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Gruppenintelligenz: David Bohm’s echter Dialogprozess


Auszug aus ‚Joseph Jaworski – Teil 1: Das Herz der Synchronizität‘ GlobalLeadership.TV ~ Global Leadership TV – http://www.globalleadership.tv

Deutsch Übersetzung:

Walter:

David Bohm ist natürlich einer der bedeutendsten Physiker der Welt, der nicht nur in der Physik meisterhaft war, sondern auch die tiefe Einsicht hatte, dieses Wissen auf die Gesellschaft anzuwenden und in das, was wir als Führungsprozess bezeichnen könnten, nämlich seinen Dialogprozess, in dem er die Methodik entwickelte, die, wenn sie in einer tief entwickelten Weise angewandt wird, eine Art einzige Intelligenz in einer Gruppe hervorbringt, um Co-Kreation zu bewirken.

Und das ist also auch sehr nah an den Arbeiten, die Sie später unternommen haben. Ich denke, was interessant ist, ist, dass er auch der Meinung war, dass man, um das zu tun, die persönliche Reife, die innere Entwicklung haben muss, um tatsächlich auf dieser Ebene zu spielen. Was haben Sie in Ihrer eigenen Arbeit bei der Entwicklung von Führungsprozessen und der Arbeit mit Organisationen über dieses Zusammenspiel von innerer Entwicklung und der Fähigkeit, auf diese bahnbrechende, transformative Weise zu handeln, verstanden, sei es in Wirtschaft und Gesellschaft, in der Politik, was auch immer?

Joseph

Das ist eine äußerst präzise Aussage, die Sie über Bohm und seinen Dialogprozess gemacht haben. Was ich an jenem Tag von Bohm über den Dialog lernte, gab mir das anfängliche Verständnis, aber es war erst Jahre später, das war 1980, als ich ihn traf. Und 2010 traf ich einen seiner Kollegen, der damals ein junger Mann war, Postdoc-Student, namens Lee Nichol, der zehn Jahre lang mit ihm an seinem Dialogprojekt arbeitete.

Lee ist der erste, der mir erklärte, was ich intuitiv fühlte, aber nicht benennen konnte. Und das war das Folgende: Er erzählte mir, dass David Boehm in den letzten Jahren seines Lebens tief beunruhigt war, als der Dialogprozess, den er entwickelt und in diesem winzigen fünfundzwanzig- oder dreißigseitigen Büchlein beschrieben hatte, in der ganzen Welt verbreitet wurde, was nicht das war, was er damit beabsichtigte.

Und eine ganze Generation von Praktikern benutzte diesen bohmschen Dialog. Und was Lee sagte, war, dass er erkannte, Bohm erkannte, dass sie ihn auf eine oberflächliche Art und Weise benutzten, was den Punkt berührte, den Sie gerade eben angesprochen haben, und das ist, Bohm fühlte, und er lehrte die Leute in seinem Kreis dies, dass man keinen dieser Dialoge macht, wenn man nicht die persönliche Arbeit getan hat und sie in den Kreis bringt.

Und das bedeutete Meditation, kontemplative Praktiken, Energiepraktiken, die harte Arbeit – und Tagebuchführung und Selbstreflexion – die harte Arbeit außerhalb des Kreises. Und das bringt man dann als weiter entwickelter Mensch ein, und die Menschen im Kreis können dann beginnen, als eine einzige Intelligenz zu wirken, aber erst dann.

Jetzt kann es gelegentlich passieren, aber auf einer verlässlichen Basis war seine Ansicht, dass es das ist, was gebraucht wurde. Und dass eine ganze Generation von Praktikern das nicht erkannt hat. Und sie taten dies auf eine oberflächliche Art und Weise. Und ich persönlich sah das in vielen der Transformationsprojekte in Europa, die ich beobachtete, und in Amerika, dass Leute, die einen großen Ruf dafür hatten, über Dialog zu lehren, es einfach auf die falsche Weise taten.

Und das war eine Einsicht, die ich in den letzten zehn Jahren gewonnen hatte und die mir nur bestätigte, warum ich dieses neue Buch schreiben musste, um zu erklären, dass man eine Gruppe nicht so verbinden kann, dass sie als eine einzige Intelligenz agiert, oder dass man diese Art von Prozessen, die ich unternommen habe, nicht durchführen oder zum Erfolg führen kann, wenn man Menschen hat, die mit einem arbeiten, die diese harte Arbeit nicht unternommen haben. Das ist der Kern des Lernens für mich.

Buch: SYNCHRONICITY – Joseph Jaworski

Über den Dialog:

ALLES, WAS WIR BRAUCHEN, IST EIN ‚OFFENER DIALOG‘

ÜBER DEN DIALOG VON DAVID BOHM

WIE DIALOG FUNKTIONIERT

Wie Dialog funktioniert


Menschen streiten oft über Themen, bei denen sie sich nicht einig sind. Der konsensbildende Dialog ist einfach eine Möglichkeit, diese Gespräche ohne Streit und mit einer guten Chance auf eine Einigung zu führen.

Dialog ist eine andere und eine effektivere Art, Gespräche oder Diskussionen über strittige Themen zu führen.

Es ist ein sich entfaltender Prozess der Veränderung und Vertiefung des Verständnisses für andere und uns selbst durch Zuhören, Teilen und Hinterfragen.

Für die meisten Menschen ist es eine neue Erfahrung, mit anderen nicht einverstanden zu sein, aber dennoch gehört und akzeptiert zu werden und nicht mit ihnen zu streiten oder sie zu missbilligen. Es braucht Mut, bis Menschen an den Punkt kommen, dies herauszufinden.

Dialog ist…
  • 1. Ein Fluss von Bedeutungen
    • ‚Dialog‘ kommt vom griechischen Wort dialogos.
    • Logos bedeutet ‚das Wort‘. Dia bedeutet „durch“.
    • Dialog deutet also auf einen Strom von Bedeutung hin, der unter, durch und zwischen uns fließt und aus dem ein neues Verständnis entstehen kann. Als solcher ist er eher ein fortlaufender Prozess als ein Endergebnis an und für sich.
  • 2. Ein Werkzeug für Konflikte
    • Konflikt an sich ist weder gut noch schlecht, er ist eine natürliche, notwendige und unvermeidliche Folge des Lebens.
    • Es ist die Art, wie wir den Konflikt nutzen, die ihn gut oder schlecht, kreativ oder destruktiv macht.
    • Hier kommt der Dialog als Werkzeug ins Spiel, das wir nutzen können, um Konflikte in einen kreativen, positiven und produktiven Prozess zu verwandeln.
    • Er tut dies, indem er unser Verständnis für die Positionen der anderen und von uns selbst und für die Konflikte zwischen anderen und uns selbst vertieft.
  • 3. Eine andere Art des Redens
    • Dialog ist ein Prozess, der sowohl das aktive Zuhören als auch das Reden beinhaltet. Er beinhaltet, die Ansichten anderer zu akzeptieren und zu respektieren und zu versuchen zu verstehen, woher sie kommen. Vielfalt und Spaltung werden in diesem Prozess offen angesprochen.
    • Der Dialog vertieft das Verständnis für unsere eigenen und die Positionen der anderen, was oft zu einem gemeinsamen Verständnis und einer Verbesserung unserer Fähigkeit führt, fundierte Entscheidungen zu treffen.
    • Er tut dies, indem er den Fokus von den erklärten Positionen, über die wir so oft streiten, auf die Bedürfnisse verlagert, die ihnen zugrunde liegen (die oft geteilt werden).

