Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Archiv für die Kategorie ‘Lernen’

Boost your teams to the next level!


Erleben Sie, wie Teams für die Anforderungen der Arbeitswelt 4.0 befähigt werden können, damit sie selbstorganisiert, vernetzt und agil Komplexität bewältigen und schnell und leicht Mehrwert schaffen.

Verschiedene aktuelle Studien zeigen Herausforderungen und Folgen der Arbeitswelt 4.0 detailliert auf und stimmen nachdenklich. Steigende Komplexität und Dynamik, digitale Transformation, Veränderung von Berufsbildern und nicht zuletzt die Flexibilisierung des Arbeitsortes mit entsprechenden Forderungen nach mehr Geschwindigkeit und Flexibilität verursachen nicht nur steigende Raten von Ermüdungs-, Stress- und Burn-Out-Erscheinungen, sondern fordern auch zu stärkeren Investitionen in Resilienz und betriebliches Gesundheitsmanagement auf. Die tatsächlich investierten Budgets sind nach wie vor äusserst gering, wie die grosse Umfrage zum Schweizer Arbeitsmarkt 2019 von HR Today und von Rundstedt deutlich aufzeigt. Die Herausforderung für die Unternehmen besteht somit darin, neue und investitionsarme und dennoch höchst wirksame Methoden zu finden, um ihre Agilität und diejenige ihrer Mitarbeitenden auf eine gesunde Art und Weise zu steigern.

Haben Sie sich und Ihre Mitarbeitenden bereits auf diese Herausforderung vorbereitet? Wissen Sie, wie Sie einfach und spielerisch den Standort ihres Teams im Transformationsprozess ermitteln können? Haben Sie bereits Wege und Methoden gefunden, um konkret, schnell und gesund eine signifikant und nachweislich produktivere Zusammenarbeit gemeinsam mit dem Team zu gestalten?

Lydiant und Wyrsch & Partner haben sich mit diesen Fragen bereits auseinandergesetzt und fundierte pragmatische Lösungen dazu entwickelt: TeamStreaming und Organizationality. Sie unterstützen mit ihren interdisziplinären neuartigen und agilen Methoden Firmen zu aktuellen Fragen der digitalen Transformation, Agilitäts- und Produktivitätssteigerung rund um Themen der Strategieumsetzung, gesunde Change-Bewältigung und neue Führung.

Siehe auch http://research.hrtoday.ch und  NZZ Job Forum

Fragen, die wir an diesem Abend erörtern wollen:
  • Wie ermittle ich einfach, gemeinsam und spielerisch den Standort und den Typus meines Teams im Transformationsprozess?
  • Wie kann ich konkret, schnell und gesund eine signifikant und nachweislich produktivere Zusammenarbeit gemeinsam mit dem Team gestalten?

Dienstag, 5. November 2019 18.00 – 21.00 Uhr

(17.30 Uhr – Türöffnung   Ab 20.30 Uhr – Apéro Riche)

NZZ, Falkenstrasse 11, 8008 Zürich

Eintritt: 85.– CHF (inkl. Apéro)

⇒  Anmeldung


Impulsgeber

Kristina Casali                  Michael Wyrsch

Kristina Casali                          Michael Wyrsch
Geschäftsführerin                    Managing Director
Lydiant (www.lydiant.ch)          Wyrsch & Partner GmbH

                                                     (www.wyrsch-partner.ch)


Bei Fragen zu unserer Veranstaltung und zu den Methoden wenden Sie sich sehr gern an uns beide

Freundliche Grüsse

Kristina Casali
Geschäftsführerin Lydiant
kristina@lydiant.ch

Michael Wyrsch
Managing Director, Wyrsch & Partner GmbH
michael@wyrsch-partner.ch

 

Die fünf Prinzipien des Human Change Management


Einer der faszinierenderen Aspekte der menschlichen Psychologie ist unsere Fähigkeit, uns an Veränderungen anzupassen. Wir erleben täglich Veränderungen in verschiedenen Formen, oft mehrmals am Tag. Einige Änderungen sind klein und unwichtig, während andere unser Leben dramatisch beeinflussen können. Einige Änderungen sind positiv. Andere sind negativ. Während viele mehr von geringer oder keiner Bedeutung sind.

girl-1561989_640Unsere Fähigkeit, uns an Veränderungen anzupassen, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab, von denen einige von uns kontrolliert werden und andere nicht. Abhängig von Art und Art der Veränderung suchen wir als Menschen nach Wegen, um uns an die Folgen der Veränderung anzupassen (oder sie zu mildern), insbesondere wenn sie negativ ist.

