Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Archiv für die Kategorie ‘Kreativität’

Zitat

Als Facilitator sich immer an alles erinnern…


Ich ärgere mich immer sehr, wenn ich beim Moderieren etwas Wichtiges vergessen habe.

Also habe ich ein Werkzeug entwickelt, um mich an alles zu erinnern.

Es sieht so aus:

Remember_everything.png

Hier ist das PDF File.

Liebe Freunde

Lassen Sie es mich wissen, wenn ich etwas vergessen habe. Ich verspreche ich mache eine Version 2.  Les Robinson

via Remember everything, facilitators

(c) http://www.enablingchange.com.au

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Willig-Fähig-Matrix #NOUN


willig-faehig-matrix

#NOUN #notizenunterwegs

Tricks für fröhliche Workshops und Meetings


Gerade fertig, mit Erika van Shellebeck, ein nettes kleines Büchlein mit Eisbrechern, Inspirationen 2017-09-08 10.02.13und anderen lustigen Tricks, um bei Workshops und Meetings etwas Besonderes zu bieten. Es war ein glücklicher Zufall – sie kamen spontan heraus, als ein erfahrener Haufen von Moderatoren für Nachhaltigkeit in einem Webinar nach ihren besten Tricks gefragt wurde.

Hier ist der Link: http://www.enablingchange.com.au/Book_of_tricks_2018.pdf

Quelle: https://changeologyblog.wordpress.com/2018/03/12/tricks-to-happy-up-workshops-and-meetings/

Oder hier: http://www.kommunikationskollektiv.org/wp-content/uploads/2013/04/Moderationsmethoden-S4C-KoKo.pdf

 

 

Theorie U und Design Thinking


Wie passt Design Thinking und Theorie U zusammen? Sie scheinen sehr ähnlich zu sein und doch verschieden.

Theorie U

Daher zuerst mal eine kurze Einführung zur Theorie U:

Praktisch angewendet sieht das dann so aus:

1-Theorie-U und Designthinking

Die Schritte sind im Einzelnen:

1. & 2. HALTEN DES RAUMES DES HÖRENS: Die fundamentale Fähigkeit des U ist das Zuhören. Anderen zuhören. Sich selbst zuhören. Und dem zuzuhören, was aus dem Kollektiv hervorgeht. Effektives Zuhören erfordert die Schaffung eines offenen Raumes, in dem andere zum Ganzen beitragen können.

3. BEOBACHTUNG: Die Fähigkeit, die „Stimme des Urteils“ zu suspendieren, ist der Schlüssel zum Übergang von der Projektion zur fokussierten und peripheren Beobachtung.

4. SENSING (Spüren, Fühlen): Das System von den Rändern aus betrachten. Die Vorbereitung auf die Erfahrung am unteren Ende des U erfordert die Abstimmung dreier innerer Instrumente: des offenen Geistes, des offenen Herzens und des offenen Willens. Dieser Öffnungsprozess ist ein aktives „Fühlen“ gemeinsam als Gruppe. Während ein offenes Herz es uns erlaubt, eine Situation aus dem gegenwärtigen Ganzen zu sehen, ermöglicht uns der offene Wille, aus dem Ganzen, das entstehen will, zu spüren.

5. PRESENCING: Die Fähigkeit, sich mit den tiefsten Quellen des Selbst zu verbinden, um an den inneren Ort der Stille zu gelangen, wo das Wissen an die Oberfläche kommt.

6. KRISTALLISIEREN: Wenn sich eine kleine Gruppe von Veränderungsproduzenten zu einem gemeinsamen Ziel bekennt, schafft die Kraft ihrer Intention ein Energiefeld, das Menschen, Chancen und Ressourcen anzieht, die Dinge möglich machen. Diese Kerngruppe und ihr Container fungieren als Vehikel für die Manifestation des Ganzen.

7. PROTOTYPING: Die Bewegung auf der linken Seite der U erfordert, dass sich die Gruppe öffnet und sich mit dem Widerstand des Denkens, der Emotionen und des Willens auseinandersetzt; die Bewegung auf der rechten Seite erfordert die Integration von Denken, Fühlen und Wollen im Kontext von praktischen Anwendungen und Learning by doing.

8. & 9. CO-EVOLVING: Ein prominenter Geiger sagte einmal, dass er nicht einfach seine Geige in der Kathedrale von Chartres spielen könne; er musste den gesamten Raum, die so genannte „Makrogeige“, „spielen“, um sowohl dem Raum als auch der Musik gerecht zu werden. Ebenso müssen Organisationen auf dieser Makroebene agieren: Sie müssen die richtigen Akteursgruppen zusammenbringen, um ihnen zu helfen, auf der Ebene des Ganzen mitzuspüren und mitzugestalten.

Design Thinking

Und jetzt mal zu Design Thinking:

2-Theorie-U und Designthinking

Theorie U und Design Thinking kombiniert

Legt man nun beides zusammen entsteht folgendes Bild:

3-Theorie-U und Designthinking

Das lässt den Schluss zu, dass beide Methoden:

  1. ähnlich sind
  2. menschenzentriert
  3. Kreativ
  4. umfassend

Sie unterscheiden sich dadurch, dass Design Thinking nur ein Subset der Theorie U behandelt. Durch die Kombination der beiden Methoden kann man ein viel mächtigeres Werkzeug erschaffen, das uns hilft bessere Lösungen zu kreieren.