Der Prozess kann:

Zu Vertrauen, Respekt und dem Aufbau einer gemeinsamen Zukunft führen, zu der wir alle gehören.

oder

Unsere Uneinigkeit und unser Bedürfnis verdeutlichen, getrennte Wege in getrennte Zukünfte zu gehen.

Der Dialog ist nicht ein(e)…
  • Schiedsgerichtsverfahren
  • Verhandlung
  • Mediation
  • Problemlösung
  • Debattieren
  • Finden der Antwort
  • Vermeiden von Problemen
  • Leugnen von Problemen
  • Beweisen des eigenen Standpunkts
  • Beweisen, dass sie falsch liegen
  • Ein Argument gewinnen
  • Erreichen einer Einigung

Das soll nicht heißen, dass es in manchen Fällen keine Ergebnisse gibt, wie z. B. eine Einigung oder das Auftauchen neuer Ideen zur Lösung alter Probleme. Aber es ist wichtig zu verstehen, dass diese Ergebnisse weder vorgeplant noch als Teil eines erfolgreichen Dialogprozesses notwendig sind.

Frage, Fragen, Fragen, …

Der Dialog zielt darauf ab, das Verständnis für Probleme durch offenen, ehrlichen Austausch und tiefes Zuhören zu verändern.

  • Er zielt nicht darauf ab, Antworten zu geben.
  • Er zielt darauf ab, die Menschen fragend zurückzulassen.

Eines der wichtigsten Ergebnisse eines Dialogs ist nicht, zu welchen Antworten die Teilnehmer gekommen sind, sondern mit welchen Fragen sie den Raum verlassen.

Was wir fragen…

In unseren Dialogen bitten wir die Menschen,:

  • Ihre eigenen Positionen zu hinterfragen und die ihnen zugrunde liegenden Bedürfnisse zu betrachten.
  • Die Positionen der anderen zu hinterfragen und die ihnen zugrunde liegenden Bedürfnisse zu betrachten.
  • zu erforschen, wie diese manchmal gemeinsamen und manchmal widersprüchlichen Bedürfnisse erfüllt werden können.
  • Wir ermutigen dazu, erklärte Positionen zu überprüfen, basierend auf der Annahme, dass wir alle etwas anderes wollen und es unwahrscheinlich ist, dass wir alle bekommen, was wir wollen.
Und wir fragen auch noch…
  • Was wollen Sie?
  • Was brauchen Sie wirklich und warum brauchen Sie es?
  • Womit könnten Sie leben, angesichts der Tatsache, dass sich die Bedürfnisse und Hoffnungen anderer von den Ihren unterscheiden können?

Darum ist es gut wenn man folgendes beachtet:

Grundregeln & Richtlinien für den Dialog

Die Grundregeln und Richtlinien für den Dialogprozess soll uns allen helfen, sicher und effektiv zu kommunizieren und sicherzustellen, dass wir uns gehört fühlen und andere hören.

Diese Grundregeln unterstreichen nicht nur die Dialog-Praxis, sondern können auch unsere Interaktionen im täglichen Leben verbessern, ob zu Hause, am Arbeitsplatz oder anderswo.

Grundregeln
  • Behandeln Sie das, was Sie hören, vertraulich.
  • Andere haben das Recht, anders zu glauben und zu fühlen als Sie.
  • Andere haben das Recht, ihre Überzeugungen zu äußern.
  • Sie müssen Überzeugungen, die für Sie falsch sind, nicht respektieren.
  • Behandeln Sie andere mit dem Respekt, den Sie selbst erwarten.
  • Wenn andere etwas sagen, unterbrechen Sie sie nicht, zeigen Sie Respekt und warten Sie, bis sie fertig sind.
  • Vertreten Sie nicht die Ansichten einer größeren Gruppe, sondern teilen Sie Ihre eigenen Ansichten mit.
  • Setzen Sie niemanden unter Druck, zu sprechen.
  • Die Ansichten und Ideen aller Teilnehmer haben einen Wert.
Anleitung
  • Der Dialog ist ein wechselseitiger Prozess; er beinhaltet ein Gleichgewicht zwischen tiefem Zuhören und offenem, ehrlichem Austausch.
  • Jeder wird ermutigt, zu sprechen.
  • Wagen Sie es, anderen Menschen Ihre Gefühle und Erfahrungen anzuvertrauen.
  • Teilen Sie mit, was sich für Sie angenehm anfühlt – gehen Sie nicht darüber hinaus.
  • Sie müssen keine klare Position beziehen oder ein Experte sein; es ist in Ordnung, verwirrt zu sein oder Ihre Meinung zu ändern.
  • Menschen, die mehr zuhören als sprechen, haben oft mehr Wertvolles zu teilen.
  • Versuchen Sie, während des gesamten Prozesses anwesend zu sein, da Abwesenheit negative Auswirkungen haben kann.
  • Wenn Sie sich unwohl fühlen, müssen Sie vielleicht eine Auszeit nehmen, aber lassen Sie es den Moderator wissen.
  • Achten Sie darauf, dass Sie gut zuhören.
  • Fühlen Sie sich frei zu fragen, wenn Sie etwas nicht verstehen.
  • Im Dialog geht es nicht um Zustimmung, sondern darum, das Verständnis zu vertiefen.
  • Hinterfragen Sie, was Sie hören und was Sie denken.
  • Seien Sie aufgeschlossen.
  • Helfen und unterstützen Sie sich gegenseitig während des gesamten Prozesses.
  • Die Moderation ist dazu da, Sie zu unterstützen.

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Möchten Sie mehr wissen über den Dialog? Sind Sie auf der Suche nach Tipps für die Durchführung eines echten Dialogs? Haben Sie Fragen zur Gestaltung und Moderation? Dann haben unterstützen wir sie gerne:

michael@wyrsch-partner.ch

Bei Business geht es nur um den Zweck – Edward Freeman


R. Edward „Ed“ Freeman ist ein produktiver Pädagoge, Berater und Redner, der vor allem für seine Arbeit zu den Themen Stakeholder-Management und Unternehmensethik bekannt ist. Freeman ist vor allem für sein preisgekröntes Buch Strategisches Management bekannt: A Stakeholder Approach“, das erstmals 1984 veröffentlicht und 2010 von Cambridge University Press neu aufgelegt wurde. Dieses bahnbrechende Buch hat dazu beigetragen, das Verständnis der Menschen dafür zu definieren und zu formen, wie gute Managementpraxis tatsächlich auf den Beziehungen zu den Stakeholdern basiert, die das Unternehmen beeinflussen oder von ihm betroffen sind.
In diesem Video spricht er darüber, wie ein Unternehmen zweckbestimmt sein sollte und nicht nur darüber, Geld zu verdienen; er stellt fest, dass „der letztendliche Zweck eines Unternehmens darin besteht, Wert zu schaffen, und nicht darin, den Gewinn zu maximieren„. Freeman ist begeistert von Innovation und davon, wie Unternehmer zur Lösung der schwierigsten Probleme der Welt beitragen können.

2 Regeln, um schneller etwas zu lernen


Elon Musk hat einen der unglaublichsten Köpfe, die es gibt. Wie ist er so klug geworden? Natürlich ist er wahrscheinlich von Geburt an begabt, und nach Aussage derer, die ihn kennen, liest er definitiv sehr viel, aber Musks Brillanz ist nicht nur auf sein angeborenes Talent und einen massiven Einsatz von rohem Wissen zurückzuführen.

Er hat auch gelernt, wie man lernt.

