Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

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Alles, was wir brauchen, ist ein ‚Offener Dialog‘


Dialog

Daniel Yankelovich unterscheidet zwischen Dialog, Debatte, Diskussion und Deliberation. Während eine Debatte darauf abzielt, einen Streit zu gewinnen, ist ein Dialog eine Win-Win-Situation. In Diskussionen muss es keine Gleichberechtigung, Empathie und Erkundung von Annahmen geben, während diese drei Elemente im Dialog essentiell sind. Schließlich ist die Deliberation eine Aktivität, bei der es eher darum geht, Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen, während das im Dialog nicht der Fall ist.

David Bohm definiert es als „einen Strom von Bedeutungen, der unter und durch uns und zwischen uns fließt“. Nach Bohm bedeutet dia hier durch und nicht zwei, also kann dieser Strom unter einer beliebigen Anzahl von Menschen fließen, sogar einer kann einen Dialog mit sich selbst führen (Monolog). Der Unterschied zwischen einem Dialog und einer Diskussion besteht laut Bohm darin, dass ein Dialog im Gegensatz zu einer Diskussion keinen Zweck oder eine Tagesordnung haben sollte und keinen Leiter oder irgendeine Art von Hierarchie haben sollte (obwohl er einen Moderator haben könnte). Bohm beobachtete auch, dass in Diskussionen die Notwendigkeit besteht, andere mit einigen Ideen zu überzeugen, und er bemerkte, dass Überzeugen in einer Diskussion als Gewinnen wahrgenommen wird, wohingegen ein Dialog eine Win-Win-Situation ist, in der es im Wesentlichen darum geht, eine gemeinsame Bedeutung zu konstruieren. Er betonte jedoch die Notwendigkeit, einen Grund für einen Dialog zu haben, genauso wie es in Diskussionen notwendig ist.

Bürgerlicher Dialog

In seinem Artikel „On Dialogue“ erörterte David Bohm die Rolle, die der Dialog bei der Schaffung „gemeinsamer Bedeutungen“ und „kollektiver Kultur“ spielt. Die transformative Kraft des Dialogs wurde im sogenannten „Bürgerdialog“ genutzt, bei dem sich verschiedene Menschen in einer Diskussion engagieren, um soziale Themen mit unterschiedlichen und möglicherweise widersprüchlichen Perspektiven zu erkunden und zu verstehen.

Warum wir uns auf einen offenen Dialog einlassen müssen:

Wir haben einfach das Gefühl, dass etwas so wahr ist, dass wir nicht umhin können, zu versuchen, diese dumme Person davon zu überzeugen, wie falsch sie liegt, wenn sie anderer Meinung ist als wir.

Bohm beobachtete, dass wir Annahmen haben, die wir für Wahrheiten und Teile unserer Identität halten, sodass wir dazu neigen, sie zu verteidigen, wenn sie in Frage gestellt werden, und diese Verteidigung könnte uns daran hindern, Dialoge zu führen. Nach Bohm geht es im Dialog um Bedeutungen, nicht um Wahrheiten, und die gemeinsame Bedeutung ist das, worauf die Gesellschaft beruht und die Kultur konstituiert. Dieser Gedanke wurde von Daniel Yankelovich hervorgehoben, der bemerkte, dass sich die öffentliche Meinung durch den Prozess des Dialogs mehr verändert als durch Fakten und Analysen. Obwohl dies nicht das Ziel des Dialogs ist, können Dialoge also Handlungen und Entscheidungen von Individuen und Organisationen inspirieren.

Darüber hinaus glaubt Yankelovich, dass der Dialog das Heilmittel für viele soziale Probleme ist, wie z. B. die „Kultur der technischen Kontrolle“, wie er sie nennt, die „eine Denkweise ist … die Menschen als Objekte behandelt, die manipuliert werden müssen.

Wie kann man einen Dialog strukturieren und effizient gestalten?

Laut Yankelovich ist „Dialog nicht … eine obskure und esoterische Form der intellektuellen Übung, die nur wenige spielen können. Er ist ein praktisches, alltägliches Werkzeug, das für uns alle zugänglich ist.‘ Ich stimme zwar zu, dass er für alle zugänglich ist, aber das bedeutet nicht, dass er keine arkane oder angeborene Fähigkeit ist, sondern eher eine Art Arkanum. Tatsächlich könnte dies der Grund dafür sein, dass Denker im Dialog studiert und Prinzipien vorgeschlagen haben, um effektive Dialoge zu führen. Hier werde ich einige von ihnen auflisten, die aus: „On Dialogue“ von David Bohm und „The Magic of Dialogue“ von Daniel Yankelovich stammen.

  • Wie viele? Die optimale Anzahl von Menschen, um einen Mikrokosmos zu bilden und eine Mikrokultur der gesamten Kultur (und Subkulturen) zu erhalten, ist 20 bis 40. Zu kleine Gruppen (6 oder weniger) neigen zu einer „gemütlichen Anpassung“, bei der man sich der Gruppe anpasst, um höflich zu sein und sie nicht zu verärgern. in diesem Fall erscheint die kollektiv geteilte Bedeutung, die stärker ist als die individuelle Bedeutung
  • Wer? Wenn Menschen sich kennen, entsteht im Dialog eine kohärente gemeinsame Bedeutung. Wir müssen darauf achten, dass wir auch Leute einbeziehen, mit denen wir nicht einverstanden sind.
  • Wann? Wir sollten einen Dialog beginnen, nachdem wir über Dialog gesprochen und ihn verstanden haben. Der Dialog sollte nicht enden. Es muss regelmäßige Treffen geben, um den Dialog über lange Zeit aufrechtzuerhalten.
  • Wie? Wir sollten mit einer Geste der Empathie beginnen und uns auf die gemeinsamen Interessen konzentrieren. Wir sollten unsere Vermutungen während des Dialogs zurückstellen und in der Lage sein, unsere Meinung ohne Feindseligkeit zu äußern. Generell sollten wir in der Lage sein, unsere Haltung/unseren Geist des Dialogs verbal oder nonverbal zu kommunizieren und uns auf Konflikte zwischen Kulturen und Wertesystemen konzentrieren, nicht auf Menschen.
Kritiken zum Dialog: (entnommen aus „On Dialogue“)

Dialoge können von demjenigen dominiert werden, der am stärksten ist, während andere Schwierigkeiten haben, zu reden. So viele Meinungen zu haben, kann frustrierend sein.
Manche Menschen könnten in Rollenspiele verfallen, während sie an einem Dialog teilnehmen.

Kurze Reflexion über Bohms Artikel „On Dialogue“

Obwohl Bohm das Konzept des Dialogs sehr gut erörtert und es sehr deutlich von der Diskussion abgrenzt, scheint dies jedoch nur ein theoretischer Aspekt zu sein, während es in alltäglichen Dialogen vielleicht nicht pragmatisch ist. Die eigene Meinung zu verteidigen, ist selbst in den besten Dialogen kaum zu vermeiden, das Verteidigen unserer Meinung ist in unseren Worten und unserer Körpersprache eingebettet, ohne dass wir uns dessen bewusst sind. Es scheint fast unmöglich zu sein, dass jemand seine Meinung äußert, ohne sie zu rechtfertigen und damit zu verteidigen. Zusätzlich schlug Bohm vor, dass Dialoge keinen Zweck oder eine Agenda haben sollten. Auch diese lassen sich zumindest in unserem individuellen Unbewussten nicht vermeiden. Schließlich könnte Bohms Annahme, dass Dialoge dazu beitragen, einen gemeinsamen Sinn und eine gemeinsame Kultur zu schaffen, manchmal nicht der Fall sein, da sie oft zu negativen Emotionen und Urteilen gegenüber anderen führen und somit Kulturen in Subkulturen spalten könnten.

Quelle: https://tagalsh.wordpress.com/2016/06/07/on-dialog/

Dialog vs. Diskussion


Haben Sie jemals in einer Besprechung gesessen, in der alle damit beschäftigt sind, ihren Standpunkt darzulegen und zu beweisen, warum sie Recht haben? Wo niemand tatsächlich zuhört oder versucht, die Standpunkte anderer zu verstehen. Bei einem anderen, häufigen „Besprechungsformat“ hört jeder dem Besprechungsleiter zu und stimmt ihm zu. Niemand bringt Ideen ein oder fügt sie hinzu, sie sind nur konform.

Nach meiner Erfahrung sind die meisten Treffen entweder das eine oder das andere. Aber wenn Sie darüber nachdenken, worum geht es bei den meisten Besprechungen? In der Regel werden Sitzungen abgehalten, um Entscheidungen zu treffen. Das Ergebnis, das die meisten Menschen von dem Treffen erwarten würden, ist, dass die BESTE Entscheidung getroffen wird, nicht dass eine Entscheidung getroffen wird oder ein anderer Unterausschuss gebildet wird, sondern dass eine Entscheidung getroffen wird, die Ergebnisse liefert. Dann gehen wir weiter.

Während wir dann von Sitzung zu Sitzung sehr beschäftigt sind und keine messbaren Ergebnisse erzielen, landen wir bei einem weiteren Unterausschuss. Alles nur, weil wir die Kunst des Dialogs verloren haben. Die Frage ist also: Was ist der Unterschied zwischen Dialog und Diskussion?