Dieser Beitrag versucht, die Elemente zu erforschen und zu definieren, die dazu beitragen, dass wir Veränderungen verstehen, verarbeiten und darauf reagieren können. Ich definiere diese als die fünf Prinzipien des Human Change Management . Diese Prinzipien, die meiner Meinung nach ein wesentlicher Bestandteil unseres evolutionären Aufbaus sind, ermöglichen es uns, die Auswirkungen von Veränderungen zu verstehen, zu bewerten und darauf zu reagieren.

Die fünf Prinzipien

Unser Körper und unsere Physiologie sind seit Hunderttausenden von Jahren von Natur und Evolution sorgfältig aufeinander abgestimmt. Während unserer evolutionären Reise wurden wir als Menschen entworfen (und neu gestaltet), um den physischen und emotionalen Herausforderungen des Alltags stand zuhalten. Unser aktueller Entwicklungsstand macht uns auf solche Herausforderungen gut vorbereitet.

Das Konzept des Wandels beinhaltet grundsätzlich den Prozess des Wandels, der Veränderung und des Anderswerdens. Veränderungen an sich sind weder positiv noch negativ. es ist einfach so. Veränderungen in ihren verschiedenen Formen scheinen jedoch ein fester Bestandteil unseres Lebens zu sein. Es kommt häufig vor und wirkt sich daher in unterschiedlichem Maße auf uns aus.

Eine positive Änderung ist ein willkommenes Ereignis und erfordert in der Regel keine umfangreiche Verarbeitung und Analyse vor und nach der Änderung. Für die Zwecke dieser Diskussion ist es nützlicher, die Mechanismen zu betrachten, die wir Menschen im Umgang mit negativen Veränderungen anwenden.

Prinzip Eins – Veränderung ist eine Konstante

Wir sind uns alle bewusst, dass Veränderungen Teil der menschlichen Erfahrung sind und in unserem täglichen Leben auftreten. Viele Änderungen liegen außerhalb unserer Kontrolle. Zum Beispiel: Straßenbau, damit man sich auf dem Weg zur Arbeit an neue Verkehrsmuster anpasst, Mechanische Probleme oder schlechtes Wetter führen zu unerwarteten Flugverspätungen, etc. Das Verständnis und die Anerkennung der Tatsache, dass Änderungen ein ständiges Ereignis sind, hilft uns, Änderungen (und ihre Folgen) vorzubereiten und zu handhaben, wenn sie stattfinden. Das Ausmaß oder der Umfang der tatsächlichen Ereignisänderung prägen unsere Reaktion und Antwort auf dieses Ereignis. Frühere Erfahrungen mit ähnlichen Veränderungen erleichtern unseren Reaktionsprozess.

Prinzip Zwei – Antizipation des Wandels

Die Antizipation des Wandels ist weitgehend komplementär zum Change-is-Constant-Prinzip. Der Prozess der Antizipation des Wandels findet wahrscheinlich im Hintergrund statt, vielleicht in unserem Unterbewusstsein, was es uns ermöglicht, rational und zielgerichtet zu reagieren, sobald ein unerwartetes Änderungsereignis eintritt.