Wenn Sie in der Mitte Ihrer Karriere (nach der Mitbegründung von PayPal und einem branchenrevolutionären Elektroautounternehmen) die Raketenwissenschaft meistern wollen, müssen Sie natürlich wissen, wie Sie in kürzester Zeit die maximale Menge an Informationen in Ihr Gehirn einschleusen können.

Dankenswerterweise ist Musk bereit, uns mitzuteilen, wie er genau das macht.

Wissen ist ein Baum.

In einem klassischen Reddit AMA (das ist Ask Me Anything, für Uneingeweihte) wollte ein Fan wissen, welche Techniken Musk verwendet, um so unglaublich schnell so viel zu lernen. „Ich weiß, dass Sie viele Bücher gelesen haben und viele kluge Leute einstellen und ihr Wissen aufsaugen, aber Sie müssen zugeben, dass Sie offenbar einen Weg gefunden haben, mehr Wissen in Ihren Kopf zu packen als fast jeder andere lebende Mensch“, schreibt der neugierige Fragesteller. „Wieso sind Sie so gut darin?“

Als Reaktion darauf beklagt Musk bescheiden, dass er trotz des gegenteiligen Anscheins oft das Gefühl habe, sein Gehirn sei überlastet. Dann gibt er den Lesern eine allgemeine Ermutigung, sich über ihre wahrgenommenen Grenzen hinaus zu bewegen. „Ich glaube, die meisten Menschen können viel mehr lernen, als sie glauben, dass sie es können. Sie verkaufen sich unter Wert, ohne es zu versuchen“, besteht er darauf.

Aber nach dieser nützlichen, aber nicht weltbewegenden Präambel teilt der Tesla- und SpaceX-Chef einen Klumpen pures Lerngold:

„Ein kleiner Ratschlag: Es ist wichtig, Wissen als eine Art semantischen Baum zu betrachten – vergewissern Sie sich, dass Sie die grundlegenden Prinzipien verstehen, d.h. den Stamm und die großen Äste, bevor Sie sich in die Blätter/Details vertiefen oder es gibt nichts, woran sie sich festhalten können.

Auch wenn das Konzept des semantischen Baums nur denjenigen mit einem Informatik-Hintergrund bekannt sein mag (hier ist ein ziemlich guter grundlegende Erklärung aus Quora (in Englisch), falls es Sie interessiert), sollte der Kern von Musks Ratschlag jedem klar sein: Waten Sie nicht im Unkraut eines Themas, bevor Sie nicht einen konzeptionellen Rahmen – die Hauptideen und Debatten im Herzen der Disziplin – beherrschen.

Sie können sich nicht erinnern, was Sie nicht verbinden können.

Dies macht aus der Sicht des Erinnerns Sinn. Schließlich stellen viele Gedächtnisexperten fest, dass man sich am besten an etwas erinnert, wenn man es mit etwas assoziiert, das man bereits kennt. Wenn es keine mentalen „Haken“ gibt, an denen sich neues Wissen festmachen lässt, neigt es dazu, in das eine Ohr hinein und aus dem anderen heraus zu gehen. (Deshalb erinnern sich so viele von uns nur mäßig an Namen, und machen Assoziationen wie „Mary aus Alaska, wo meine Cousine lebt“, verbessern das Gedächtnis enorm). Das Erlernen der Grundlagen eines Faches bietet genau diese Art von Haken.

Es ist auch aus pädagogischer Sicht sinnvoll. Wie dieser TED-Vortrag des Gründers der Khan Academy, Sal Khan, aufzeigt, wird ein Haus, das auf wackeligen Fundamenten gebaut wurde, immer wackelig werden, und dasselbe gilt für das Lernen. Wenn man versucht, fortgeschrittene Details eines Themas zu beherrschen, bevor man die Grundlagen festnagelt, erzeugt das später nur Verwirrung (gewöhnlich gefolgt von Frustration und Entmutigung , z.B. Trigonometrie in der Oberstufe)

Wenn Sie also schneller lernen wollen, sollten Sie den Rat von Musk beherzigen und strategisch vorgehen. Überstürzen Sie sich nicht auf fortgeschritteneres Material – selbst wenn Sie sich dadurch für ein Fach interessieren -, ohne sich vorher die Zeit genommen zu haben, die Kernprinzipien dessen, was Sie studieren, zu beherrschen. Wenn man sich etwas mehr Zeit nimmt, um das Wesentliche festzuhalten, lernt man insgesamt schneller (und besser).

Quelle: In.com by Jessica Stillman

Dialog vs. Diskussion


Haben Sie jemals in einer Besprechung gesessen, in der alle damit beschäftigt sind, ihren Standpunkt darzulegen und zu beweisen, warum sie Recht haben? Wo niemand tatsächlich zuhört oder versucht, die Standpunkte anderer zu verstehen. Bei einem anderen, häufigen „Besprechungsformat“ hört jeder dem Besprechungsleiter zu und stimmt ihm zu. Niemand bringt Ideen ein oder fügt sie hinzu, sie sind nur konform.

Nach meiner Erfahrung sind die meisten Treffen entweder das eine oder das andere. Aber wenn Sie darüber nachdenken, worum geht es bei den meisten Besprechungen? In der Regel werden Sitzungen abgehalten, um Entscheidungen zu treffen. Das Ergebnis, das die meisten Menschen von dem Treffen erwarten würden, ist, dass die BESTE Entscheidung getroffen wird, nicht dass eine Entscheidung getroffen wird oder ein anderer Unterausschuss gebildet wird, sondern dass eine Entscheidung getroffen wird, die Ergebnisse liefert. Dann gehen wir weiter.

Während wir dann von Sitzung zu Sitzung sehr beschäftigt sind und keine messbaren Ergebnisse erzielen, landen wir bei einem weiteren Unterausschuss. Alles nur, weil wir die Kunst des Dialogs verloren haben. Die Frage ist also: Was ist der Unterschied zwischen Dialog und Diskussion?

DISKUSSION 

Diskussion ist die Art und Weise, wie die meisten Menschen kommunizieren. Während der Diskussion präsentieren wir unsere Ideen und jeder analysiert und seziert sie aus ihren unterschiedlichen Blickwinkeln. Der Zweck der Diskussion ist es jedoch, sicherzustellen, dass Sie gewinnen oder dass Ihr Standpunkt derjenige ist, der akzeptiert wird. Während der Diskussion werden Sie Ihre Idee unterstützen und Ihre Punkte stärker hervorheben, bis schliesslich andere mit Ihnen übereinstimmen. Sie möchten beweisen, dass Sie Recht haben und am besten informiert sind, ebenso wie alle anderen in der Diskussion. Toll! Da jeder versucht, das Argument zu gewinnen, wird nie eine Entscheidung getroffen, und wir müssen schließlich einen Unterausschuss bilden, um zu entscheiden. Oder der CEO oder Teamleiter nutzt sein göttliches autokratisches Recht und entscheidet für das Team.

DIALOG

Der Dialog hingegen ist eine Erforschung von Ideen. Es ist keine neue Form der Kommunikation, sondern die Art und Weise, wie die alten Griechen und viele sogenannte „primitive“ Gesellschaften Ideen erforschen. Während des Dialogs arbeiten alle zusammen und tragen zur Idee bei. Denken Sie daran, dass das Team größer ist als die Summe der Teile. Daher wird durch den Dialog mehr erreicht, da die Ideen jeder Person zu den letzten beitragen. In einem Dialog versucht niemand zu gewinnen. Sie versuchen zu lernen und zu schaffen. Sie setzen ihre individuellen Annahmen außer Kraft und untersuchen Ideen und Probleme. Es ist ein freier Ideenfluss, in dem die Teilnehmer weiter denken und sich selbst beim Denken zuschauen. Die großen Physiker Heisenberg, Pauli, Einstein und Bohr beschrieben so die Gespräche, die sie miteinander führten. Wie wir aus der Geschichte wissen, haben ihre Gespräche (Dialoge) die traditionelle Physik verändert, weil das, was sie als Gruppe erreichen konnten, über das hinausging, was jeder als Einzelner tun konnte. Interessant? Also, wer ist jetzt „primitiv“?