DISKUSSION 

Diskussion ist die Art und Weise, wie die meisten Menschen kommunizieren. Während der Diskussion präsentieren wir unsere Ideen und jeder analysiert und seziert sie aus ihren unterschiedlichen Blickwinkeln. Der Zweck der Diskussion ist es jedoch, sicherzustellen, dass Sie gewinnen oder dass Ihr Standpunkt derjenige ist, der akzeptiert wird. Während der Diskussion werden Sie Ihre Idee unterstützen und Ihre Punkte stärker hervorheben, bis schliesslich andere mit Ihnen übereinstimmen. Sie möchten beweisen, dass Sie Recht haben und am besten informiert sind, ebenso wie alle anderen in der Diskussion. Toll! Da jeder versucht, das Argument zu gewinnen, wird nie eine Entscheidung getroffen, und wir müssen schließlich einen Unterausschuss bilden, um zu entscheiden. Oder der CEO oder Teamleiter nutzt sein göttliches autokratisches Recht und entscheidet für das Team.

DIALOG

Der Dialog hingegen ist eine Erforschung von Ideen. Es ist keine neue Form der Kommunikation, sondern die Art und Weise, wie die alten Griechen und viele sogenannte „primitive“ Gesellschaften Ideen erforschen. Während des Dialogs arbeiten alle zusammen und tragen zur Idee bei. Denken Sie daran, dass das Team größer ist als die Summe der Teile. Daher wird durch den Dialog mehr erreicht, da die Ideen jeder Person zu den letzten beitragen. In einem Dialog versucht niemand zu gewinnen. Sie versuchen zu lernen und zu schaffen. Sie setzen ihre individuellen Annahmen außer Kraft und untersuchen Ideen und Probleme. Es ist ein freier Ideenfluss, in dem die Teilnehmer weiter denken und sich selbst beim Denken zuschauen. Die großen Physiker Heisenberg, Pauli, Einstein und Bohr beschrieben so die Gespräche, die sie miteinander führten. Wie wir aus der Geschichte wissen, haben ihre Gespräche (Dialoge) die traditionelle Physik verändert, weil das, was sie als Gruppe erreichen konnten, über das hinausging, was jeder als Einzelner tun konnte. Interessant? Also, wer ist jetzt „primitiv“?

Wie bringen Sie Ihr Team zum Dialog? Es sind 3 Bedingungen erforderlich:

  • Jeder muss seine Annahmen aussetzen. Der Dialog kommt zum Erliegen, als sich jemand in die Fersen gräbt und sagt „das ist der Weg“. Sie müssen ihre Annahmen aussetzen, um wirklich zu sehen, wo die Wahrheit liegt. Das Aufheben von Annahmen ist nicht einfach, da sie oft so tief sitzen, dass wir nicht einmal wissen, dass es sich um Annahmen handelt! Stattdessen nehmen wir sie als die Wahrheit.
  • Teammitglieder müssen als Kollegen und Gleichgestellte betrachtet werden. Wenn Sie es schaffen, andere als Kollegen zu betrachten, werden Sie als Kollegen interagieren. Die Teammitglieder fühlen sich weniger verletzlich und möchten die Diskussion weniger dominieren oder gar nichts sagen. In einer hierarchischen Arbeitsumgebung kann es schwierig sein, sich alle als Kollegen vorzustellen. Kann eine autoritäre Person von ihrer hohen Position herunterkommen und mit allen anderen als gleichwertig sprechen, oder mag sie ihre erhöhte Position und ihr Pontifikat wild?
  • Es sollte einen Moderator geben. Ein Moderator kann dazu beitragen, dass ALLE Annahmen aufgehoben werden. Dies bedeutet, Aussagen und Überzeugungen in Frage zu stellen, wie sie erwähnt werden. Sie sind auch wichtig, um den Dialog in Bewegung zu halten. Wenn ein Team im Dialog besser wird, verringert sich der Bedarf an einem Moderator.

Sie sind dem Dialog näher, wenn Ihre Teambesprechungen mit Fragen gefüllt sind. Fragen deuten auf einen Versuch des Verstehens hin. Lehnen Sie sich bei Ihrem nächsten Meeting zurück und sehen Sie, wie oft eine Frage gestellt wird. Keine Fragen = kein Dialog.

Teams können in den Dialog eintreten, wenn jeder im Voraus weiß, was von ihnen erwartet wird, und wenn sie wirklich wollen, dass die Ergebnisse durch den Dialog erzielt werden. Dialog ist spielerisches Gespräch und jeder muss bereit sein, mit neuen Ideen zu spielen. Wer sagt, dass man nicht gleichzeitig Spaß haben und wachsen kann?

Ich hoffe, Sie können in Ihren Teams einen Dialog führen. Seit wir uns des Unterschieds bewusst geworden sind und versucht haben, den Dialog zu üben, haben wir wirklich erstaunliche Einblicke in unser Geschäft und unsere Aktivitäten erhalten. Wir haben ein ganz neues Maß an Verständnis erreicht.

Wer weiß, vielleicht gibt es etwas Erstaunliches, das Ihr Unternehmen erreichen könnte, wenn Sie alle nur Ihre Köpfe zusammensetzen. 1 + 1 = 3 macht sehr viel Sinn!

Quelle: http://EzineArticles.com/43241

Künstliche allgemeine Intelligenz ähnelt nicht der menschlichen Intelligenz


ZUSAMMENFASSUNG: Flugzeuge schlagen nicht wie Vögel mit den Flügeln, und künstliche allgemeine Intelligenz (KAI) wird niemals wie das menschliche Gehirn denken, das komplexer ist, als wir uns vorstellen.

KAI, Künstliche Allgemeine Intelligenz, ist der Traum einiger Forscher – und der Alptraum des Rests von uns. Zwar wird KAI nie mehr tun können, als einige Aspekte des menschlichen Verhaltens zu simulieren, aber ihre Lücken werden erschreckender sein als ihre Fähigkeiten.

  • Werden Menschen in zehn Jahren mit scheinbar intelligenten Robotern interagieren? – Ja, und das tun wir bereits.
  • Werden Roboter in unserem Leben allgegenwärtig sein, mit menschenähnlichen Fähigkeiten wie Emotionen, unüberwachtem Lernen? – Ja.

Werden die Intelligenz und die Fähigkeiten von Robotern bis zum Ende dieses Jahrhunderts der unseren entsprechen und diese sogar übertreffen?

Ja, aber sie werden nicht wie Menschen denken. Das werden sie auch nicht müssen. Es wird menschliche Intelligenz geben, zusammen mit unserer derzeit schwachen Simulation von Intelligenz für bestimmte Aufgaben, und eine dritte Sache – maschinelle Intelligenz, die der unseren überlegen ist, aber nicht dieselbe ist.

Neuronen haben den Vorteil

Solange es keine neuen Formen der Datenverarbeitung gibt, die wir uns noch nicht vorgestellt haben, ist die Rechenleistung eines menschlichen Gehirns weit über das Maß hinaus, das wir mit Maschinen duplizieren können. Und es geht nicht nur um den Umfang, sondern auch um die Effizienz. Die derzeit größten Supercomputer der Welt benötigen für ihren Betrieb 20 MW Strom und den Aufbau einer kompletten Kühlkapazität. Das menschliche Gehirn läuft mit etwa 20W oder einem Millionstel der Energie bei etwa einem exaFLOP, einer Milliarde Milliarden Berechnungen pro Sekunde, also mit der fünffachen Geschwindigkeit des derzeit schnellsten Supercomputers. Dies sagt Dr. Stuart Hameroff über die Berechnung des Gehirns im Vergleich zu den derzeitigen KI-Techniken:

„Der KI-Ansatz würde grob gesagt bedeuten, dass ein Neuron feuert oder nicht feuert. Es ist in etwa vergleichbar mit ein Bit, 1 oder 0. Es ist komplizierter als das, vereinfacht gesagt.

Ich sage nein, denn jedes Neuron hat ungefähr 108 Tubulins , die mit etwa 107 Umschaltungen pro Sekunde machen und pro Neuron 1015 Operationen pro Sekunde ausführen. Wenn man das mit der Anzahl der Neuronen multipliziert, erhält man 1026 Operationen pro Sekunde pro Gehirn. Bei der KI geht es um Neuronen, die feuern oder nicht feuern, 1.000 pro Sekunde, 1.000 Synapsen. Etwa 1015 Operationen pro Sekunde pro Gehirn… und das, ohne die Wirkung von Quanten einzubeziehen.“

Neuronale Netze (oder genauer gesagt, Künstliche Neuronale Netze, KNN) waren ein schwaches Ausgangsmodell, eine Art naives und vereinfachtes Modell der Funktionsweise des Gehirns. Während das ursprüngliche Konzept darin bestand, das Gehirn zu imitieren, dauerte es nicht lange, bis man erkannte, dass dies unmöglich war. Die Entwicklung ging weiter mit anderen Entwürfen für maschinelles Lernen (ML) und Varianten des KNN-Modells – Recurrent Neural Networks (RNN) und Generative Adversarial Networks (GAN). Diese Modelle weichen noch weiter von der Hirnmetapher ab, um spezifische Anwendungen wie die Verarbeitung natürlicher Sprache und die Bilderkennung anzusprechen.