Prinzip Drei – Analyse der Änderungsfaktoren

Dieser Vorgang kann von Person zu Person unterschiedlich lang sein. Da wir uns einer Veränderung gegenübersehen, analysieren wir die Faktoren, die zu der Veränderung beigetragen haben oder hätten beitragen können, mit der wir konfrontiert sind. Diese Aktivität dient mehreren Zwecken. Zum einen versuchen wir zu verstehen, welche internen Faktoren für die Änderung verantwortlich sind, wie z. B. unser Verhalten usw., und ob wir diese Faktoren kontrollieren konnten (oder hatten). Dabei entwickeln wir mentale Systeme, um ähnliche Veränderungen in Zukunft zu vermeiden. Wir analysieren auch verschiedene externe Faktoren, die für die Änderung verantwortlich waren, um diese Faktoren in Zukunft zu vermeiden.

Prinzip Vier – Sich ändern oder nicht ändern

Nachdem wir die vorherigen drei Schritte abgeschlossen haben, entscheiden wir letztendlich, wie wir auf eine Änderung reagieren möchten, insbesondere wenn es erforderlich ist, unsere persönlichen Verhaltensmuster zu ändern. Dies fällt auch mit unserer persönlichen Risikoanalyse zusammen. Die Anpassung unserer individuellen Verhaltensmuster an Veränderungen spielt wahrscheinlich die größte Rolle bei der Verarbeitung der Folgen solcher Veränderungen.

Fünftes Prinzip – Die Analyse nach dem Wandel

Die Tiefe und der Umfang der Post-Change-Analyse variieren von Person zu Person. Je nach Ausmaß und Auswirkung der Änderung kann dieser Vorgang einige Sekunden bis zu mehreren Tagen oder sogar Wochen dauern. In dieser Phase suchen wir, ähnlich wie in der Phase der Analyse des Änderungsfaktors, nach Wegen und Methoden, um die Auswirkungen der Änderung auf unser tägliches Leben zu mildern, insbesondere wenn diese Änderung in Zukunft erneut auftritt.

Fazit

Das Erleben von Veränderungen ist an und für sich ein komplexer Prozess. Die Komplexität wird durch eine Reihe von Faktoren, die sich auf das Ereignis des Wandels auswirken, noch schwieriger. Wenn wir uns der fünf Prinzipien des Human Change Management bewusst sind, kann dies möglicherweise dazu führen, dass wir gezielter und gemessener reagieren und uns darauf vorbereiten, mit aktuellen und zukünftigen Veränderungen besser umzugehen.

Kann man das trainieren?

board-761586_640Definitiv Ja! Besonders durch den Einsatz von Lern- und Entwicklungsspielen für dieses Thema. Change Management und ein Change selbst kann erfolgreich von Gamifikationsinitiativen profitieren. Durch die sorgfältige Berücksichtigung der Maslow’schen Hierarchie der Bedürfnisse und die Anpassung der Anreize an unterschiedliche Motivationsniveaus wird es den Unternehmen ermöglichen schnellere Akzeptanzraten für zukünftige Veränderungsinitiativen zu erreichen, bestehende Verhaltensweisen mit mehr Leichtigkeit ändern und die neue Arbeitsweise besser einbetten.

Da die Agile Methodik zunehmend in Unternehmen eingesetzt wird, werden Change Manager in der Lage sein, die Anpassungsfähigkeit des Spiels zu nutzen. Schnelle Anpassung des Lernens an spezifische Sprints und damit ein reibungsloser Übergang für den betroffenen Mitarbeiter.

Abschließend möchte ich Ihnen ein einfaches, aber wirkungsvolles Zitat des berühmten Buddy Rich geben:

„Man wird nur besser, wenn man spielt….“

Kommunikation für den Change


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Hier erfahren Sie, wie Sie eine Kommunikation konzipieren, die Maßnahmen und Veränderungen vorantreibt.

 

8 Hinweise und Tipps um Massnahmen zu ermöglichen

1) Scheinwerfer auf einen Helden. 

Jeder will ein Held sein. Heldengeschichten erstellen Optimismus und beweisen, dass Veränderung möglich sind. Sie haben Lektionen, aus denen die Menschen leicht lernen können.