Wie bringen Sie Ihr Team zum Dialog? Es sind 3 Bedingungen erforderlich:

  • Jeder muss seine Annahmen aussetzen. Der Dialog kommt zum Erliegen, als sich jemand in die Fersen gräbt und sagt „das ist der Weg“. Sie müssen ihre Annahmen aussetzen, um wirklich zu sehen, wo die Wahrheit liegt. Das Aufheben von Annahmen ist nicht einfach, da sie oft so tief sitzen, dass wir nicht einmal wissen, dass es sich um Annahmen handelt! Stattdessen nehmen wir sie als die Wahrheit.
  • Teammitglieder müssen als Kollegen und Gleichgestellte betrachtet werden. Wenn Sie es schaffen, andere als Kollegen zu betrachten, werden Sie als Kollegen interagieren. Die Teammitglieder fühlen sich weniger verletzlich und möchten die Diskussion weniger dominieren oder gar nichts sagen. In einer hierarchischen Arbeitsumgebung kann es schwierig sein, sich alle als Kollegen vorzustellen. Kann eine autoritäre Person von ihrer hohen Position herunterkommen und mit allen anderen als gleichwertig sprechen, oder mag sie ihre erhöhte Position und ihr Pontifikat wild?
  • Es sollte einen Moderator geben. Ein Moderator kann dazu beitragen, dass ALLE Annahmen aufgehoben werden. Dies bedeutet, Aussagen und Überzeugungen in Frage zu stellen, wie sie erwähnt werden. Sie sind auch wichtig, um den Dialog in Bewegung zu halten. Wenn ein Team im Dialog besser wird, verringert sich der Bedarf an einem Moderator.

Sie sind dem Dialog näher, wenn Ihre Teambesprechungen mit Fragen gefüllt sind. Fragen deuten auf einen Versuch des Verstehens hin. Lehnen Sie sich bei Ihrem nächsten Meeting zurück und sehen Sie, wie oft eine Frage gestellt wird. Keine Fragen = kein Dialog.

Teams können in den Dialog eintreten, wenn jeder im Voraus weiß, was von ihnen erwartet wird, und wenn sie wirklich wollen, dass die Ergebnisse durch den Dialog erzielt werden. Dialog ist spielerisches Gespräch und jeder muss bereit sein, mit neuen Ideen zu spielen. Wer sagt, dass man nicht gleichzeitig Spaß haben und wachsen kann?

Ich hoffe, Sie können in Ihren Teams einen Dialog führen. Seit wir uns des Unterschieds bewusst geworden sind und versucht haben, den Dialog zu üben, haben wir wirklich erstaunliche Einblicke in unser Geschäft und unsere Aktivitäten erhalten. Wir haben ein ganz neues Maß an Verständnis erreicht.

Wer weiß, vielleicht gibt es etwas Erstaunliches, das Ihr Unternehmen erreichen könnte, wenn Sie alle nur Ihre Köpfe zusammensetzen. 1 + 1 = 3 macht sehr viel Sinn!

Quelle: http://EzineArticles.com/43241

7 Gewohnheiten wahrhaft bezaubernder Menschen


Sie können das leicht lernen und diesem Club beitreten!

Charmante Menschen. Sie haben immer eine spannende Geschichte zu erzählen, und sie haben die scheinbar angeborene Fähigkeit, sich in ihrer Gesellschaft wohl zu fühlen. Es scheint, dass manche Menschen einfach so geboren wurden.

Wenn sie einen Raum betreten, bemerkt jeder ihre Anwesenheit. Sie sind wie Magneten, und wenn sie sprechen, hängt jeder an jedem einzelnen Wort, das kommt aus ihrem Mund.
Viele von uns fragen sich oft, wie diese Menschen eine solch magnetische Persönlichkeit. Gibt es eine Geheimformel? Wie sind sie so geworden, wie sie sind? Wurden sie einfach so geboren?
Die Antwort ist, dass wir alle in der Lage sind, uns auf andere einzulassen und ihr Interesse an uns zu wecken.

Es gibt keine Geheimformel dafür. Es läuft alles auf bestimmte Gewohnheiten hinaus, die charmante Menschen gemeinsam haben und die man leicht und effektiv lernen kann.

1. Charmante Menschen geben Ihnen ihre ungeteiltes Aufmerksamkeit

Halten Sie einen Moment inne und denken Sie an zwei oder drei sympathische Menschen, die Sie kennen.
Schauen diese Menschen ständig auf ihr Telefon, während Sie mit ihnen sprechen? Lenken sie ständig das Gespräche auf sich selbst, damit sie im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit stehen? – Wahrscheinlich nicht.
Tatsächlich haben diese Menschen etwas gemeinsam: Sie geben Ihnen in der Regel ihre ungeteilte Aufmerksamkeit und führen das Gespräch über Sie. Sie stellen ihnen intelligente Fragen und zeigen ein echtes Interesse an den Geschehnissen in Ihrem Leben. Sie erinnern sich daran, was Sie ihnen bei Ihrem letzten Treffen gesagt haben.

Das Wichtigste ist, dass ihr Gegenüber das Gefühl hat, dass sie Ihn wirklich mögen.

Sie konzentrieren sich darauf, „interessiert“ zu sein, anstatt „interessant“ zu wirken.

Wie man diese Gewohnheit anwenden kann, kurz gesagt:
Bemühen Sie sich immer darum, den Menschen Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit zu schenken. Legen sie Ihr Telefon weg, stellen Sie Blickkontakt her und lassen Sie ihr Gegenüber das Hauptthema jedes Gesprächs sein.

2. Sie zeigen Ihnen echte Bewunderung

“Talk to someone about themselves and they’ll listen for hours.”
― Dale Carnegie

„Sprechen Sie mit jemandem über ihn selbst, und er wird stundenlang zuhören.“

Vor Jahren meldete ich mich für einen Kurs an, um für ein Zertifikat in Business-Englisch zu studieren. Bevor ich mich anmeldete, machte ich einen Test und hatte ein Gespräch mit einem der muttersprachlichen Lehrer, um mein Sprachniveau zu beurteilen.
Ich erinnere mich, dass ich diese Schule mit einem besonders selbstbewussten und motivierten Gefühl verließ, obwohl ich anfangs nicht ganz verstand, warum.
Dann habe ich eine Weile darüber nachgedacht und erkannt, was dieses Gefühl ausgelöst hat.

Während des Interviews erzählte mir diese Lehrerin, sie habe mehr als zehn Jahre in Spanien gelebt und es nie geschafft, fließend Spanisch zu sprechen.
Dann sagte sie mir, sie bewundere, wie fliessend ich Englisch spreche, obwohl ich nie in einem englischsprachigen Land gelebt habe. Sie fragte mich auch, wie ich ein solches Niveau an Sprachgewandtheit erreicht habe.

Es gab keinen Trick. Ich war nicht irgendeine Art Genie. Meine Mutter hatte schon als Kleinkind immer auf Englisch mit mir gesprochen.
Aber durch dieses Gespräch fühlte ich mich trotzdem gut in meiner Haut. Sie ließ mich etwas Gutes an mir erkennen.