Ein einziges Neuron kann bis zu 100.000 Eingänge haben, die alle aus verschiedenen Zellen stammen, erklärt Yariv Adan, ein Google-Produktmanager. Beim Schreiben auf Medium erklärt er, dass Neuronen und das Gehirn als Ganzes über bemerkenswerte Fähigkeiten wie Plastizität verfügen:

„Neue synaptische Verbindungen werden hergestellt, alte verschwinden, und bestehende Verbindungen werden erfahrungsgemäß stärker oder schwächer.“

Die Plastizität spielt sogar im einzelnen Neuron eine Rolle. Die chemischen und elektrischen Mechanismen von Gehirnneuronen sind im Vergleich zu künstlichen Neuronen viel nuancierter und robuster. Adan führt weiter aus:

„Zum Beispiel ist ein Neuron nicht isoelektrisch – was bedeutet, dass verschiedene Regionen in der Zelle ein unterschiedliches Spannungspotential und einen unterschiedlichen Stromfluss haben können. Dadurch kann ein einzelnes Neuron nichtlineare Berechnungen durchführen, Veränderungen im Laufe der Zeit erkennen (z.B. ein sich bewegendes Objekt) oder parallele Aufgaben auf verschiedene dendritische Regionen abbilden – so dass die Zelle als Ganzes komplexe zusammengesetzte Aufgaben erfüllen kann. All dies sind im Vergleich zu dem sehr einfachen künstlichen Neuron viel fortgeschrittenere Strukturen und Fähigkeiten.“

Was ist der Sinn der KI?

Die Entwicklung der KNN neigt dazu, von dem erklärten Ziel, menschliche Intelligenz zu simulieren, abzuweichen. Kommerziell gesehen ist es weitaus wertvoller, kognitive Agenten mit natürlichen Sprachfähigkeiten auszustatten als ein synthetisch-genetischer Mensch. Wirklich denkende Maschinen werden nur dann ankommen, wenn sie aus einem minimalen Satz von Trainingsbeispielen lernen können – höchstwahrscheinlich durch einige eingebaute Modelle, die ein „intuitives“ Verständnis der physikalischen Gesetze, der Psychologie, der Kausalität und anderer Regeln ermöglichen, die die Entscheidungsfindung und das Handeln auf der Erde bestimmen. Diese beschleunigen das Lernen und leiten im Vergleich zu den derzeitigen generischen tabula-rasa Neurale-Netzwerk-Architekturen die Vorhersage/Handlung an. Vielleicht besteht die Antwort darin, KAI nicht in einem Computer, sondern in einem hybriden biologischen Maschinengerät zu implementieren. Dieser Gedanke hält mich nachts wach.

Und er wirft die Frage auf, warum wir bei sieben Milliarden Menschen auf der Welt, von denen viele noch nicht genug zu tun haben, die exquisiteste Rechenmaschine für eine künstliche annähern und simulieren wollen. Das ist das Rätsel, das ich nicht lösen kann.

Ein weiterer Aspekt des menschlichen Gehirns, der es meiner Meinung nach nicht kopierbar macht, ist die Art und Weise, wie wir die gleiche Eingabe zu verschiedenen Zeiten unterschiedlich verarbeiten, je nach Zustand des gesamten Netzwerks. KNN tut dies auch nicht. Eine soeben veröffentlichte Arbeit über „kortikale Erregbarkeit“ von Forschern des Max-Planck-Instituts für Kognitions- und Neurowissenschaften erklärt, warum das Gehirn niemals denselben Input auf die gleiche Weise verarbeitet und wie es funktioniert:

„Dies geschieht, weil die Wirkung, die ein Stimulus auf die Hirnregionen ausübt, die ihn verarbeiten, vom momentanen Zustand der Netzwerke abhängt, zu denen diese Hirnregionen gehören. Welche Faktoren den ständig schwankenden momentanen Zustand der Netzwerke beeinflussen und zugrunde liegen und ob diese Zustände zufällig sind oder einem Rhythmus folgen, war jedoch bisher unbekannt.“

Bewusstsein, ein Quanteneffekt

Hameroff hatte eine Theorie über das Bewusstsein, die er vor Jahrzehnten vorgeschlagen hat. Hätte Hameroff diese Ideen selbst angeboten, wäre er vielleicht ignoriert worden, aber sein Co-Theoretiker war Sir Roger Penrose, eine geschätzte Persönlichkeit der mathematischen Physik. Ihre Theorie, die als „orchestrierte objektive Reduktion“ oder Orch-OR bezeichnet wird, legt nahe, dass Strukturen, die Mikrotubuli genannt werden und Material innerhalb von Zellen transportieren, unserem bewussten Denken zugrunde liegen.

Was ist also Orch-OR? Im Grunde genommen – als ob alles, was mit Quantenmechanik zu tun hat, grundlegend sein kann – gilt, dass Bewusstsein ein entstehender chaotischer Prozess ist, der aus dem Zusammenbruch der Wellenfunktion (Quantum) in den Mikrotubuli der Neuronen entsteht, die ein bewusstes Moment hervorbringen. Und das ist der zentrale, unbestreitbare Grund, warum ein Computer niemals Bewusstsein haben wird. Computer sind algorithmisch. Computer können kein Chaos simulieren, und Chaos ist die Wurzel des Bewusstseins.

Das heißt, wenn man die Orch-OR-Theorie akzeptiert. Ich wurde vor vielen Jahrzehnten zum ersten Mal von Gödels Theorem überwältigt, das bewies, dass viele Dinge in formalen Systemen wahr sein mögen, aber nicht bewiesen werden können. Penrose, die über Gödels Theorem sprach, sagte:

„Es sagte mir, dass alles, was in unserem Verständnis vor sich geht, nicht rechnerisch ist.“

Emotionen synthetisieren

In einem Forbes-Artikel, Empathie in der künstlichen Intelligenz, schwärmt Jun Wu:

„Damit sich die künstliche Intelligenz in menschliche Emotionen einfühlen kann, muss die künstliche Intelligenz eine Möglichkeit haben, etwas über die Bandbreite der Emotionen zu lernen, die wir erleben.

„Emoshape ist das erste Unternehmen, das die Patenttechnologie für die emotionale Synthese besitzt. Der von Emoshape entwickelte Emotionschip oder EPU kann jedes KI-System in die Lage versetzen, die Bandbreite der von Menschen erlebten Emotionen zu verstehen. Zu jedem Zeitpunkt kann die EPU 64 Billionen möglicher emotionaler Zustände in einer Zehntelsekunde verstehen. Die Bandbreite Ihrer Emotionen wird auf einem Gradienten abgebildet, auf dem der Grad jeder Emotion beobachtet werden kann.“

Lassen Sie uns hier klarstellen: „Verstehen“ bedeutet nicht Prozess. Die Abbildung auf einen Gradienten würde bedeuten, dass ein diskreter Wert zugewiesen wird, was eine ziemlich primitive Art und Weise ist, Emotionen darzustellen. Wu fährt atemlos fort:

„SignalactionAI setzt Emoshape ein, um Situationsbewusstsein handlungsorientiert zu machen, indem es mit emotionaler Intelligenz aus Sprach- und Textkommunikation Echtzeit-Einblicke generiert, um die Nutzer in die Lage zu versetzen, kluge Entscheidungen für positive Ergebnisse zu treffen.“

Meine Meinung

Wir sind überhaupt nicht in der Nähe von „Situationsbewusstsein“. Ich sehe keinen Weg zu einer KAI, die ein Duplikat (und überlegener) der menschlichen Intelligenz ist. Unsere derzeitigen Bemühungen sind nicht viel mehr als Punktlösungen. Ich sehe auch nicht die Notwendigkeit. Flugzeuge schlagen nicht mit den Flügeln, sie fliegen höher und schneller als Vögel.

Was ich jedoch sehe, ist eine dritte Sache – eine künstliche Intelligenz, die sich von der menschlichen Intelligenz sehr unterscheidet und ihr überlegen ist. Wir werden die Technologie dafür in diesem Jahrhundert haben. Der unerbittliche Vorstoß zur KAI wirft zwar ernsthafte ethische Fragen auf, aber sie werden den Fortschritt nicht mäßigen.

 

Quelle: https://diginomica.com/artificial-general-intelligence-not-resemble-human

Autor:   Neil Raden

 

 

Intelligenter Arbeiten mit Personal Knowledge Mastery (PKM)


Von Harold Jarche und ursprünglich auf Jarche.com veröffentlicht

Dies ist ein Auszug aus einem Artikel mit dem Titel: Intelligentes Personal Knowledge Mastery (PKM). Diese Arbeit wird unter einer Creative Commons-Namensnennung – Nichtkommerziell – Lizenz zum Teilen – CC-BY-NC-SA1 geteilt. 

Das vollständige Papier befasst sich mit einem Problem, das für selbstverwaltete Teams in Teal-Organisationen sehr relevant ist. Wie ist dieser Prozess Ihrer Meinung nach subversiv gegenüber den gängigen aktuellen Verwaltungsmethoden?

Die sich verändernde Natur der menschlicher Arbeit

In den letzten Jahrhunderten haben wir menschliche Arbeit eingesetzt, um das zu tun, was Maschinen nicht können. Zuerst holten uns die Maschinen ein und übertrafen die Menschen mit ihrer rohen Gewalt. Jetzt übertreffen sie uns mit ihrer brachialen Intelligenz. Es gibt nicht mehr viel mehr Bedarf an maschinenähnlicher menschlicher Arbeit, die routinemäßig, standardisiert oder brachial ist.

