital- und Personalressourcen für die Projektfindung vorhält. Möglicherweise jedoch, so Baecker, finde sich unter den Beteiligten bald kaum noch jemand, der oder die sich „Manager“ nennen lässt.

Baecker unterzieht das Konzept der Agilität noch einem zweiten Stresstest. Diesmal mit Luhmanns Theorie sozialer Systeme. Luhmanns Soziale Systeme, so Baecker,

„gewinnen sich in der Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt aus dem eigenen Umgang mit einer selbstgeschaffenen Zeit: „Wir haben es mit einem Zusammenhang mehrerer Variablen zu tun, die sich, oberflächlich gesehen, widersprechen, nämlich als Einheit von (1) selektiver Verknüpfung der Elemente, (2) Bindung freier Energien aus anderen Realitätsschichten durch Interpenetration, (3) ständige sofortige Wiederauflösung der Verknüpfung und der Bindung, (4) Reproduktion der Elemente auf Grund der Selektivität aller verknüpfenden und bindenden Relationen, und (5) Fähigkeit zur Evolution im Sinne einer abweichenden Reproduktion, die Möglichkeiten der Neuselektion eröffnet. Ein solches System hat kein zeitfestes Wesen. Es ist auch nicht nur in dem Sinne der Zeit ausgesetzt, dass es sich anpassen und gegebenenfalls Strukturen ändern muss. Nicht einmal die Austauschbarkeit der Elemente […] erfasst den Zeitbezug radikal genug. Handlungssysteme benutzen die Zeit, um ihre kontinuierliche Selbstauflösung zu erzwingen; sie erzwingen ihre kontinuierliche Selbstauflösung, um die Selektivität aller Selbsterneuerung sicherzustellen; und sie benutzen diese Selektivität, um die Selbsterneuerung selbst zu ermöglichen in einer Umwelt, die kontinuierlich schwankende Anforderungen stellt” (Luhmann: Soziale Systeme. Frankfurt 1984: 394) ebd., S. 17„

Baecker lässt offen, ob die beiden Theorien die Konzepte der Agilität oder umgekehrt die Agilitätsphilosophie die Theorien bestätigen. Wichtiger scheint ihm, festzustellen, dass es sich lohnt, über Alternativen zur Hierarchie und Management nachzudenken, jedoch nicht als Negation, sondern als Flexibilisierung der Ordnungsrelationen.

„Mit den teams und circles, roles und links, sprints und meetings, slacks und constraints der Agilitätsphilosophie hat das auf den ersten Blick nichts zu tun. Auf den zweiten Blick jedoch sieht man, dass jeder dieser Termini die Bedingungen des widersprüchlichen Zusammenhangs der 5 Variablen erfüllt. Agile Produktentwicklung ist eine Form der Reproduktion im Medium ihres Zerfalls, der Auftragserfüllung im Medium einer laufend wiederzugewinnenden Leere. In den circles werden die teams neu bestimmt, in den links die roles bestätigt und verändert, in den meetings die sprintsals zureichend oder unzureichend beschrieben; und die constraints stehen den slacks nicht entgegen, sondern fordern sie, und sei es in der Form des scrum master, der für einmal nichts zu tun hat und nach Engpässen sucht, die aufzulösen sind. ebd., S. 19“

Das AGIL-Schema könnte also gerade im Zusammenhang mit der Agilitätsphilosophie durchaus gute Dienste leisten. Möglicherweise fehlt, so vermutet Baecker, nur eine mehrdimensionale topologische Darstellung im digitalen Netz, um es intuitiv zugänglich zu machen.

Wer sich mit der Frage, ob und wie das Konzept der Agilität mehr als eine vorübergehende Mode ist, vertieft beschäftigen will, der oder dem sei wärmstens empfohlen, sich der Lektüre dieses Aufsatzes von Dirk Baecker zu widmen, auch wenn es einige Mühe kostet.

10 DINGE, DIE IHRE MITBEWERBER ÜBER CHANGE MANAGEMENT WISSEN

Von Carole Maleh

Don’t try. Do it right!