Sehen Sie, Menschen wie diese Lehrerin machen jede Interaktion fesselnd und spannend, weil sie uns an einige unserer Stärken erinnern, an Dinge, die wir zu vergessen neigen oder die wir oft für selbstverständlich halten.
Manche Menschen haben diese Fähigkeit, uns die Augen zu öffnen und uns zu zeigen, dass wir mehr sind, als wir denken. Sie geben uns ein gutes Gefühl über uns selbst.

Das führt automatisch dazu, dass wir mehr Zeit mit ihnen verbringen und auch mehr über sie wissen wollen.

Wie man diese Gewohnheit anwenden kann, auf den Punkt gebracht:
Konzentrieren Sie sich nicht darauf, andere davon zu überzeugen, „wie cool Sie sind“. Seien Sie aufrichtig an anderen interessiert und halten Sie für einen Moment inne, um ihre Stärken zu schätzen. – Lernen Sie, aufrichtig zu loben.

3. Sie sprechen nur über sich selbst, wenn sie darum gebeten werden

Charmante Menschen sprechen normalerweise nur über sich selbst, wenn sie darum gebeten werden, oder wenn sie etwas Relevantes zu sagen haben, von dem sie wissen, dass es für Sie von Interesse sein wird, ohne Sie mit zu vielen Details zu überfordern.

Wenn sie über sich selbst sprechen, geben sie Ihnen niemals langweilige oder oberflächliche Antworten. Sie werden Sie immer mit etwas Neuem überraschen. Etwas Ungewöhnliches.

Sie könnten ihre letzte Reise nach Thailand erwähnen oder über den japanischen Kurs, den sie an der Universität besuchen, aber nur, wenn sie dazu aufgefordert werden.

Charmante Menschen sprechen über ihre Leidenschaften und führen Sie durch ihre Erfahrung, die einen fast verzaubert. Ihre Leidenschaft für das, was sie tun, ist ansteckend und jedes Mal, wenn Sie mit ihnen sprechen, fühlen Sie die gleiche tief verwurzelte Motivation, Ihre Träume zu verfolgen, wie sie es tun.

Wenn Sie sie nach ihrer Meinung fragen, werden sie gerne ihren Standpunkt teilen, der niemals oberflächlich ist.

Infolgedessen haben Sie das Gefühl, dass sie sich für die Interaktion mit Ihnen interessieren, und normalerweise werden sie Ihnen eine nachdenkliche Antwort geben, die das Gespräch fesselnd hält.

Wie man diese Gewohnheit anwenden kann, kurz gesagt:
Befreien Sie sich von der Notwendigkeit, ständig über sich selbst zu sprechen. Wenn Sie eine Frage über sich selbst beantworten, teilen Sie etwas Interessantes und vor allem Relevantes für das Gespräch mit. Wenn Sie gebeten werden, Ihre Meinung mitzuteilen, seien Sie nicht oberflächlich, sondern geben Sie eine durchdachte und ausführliche Antwort.

4. Sie folgen durch

Eine gemeinsame Eigenschaft von wirklich charmanten Menschen ist, dass sie immer zu ihrem Wort stehen. Sie sind nicht „nur Worte und keine Taten“.

Durchschnittliche Menschen sagen oft: „Lassen Sie mich wissen, wenn Sie Hilfe brauchen“, nur um gut zu klingen und den Eindruck zu vermitteln, dass sie freundlich sind. Wenn es jedoch hart auf hart kommt und man sich an sie wendet und um Hilfe bittet, wird die Antwort oft lauten: „Ich würde Ihnen wirklich gerne helfen, aber…“.

Es gibt immer ein „aber“.

Bei einer charmanten Person werden Sie das nicht finden. Wenn sie sagen, sie werden helfen, dann werden sie helfen.

Wenn sie sagen: „Wir sollten irgendwann einmal essen gehen“, können Sie darauf wetten, dass sie sich innerhalb einer Woche oder so mit Ihnen in Verbindung gesetzt haben, um Ihnen einen Termin vorzuschlagen. Ihre Worte sind nicht nur leere Gesten.

Und diese Eigenschaft ist fast schon ansteckend. Wenn Sie erkennen, wie schön es für jemanden ist, „zu seinem Wort zu stehen“, werden Sie wahrscheinlich auch bei anderen so sein wollen.

Wie man diese Gewohnheit anwenden kann, ist sehr einfach:
Machen Sie keine Versprechungen, die Sie nicht halten können. Wenn Sie sagen, dass Sie etwas tun werden, dann tun Sie es. Es ist ganz einfach. Und es ist attraktiv.

5. Sie scheuen sich nicht, ihre Schwächen zu teilen

„Um authentisch zu sein, müssen wir den Mut zu Unvollkommenheit – und Verletzlichkeit – kultivieren. Wir müssen glauben, dass wir grundsätzlich der Liebe und Akzeptanz würdig sind, so wie wir es sind“. – Brené Brown

Verwundbarkeit ist emotionale Entblößung. Es ist beängstigend, ich verstehe das.

Es ist aber auch wahr, dass das Aufdecken unserer Verwundbarkeit Intimität und Vertrauen in unseren Beziehungen schafft. Ich schätze, Sie schätzen andere mehr, wenn sie ihre unvollkommene Seite zeigen oder ihre Fehler zugeben.

Das macht sie irgendwie menschlicher.

Sympathische Menschen scheuen sich nicht davor, ihre Unvollkommenheiten oder wie sie harte Zeiten bewältigt, zu teilen. Sie verstecken sich nicht hinter einer Maske. Sie haben gelernt ihr authentisches Selbst und ihre Unvollkommenheiten zu schätzen und anzunehmen, und es gibt nichts Schöneres als das.

Wie man diese Gewohnheit anwenden kann:
Unsere Verwundbarkeit aufzudecken ist beängstigend. Aber das ist es, was uns wirklich mit Menschen verbindet und uns authentisch macht. Sie können dies anwenden, indem Sie einfach einen Fehler der Vergangenheit erzählen, Sie teilen einige Ihrer größten Ängste mit oder enthüllen Sie eine Ihrer Unvollkommenheiten, von denen sonst niemand weiss.

6. Sie sind neugieriger auf Sie, mehr als Sie erwartet haben

Wie Thomas Oppong in einem seiner jüngsten Artikel erwähnte, haben sympathische Menschen eine Gemeinsamkeit: Sie sind neugierig auf Sie und wahrscheinlich mehr als Sie erwartet haben.

Wenn man darüber nachdenkt, ist Neugierde die Hauptzutat, die Gespräche in Gang hält.

Seien wir für einen Moment ehrlich: Wenn jemand neugierig auf unseren Job, unsere Leidenschaften und Ziele ist – oder was auch immer uns antreibt – dann macht es sie uns sympathischer. In der Regel macht uns das Lust auf ein Gespräch und mehr Zeit mit ihnen.

Es ist schön, wenn andere uns offene Fragen zu Dingen stellen, die uns wichtig sind, wie unsere Karriere oder unsere Beziehungen oder … .

Menschen, die Begeisterung für Ihre Geschichte, Ihre Leidenschaften und vor allem für das, was Sie antreibt, zeigen, sind interessant. Es macht Spaß, in ihrer Gesellschaft zu sein.

Kurz gesagt: Wie man diese Gewohnheit anwenden kann:
Um echte Neugierde zu zeigen, stellen Sie anderen nachdenkliche Fragen.Verstehen Sie, was ihre Leidenschaften sind und gehen Sie mit interessanten, offenen Fragen voran.