Check: Erzählst du eine menschliche Geschichte, die dazu führt Neugierde, Staunen oder Bewunderung zu erzeugen? Gibt es ein Vorbild, aus dem Ihre Akteure lernen können? Können sie träumen „Ich wünschte, ich wäre diese Person?“

2) Wählen Sie eine authentische Stimme aus. 

Kommunizieren Sie mit Stimmen, die echt und vertrauenswürdig für das Publikum sind.  Niemand vertraut der körperlosen Stimme von Vernunft oder Autorität mehr. Stattdessen wollen die Menschen die ungefilterten, leidenschaftlichen Stimmen echter Menschen zu hören.

Check: Hast du dich mit den Anführern verbündet, die sind ähnlich, leidenschaftlich, respektiert, bekannt, verbunden und vernetzt sind?

3) Menschen aufrütteln (sanft)! 

Unvorhersehbarkeit erregt die Aufmerksamkeit der Menschen und erschüttert sie, offnet ihre Welten und den Geist für neue Möglichkeiten. Erzählen Sie Geschichten, die überraschen, Stereotypen und Erwartungen brechen . Verwenden Sie Stile oder Medien, die unerwartet sind. Aber nicht schockieren – das macht das Gegenteil!

Check: Was überrascht an deiner Geschichte und dem wie Sie es liefern?

4) Fokus auf eine machbare Aktion. 

Der Ausgangspunkt ist, genau zu wissen, was die Akteure zu tun haben. Aber bitte die Leute nicht, mehrere Dinge zu tun – sie werden einfach überwältigt sein (und sie werden es auch sein).Rechnen Sie mit einer Aktion pro Kampagne und verwenden Sie alle Ihre Ressourcen dabei.

Check: Haben Sie eine einzelne zentrale Aktion gewählt, um die Ihre Ressourcen darauf zu fokusieren?

5) Stelle genau dar, wie es gemacht wird.

Zeige deinen Akteuren, wie man es macht. Denke daran, dass selbst einfache Handlungen scheinen lästig und beängstigend für diejenigen zu sein, die sie noch nie zuvor gemacht haben. Vertrautheit ist der Schlüssel zum Erfolg um diese Angst zu reduzieren.

Check: Hast du den Leuten gezeigt, wie man genau das macht. Visuell so klar handeln, dass eine Person Ihrer Kommunikation ansehen kann und sagen: „Das kann ich tun.“

6) Mache es über die Gemeinschaft

Soziale Verbindungen reduzieren die Risikowahrnehmung der Menschen enorm. Wie kann Ihre Anstrengung den Menschen helfen näher beieinander zu sein?

Check: Ist es gesellig? Werden die Menschen auf begeisterte Begleiter oder Führer treffen? Werden sie sich als Teil einer Community verstehen?

7) Zeige, dass du dich um deine Familie / Akteure kümmerst.

Zeige, dass du dich um das Wohlbefinden deiner Akteure kümmerst, um ihr Glück und ihre Würde. Empathie und Fürsorge machen 50% der Glaubwürdigkeit (Covello V 1992, Risk Communication, Trust and Credibility) aus. Wenn du dich um Menschen kümmerst, werden sie dir wahrscheinlich vertrauen.

Check: Zeigen Ihre Worte und Bemühungen echte Sorge um die Hoffnungen und Frustrationen Ihrer Akteure? Wird ihr Leben auf vielfältige Weise besser?

8) Hast du genug zugehört?

Hast du deine potentiellen Akteure getroffen und ihnen zugehört? Sie werden immer dankbar sein für die Erkenntnisse, die Sie gewinnen, wenn Sie sich hinsetzen und mit echten Menschen redest.

Check: Hast du dir die von dir beabsichtigten Akteure angehört? War es lange genug, um ihre persönlichen Hoffnungen und Frustrationen zu verstehen? Hast du lange genug zugehört, um Deine eigenen Annahmen in Frage zu stellen?