Bestimmte langfristige Fähigkeiten können uns jedoch helfen, mit unseren Mitmenschen in Kontakt zu treten, um zu lernen und Innovationen zu entwickeln – Neugier, Sinneswahrnehmung, Zusammenarbeit und neuartiges Denken.

Die Automatisierung von routinemäßiger und standardisierter Arbeit zwingt die Menschen zu mehr nicht-routinemäßiger manueller und kognitiver Arbeit. Wenn irgendeine Arbeit abgebildet und analysiert werden kann, wird sie automatisiert. In dem Maße, wie nicht-routinemäßige Arbeit zur Norm wird, müssen die Arbeitsumgebungen offener, transparenter und vielfältiger werden, denn Vertrauen ist absolut notwendig, um sicherzustellen, dass Wissen fließt.

Die richtigen Informationen zu finden, ist nur ein Teil der Herausforderung der nicht-standardisierten Arbeit. Der Austausch von komplexem Wissen erfordert vertrauensvolle Beziehungen. Die Menschen müssen einander vertrauen, bevor sie teilen, und nur dann können sie effektiv an schwierigen Problemen arbeiten und sachkundige Maßnahmen ergreifen.

Standardisierte Industriearbeit konzentrierte sich auf die Reduzierung von Fehlern, um die Qualität ähnlicher Produkte und Dienstleistungen sicherzustellen. Dies ist in der Fertigung nach wie vor wichtig, obwohl die Produktionslinien häufig kürzer sind und die Nachrüstung heute häufiger erfolgt. Eine Fehlerreduzierung reicht jedoch nicht aus. Wir müssen auch die Einsichten verbessern.

2010 veröffentlichte Jay Cross – Futurist und Verfechter des informellen Lernens – mit seinen Kollegen von der Internet Time Alliance das Working Smarter Fieldbook.

Intelligenter arbeiten ist nicht schneller oder effizienter. Bei intelligenterer Arbeit geht es darum, Erkenntnisse zu gewinnen.

„Visualisieren Sie den Workflow eines physischen Jobs: Produzieren, Produzieren, Produzieren, Produzieren, Produzieren, Produzieren, Produzieren, Produzieren, Produzieren.

Stellen Sie sich jetzt den Workflow eines kreativen Wissensarbeiters vor: nichts, nichts, nichts, nichts, ein Blitz der Brillanz, nichts, nichts, nichts. “ Jay Cross (1944-2015)

Ein Fokus auf die Reduzierung von Fehlern setzt voraus, dass eine Arbeitsumgebung kompliziert ist – die Produktion. Ein Fokus auf die Verbesserung von Erkenntnissen versteht jedoch, dass die meisten Arbeitsumgebungen, an denen Menschen beteiligt sind, komplex sind – Kreativität und Innovation. Was sollten Wissensarbeiter zwischen Brillanzblitzen tun? Sie sollten sozial und informell lernen, um zu sehen, was andere nicht tun.

Informelles und soziales Lernen bedeutet, unsere individuelle Arbeit mit unseren Teams, Gemeinschaften und Netzwerken zu verbinden. Es erfordert, unsere Neugier zu schärfen und nach verschiedenen Perspektiven und Ideen zu suchen. Es braucht mehr als individuelle Sinneswahrnehmung, um komplexe Situationen zu verstehen. Deshalb müssen wir andere finden, um unsere Annahmen in Frage zu stellen und am Rande unserer beruflichen Fähigkeiten zu lernen.

Vor allem aber müssen wir das Gelernte nutzen, um Herausforderungen zu lösen und gemeinsam Wert zu schaffen. Dabei teilen wir uns kontinuierlich, um unsere Communities und Netzwerke widerstandsfähiger zu machen und fundiertere Entscheidungen treffen zu können. Diese Disziplin ist persönliche Wissensbeherrschung (Personal Knowledge Mastery).

Anmerkung: Der Rest des Dokuments befasst sich mit dem Finden und Teilen von Informationen und dem persönlichen Wissensaustausch (PKM) in der Praxis.

Das vollständige Papier können Sie hier lesen

Neuauflage unter Creative Commons Lizenz.

Wann, welches… Design Thinking, Lean, Design Sprint, Agile, Theorie U?


Verwirrung in Hülle und Fülle!

Viele Menschen sind verständlicherweise sehr verwirrt, wenn es um Innovationsmethoden, -rahmen und -techniken geht. Fragen wie: „Wann sollten wir Design Thinking verwenden?“, „Was ist der Zweck eines Design-Sprints?“, „Ist Lean Startup nur für Startups?“, „Wo passt Agile hin?“, „Was passiert nach dem <eine Methode> Phase? „. Das sind alles sehr häufige Fragen.

(Wie) verbindet sich alles?

Wenn man im Internet nach Antworten sucht, merkt man schnell, dass auch andere Schwierigkeiten haben zu verstehen, wie alles zusammenarbeitet.

Gartner (und zahlreiche andere) versuchten zu visualisieren, wie Methoden wie Design Thinking, Lean, Design Sprint und Agile von einem zum nächsten fließen. Die meisten dieser Visualisierungen haben eine Reihe schön gefärbter und zusammenhängender Kreise, aber für mich scheinen sie die Marke zu verfehlen. Der Ort, an dem eine Methodik in die nächste fließt, ist sehr umstritten, da es zu viele ähnliche Techniken gibt und es einfach zu viele Überschneidungen gibt.

agileundso

 

Generativer Team-Entwurf


Innovation, psychologische Sicherheit und Empathie

In letzter Zeit wird viel über die Bedeutung der psychologischen Sicherheit im Zusammenhang mit Teams und Innovation gesprochen. Dieses Gerede scheint weitgehend auf diesen NYTimes-Artikel über neue Forschungsergebnisse eines Google-Teams zurückzuführen zu sein. Ich finde es zwar wunderbar, dass die Menschen anfangen, über die Bedeutung der psychologischen Sicherheit und in der Tat auch über Empathie nachzudenken und zu sprechen, aber es steckt mehr hinter diesen kulturellen Praktiken, als man auf den ersten Blick sieht. Ich sehe das so:

blumenthal

Okay, diese Skizze ist eine Vereinfachung (sie geht zum Beispiel nicht auf die Aspekte der kognitiven Komplexität der Arbeit ein, die erledigt werden muss), aber die Vereinfachung dient einem größeren Punkt: Innovation, psychologische Sicherheit und Empathie sind keine Handlungen oder Dinge, die man einfach „tun“ kann. Sie sind nicht einmal „Dinge“ an und für sich.

Vielmehr sind diese Erfahrungen oder Ergebnisse von Verhaltensweisen sowohl „Input“ als auch „Output“ von komplexen, dynamischen menschlichen Systemen. Systeme von Menschen, die zusammenarbeiten, denken, fühlen, interagieren, reagieren und sich gemeinsam entwickeln. Wenn Sie zum Beispiel Empathie gegen Sympathie austauschen (was keine Verletzlichkeit voraussetzt), schneiden Sie Ihre Fähigkeit ab, psychologische Sicherheit zu fördern, und auch alles andere, was danach kommt. Dies sind heikle Angelegenheiten (und Menschen haben in der Regel ziemlich solide Detektoren für Unaufrichtigkeit).

Allzu oft ziehen wir voreilige Schlüsse über die komplexe Dynamik der Beziehungen und Interaktionen zwischen Menschen – und ebenso einfache Lösungen, um die gewünschten Ergebnisse dieser Interaktionen zu erreichen. Diese Dynamik wird auf das Verhalten oder die „Persönlichkeit“ heruntergekocht. Eine zu starke Vereinfachung der zwischenmenschlichen Dynamiken und psychologischen Bedingungen verkennt die unglaubliche Fähigkeit, die wir als Erwachsene haben, uns anzupassen, zu verändern und weiterzuentwickeln. Wie können wir also neue Lösungen erreichen, ohne die Dynamik der menschlichen Beziehungen zu verlieren?

Vom Verhalten zur Fähigkeit

Was wir aus hundert Jahren Entwicklungsforschung wissen, ist, dass sich der Mensch in einer reflexiven konstruktiven Schleife mit seiner Umwelt entwickelt. Diese Entwicklung vollzieht sich weit über das Ende des strukturell-physiologischen Wachstums unseres Gehirns (d.h. der biologisch getriebenen Entwicklung) hinaus. Doch trotz unserer ständigen Einbettung in berufliche Herausforderungen nutzen wir sie nicht als Entwicklungschancen im Erwachsenenalter. In vielerlei Hinsicht ist das „Erwachsenenalter“ tatsächlich voller Gelegenheiten, Entwicklung zu vermeiden. Haben Sie sich zum Beispiel jemals davor gefürchtet, Kritik zu äußern, Ihre Meinung zu sagen oder auf ein Problem bei der Arbeit hinzuweisen? Haben Sie schon einmal eine Situation sehr schnell und klar verstanden, während Ihre Kollegen oder Vorgesetzten sie einfach „nicht verstanden“ haben?

Was wäre, wenn ein Kind das Laufenlernen aufgibt, weil es Angst hat, hinzufallen?

Im Erwachsenenalter ist die Aufgabe, die an uns gestellt wird, entwicklungsmässig komplexer als das Erlernen des Gehens, aber wir haben einige inhärente Eigenschaften gemeinsam. Wenn wir weiterhin Umgebungen aufrechterhalten und mitgestalten, in denen Menschen und Teams nicht ermutigt werden, sich ihren Herausforderungen zu stellen, was Vertrauen voraussetzt, werden unsere Organisationen in Zukunft nur weiter hinter die exponentiell komplexen Arbeitsumgebungen zurückfallen, mit denen wir konfrontiert sind.