7. Sie haben wirklich Freude daran, anderen proaktiv zu helfen

Vor nicht allzu langer Zeit erzählte mir ein Freund von mir – er ist Architekt – von einer Zeit, in der er mit dem Auto fuhr und anhielt, um einer Frau beim Reifenwechsel an ihrem Autos zu helfen. Sie bot ihm an, ihm etwas Geld für seine Zeit und seine Hilfe zu geben, aber er lehnte höflich ab.

Doch während er den Reifen wechselte, stellte die Frau einige Fragen über ihn und wo er arbeitete. Für ihn war es ein ganz normales Gespräch.

Zwei Wochen später traf er zum ersten Mal einen neuen Kunden, der wollte, dass er ein neues Bürogebäude für sein Unternehmen entwerfen sollte. Am Ende der Sitzung schüttelte der Kunde ihm die Hand und sagte: „Meine Schwester hatte Recht. Sie sind wirklich ein charmanter Mann; es war mir ein Vergnügen, Sie kennen zu lernen, und ich fühle mich sehr sicher in ihren Händen“.

Dann erklärte er mir, dass dieser Mann der Bruder der Frau sei, der er geholfen hatte.

Charmante Menschen predigen nicht oder sagen Ihnen nicht, wie Sie die Dinge tun sollen, und sie prahlen sicherlich nicht mit ihrem eigenen Leben und ihren Erfolgen.

Es macht ihnen wirklich Freude, Ihnen stattdessen proaktiv zu helfen, ohne eine Gegenleistung zu erwarten. Und sie werden wahrscheinlich jede angebotene „Belohnung“ ablehnen.

Und sie sind diejenigen, die Ihnen helfen, auch wenn Sie nicht darum bitten.

Wie man diese Gewohnheit anwenden kann:
Anderen zu helfen, fühlt sich einfach gut an. Versuchen Sie, Dinge für andere zu tun, ohne eine Gegenleistung zu erwarten. Glauben Sie mir, das Leben wird viel einfacher.

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Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit schenken, Bewunderung zeigen, über selbst nur dann, wenn sie gebeten werden sprechen, ihre Verwundbarkeiten zeigen, Neugierde auf andere und das Angebot ihrer Hilfe sind Gewohnheiten, die charmante Menschen in der Regel gemeinsam haben.

Und es läuft alles darauf hinaus: Sie werden Ihnen nicht direkt sagen, dass sie von Natur aus gute Leute sind. Sie werden stattdessen  immer ihre Taten für sich sprechen lassen.

Wenn wir alle so verkabelt wären, würden wir wahrscheinlich in einer leichteren Welt leben. Wir würden alle dem Club der charmanten Menschen beitreten.

Wann, welches… Design Thinking, Lean, Design Sprint, Agile, Theorie U?


Verwirrung in Hülle und Fülle!

Viele Menschen sind verständlicherweise sehr verwirrt, wenn es um Innovationsmethoden, -rahmen und -techniken geht. Fragen wie: „Wann sollten wir Design Thinking verwenden?“, „Was ist der Zweck eines Design-Sprints?“, „Ist Lean Startup nur für Startups?“, „Wo passt Agile hin?“, „Was passiert nach dem <eine Methode> Phase? „. Das sind alles sehr häufige Fragen.

(Wie) verbindet sich alles?

Wenn man im Internet nach Antworten sucht, merkt man schnell, dass auch andere Schwierigkeiten haben zu verstehen, wie alles zusammenarbeitet.

Gartner (und zahlreiche andere) versuchten zu visualisieren, wie Methoden wie Design Thinking, Lean, Design Sprint und Agile von einem zum nächsten fließen. Die meisten dieser Visualisierungen haben eine Reihe schön gefärbter und zusammenhängender Kreise, aber für mich scheinen sie die Marke zu verfehlen. Der Ort, an dem eine Methodik in die nächste fließt, ist sehr umstritten, da es zu viele ähnliche Techniken gibt und es einfach zu viele Überschneidungen gibt.

agileundso

 

Dialogisches Prinzip


Ein Ausschnitt aus einem Film über neue Formen menschlicher Beziehungen.

Vielleicht ist dies der Schlüssel der die Türe zu einer neuen Welt öffnet. Eine Welt, die sich darauf fokussiert das Leben zu leben und die anderen leben zu lassen. Doch es bedarf dazu einige Anstösse und Neuausrichtungen. Wenn man nach einem Ereignis wie die Verbreitung des Covid-19 einfach wieder dazu übergeht die Wirtschaft hochzufahren, haben wir nichts gelernt oder wir haben einfach die geschenkte Zeit nicht genutzt um uns zu überlegen wie es nun weiter gehen soll um ein besseres Leben für alle zu gestalten. Das kann nur gelingen indem wir unsere innere Haltung ändern. Das dialogische Prinzip kann dabei helfen.

Was ist das dialogische Prinzip?

Das dialogische Prinzip ist keine Methode oder Konzept, es ist eine innere Haltung, die geprägt ist von Präsenz und Respekt gegenüber dem Gegensätzlichen, von Offenheit und Absichtslosigkeit dem Anderen gegenüber bei gleichzeitiger Beibehaltung der Selbstwahrnehmung. Diese Haltung ermöglicht es, bei vollem Gewahrsein der eigenen Grenzen, der Andersartigkeit des Anderen „innezuwerden“, ohne sich in dessen Realität zu verlieren. (MARTIN BUBER, das dialogische Prinzip)

„Das Andere stehen lassen, ihm sich unterordnen, von ihm lernen, es als Gegenrede bewahren – das Disharmonische suchen mit Bedacht, die Chance der Offenheit wahrnehmen – Erkenntnisgewinn durch alternative Möglichkeiten, das Gegenteil suchen, ihm nicht ausweichen, sich ihm öffnen, den Denk-Anstoß mit all seinen Kanten akzeptieren, das Unbequeme unbequem lassen, der dissonanten Stimme des Anderen lauschen.“ (MAX PETER BAUMANN, Verstehen als dialogisches Prinzip)

Mehr unter www.dialogisches-prinzip.de

Die Welt der Beziehung

Es gibt 3 Worte, die ich mit Martin Buber und seinen Schriften in Verbindung bringe:

Präsenz, Beziehung und Berührung.

„Jeder von uns steckt in einem Panzer, dessen Aufgabe ist, die Zeichen abzuwehren. Zeichen geschehen uns unablässig, leben heißt angeredet werden, wir brauchten nur uns zu stellen, nur zu vernehmen. Aber das Wagnis ist uns zu gefährlich, die lautlosen Donner scheinen uns mit Vernichtung zu bedrohen. … Jeder von uns steckt in einem Panzer, den wir bald vor Gewöhnung nicht mehr spüren. Nur Augenblicke gibt es, die ihn durchdringend und die Seele zur Empfänglichkeit aufrühren. Und wenn sich dergleichen uns angetan hat und wir dann aufmerken und uns fragen: ‚Was hat sich denn da Besondres ereignet? Wars nicht von der Art, wie es mir alle Tage begegnet?‘, so dürfen wir uns erwidern: ‚Freilich nichts Besondres, so ist es alle Tage, nur wir sind alle Tage nicht da.‘ …“

Buber unterscheidet zwischen den Grundwörtern ‚Ich-Es‘ und ‚Ich-Du‘. 

Die Welt als Erfahrung gehört dem Grundwort Ich-Es zu. Das ist, ganz schlicht formuliert, das Leben als Konsument und in der Trennung von allen und allem. Auch von sich selbst. Das Grundwort ist geleitet von: Was kann ich gebrauchen? Was sollte ich haben? 