So haben wir das noch nie gemacht. Wieso soll der Change Prozess so lange dauern? Was rechtfertigt den planerischen Aufwand? Es geht doch sicher mit weniger Zeit, weniger Aufwand, weniger Kosten und weniger Menschen, oder?

20 Jahre Beratungsarbeit haben mir gezeigt, dass immer wieder diese oder ähnliche Fragen gestellt werden, bevor deutlich wird, dass ein akzeptierter und langfristig tragfähiger Change Prozess seine Konzeptions- Durchführungs- und vor allem Umsetzungszeit braucht.

So ist zu erkennen, dass Unternehmen, die mehrfach erfolgreiche Change Prozesse durchgeführt haben, bei ihrem Change Management an folgende 10 Dinge dachten

1. Ohne Sinn und Verstand: Wo sind Nutzen und Grund für den Change Prozess?

Was ist der wahre Grund für den Change Prozess? Was rechtfertigt, dass sich Menschen, Systeme, Vorgehen oder auch Strukturen verändern? Wie erklärt sich Aufwand, Verwirrung, Ungeduld, Unsicherheit über einen längeren Zeitraum?

Dafür muss ein wirklicher Grund her. Dieser Grund muss fundiert, nachweisbar und realistisch sein. Verstehen Menschen Hintergrund und Absicht einer Veränderung, sind sie schneller im Boot. Andersrum verliert der Change Prozess seine Akzeptanz und die Führung ihren Respekt.

Darüber hinaus müssen Mitarbeiter verstehen, was der Nutzen des Change Prozesses ist, für das Unternehmen, ihre Abteilung, aber vor allem für sie selber ist. Jeder Mitarbeiter, ob in der Produktion oder im Top-Management, braucht einen individuellen Antrieb, um sich mit Mehraufwand und erhöhter Unsicherheit aktiv im Change Prozess zu beteiligen und auch dahinter zu stehen. Keiner möchte unnötig Zeit und verschenken und unerfüllte Hoffnungen haben.

2. Ohne Legitimation kein Change Prozess: Das Top-Management

Zu leicht glaubt man, an Veränderungen vorbei schlittern zu können. Warum Mehraufwand auf sich nehmen, wenn in absehbarer Zeit der Wind wieder aus einer anderen Richtung weht. Wenngleich so vielleicht die Erfahrung ist.

Daher braucht jeder Change Prozess eine Legitimation von höchster Ebene. Ist das gesamte Unternehmen von den Änderungen betroffen, legitimiert die Unternehmensleitung. Ist eine Abteilung betroffen, dann der Abteilungsleitung. Erst wenn unmissverständlich klar ist, dass die höchste Führungsebene diesen Change Prozess unbedingt vorantreiben möchte, gehen auch die Mitarbeiter mit. Stimmigkeit in Wort und Tat will gesehen werden.

3. Verloren im Geflecht der Informationen: Die Stakeholder und ihr höchstes Gut

Sind beim Start in den Change Prozess wirklich alle Informationen berücksichtigt? Alle Erfahrungen, Zweifel, Perspektiven bedacht? Oder fehlen doch noch fundierte und relevante Aspekte, um eine realistische Ausrichtung für den Change Prozess zu treffen?

Die Komplexität von Change Prozessen in Großunternehmen erfordert die Sichtweise aller Stakeholder. Alle Kompetenzen, Informationen, Erfahrungen, Zweifel, Zielkollisionen und Bedürfnisse müssen in den Change Prozess einfließen. Auch verändernde Rahmenbedingungen und plötzliche Neuentwicklung müssen transparent und zeitnah in den Prozess gelangen. Nur so können machbare und akzeptierte Ergebnisse erzielt werden. Aus diesem Grund müssen die Stakeholder nicht nur zu Beginn, sondern zu jederzeit des Change Prozesses eingebunden werden.