Um die Art von Übervereinfachung, von der ich spreche, zu korrigieren, müssen wir die Entwicklungsdynamik berücksichtigen, die in den sich ständig weiterentwickelnden Systemen des menschlichen Lebens am Werk ist. Letztlich sind dies die Systeme, die persönliche Erfahrungen wie psychologisches Vertrauen (über empathische Kulturen menschlichen Beziehungsverhaltens) hervorbringen.

Meine Empfehlung ist, dass wir nicht damit beginnen, festzustellen, ob es angemessene Vertrauensbedingungen gibt, sondern dass wir versuchen, die Entwicklungsfähigkeit der Belegschaft einer Organisation zu verstehen. Auf diese Weise können wir auch die kulturellen und organisatorischen Umgebungen aufdecken, die menschliches Wachstum und Teamleistung fördern oder hemmen. Von dort aus können wir auf die Förderung der Kultur hinarbeiten, die die Organisation zum Ausdruck bringen möchte.

In die Tiefe gehen

Das Risiko, nicht auf einer tieferen Ebene als der persönlichen oder Teamleistung zu beginnen, besteht darin, dass die Systeme der Praxis (oder des Verhaltens oder Prozesses) nur Verhaltensweisen beleben können, die mit den geltenden Normen übereinstimmen oder nicht übereinstimmen. Ein Leistungsmanagement auf diese Weise zu normieren, wird nur einen behavioristischen Managementansatz replizieren.

Wir müssen tiefer gehen, um tiefer zu gehen. Indem wir auf die Ebene der Entwicklungsfähigkeit hinuntergehen, können wir absichtlich und mit Einfühlungsvermögen Systeme der Praxis fördern, die über die gegenwärtigen Normen hinausgehen und tatsächlich Möglichkeiten für Veränderungen eröffnen. Von diesen neuen Systemen können unglaubliches Wachstum und Expansion ausgehen – in Teams, Organisationen, Einzelpersonen und Innovationen.

Hier ist eine Skizze eines Ansatzes: Beginnen Sie zunächst mit der Bewertung der Entwicklungsfähigkeit einer Organisation durch sozio-emotionale und kognitive Erkundungen im Zusammenhang mit der Arbeit, die geleistet werden muss. Dann bringen Sie die Entwicklungsfähigkeit mit der Geschäftsstrategie und den Zielen der Organisation in Einklang, bevor Sie Systeme der Praxis mitgestalten, die die Entwicklungsmöglichkeit für die Organisation als Ganzes fördern. Drei Elemente, die in dieser Praxis und diesem ko-kreativen Ansatz enthalten sind, sind:

  1. Generative Lernpraktiken – die durch Arbeitsaufgaben und Arbeitsverpflichtungen neue Formen der sozialen Beziehungen und der Organisation – die unterstützende Kulturen und Umgebungen der und für die Entwicklung von Erwachsenen hervorbringen – ermöglichen.
  2. Systeme der Rechenschaftspflicht – die es den Menschen ermöglichen, ihre Rollen zu gestalten und neu zu gestalten was zu einer optimalen Übereinstimmung zwischen den Entwicklungsfähigkeiten der Menschen und ihren Arbeitsverantwortlichkeiten führt, die sich im Laufe der Zeit entwickeln.
  3. Partizipatorische Managementprozesse – die Zusammenarbeit, Mitgestaltung und neuartige Entscheidungsfindung in verschiedenen interorganisatorischen Teams und Umfeldern ermöglichen, was für jede Person in einer Organisation Gelegenheiten schafft, durch ihre Arbeit und ihr Engagement einen echten Mehrwert zu schaffen.

Um neuartige organisatorische Verhaltensweisen wie Innovation zu erreichen, müssen wir uns auf qualitativ tieferen Ebenen auf die Menschen beziehen – wir müssen über die gewünschten Ergebnisse und die ausgedrückten Verhaltensweisen der Individuen hinausgehen. Um Kulturen des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit zu fördern, müssen wir entwicklungspolitische Praxissysteme mitgestalten, die direkt auf die Entwicklungsfähigkeit und die Geschäftsziele einer Organisation ausgerichtet sind.

Vielen Dank an Nathan Snyder für seine Unterstützung und seinen Beitrag zu diesem Artikel.

Übersetzt mit Erlaubnis der Autorin Dara Blumenthal         www.darablumenthal.com

Quelle: Generative Team Design

Die Innovationskultur bei Hewlett Packard


Wenn Sie an Hewlett Packard undefined denken, fällt Ihnen die Entwicklung und Herstellung von Computergeräten ein. Heutzutage ist das Unternehmen in der Regel mit der Technologiebranche verbunden. Niemals würden Sie denken, dass seine anfängliche Einnahmequelle von der ersten elektronischen Schock-Jiggler-Fettmaschine stammte. Dem Unternehmen kann die Herstellung von Produkten zugeschrieben werden, die von medizinischen Geräten bis zu Audiooszillatoren, von Schweißgeräten bis zu Beschallungssystemen reichen. Was das Unternehmen erfolgreich machte, war nicht die Produktpalette, die es entwickelte, sondern das, was als HP-Way bekannt wurde – fünf Grundprinzipien – das trieb die Firma voran. Diese Ideologie spiegelte die persönlichen Grundwerte der Mitbegründer Bill Hewlett und David Packard wider. Diese Werte würden sich auf eine umfassende Reihe von Betriebspraktiken, Geschäftsstrategien und kulturellen Normen erstrecken. 1937 demonstrierte Hewlett Packard beispielhaft die Kraft des Aufbaus eines Unternehmens auf der Grundlage eines Grundsatzrahmens. Heute halten wir diese Überzeugungen für selbstverständlich, aber als sie zum ersten Mal konzipiert wurden, waren sie visionär – und – zu dieser Zeit ziemlich radikal.

Der HP Way

Von Anfang an lehnten Hewlett und Packard den Managementstil „Hire and Fire“ der frühen 60er und 70er Jahre ab. David Packard hat einmal gesagt:

„Ein Unternehmen hat eine Verantwortung, die über die Erzielung eines Gewinns für die Aktionäre hinausgeht. Es hat die Verantwortung, die Würde seiner Mitarbeiter als Menschen, das Wohlergehen seiner Kunden und die Gemeinschaft insgesamt anzuerkennen. “

Die meisten Unternehmer stellen die Frage: „Wie kann ich erfolgreich sein?“ Vom ersten Tag an verfolgten Packard und Hewlett eine andere Frage: „Was können wir beitragen?“ Dies allein verhalf dem Unternehmen zu außerordentlichem Erfolg. Dies ermöglichte es dem Unternehmen wiederum, mehr in Beiträge zu investieren, was für eine Weile zu einem Zyklus „Beitrag zum Erfolg“ führte. Diese Überzeugung des „Beitrags“ wurde auf die Mitarbeiter von Hewlett Packard ausgedehnt, denen Aktienoptionen gewährt wurden, die vier Tage in der Woche arbeiten durften und die als Familienmitglieder behandelt wurden. Hewlett-Packard erfand Strategien wie „Gleitzeit“ und „Qualitätszyklen“. Hewlett-Packard war sich der Bedürfnisse seiner Mitarbeiter stets bewusst und erzielte ein massives Wachstum, das das schwankende Vermögen seiner Wettbewerber bei weitem übertraf, selbst mit radikal anderen Produkten als denjenigen, die für den anfänglichen Boom verantwortlich waren. Wenn Sie der Meinung sind, dass Google als erstes Unternehmen seinen Mitarbeitern erlaubt hat, einen Teil ihrer eigenen Zeit mit der Arbeit an eigenen Projekten zu verbringen, denken Sie noch einmal darüber nach. HP gab seinen Mitarbeitern die Freiheit, ungehindert zu innovieren und zu erkunden. Dies führte zu einer Welle innovativer Produkte wie dem Drucker, dem Taschenrechner, dem Scanner und dem weltweit ersten Desktop-Computer. Als ein Forbes Journalist sagte:

„Ich begann den Schlüssel zur Größe von Bill Hewlett und David Packard zu verstehen. Sie hielten keine Bindung an Dinge, nur an Menschen. Audio-Oszillator und Tausende anderer Produkte – alle aufgegeben, um etwas Besseres zu erreichen. Nur die Menschen blieben übrig und wurden weit mehr geschätzt und respektiert als von jedem Unternehmen in der Geschichte. “

Heutzutage wird der „HP Way“ als Modell für die Unternehmenskultur angesehen, und viele Unternehmen haben versucht, das Modell durch Maßnahmen wie Aktienoptionen, innovative Arbeitsregeln und Teamarbeit nachzuahmen, aber keiner konnte das nachahmen, was HP hatte . Laut Bill Packard war ein Schlüsselelement des Unternehmens die wegweisende Politik des Management by Objective (MBO). David Packard sagte :

„Keine Betriebspolitik hat mehr zum Erfolg von Hewlett-Packard beigetragen als der MBO-Prozess. Dies gab unseren Mitarbeitern die Flexibilität, auf Ziele hinzuarbeiten, die sie für ihre eigenen Verantwortungsbereiche am besten bestimmen. “

Im Rahmen des MBO-Prozesses werden die allgemeinen Ziele klar festgelegt und vereinbart. Die Menschen haben die Freiheit, die allgemeinen Ziele nach Belieben zu erreichen. Die Definition der MBOs hängt von der gesamten Organisation ab, in der vereinbart wird, worauf jeder Manager hinarbeiten soll, und diese dann in das unterteilt wird, was seine Teams und die einzelnen Personen tun sollten. Das Managementteam überwacht dann eine Reihe von Leistungsmaßstäben, um auf dem richtigen Weg zu seinen Zielen zu bleiben (entweder alle zwei Jahre oder jährlich).