Vorsicht vor Gründen, Fakten und Fakten

Hüten Sie sich vor Gründen, Fakten, Listen von Kosten und Nutzen und Logik. Wenn Überzeugungsarbeit, Gründe und Argumente verursachen Verleugnung und Widerstand. Sie dem Sprecher ein gutes Gefühl geben, sondern implizieren, dass unsere die Zuhörer leben zu Unrecht. Niemand mag es, wenn man falsch gemacht und so drängen die Leute zurück, um zu schützen. ihre Würde. Die Menschen, die wahrscheinlich handeln werden. Ihre Botschaft kennt bereits viele „Warum“. Weitere „Warum“ hinzuzufügen, wird nicht helfen. Wenn Sie bemerken Du diskutierst mit Leuten, denk ernsthaft darüber nach. stoppen und stattdessen die Dinge auf dieser Seite tun.

Dinge, die funktionieren

  • Humor und Eigenart Eine großartige Möglichkeit, den Widerstand zu senken, sogar um die Konfrontation mit Anfragen.
  • Sozialer Nachweis Die Menschen haben „eine Art instinktive Reaktion auf die etwas überbewerten, wenn wir sehen, dass andere will es haben“. Zum Beispiel: „57% der Häuser in Cardinia haben ein Dach mit Solaranlage“.  „Hier raucht niemand mehr.“
  • Dringlichkeit und Knappheit „Ich muss mich bis zum 20. April anmelden.“ „Nur noch 20 Stellen frei.“
  • Lob und Anerkennung Danke den Leuten für die guten Dinge, die sie getan haben.
    und feiern jeden Schritt in ihre Zukunft.
  • Vergnügen Die Menschen lieben Spiele, Rätsel, Spaß und Essen.

Dinge, die nicht funktionieren

  • Slogans und Taglines Sie sind so lahm.
  • Werbung Wir alle wissen, dass sie versuchen, uns zu überzeugen. Es gibt viel bessere Möglichkeiten, sein Geld auszugeben.
  • Schlechte Nachrichten Die Leute brauchen nicht noch mehr schlechte Nachrichten – es ist deprimierend und deaktivierend. Daher gehen sie in die Ablehnung. Biete stattdessen Hoffnung an.
  • Preise und Belohnungen Wirklich, wenn du Leute bestechen musst, dann bist du nicht der der sich um sie kümmert-
  • Zu denken, dass dein Publikum dumm oder schlecht ist. Du liegst falsch und irgendwann werden sie herausfinden, dass du sie nicht respektierst.

 


 

Quelle: http://www.changeology.com.au/

This work may be freely copied and shared for non-commercial purposes, with attribution, under Creative Commons Attribution Non Commercial 3.0 License

Unterschied zwischen Projektmanagement und Change-Management?


Change Management und Projektmanagement werden oft als dasselbe angesehen. Sie sind nicht. Hier die Unterschiede.

Das Projektmanagement umfasst die Verwendung von Personen, Prozessen und Methoden zum Planen, Initiieren, Ausführen, Überwachen und abschliessen von Aktivitäten. Es wurde entwickelt, um die Projektziele einer Organisation und hoffentlich die strategischen Gesamtziele zu erreichen.

Ähnlich wie beim Projektmanagement umfasst das Change-Management Personen, Prozesse und Tools, mit denen Organisationen alle Änderungen, die aufgrund von Projektinitiativen oder anderen Faktoren, die sich auf das Geschäft auswirken können, wirksam verwalten können.

Während Projektmanagement und Change-Management zwei Bereiche sind, die oft nebeneinander arbeiten – und sollten – gibt es einige Gemeinsamkeiten. Es sind jedoch unterschiedliche Disziplinen. Denken Sie an das Projektmanagement am Beispiel der Softwareentwicklung und -implementierung. Ein Projektmanager plant, kommuniziert und führt gemeinsam mit einem Projektteam die eigentliche Entwicklung und Implementierung durch. Ein Change Manager arbeitet mit demselben Projektmanagement-Team zusammen, um alle Aspekte zu identifizieren, zu kommunizieren und effektiv zu verwalten, die sich darauf beziehen, wie sich Änderungen letztendlich auf alle Stakeholder auswirken.