4. Misstrauen oder Vertrauen? Die Vergangenheit im Change Prozess

Wie verliefen Change Prozess in der Vergangenheit? Wo gab es Fehler? Was lief gut? Wo liegt der größte Widerstand? Wo genau liegt die Angst? Wo liegt der Schmerz, fragt der Change Manager. Vergangene Prozesse, ob erfolgreich oder weniger, sind eine wertvolle Ressource für das Change Management. Zum einen liefert die Vergangenheit Hintergrundinformationen über Dinge, die gut liefen, sodass sie wiederholt werden können. Zum anderen weist sie darauf hin, was im anstehenden Change Prozess noch zu klären ist. Sie zeigt Hürden, Risiken und Ängste auf. Sie macht deutlich, wo die Menschen sensibel, zurückhaltend oder sogar abweisend sind.

Die Vergangenheit berücksichtigt, führt zur Beruhigung der Belegschaft, da gezeigt wird, dass es bei dem anstehenden Change Prozess wirklich um Klärung und langfristiger Verbesserung geht.

5. Beteiligung der Betroffenen aus Alibi: Der Schnelle Plums ins Klo

Jeder Mensch möchte wichtig sein. Jeder Mensch möchte gebraucht werden. Ob Führungskraft oder Mitarbeiter und egal in welchem Glied der Wertschöpfungskette. Sich wichtig und gebraucht zu fühlen – und auch tatsächlich zu sein – geschieht durch die Beteiligung im Change Prozess. Siehe auch Punkt 3. Doch nur gefragt zu werden, Antworten und Lösungen zu entwickeln, reicht dazu nicht aus. Menschen möchten sehen, dass ihr Input einen Nutzen hat, er in ein Gesamtergebnis einfliesst und bedeutsam für die Entwicklung des Unternehmens ist.

Daher muss für alle Beteiligten sichtbar sein, wie die Ergebnisse genutzt wurden und zu welcher positiven Veränderung sie geführt haben. Eine Herausforderung für Dokumentation, Daten Management und Kommunikation.

6. „Keine Ahnung, was gerade passiert“: Kommunikation – die Basis

Sie nervt. Sie ist anstrengend. Man muss sich ständig um sie kümmern. Überall liegen Fallen und sie führt nicht zum messbaren Gewinn. Die Kommunikation. Doch wer nicht weiß, was passiert, was er davon hat, was auf ihn zukommt oder auch, wie er mitmachen kann (oder kontrollieren), ist verunsichert. Der stellt sich stumm. Zieht sich zurück. Verliert das Vertrauen in den Change Prozess und die Führung und redet womöglich schlecht über den Prozess. Kein Prozess kann sich so viel Widerstand leisten. Insofern braucht es eine konstante und zielgruppengerechte Kommunikation. Sie zieht sich durch den gesamten Change Prozess. Jeder kann sich darauf verlassen. Sie erreicht einen schnell. Bietet die notwendigen Informationen und sie lässt sich zentral einsehen.

7. Intuitiv und spontan: Jedoch nicht im komplexen Change Prozess

Ein kleinerer Workshop, Coaching oder auch Seminar können mal spontan und intuitive moderiert werden. Anders ist es im Change Prozess. Hier ist die Frage, was ist das Big Picture? Wo soll es hingehen? Wie kommt man dahin? Welche Ergebnisse müssen geliefert werden? Es braucht einen Plan, eine Change Management Strategie. Zielsetzung, Meilensteine, Zeitpläne, Verantwortlichkeiten sind nur einige Teile einer Change Management Strategie.

Eine Change Management Strategie sorgt für den Überblick über den gesamten Change Prozess und den Fokus auf das Ziel. Jeder weiß zur selben Zeit, was dran ist, was in den Meilensteinen erreicht wurde und wie die Ergebnisse in den nächsten Schritt des Change Prozesses einfließen.

8. Der Projektleiter: Welche Persönlichkeit passt?

Wohl eine der entscheidendsten Personen im Change Prozess ist der Projektleiter. Er hält alle Fäden zusammen. Er weiß um alle Aktivitäten, vermittelt zwischen den Stakeholdern, plant und führt die Change Aktivitäten durch. Ein Projektleiter analysiert die Ergebnisse und gibt Empfehlungen an die Führungsspitze. Ohne Projektleiter, würden viele Personen gleichzeitig im Change Prozesses auf unterschiedliche Weise aktiv sein. Die Folge wäre Verwirrung, Ärgernis, Mehraufwand und schließlich Versanden bzw. Abbruch des Change Prozesses.