Diese Politik des Management by Objective (MBO) ist jedoch immer im gesamten Kontext der Kultur zu sehen. Darum ist der Erfolg von MBO auch schwer zu kopieren.

HP verliert seinen Weg

Heute ist der moderne Hewlett Packard ein Schatten dessen, was er einmal war. In den späten 90er Jahren holte das Unternehmen seinen ersten Outsider-CEO, Carly Fiorina. Dies war ein Wendepunkt für das innovativste und disruptivste Unternehmen der Welt.

Während ihrer Amtszeit als CEO begann Carly Fiorina mit dem Abbau des „HP Way“, da das Unternehmen selbstgefällig geworden war und eine konsensgesteuerte Entscheidungsfindung das Unternehmenswachstum behinderte. Kurz nach ihrer Ankunft nahm sie wesentliche Änderungen an den Leistungen an Arbeitnehmer vor. Das Unternehmen ersetzte das Gewinnbeteiligungssystem durch ein Bonusprämiensystem, bei dem die Mitarbeiter nur dann zusätzliche Mittel erhalten, wenn das Unternehmen die finanziellen Erwartungen erfüllt. Darüber hinaus entfernte sie eine Reihe von Backoffice-Funktionen für Mitarbeiter und reduzierte die Produktlinien von vierundachtzig auf zwölf. Sie implementierte dysfunktionale Betriebspraktiken, wie z. B. „management by walking around“, was bedeutete, dass Manager zufällig vorbeischauten und überprüften, ob der Mitarbeiter seine Arbeit erledigte. Eine Führungskraft erklärte :

„Das Gefühl war, hier war Carly, die nicht lange in der HP Kultur war, die unser Geschäft und den HP Weg nicht versteht und unsere Stärken nicht versteht, insbesondere in Unternehmen, die als so erfolgreich angesehen wurden so lange. „[…]“ Die HP, die wir kannten, ist weg „

Ein weiterer Fehler, den Carly machte, war die Fusion zwischen HP und Compaq. Die Unternehmen bauten auf Werten auf, die grosse Gegensätze waren. Hewlett Packard hatte eine Kultur der Konsensentscheidung, des technischen Fokus und des Vertriebs. Compaq basiert auf einer Kultur der schnellen Entscheidungsfindung. Die schlechte Passform führte zu neun Jahren erbitterter innerer Kämpfe und einem geschätzten Verlust von dreizehn Milliarden Dollar . Kulturkonflikte können ein großes Hindernis sein, wenn versucht wird, eine profitable Fusion zu schaffen. In einer kürzlich durchgeführten Studie der Society for Human Resources Management stellte sich heraus, dass HR-Experten inkompatible Kulturen als eines der größten Hindernisse für den Erfolg aufführten. Unternehmen können eine Due Diligence durchführen, sich die Finanzen ansehen und denken, dass dies eine gute Marktanpassung ist. In Wirklichkeit führen die Kultur- und Menschenprobleme jedoch zum Niedergang einer erfolgreichen Fusion.

Wie Kulturanpassungen klappt

Bei Fusionen kann nicht jeder Aspekt kontrolliert werden. Eine Kultur, in der sich die Mitarbeiter kennen und verstehen, kann das Unternehmen vor vielen Stößen und Blutergüssen schützen. Es ist wichtig, dass das Unternehmen seine Grundwerte schützt. Vor der Fusion müssen die Führungskräfte verstehen, wie die Werte jedes Unternehmens zusammenpassen. Bei Hewlett Packard bedeutete der Kernwert des Unternehmens Innovation und Beitrag. Laut einer Gallagher-Studie „ist eine Organisation, die ihren Kernwert stärkt, eher erfolgreich als diejenigen, die dies nicht tun. Wenn ein Unternehmen wie Hewlett Packard diese Grundwerte nicht in seine Geschäftsweise integriert, scheitert es schließlich. Mitarbeiter aus allen Abteilungen müssen die Grundwerte verstehen, an die das Unternehmen glaubt.

Schlussendlich entsteht die Kultur immer aus den Mitarbeitenden, wobei die prägenden Personen (Bill & Dave) die Rolle einer Quelle haben. Somit ist zu beachten dass das Quellenprinzip nach Peter Koenig gilt.

Durch die Verwendung Methoden und Werkzeugen können Führungspersonen ihre Mitarbeiter leicht anleiten, um zu erkennen, wofür das Unternehmen steht und/oder auch für was es stehen soll.

Fusionen können die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter stören. Wenn Unternehmen fusionieren, ist in der Regel eine Umbesetzung des Managements erforderlich. Dies destabilisiert die hierarchische Struktur und beeinträchtigt das Vertrauen der Mitarbeiter. In dieser heiklen Phase ist es wichtig, dass Manager auf die Anliegen und Probleme der Mitarbeiter hören. Öffnen Sie Kommunikationskanäle und lassen Sie Mitarbeiter hören. Nichts ist schlechter für die Moral des Teams als mangelnde Kommunikation.

Das Problem von Hewlett Packard war, dass das Unternehmen seinen Mitarbeitern nicht zuhörte, was zur Folge hatte in sehr geringem Engagement in allen Abteilungen. Es ist wichtig, den Aufbau von Beziehungen zwischen Unternehmen zu fördern, wenn eine Fusion oder eine andere grosse Veränderung stattfindet. Ermöglichen Sie Mitarbeitern, ihre Teammitglieder zu erkennen und zu schätzen. (Siehe auch Der Abstieg von Hewlett-Packard in der NZZ)

Wählen sie eine Methode oder Werkzeug das zu Ihnen passt. Die Auswahl ist gross, hier ein paar wenige:

  • Open Space
  • Design Thinking
  • Theorie U
  • Aufstellungen
  • Elektronische Werkzeuge zur interaktiven Kommunikation
  • Coffee Speeches
  • uvm.

Gerne unterstützen wir Sie bei der Auswahl und der Anwendung. Nehemen Sie mit uns Kontakt auf:

Michael Wyrsch
Geisswies 24
CH 8414 Buch am Irchel
Phone: +41 79 2077886 
eMail: michael (at) wyrsch-partner.ch

Die neue Arbeitsweise ist soziokratisch


 

Eine Vision über neue Arbeitsweisen und Veränderungsmanagement, in der sowohl Soziokratie 3.0 als auch gewaltfreie Kommunikation eine wichtige Rolle spielen. 

Lesen Sie den Artikel auf Niederländisch      oder auf Englisch

Der Wunsch, sich zu ändern

Immer mehr Organisationen wollen ihre Arbeitsweise überarbeiten. Dieser Wunsch nach Veränderung ist in fast allen Branchen in großen und kleinen Unternehmen zu spüren. Woher kommt dieser Schwung? Machen wir einen Bewusstseinssprung, wie es Frederic Laloux in ‚Reinventing Organizations ‚ als Teal beschreibt? Ist es ein Zufall, dass viele Menschen, sicherlich Führungskräfte in Organisationen, derzeit einen persönlichen Wandel durchlaufen und sich näher kommen?

 

Tatsache ist, dass es in diesem Fall einfacher ist, zu erkennen, was in Ihrer eigenen Umgebung fehlt. Zum Beispiel entsprechen die Struktur und Kultur des Unternehmens, in dem Sie arbeiten, nicht mehr Ihren Erkenntnissen, ihren Bedürfnissen und Ihren Kollegen, dem Markt und sogar der Gesellschaft. Unser Bewusstsein für Zusammenarbeit wächst und das ist eine schöne Sache. Lassen Sie sich auch von allerlei schönen Beispielen inspirieren? Fragen Sie sich auch, wie Sie die Gleichwertigkeit, das Engagement und die Mitgestaltung in Ihrem eigenen Team oder Ihrer eigenen Organisation effektiv steigern können? Wie können Sie dies in Ihrem eigenen Arbeitsumfeld verbreiten und erleben? 

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Alle Bilder von Dette van Zeeland

Fitness ändern

Was beim Wunsch nach einem Wechsel für das Unternehmen auffällt, ist, dass die Bedürfnisse oft ähnlich sind. Unternehmen möchten die Mitarbeiterbeteiligung steigern, konstruktive Besprechungen abhalten und auf ausgereifte und intelligente Weise zusammenarbeiten. Sie möchten mehr Klarheit über die Rollen und Feedback-Optionen für Mitarbeiter und Teams schaffen und die Entscheidungsbefugnis in der Organisation besser verteilen. Am besten, ohne dass die gesamte Organisation sofort auf den Kopf gestellt wird. Was ist also ein sicherer Weg, um anzufangen? Womit kannst du anfangen? Wie können Sie Unterstützung für eine solche Veränderung mobilisieren?