„Der Mensch wird am Du zum Ich.“

Das Grundwort Ich-Du stiftet die Welt der Beziehung. Das ist das Sein in Verbindung. Es gibt eine Relation, ein gegenseitiges Beeinflussen. Das Grundwort ist geleitet von: Wer bin ich und wer bist du? und von: Was ist es, das mit und zwischen uns passiert?

Drei Sphären beschreibt Martin Buber, in denen sich die Welt der Beziehungen errichtet:

  • Das Leben mit der Natur: Die Beziehung haftet an der Schwelle der Sprache, ist also vorsprachlich und nur erfahrbar, erlebbar.
  • Das Leben mit den Menschen: Darin wird die Beziehung sprachgewaltig. 
  • Das Leben mit den geistigen Wesenheiten: Hier ist die Beziehung sprachlos, aber sprachzeugend.

Martin Buber sagte einmal: Wenn zwei Menschen einander ihre grundverschiedenen Meinungen über einen Gegenstand mitteilen, jeder in der Absicht, seinen Partner von der Richtigkeit von der eigenen Betrachtungsweise zu überzeugen, kommt im Sinn des Menschseins alles darauf an, ob jeder den anderen als den meint, der er ist

Die Innovationskultur bei Hewlett Packard


Wenn Sie an Hewlett Packard undefined denken, fällt Ihnen die Entwicklung und Herstellung von Computergeräten ein. Heutzutage ist das Unternehmen in der Regel mit der Technologiebranche verbunden. Niemals würden Sie denken, dass seine anfängliche Einnahmequelle von der ersten elektronischen Schock-Jiggler-Fettmaschine stammte. Dem Unternehmen kann die Herstellung von Produkten zugeschrieben werden, die von medizinischen Geräten bis zu Audiooszillatoren, von Schweißgeräten bis zu Beschallungssystemen reichen. Was das Unternehmen erfolgreich machte, war nicht die Produktpalette, die es entwickelte, sondern das, was als HP-Way bekannt wurde – fünf Grundprinzipien – das trieb die Firma voran. Diese Ideologie spiegelte die persönlichen Grundwerte der Mitbegründer Bill Hewlett und David Packard wider. Diese Werte würden sich auf eine umfassende Reihe von Betriebspraktiken, Geschäftsstrategien und kulturellen Normen erstrecken. 1937 demonstrierte Hewlett Packard beispielhaft die Kraft des Aufbaus eines Unternehmens auf der Grundlage eines Grundsatzrahmens. Heute halten wir diese Überzeugungen für selbstverständlich, aber als sie zum ersten Mal konzipiert wurden, waren sie visionär – und – zu dieser Zeit ziemlich radikal.

Der HP Way

Von Anfang an lehnten Hewlett und Packard den Managementstil „Hire and Fire“ der frühen 60er und 70er Jahre ab. David Packard hat einmal gesagt:

„Ein Unternehmen hat eine Verantwortung, die über die Erzielung eines Gewinns für die Aktionäre hinausgeht. Es hat die Verantwortung, die Würde seiner Mitarbeiter als Menschen, das Wohlergehen seiner Kunden und die Gemeinschaft insgesamt anzuerkennen. “

Die meisten Unternehmer stellen die Frage: „Wie kann ich erfolgreich sein?“ Vom ersten Tag an verfolgten Packard und Hewlett eine andere Frage: „Was können wir beitragen?“ Dies allein verhalf dem Unternehmen zu außerordentlichem Erfolg. Dies ermöglichte es dem Unternehmen wiederum, mehr in Beiträge zu investieren, was für eine Weile zu einem Zyklus „Beitrag zum Erfolg“ führte. Diese Überzeugung des „Beitrags“ wurde auf die Mitarbeiter von Hewlett Packard ausgedehnt, denen Aktienoptionen gewährt wurden, die vier Tage in der Woche arbeiten durften und die als Familienmitglieder behandelt wurden. Hewlett-Packard erfand Strategien wie „Gleitzeit“ und „Qualitätszyklen“. Hewlett-Packard war sich der Bedürfnisse seiner Mitarbeiter stets bewusst und erzielte ein massives Wachstum, das das schwankende Vermögen seiner Wettbewerber bei weitem übertraf, selbst mit radikal anderen Produkten als denjenigen, die für den anfänglichen Boom verantwortlich waren. Wenn Sie der Meinung sind, dass Google als erstes Unternehmen seinen Mitarbeitern erlaubt hat, einen Teil ihrer eigenen Zeit mit der Arbeit an eigenen Projekten zu verbringen, denken Sie noch einmal darüber nach. HP gab seinen Mitarbeitern die Freiheit, ungehindert zu innovieren und zu erkunden. Dies führte zu einer Welle innovativer Produkte wie dem Drucker, dem Taschenrechner, dem Scanner und dem weltweit ersten Desktop-Computer. Als ein Forbes Journalist sagte:

„Ich begann den Schlüssel zur Größe von Bill Hewlett und David Packard zu verstehen. Sie hielten keine Bindung an Dinge, nur an Menschen. Audio-Oszillator und Tausende anderer Produkte – alle aufgegeben, um etwas Besseres zu erreichen. Nur die Menschen blieben übrig und wurden weit mehr geschätzt und respektiert als von jedem Unternehmen in der Geschichte. “

Heutzutage wird der „HP Way“ als Modell für die Unternehmenskultur angesehen, und viele Unternehmen haben versucht, das Modell durch Maßnahmen wie Aktienoptionen, innovative Arbeitsregeln und Teamarbeit nachzuahmen, aber keiner konnte das nachahmen, was HP hatte . Laut Bill Packard war ein Schlüsselelement des Unternehmens die wegweisende Politik des Management by Objective (MBO). David Packard sagte :

„Keine Betriebspolitik hat mehr zum Erfolg von Hewlett-Packard beigetragen als der MBO-Prozess. Dies gab unseren Mitarbeitern die Flexibilität, auf Ziele hinzuarbeiten, die sie für ihre eigenen Verantwortungsbereiche am besten bestimmen. “

Im Rahmen des MBO-Prozesses werden die allgemeinen Ziele klar festgelegt und vereinbart. Die Menschen haben die Freiheit, die allgemeinen Ziele nach Belieben zu erreichen. Die Definition der MBOs hängt von der gesamten Organisation ab, in der vereinbart wird, worauf jeder Manager hinarbeiten soll, und diese dann in das unterteilt wird, was seine Teams und die einzelnen Personen tun sollten. Das Managementteam überwacht dann eine Reihe von Leistungsmaßstäben, um auf dem richtigen Weg zu seinen Zielen zu bleiben (entweder alle zwei Jahre oder jährlich).

Diese Politik des Management by Objective (MBO) ist jedoch immer im gesamten Kontext der Kultur zu sehen. Darum ist der Erfolg von MBO auch schwer zu kopieren.

HP verliert seinen Weg

Heute ist der moderne Hewlett Packard ein Schatten dessen, was er einmal war. In den späten 90er Jahren holte das Unternehmen seinen ersten Outsider-CEO, Carly Fiorina. Dies war ein Wendepunkt für das innovativste und disruptivste Unternehmen der Welt.