Merkmale des Projektmanagements

Das Projektmanagement sollte eine Strategie ermöglichen und ist eine formalisierte und gut dokumentierte Disziplin, die von einem formalen Projektmanagement-Wissensgremium (PMBOK) geleitet wird. Für jedes Projekt gibt es ein definiertes Start-End-Datum, das Aufgaben, Meilensteine ​​und endgültige Ergebnisse sowie formal festgelegte Prozesse umfasst und Anforderungen und Zielen entspricht. Das Projektmanagement umfasst in der Regel die Implementierung eines Produkts oder einer Dienstleistung.

Merkmale des Change-Management

Das Change-Management entwickelt sich zwar zunehmend zu einem anerkannten und dokumentierten Bereich, erfordert jedoch keine formalisierten Richtlinien und Prozesse wie PMBOK. Es gibt kein Start- und Enddatum und keine festgelegten formalen Aufgaben oder Meilensteine. Die Change-Management-Prozesse können trotz Zielen variieren. Diese Disziplin behandelt nur die Auswirkungen von Änderungen, die sich aus organisatorischen und PM-Aktivitäten ergeben, und beinhaltet die Implementierung von Strategien zum Umgang mit Änderungen (Nachhaltigkeitsaspekte).

Was macht ein Projektmanager?

Ein PM führt Projekte von der Initiierung bis zum Abschluss, um sicherzustellen, dass die Ziele der Stakeholder erfolgreich erreicht werden, und erleichtert Besprechungen zwischen Teammitgliedern, Unternehmensführung, Stakeholdern, Anbietern und anderen relevanten Parteien. Der Projektmanager pflegt die Kommunikation zu den Projektaktivitäten mit allen Beteiligten und ist dafür verantwortlich, dass die Projekte im Rahmen bleiben. Ihre Projektmanagementkenntnisse und -erfahrungen werden verwendet, um Sponsoren, Teammitgliedern und anderen Interessengruppen zu helfen, effektiv zusammenzuarbeiten und fundiertere Entscheidungen zu treffen. Sie arbeiten mit der Unternehmensleitung zusammen, um sicherzustellen, dass Projekte mit den allgemeinen Geschäftsstrategien in Einklang stehen und dass Projektrisiken gemindert und negative Auswirkungen auf die Projektbeteiligten minimiert werden. Letztendlich spielen Projektmanager die Rolle des Moderators und Leiters für Projektaktivitäten.

Was macht der Change Manager?

Ein Change Manager leitet, kommuniziert, dokumentiert und implementiert Strategien zum effektiven Management von Veränderungen, die der Unternehmensführung, den Mitarbeitern und anderen Stakeholdern helfen, in Zeiten des Wandels besser überzugehen. Sie unterstützen die Übernahme und das Buy-in von Prozessen, verringern den Widerstand bei Änderungen und spielen im Wesentlichen die Rolle der Verbindungsperson und der Befürworterin der Geschäftsaktivitäten. Sie konzentrieren sich außerdem stark auf die Mitarbeiter und darauf, wie sich Änderungen auf sie auswirken, um sicherzustellen, dass Geschäftsrisiken gemindert und die Auswirkungen auf die Mitarbeiter im Unternehmen minimiert werden.

Warum ist die Rolle des Change Managements in einer Organisation notwendig?

Weltweit fließen jährlich erhebliche Mengen an Zeit und Ressourcen in Projektinitiativen. Während Projekte Unternehmen dabei unterstützen, strategische Ziele zu erreichen, berücksichtigen sie die Auswirkungen auf Menschen und Prozesse in Organisationen in der Regel nicht vollständig. Sobald Projekte abgeschlossen sind, hat dies unweigerlich Auswirkungen auf bestehende Prozesse sowie auf Einzelpersonen. Es ist wichtig zu bedenken, dass Projektteams und wichtige Stakeholder von Anfang bis Ende involviert sein können. Es gibt jedoch auch viele andere Personen, die vom Projektergebnis nicht betroffen sind.