Das sind wertvolle Fragen. Um eine intelligente und schnell lernende Organisation zu werden, ist es notwendig, zu experimentieren, sich anzupassen und die Veränderungsfähigkeit zu verbessern. Die Veränderungen werden weiterhin und mit zunehmender Geschwindigkeit stattfinden, sodass Sie als Organisation erfinderischer werden und schneller vorankommen müssen. Was ist der beste Weg, um deinen Veränderungsmuskel zu trainieren? Genau wie andere Muskeln; Jeden Tag ein bisschen üben. Kleine praktische und praktikable Übungen.

Müdigkeit ändern

Ändern bedeutet nicht, dass jeder sofort von zu Hause aus arbeiten muss, dass Sie alle Arbeitsplätze in Landschaftsbüros verwandeln müssen oder dass Sie eine selbstverwaltende Organisation auf einen Schlag werden müssen. Die Gestaltung eines Veränderungsprozesses für ein Unternehmen ist heute ganz anders als vor zehn Jahren. So wie Vision, Strategie und Aufgaben zuvor von Managern vorgegeben wurden, wurden auch neue Veränderungsprozesse von oben nach unten eingeführt, trotz gelegentlicher Konsultationen mit Mitarbeitern aus dem Arbeitsbereich. Das macht auch den flexibelsten Menschen des Wandels müde.

Systemänderungen sind keine All-in- oder One-Size-Fits-All-Story. Veränderungsprozesse sind viel nachhaltiger, wenn sie iterativ aufgebaut werden. Damit meine ich, dass im gesamten Unternehmen ausreichende Rückmeldemöglichkeiten, sichere Pilotprojekte und durchführbare Experimente organisiert sind und dass bei den von der Änderung Betroffenen Eigenverantwortung und Zustimmung besteht. Wenn Anpassungen auf der Grundlage progressiver Erkenntnisse vorgenommen werden und Raum für unterschiedliche Geschwindigkeiten besteht. Platz auch für die persönliche Transformation, die es erfordert. Und das Seltsame ist, dass es unter diesen Bedingungen letztendlich viel schneller geht. 

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Systemwechsel beginnt bei Ihnen

In einer Erklärung zur Umsetzung von New Ways of Working (NWOW) heißt es, dass es zu 80% um die Veränderung von Verhalten und Kultur geht. Vielleicht ist das übertrieben. Aber von zu Hause aus zu arbeiten, an virtuellen Meetings teilzunehmen, sich im Büro zu vernetzen und gemeinsam Entscheidungen zu treffen oder Mitarbeiter zu coachen, erfordert ein anderes Verhalten als Sie. Verhalten, mit dem Sie möglicherweise (noch) keine Erfahrung haben und in dem Sie sich selbst mehr lenken und hinterfragen müssen. Welche Rolle Sie auch immer spielen.

Kulturelle Veränderungen sind beängstigend, weil Sie über sich selbst nachdenken und untersuchen müssen, was in Ihnen lebt. Spannungen teilen, anstatt sie zu umgehen. Was sagt Ihnen der Widerstand, den Sie haben? Verletzlichkeit steckt oft hinter vielem Verhalten. Wie können Sie Ihre Emotionen regulieren und gewaltfrei kommunizieren? In diesem Bereich haben sowohl formelle als auch informelle Führungskräfte in Organisationen heute hervorragende Möglichkeiten, ein Vorbild zu sein.

Das soll die Veränderung sein.

Die Schlüsselfrage: Wie können Sie andere Verhaltensweisen in die Organisation einladen?

Man könnte auch sagen: Wie können wir reifer miteinander umgehen? Wenn Sie mehr Eigenverantwortung und Selbstverwaltung am Arbeitsplatz fordern, benötigen Sie als Organisation eine Kultur, die auf Vertrauen und Reife basiert. Vertraue auf dich selbst und vertraue auf den anderen. Einblick in Ihre eigenen Bedürfnisse und Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse anderer. Eine solche Kultur findet nicht einfach statt.

Was hilft, ist das Bewusstsein für die Kultur(en) zu schärfen, die heute vorhanden sind. Welche Kultur repräsentierst du? Was sind die dominierenden Stimmen, die viel Aufmerksamkeit erhalten und welche Perspektiven werden nicht ausreichend genutzt? Was auch hilft, ist das Üben mit Prozessen, die automatisch ein anderes Verhalten in Ihnen hervorrufen und Ihr tief verwurzeltes Gefühl von Respekt und Gerechtigkeit ansprechen. Praktiken, die die Gleichbehandlung aller Stimmen beinhalten.

Und schließlich hilft es, eine Philosophie einzuladen und zu leben, die Wert in entgegengesetzten Visionen sieht, aktiv nach Bedenken und Einwänden fragt und auf gewaltfreie und engagierte Weise verbesserungswürdige Bereiche identifiziert. 

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Wenn Sie durch Spannungen navigieren, nutzen Sie das volle Potenzial Ihres Unternehmens

Tatsächlich habe ich über Soziokratie 3.0 oder S3 gesprochen. S3 ist ein modularer Leitfaden voller Prozesse und Richtlinien (Muster genannt), der die oben beschriebene Kultur Schritt für Schritt einlädt und dadurch die Beweglichkeit, Belastbarkeit und Integrität Ihres Unternehmens erheblich steigert. Das S3-Muster „Zustimmungsentscheidung“ stellt zum Beispiel sicher, dass Entscheidungen sorgfältiger getroffen und unterstützt werden. Durch die Anwendung von S3-Mustern fühlt sich jeder gehört und es wird sicher, Verantwortung zu übernehmen, effektiv zur Organisation beizutragen und transparent zu sein.

Die zugrunde liegende Philosophie hat eine lange Tradition. Der Begriff wurde erstmals 1851 von Auguste Comte verwendet und entwickelte sich in England, den Niederlanden und den USA als Methode der Sociocratic Circle Organization. Unter anderem wurden Holacracy und S3 von diesem Punkt abgeleitet. Die Philosophie geht davon aus, dass die Weisheit in der gesamten Organisation verstreut ist und dass alle Mitglieder aufgefordert werden, Spannungen im System aufzunehmen und zu thematisieren. Und auf sie zu reagieren, wenn sich herausstellt, dass sie relevant sind. Auf diese Weise trägt jeder zur Organisation bei. Für mich ist S3 ein sehr geeignetes Werkzeug, um das Teal-Bewusstsein zu entwickeln.

Die Stärke von S3 liegt darin, dass neben soziokratischen Grundsätzen wie Spannungsnavigation, Zustimmungsfindung und Äquivalenz auch agile Grundsätze wie kontinuierliche Verbesserung, zielgerichtetes Arbeiten und Einbeziehen von Feedback und das Praktiken, die sich aus diesen Grundsätzen ableiten. Sie bewegen sich vorwärts, es sei denn, es gibt einen guten Grund, dies nicht zu tun. Wenn etwas für den Moment „gut genug und sicher genug ist, um es zu versuchen“, können Sie es versuchen. Auf diese Weise wird die Organisation schnell intelligenter. S3 vereint das Beste aus beiden Welten, wofür wir den Entwicklern James Priest, Bernard Bockelbrink und Lili David dankbar sind.

Wie Soziokratie 3.0 funktioniert

Wenn Sie anfangen, S3-Muster zu verwenden, werden Sie bald bemerken, dass sie über eine Selbstkorrekturkapazität verfügen. Eine soziokratische Arbeitsweise erleichtert natürlich die respektvolle Zusammenarbeit und das gegenseitige Zuhören, so dass es weniger notwendig ist, von einem schützenden Ego aus zu reagieren. Das muss einer der Gründe sein, warum Soziokratie 3.0 an so vielen Orten so enthusiastisch aufgenommen wird.

Es gibt mehr als 70 sich gegenseitig verstärkende Muster, die alle auch einzeln verwendet werden können. Hinter diesen Mustern stehen sieben Leitprinzipien: Zustimmung, Gleichwertigkeit, Transparenz, Rechenschaftspflicht, Empirie, Wirksamkeit und kontinuierliche Verbesserung. Es gibt keinen bestimmten Ausgangspunkt, aber wenn Sie die Leitprinzipien nicht einhalten, bleiben die S3-Praktiken nicht erhalten. Oft gilt: Entdecken Sie die Spannungen und beginnen Sie dort, wo der größte Bedarf besteht und der Unterschied am deutlichsten wird. 

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Was ist ein sicherer Anfang?

Unter anderem können Sie Sicherheit schaffen, indem Sie ein S3-Muster als Experiment ausprobieren und es dann mit den aktuellen Praktiken vergleichen. Viele Organisationen beginnen mit Besprechungspraktiken aus Sociocracy 3.0 und bemerken den Effekt sofort. Evaluierung ist auch ein guter Anfang. Das Peer Review-Muster verleiht der Person, die die Rolle ausführt, das Eigentumsrecht. Diese Person startet die Evaluation, woraufhin die anderen Teilnehmer ihre eigenen Wertschätzungen und Verbesserungsvorschläge ergänzen und dann gemeinsam einen Entwicklungsplan erstellen. Dies macht den Prozess im Vergleich zu 360-Grad-Auswertungen viel wertvoller und konstruktiver. Peer Review eignet sich auch sehr gut für den Einsatz auf Teamebene.

Sie erhalten Unterstützung für eine Entscheidung oder einen Ansatz, indem Sie um Zustimmung bitten: Bedenken und Einwände aktiv einladen und dem Argument hinter dem Einspruch zuhören. Dies erfordert eine neue Haltung, Selbstreflexion und Vorschläge anstelle von Entscheidungen. So regen uns die Prozesse der Soziokratie 3.0 auch dazu an, Dinge zu verlernen.