Klarheit, strukturelles und analytisches Denken, Empathie und Kommunikations-fähigkeiten gehören sicher zur Persönlichkeit eines Projektleiters. Er ist gut im Unternehmen vernetzt und akzeptiert. Kennt Strukturen, Vorgehen, Normen, ungeschriebene Gesetze und Verhaltensmuster im Unternehmen. Weiß um Hürden und Ängste und kennt sich mit dem Thema Change Management bzw. Projektmanagement aus.

9. Ein Ende muss her!

Per Definition hat ein Projekt ein Ende, doch nicht ein Prozess. Wenngleich ein Change Prozess ein fließender Ablauf ist, der strukturiert in den Alltag überführt wird, braucht er dennoch ein formuliertes Ende. Die Beteiligten brauchen die Sicherheit, dass ihr Bemühen einen zeitlichen Rahmen hat. Keiner möchte sich anstrengen und dabei womöglich an die eigenen Grenzen gehen, wenn er nicht weiß, wie lange dieser Zustand anhält. Auch für eine valide Ergebnisevaluation braucht es einen Zeitpunkt. Ist das Ziel des Prozesses erreicht? Haben sich die Mühen gelohnt? Hat man erreicht, wofür man hart gearbeitet hat? 

10. Der Change Manager – Loyal zum Prozess, nicht aber zur Führungsspitze

Zu leicht gerät man ins Spiel der Ziele und Mächte von Stakeholder, Auftraggeber, Führung und Mitarbeiter. Als Change Manager fühlt man sich dem Auftraggeber bzw. dem eigenen Chef verbunden. Wie ist es jedoch, wenn man am eigenen Chef vorbei im Rahmen des Projektes mit dem Vorstand sprechen muss und das Ergebnis sich schließlich auf den eigenen Chef auswirkt? Wenn man als Change Manager mit der eigenen Ethik und den eigenen Werten konfrontiert ist oder auch, wenn die Angst, Fehler zu machen, Überhand nimmt?

Im Change Prozess gilt immer der Satz: Was ist im Sinne des Prozesses? Nicht was ist vorteilhaft für einzelne Zielgruppen, dem Auftraggeber oder sogar einem selbst. Die Distanz zum Prozess zu wahren, immer den Blick für alle Perspektiven zu haben, sich loyal zum Prozess zu verhalten – manchmal vielleicht gegen die eigenen persönlichen Anliegen – kann eine große Herausforderung für den Change Manager sein. Das braucht eine starke Persönlichkeit.

 

Mehr zu Carole Maleh finden Sie hier!

Die Brücke in die Berufswelt

Die Berufswahl

ist ein entscheidender Wendepunkt im Leben eines jungen Menschen. Die Vorbereitung auf den Beruf ist heutzutage eine grosse Herausforderung sowohl für die Jugendlichen als auch für Lehrkräfte und Eltern. Für die jungen Erwachsenen ist der Berufseinstieg die grosse Chance das Leben in die Hand zu nehmen und den eigenen Weg zu gehen.

 «Deine Brücke in die Berufswelt»

unterstützt und begleitet Schülerinnen und Schüler optimal und spielerisch auf diesem neuen Weg. Die Förderung der wesentlichen Handlungs-kompetenzen beziehungsweise Schlüsselqualifikationen steht dabei im Vor-dergrund. Die Wirkung zeigt sich in der Öffnung des Denkens, dem Entdecken neuer Sichtweisen und Perspektiven, selbstsicherem Handeln sowie in der Übernahme von Verantwortung für das eigene Tun.

Die Aufteilung in individuelle Module

erlaubt es, die Art der Vermittlung flexibel zu gestalten und der jeweiligen Situation anzupassen. Bei der Einbindung in einen Lehrplan kann dies entweder durch ein separates Fach oder im Rahmen einer Projektwoche erfolgen. Fokussiert können einzelne Module auch als freies Training oder Repetition vermittelt werden. Lehrpersonen und Eltern werden während des Berufsfindungsprozesses optimal eingebunden und unterstützt. «Deine Brücke in die Berufswelt» verfolgt das Ziel nichtschulische Themen, die für die Berufswahl essentiell sind, interessant, abwechslungsreich und erfolgreich zu vermitteln.