Wir können also

  • die Theorie U anreichern mit den kreativ Methoden von Design Thinking und
  • Design Thinking anreichern  mit den mehr menschlichen Faktoren von der Theorie U. Hier im speziellen Schritt 5,  im obigen Bild: PRESENCING

 

Scrum Training Meetup @ swissICT


Ein paar Impressionen von einem Probetraining im Agile Breakfast Zürich von swissICT.

 

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Feedback:

„A big thank you to Michael Wyrsch for introducing Manbatalo in today’s Agile Breakfast Zürich from swissICT. Manbatalo is a revolutionary way to gamify the learning of Scrum across teams in all organizations. Today we could play with it and review the key concepts of the agile methodology. „

Hier mehr Informationen über Manbatalo

 

Leadership Eigenschaften für eine fröhliche Weihnacht – #NOUN


Leadership-Weihnachten

Leadership für Weihnachten, der Schlüssel zum Erfolg!

#NOUN #notizenunterwegs

Organisatorisches Engagement erreichen


Wenn organisatorisches Engagement erreicht wird, gibt es Bewusstsein, Verständnis und Akzeptanz der Veränderung in jeder Schicht der Organisation; Vom Management-Team, das den Wechsel vielleicht initiiert, bis zu den Mitarbeiter, die davon betroffen sein werden.

Change-ChanceChange-Chance2Change-Chance3

Um die Veränderung erfolgreich zu bewältigen, sind zwei wesentliche Elemente erforderlich: Erleichterung und Förderung von organisatorischem Engagement und individuelle Annahme und Akzeptanz.

Die sechs Stufen des Engagements

Das Erreichen von organisatorischem Engagement bedeutet, dass alle Menschen in Ihrer Organisation, insbesondere Manager,

  1. die Veränderung verstehen
  2. die Veränderung als wichtig erachten, die Ursache sehen
  3. die Veränderung entstehen lassen
  4. die Veränderung ausprobieren und damit „spielen“
  5. die Änderung klar Priorisieren
  6. Das Neue in die Welt bringen, also Umsetzung und Vergrössern

Change Facilitation soll dazu die Hilfe geben, die Entwicklung ablaufen lassen ohne den Prozess zu stören und die richtige Umgebung für den Wandel zu schaffen.

1. Veränderung verstehen

Gute Veränderungen werden nicht vom Management befohlen. Das Management erkennt ein Handlungsfeld und bildet dann ein Kernteam (Mikrokosmos), das die Aufgabe hat dieses Feld anzusehen und so zu verändern, dass es zum Wohle von allen dient. Das Kernteam wird durch einen Facilitator begleitet und organisiert sich selbst.

Dieses Kernteam Erforscht das Problem, die Sache in der Tiefe indem es mit allen möglichen Mitteln das Feld erforscht. Also beobachten, entdecken, eintauchen, ausprobieren, befragen, Dialog suchen, inspirieren, etc.

2. Veränderung als wichtig erachten, die Ursache sehen

Aus dem Gesamtbild der Ergebnissen der ersten Phase können nun die Muster entdeckt , Einsichten gewonnen und Zusammenhänge gesehen werden. Es entsteht ein tieferes Verständnis. Man sieht den möglichen Nutzen und die tiefer liegende Ursache für die Veränderung.

3. Veränderung entstehen lassen

Nun gilt es für das Kernteam und ev. einen erweiterten Kreis den tieferen Sinn und Zweck zu sehen. Das Ganze muss erfasst werden und aus dem Inneren des Menschen entstehen. Ein kreative und auch spirituelle Phase, die Ruhe und Zeit braucht sowie vielmals eine andere Umgebung. Das Neue wird sich schon hier  (und erst hier) manifestieren.

4. Veränderung ausprobieren und damit „spielen“

Nun steigt man in die konkreten Schritte hinein. Ein Bild eine Vision ist da und man kann nun mit Brainstorming-Techniken Varianten, Lösungen entwickeln und definieren. Schlussendlich liegen hier mehrere Varianten vor.

5. Änderung klar Priorisieren

Die vielversprechendsten Varianten oder Lösungen werden mit Rapid Prototyping Methoden ausprobiert und simuliert. Man „spielt“ damit und involviert unbedingt den „Key-User“ in diesen Prozess.

Schlussendlich wird sich hier die beste Lösung für alle zeigen, die Lösung mit der man weiter machen will.

6. Das Neue in die Welt bringen

Die beste Lösung wird nun „in Produktion“ gebracht und als Testpilot mit strategischen Akteuren und Nutzern in der realen Welt genutzt. Die Erkenntnisse und Learnings aus diesem Pilot verbessern kontinuierlich das Neue.

Ab einem gewissen Reifegrad oder nach einer gewissen Zeit (hier sagt uns das Kernteam wenn es soweit ist) kann der Testpilot vergrössert, dupliziert, verbreitet, etc. werden. Die breite Masse kann nun die Veränderung, das Neue, Bessere nutzen.

Effekte

Wenn das Kernteam immer im Dialog mit der realen Umgebung ist, was durch dieses Vorgehen stattfindet, sollte die Organisation in einer Position sein, in der jeder an Bord ist und den Wandel bestmöglichst mit trägt. Erleichterung und Förderung von organisatorischem Engagement sowie die individuelle Annahme und Akzeptanz bildet sich automatisch aus.

Für die Hilfe bei der Erreichung organisatorischen Engagements in Ihrer Organisation, kontaktieren Sie uns heute.

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