Diese Personen können aufgrund einer erheblichen Menge an Angst und Widerstand dagegen kämpfen. Dies kann zu einem Mangel an Buy-in führen und darüber hinaus zu Verwirrung darüber, was sich geändert hat und was es für sie bedeutet, wie sie ihre Arbeit erledigen. Es kann sogar dazu führen, dass sie ihre Zukunft in Frage stellen und sich fragen, ob sich dies auf ihre Beschäftigung im Unternehmen auswirkt. Hier kann ein Change-Management-Experte eine entscheidende Rolle bei der Glättung dieses Übergangs spielen, Stress abbauen und den Mitarbeitern bei den Veränderungen helfen und die Chancen für ein Buy-In erhöhen. Es kann zwar zu Überschneidungen zwischen Projektmanagern und Change-Managern kommen, diese treten jedoch größtenteils außerhalb der Rolle eines PM auf.

Wie arbeiten Projektmanager und Change Manager zusammen?

Wenn Projekte initiiert werden, belasten sie Stakeholder und Mitarbeiter im Allgemeinen in erheblichem Maße. Während sich die Projektmanager voll und ganz auf die Gesamtziele des Projekts konzentrieren, um den Wert der Stakeholder sicherzustellen, sollten die Change-Management-Experten nicht nur an den Projektbesprechungen teilnehmen, sondern auch fester Bestandteil des Projektteams sein. Collaborating bietet einen ganzheitlichen Strategieansatz und stellt sicher, dass die Auswirkungen auf die Mitarbeiter in der Organisation ausreichend angegangen werden können, um unnötigen Stress und Ängste zu reduzieren und einen reibungslosen Übergang in Bezug auf Prozesse und Akzeptanzniveaus nicht nur während der Projektphase, sondern auch über einen längeren Zeitraum zu erreichen nachdem das Projekt abgeschlossen ist.

Insgesamt sollten Organisationen Fachleute des Change-Managements und Projektmanager ermutigen, eng zusammenzuarbeiten, um sicherzustellen, dass die Projektbemühungen und die daraus resultierenden Änderungen ausreichend berücksichtigt werden, um die Auswirkungen auf die Mitarbeiter und das Niveau der Produkt- und Servicebereitstellung zu verringern. 

Change Management vs. Projektmanagement in a Nutshell

Selbst bei einer vertieften Beschreibung kann es schwierig sein, die spezifischen Unterschiede zwischen diesen beiden Disziplinen zu unterscheiden.

Hier ist ein kurzer Vergleich der beiden:

Change-Management:

  • Hat keine Standard-Richtlinien
  • Beinhaltet weniger formale Prozesse
  • Hat keine konkrete Zeitleiste
  • Der Mensch steht im Mittelpunkt
  • Managt die Auswirkungen von Veränderungen, die sich aus Organisations- oder Projektentwicklungen ergeben.

Projektmanagement:

  • Hat gut dokumentierte Richtlinien und Standards.
  • Folgt einer bestimmten Zeitachse
  • Fokussierung auf technische Prozesse und Systeme
  • Verwaltet die Aktivitäten eines Projekts, um spezifische Ziele und Anforderungen zu erfüllen.

Change Management ergänzt den Projektmanagement Prozess, indem es die menschliche Seite der Gleichung unterstützt.

Warum Lernspiele so effektiv sind


In der Aus- und Weiterbildung gewinnt die Gamification vermehrt an Bedeutung. Dabei sind die Serious Games den herkömmlichen Lernmethoden oftmals weit überlegen. Ich beschreibe das sehr ausführlich in meinen Artikel in der Computerworld Schweiz.

Doch wo sind die Widerstände und Hindernisse? Wer oder was hindert die Dozenten diese Art des Lernens vermehrt einzusetzen? Die Idee oder das Konzept besteht schon lange. So hat der Professor Dr. Sivasailam “Thiagi” Thiagarajan  schon lange (über 15 Jahre) den Unterricht mit vielen kleinen Interaktive Trainingsmethoden (z.B. Thiagis Aktivitäten für berufliches, interkulturelles und politisches Lernen in Gruppen)  bereichert. Meine Erfahrung war, dass die Dozenten oder Lehrer diese Methoden erst mal selbst erleben müssen, bevor sie es einsetzen.