Der Bericht aus der Praxis:

https://www.lernstudio.ch/de-CH/Aktuelles/Ludoki_Berufsorientierung_WT_2018/

illustriert wie so etwas aussehen kann.

Weitere Informationen: Hier klicken oder Sende ein E-Mail

Change: Organisatorisches Engagement erreichen

Wenn organisatorisches Engagement erreicht wird, ist Bewusstsein, Verständnis und Akzeptanz der Veränderung in jeder Schicht der Organisation vorhanden. vom Management-Team, das die Veränderung vorantreibt, bis zu den Mitarbeitern, die davon betroffen sein werden.

Um Veränderungen erfolgreich zu bewältigen, sind zwei wesentliche Elemente erforderlich: Erzielen von organisatorischem Engagement und Erzielen einer individuellen Akzeptanz .

Die fünf Stufen des Engagements

Um organisatorisches Engagement zu erreichen, bedeutet dies, dass die Mitarbeiter Ihres Unternehmens, insbesondere Linienmanager,

1. Verstehe die Veränderung
2. Glaube an die Veränderung
3. Priorisieren Sie die Änderung
4. Planen Sie die Änderung
5. Implementieren Sie die Änderung

Change Management-Taktiken sollten entwickelt und ausgeführt werden, um die Menschen durch die fünf Stufen zu führen, um die richtige Umgebung für Veränderungen zu schaffen.

1. Verstehen Sie die Veränderung

Wenn Menschen wissen, was passiert und warum, haben sie weniger Angst vor Veränderungen. Kommunizieren Sie frühzeitig, oft und auf eine Weise, die sicherstellt, dass jeder die Nachricht erhält. Verwenden Sie eine Reihe von Kommunikationsgeräten oder -methoden, um unterschiedliche Kommunikationseinstellungen zu berücksichtigen.

2. Glaube an die Veränderung

Die Menschen, insbesondere die führenden Führungskräfte, müssen sich um die Veränderung kümmern, sie glauben und akzeptieren. Dies muss in ihren Handlungen dargestellt werden, nicht nur durch ihre Worte. Führungskräfte, die nicht wirklich an Bord sind, werden andere wahrscheinlich nicht dazu inspirieren. Verwenden Sie eine Reihe von Interviews, um herauszufinden, was für mich drin ist. Faktor, um zu zeigen, wie die Veränderung für sie von Nutzen sein wird.

3. Priorisieren Sie die Änderung

Um die Ressourcen für das Projekt bereitzustellen, müssen sich die Verantwortlichen ausreichend um die Veränderung kümmern, um sie vor anderen Initiativen, die sie möglicherweise haben, zu priorisieren. Machen Sie es ihnen leichter: Erstellen Sie die Vorlagen, richten Sie die Besprechungen ein, buchen Sie die Räume – was immer nötig ist, um das Senior Executive Team zu unterstützen, um sich für das Projekt zu melden.

4. Planen Sie die Änderung

Die Planung der Implementierung einer Änderung ist fast so wichtig wie die Implementierung. In dieser Phase wird über die erforderlichen Aktivitäten nachgedacht, der Zeit- und Ressourcenbedarf geschätzt, Risikoereignisse ermittelt und ein Budget erstellt.

5. Implementieren Sie die Änderung

Schließlich ist es Zeit, die Änderung umzusetzen. Das richtige Team hat die richtigen Leute mit den richtigen Kompetenzen. Und wenn Ihre Mitarbeiter die fünf Phasen des Engagements durchlaufen haben, sollte die Organisation in einer Position sein, in der alle an Bord sind und bereit für Veränderungen sind.

Sobald die Organisation bereit und aufnahmebereit ist, kann sie zur Erreichung der individuellen Akzeptanz übergehen .

Quelle: http://www.changefactory.com.au