Während ihrer Amtszeit als CEO begann Carly Fiorina mit dem Abbau des „HP Way“, da das Unternehmen selbstgefällig geworden war und eine konsensgesteuerte Entscheidungsfindung das Unternehmenswachstum behinderte. Kurz nach ihrer Ankunft nahm sie wesentliche Änderungen an den Leistungen an Arbeitnehmer vor. Das Unternehmen ersetzte das Gewinnbeteiligungssystem durch ein Bonusprämiensystem, bei dem die Mitarbeiter nur dann zusätzliche Mittel erhalten, wenn das Unternehmen die finanziellen Erwartungen erfüllt. Darüber hinaus entfernte sie eine Reihe von Backoffice-Funktionen für Mitarbeiter und reduzierte die Produktlinien von vierundachtzig auf zwölf. Sie implementierte dysfunktionale Betriebspraktiken, wie z. B. „management by walking around“, was bedeutete, dass Manager zufällig vorbeischauten und überprüften, ob der Mitarbeiter seine Arbeit erledigte. Eine Führungskraft erklärte :

„Das Gefühl war, hier war Carly, die nicht lange in der HP Kultur war, die unser Geschäft und den HP Weg nicht versteht und unsere Stärken nicht versteht, insbesondere in Unternehmen, die als so erfolgreich angesehen wurden so lange. „[…]“ Die HP, die wir kannten, ist weg „

Ein weiterer Fehler, den Carly machte, war die Fusion zwischen HP und Compaq. Die Unternehmen bauten auf Werten auf, die grosse Gegensätze waren. Hewlett Packard hatte eine Kultur der Konsensentscheidung, des technischen Fokus und des Vertriebs. Compaq basiert auf einer Kultur der schnellen Entscheidungsfindung. Die schlechte Passform führte zu neun Jahren erbitterter innerer Kämpfe und einem geschätzten Verlust von dreizehn Milliarden Dollar . Kulturkonflikte können ein großes Hindernis sein, wenn versucht wird, eine profitable Fusion zu schaffen. In einer kürzlich durchgeführten Studie der Society for Human Resources Management stellte sich heraus, dass HR-Experten inkompatible Kulturen als eines der größten Hindernisse für den Erfolg aufführten. Unternehmen können eine Due Diligence durchführen, sich die Finanzen ansehen und denken, dass dies eine gute Marktanpassung ist. In Wirklichkeit führen die Kultur- und Menschenprobleme jedoch zum Niedergang einer erfolgreichen Fusion.

Wie Kulturanpassungen klappt

Bei Fusionen kann nicht jeder Aspekt kontrolliert werden. Eine Kultur, in der sich die Mitarbeiter kennen und verstehen, kann das Unternehmen vor vielen Stößen und Blutergüssen schützen. Es ist wichtig, dass das Unternehmen seine Grundwerte schützt. Vor der Fusion müssen die Führungskräfte verstehen, wie die Werte jedes Unternehmens zusammenpassen. Bei Hewlett Packard bedeutete der Kernwert des Unternehmens Innovation und Beitrag. Laut einer Gallagher-Studie „ist eine Organisation, die ihren Kernwert stärkt, eher erfolgreich als diejenigen, die dies nicht tun. Wenn ein Unternehmen wie Hewlett Packard diese Grundwerte nicht in seine Geschäftsweise integriert, scheitert es schließlich. Mitarbeiter aus allen Abteilungen müssen die Grundwerte verstehen, an die das Unternehmen glaubt.

Schlussendlich entsteht die Kultur immer aus den Mitarbeitenden, wobei die prägenden Personen (Bill & Dave) die Rolle einer Quelle haben. Somit ist zu beachten dass das Quellenprinzip nach Peter Koenig gilt.

Durch die Verwendung Methoden und Werkzeugen können Führungspersonen ihre Mitarbeiter leicht anleiten, um zu erkennen, wofür das Unternehmen steht und/oder auch für was es stehen soll.

Fusionen können die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter stören. Wenn Unternehmen fusionieren, ist in der Regel eine Umbesetzung des Managements erforderlich. Dies destabilisiert die hierarchische Struktur und beeinträchtigt das Vertrauen der Mitarbeiter. In dieser heiklen Phase ist es wichtig, dass Manager auf die Anliegen und Probleme der Mitarbeiter hören. Öffnen Sie Kommunikationskanäle und lassen Sie Mitarbeiter hören. Nichts ist schlechter für die Moral des Teams als mangelnde Kommunikation.

Das Problem von Hewlett Packard war, dass das Unternehmen seinen Mitarbeitern nicht zuhörte, was zur Folge hatte in sehr geringem Engagement in allen Abteilungen. Es ist wichtig, den Aufbau von Beziehungen zwischen Unternehmen zu fördern, wenn eine Fusion oder eine andere grosse Veränderung stattfindet. Ermöglichen Sie Mitarbeitern, ihre Teammitglieder zu erkennen und zu schätzen. (Siehe auch Der Abstieg von Hewlett-Packard in der NZZ)

Wählen sie eine Methode oder Werkzeug das zu Ihnen passt. Die Auswahl ist gross, hier ein paar wenige:

  • Open Space
  • Design Thinking
  • Theorie U
  • Aufstellungen
  • Elektronische Werkzeuge zur interaktiven Kommunikation
  • Coffee Speeches
  • uvm.

Gerne unterstützen wir Sie bei der Auswahl und der Anwendung. Nehemen Sie mit uns Kontakt auf:

Michael Wyrsch
Geisswies 24
CH 8414 Buch am Irchel
Phone: +41 79 2077886 
eMail: michael (at) wyrsch-partner.ch

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Haben Sie sich und Ihre Mitarbeitenden bereits auf diese Herausforderung vorbereitet? Wissen Sie, wie Sie einfach und spielerisch den Standort ihres Teams im Transformationsprozess ermitteln können? Haben Sie bereits Wege und Methoden gefunden, um konkret, schnell und gesund eine signifikant und nachweislich produktivere Zusammenarbeit gemeinsam mit dem Team zu gestalten?

Lydiant und Wyrsch & Partner haben sich mit diesen Fragen bereits auseinandergesetzt und fundierte pragmatische Lösungen dazu entwickelt: TeamStreaming und Organizationality. Sie unterstützen mit ihren interdisziplinären neuartigen und agilen Methoden Firmen zu aktuellen Fragen der digitalen Transformation, Agilitäts- und Produktivitätssteigerung rund um Themen der Strategieumsetzung, gesunde Change-Bewältigung und neue Führung.

Siehe auch http://research.hrtoday.ch und  NZZ Job Forum

Fragen, die wir an diesem Abend erörtern wollen:
  • Wie ermittle ich einfach, gemeinsam und spielerisch den Standort und den Typus meines Teams im Transformationsprozess?
  • Wie kann ich konkret, schnell und gesund eine signifikant und nachweislich produktivere Zusammenarbeit gemeinsam mit dem Team gestalten?

Dienstag, 5. November 2019 18.00 – 21.00 Uhr

(17.30 Uhr – Türöffnung   Ab 20.30 Uhr – Apéro Riche)

NZZ, Falkenstrasse 11, 8008 Zürich

Eintritt: 85.– CHF (inkl. Apéro)

⇒  Anmeldung


Impulsgeber

Kristina Casali                  Michael Wyrsch

Kristina Casali                          Michael Wyrsch
Geschäftsführerin                    Managing Director
Lydiant (www.lydiant.ch)          Wyrsch & Partner GmbH

                                                     (www.wyrsch-partner.ch)


Bei Fragen zu unserer Veranstaltung und zu den Methoden wenden Sie sich sehr gern an uns beide

Freundliche Grüsse

Kristina Casali
Geschäftsführerin Lydiant
kristina@lydiant.ch

Michael Wyrsch
Managing Director, Wyrsch & Partner GmbH
michael@wyrsch-partner.ch

 

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