Wenn das schon bei so einfachen, kleinen Methoden „schwierig“ ist, ist es nicht verwunderlich, dass mächtigere Instrumente, wie umfassende Brettspiele (z.B. Für Changecsm_Spielplan_CHANGE_7bc1a50cc7) komplett andere didaktische Konzepte benötigen. Das heisst es müssen andere Vorgehensweisen gewählt werden. Man vermeidet das, weil:

  • es den gewohnten Fluss stört
  • die Lerninitiative an den Schüler / Studenten geht
  • der Lehrer auf die Ereignisse auf dem Spielfeld reagieren muss
  • es zu viel „Unruhe“ im Saal gibt
  • etc.

 

Wir haben hier eine Steigerung des „Flipped classroom„. Ja es geht schon in die Richtung von selbstorganisiertem Lernen, bei dem der Lehrer dann nur Facilitator ist und das beherrscht er nicht so gut. Und dabei gibt es da ja hervorragende Konzepte wie eduscrum.

Selbstorganisiertem Lernen ist für mich die Zukunftsform. Jetzt gilt es nur noch die Lehrer und Dozenten zu gewinnen und das Schul- und Weiterbildungssystem umzuformen. Keine leichte Aufgabe, darum sollten wir heute noch starten.

Ich gebe gerne Tipps und Hinweise.

 

Was eine Führungspersönlichkeit ausmacht


 

Heutzutage werden viele Weiterbildungsprogramme für Führungskräfte angeboten, von Tagesworkshops bis hin zu internen Fortbildungen. Die Wahrscheinlichkeit ist aber groß, dass diese eigentlich gar nichts nützen. In diesem klaren und ehrlichen Vortrag beschreibt Roselinde Torres, wie sie 25 Jahre lang wahrhaftig große Führungs-persönlichkeiten bei ihrer Arbeit beobachtet hat, und verrät drei einfache, aber entscheidende Fragen, die künftige Leiter von Unternehmen sich stellen sollten, um in Zukunft erfolgreich zu handeln:

  1. Wohin schauen Sie, um die nächste Veränderung in Ihrem Geschäftsmodell oder Ihrem Leben vorauszusehen?
  2. Wie vielfältig ist Ihr persönliches und berufliches Netzwerk?
  3. Sind Sie mutig genug, eine Vorgehensweise aufzugeben, die Sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat?

Also, wie gestalten sie die Veränderungen auf die sie so oder so treffen werden? Wie bereiten Sie sich auf die Zukunft vor in die sie ihre Mitarbeiter, Partner und Freude begleiten? Welche Werkzeuge und Methoden nutzen Sie dazu?

 

Agil Arbeiten. 10 visualisierte Thesen


Agilität

  1. ist nicht das Ziel
  2. ist ein Mittel, um das Ziel zu erreichen
  3. ist ein Mindset
  4. braucht Freiraum
  5. braucht einen Rahmen
  6. ist Methodenkompetenz
  7. ist Feedback, ist lernen. für immer.
  8. ist ein Versuch
  9. braucht Austausch
  10. braucht gekritzel

Agilität ist nicht das Ziel. Das Ziel ist ein großartiges Unternehmen zu entwickeln. Agilität ist nur ein Mittel zum Zweck. Zufriedene Kunden und Mitarbeitende sind der Kraftpunkt. Und den gilt es zu nutzen. Mit oder ohne Agilität. (Ich glaube, jedoch das eine strategische Agilität hilft das Ziel in einer zunehmend komplexen Welt zu erreichen **:-)) Da Bilder mehr sagen als 278 Seiten, habe ich viele Erkenntnisse in Bilder gepackt. Viel Spaß beim Schauen Tanja Föhr

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