Nachhaltigkeit aus mehreren Perspektiven

Sollten Sie darauf abzielen, vollständig selbstverwaltet und selbstverwaltet zu werden? Nein, Selbstlenkung ist kein Selbstzweck. Jede Organisation braucht Visionäre. formelle und informelle Führungskräfte, die als Richtwerte für die Kultur dienen und den Zweck, die Sicherheit und die Integrität des Systems der Organisation überwachen. Selbstverwaltung bezieht sich auf geteilte Entscheidungsgewalt und geteilte Führung. Als Organisation möchten Sie so viel Wirkung wie möglich erzielen. Und die Auswirkung auf der Außenseite des Marktes ist viel größer, wenn auch die Auswirkung auf der Innenseite groß ist. Wenn jedes Mitglied in vollem Umfang und aus seiner eigenen Perspektive dazu beitragen kann. Organisationen, die es schaffen, diese „Multi-Perspektive“ konstruktiv zu nutzen, leben am längsten. Genau wie in der Natur und in der Gesellschaft macht die Vielfalt der Organisationen das System so stark.

Ich lade Sie herzlich ein, auf meiner Golven Maken-Website (auf Niederländisch) oder auf der Sociocracy30.org- Website, auf der Sie Ressourcen und Lernmaterialien in mehreren Sprachen finden, weiter über Soziokratie 3.0 und organisatorische Unterstützung zu lesen . 

Dette van Zeeland, Organisationscoach bei Golven Maken, www.golvenmaken.be

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Diese Arbeit unterliegt einer Creative Commons Attribution 4.0 International License . 

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Emergenz und Sinngebung in Organisationen erleichtern


Die Erforschung von Facilitation und Facilitative Leadership als zentrale organisatorische Fähigkeit, um in der VUCA-Welt erfolgreich zu sein.

[Facilitation bedeutet, eine Gruppe von Menschen darin zu unterstützen,
innerhalb eines Veränderungsprozesses, eines Workshops, eines Vorhabens 
oder eines Meetings die von ihnen angestrebten Ziele vollkommen 
eigenständig zu erreichen.]

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„Die Krise unserer Zeit ist nicht nur eine Krise eines einzelnen Führers, einer Organisation, eines Landes oder eines Konflikts. Die Krise unserer Zeit zeigt das Absterben einer alten Gesellschaftsstruktur und Denkweise, einer alten Art, kollektive Gesellschaftsformen zu institutionalisieren und umzusetzen. “  –  C. Otto Scharmer, Theorie U: Lernen aus der Zukunft im Entstehen

Die heutige Welt ist massiven Umwälzungen und Veränderungen ausgesetzt – ökologische, soziale, politische, technologische, demografische und mehr. Unternehmen sind nicht immun gegen die Auswirkungen dieser miteinander verbundenen Kräfte und stehen vor einem massiven Wandel. Es vollzieht sich allmählich eine Verlagerung von der Betrachtung von Organisationen als „Produktions- und Gewinnmaschinen“ zur Wahrnehmung von Organisationen als komplexe, anpassungsfähige, lebende Systeme, die durch Vernetzung und Beziehungen geprägt sind. Die Newtonsche Physik ist der Quantenphysik und der Chaostheorie gewichen, die eine völlig andere Sicht auf die Welt bieten. Es ist jetzt offensichtlich, dass unsere volatile, unsichere, komplexe und mehrdeutige Welt (VUCA) nicht dazu geeignet ist, kontrolliert und verwaltet zu werden. Organisationen in dieser VUCA-Welt kämpfen mit traditionellen Management- und Führungsmethoden ums Überleben – von oben nach unten. linear, kontrollgetrieben, beständig nach Vorhersehbarkeit in einer unvorhersehbaren Welt strebend. Die Karte ist nicht mehr ausreichend. Das Gelände hat sich verändert.

Denker, Schriftsteller und Wegbereiter wie Frederic Laloux in seinen Reinventing Organizations , Michelle Holliday in The Age of Thrivability , Giles Hutchins in Future Fit , Norman Wolf in The Living Organization , Otto Scharmer in Leading from the Emerging Future und Theory U, Margaret Wheatley In all ihren Werken, insbesondere in Leadership und New Science , hat sie über eine Ära der Organisationen und der Führung der Zukunft geschrieben und diese eingeläutet. Sie sprechen über Organisationen nicht nur als lebende Systeme, sondern auch als bewusste Wesen mit ihrem eigenen evolutionären Zweck.

Als Reaktion auf die Herausforderungen von VUCA haben sich auch neue Organisationsmodelle, Rahmenbedingungen und Organisationsprinzipien herausgebildet, die die Sichtweise eines lebenden Systems / Netzwerks auf Organisationen berücksichtigen und gleichzeitig auch die Vorteile von Technologie und einer global vernetzten Welt nutzen. Einige davon sind WirearchySoziokratieHolacracyNetworked Organization … Diese Organisationsmodelle und -arbeiten weisen alle auf einen Übergang von einer linearen, von Ursache und Wirkung getriebenen, auf Effizienz ausgerichteten Weltanschauung zu einer von unzähliger Komplexität, Vernetzung und Unvorhersehbarkeit geprägten inneren Kohärenz hin und die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Sichtweise.

Diese Umstellung auf eine Sichtweise des „lebenden Systems“ der Organisation macht es erforderlich, viele unserer gegenwärtigen Überzeugungen, Rahmenbedingungen und Methoden zu verwerfen. Organisation als „lebendes System“ kann nicht verwaltet werden. Es muss verwaltet und gepflegt werden. Menschen sind keine austauschbaren Zahnräder mehr, sondern einzigartige Individuen mit unendlichem Potenzial. Prozesse sind keine starren Regeln. Sie sind Richtlinien, die an den übergeordneten Zielen der Organisation ausgerichtet sind und Einzelpersonen und Teams dabei unterstützen sollen, ihre Arbeit auf möglichst kreative Weise auszuführen. Hierarchie wird durch Netzwerke von Einzelpersonen und Teams ersetzt. Grenzen sind porös und durchlässig, wodurch offene, ansprechende Systeme entstehen.

Organisationen mit dieser Sichtweise fungieren als Plattformen und Ökosysteme für „ Communities of Interconnected Nodes “, die gemeinsam auf einen größeren Zweck hinarbeiten. Der Grund für die Existenz der Organisation, ihre Existenzberechtigung, hat Vorrang vor der Steigerung des Shareholder Value. Und Organisationen wie Patagonia, Buurtzorg, FAVI, Whole Foods, Jaipur Rugs und viele mehr haben gezeigt, dass dies möglich ist.

Die Wahrnehmung einer Organisation durch die Linse eines lebendigen Systems erfordert nicht nur tiefgreifende Paradigmenwechsel, sondern erfordert auch ganz andere Führungs- und Organisationsfähigkeiten. Maschinen sind auf Effizienz, Wiederholbarkeit und Produktion ausgelegt. Ein lebendes System ist darauf eingestellt, reaktionsschnell, kreativ, anpassungsfähig und belastbar zu sein. Maschinen haben Teile, die in einer bestimmten vorhersehbaren Reihenfolge zusammenarbeiten. Ein lebendes System ist eng miteinander verbunden und komplex mit einer zugrunde liegenden Kohärenz (z.B. dem menschlichen Körper). Eine Maschine kann sich nicht an veränderte Kontexte anpassen. Ein lebendes System reagiert auf veränderte Umweltbedingungen und entwickelt sich zu seiner nächsten Ebene. Eine Maschine hat kein Gewissen oder Bewusstsein, ein lebendes System hat beides.

Allerdings können sich Organisationen nicht über Nacht in eine andere Arbeitsweise verwandeln. Selbst mit den besten Absichten und den höchsten Visionen werden Organisationen Schwierigkeiten haben, den Gang zu wechseln. Es ist nicht nur ein Perspektivwechsel, sondern auch ein tiefgreifender innerer Kapazitätswechsel, der stattfinden muss. Während sich visionäre Führungskräfte und fortschrittliche Organisationen mit ihrer Transformation befassen und diese in Angriff nehmen, tauchen zwei grundlegende Prinzipien als gemeinsame Faktoren in der Sicht der lebenden Systeme auf: Zusammenarbeit und Selbstverwaltung.

In letzter Zeit sind diese Begriffe fast zu Schlagworten im Organisationsbereich geworden – jede Organisation möchte eine Kultur der Zusammenarbeit und des Selbstmanagements. Sie sind jedoch das Ergebnis einer bestimmten Art von Kultur, Führung, Vision und Organisationsgestaltung. Sie können nicht mandatiert, auf eine bestehende, traditionelle Arbeitsweise aufgeschraubt, lediglich durch Prozesse und Richtlinien oder durch die Einführung von Technologie erreicht werden. Als ich darüber nachdachte, schien es mir, dass eine der zentralen organisatorischen Kapazitäten, die diese Ära der „Next Stage Organizations“ einläuten können, die Moderation ist . Moderation wird oft mit einigen Methoden und Prozessen verwechselt, die erfahrene Trainer in Workshops anwenden, um erfolgreiche Sitzungen durchzuführen. Ich spreche nicht von dieser Art von Erleichterung, die für sich genommen eine wichtige Fähigkeit ist.

Ich spreche von Facilitation als einer Form des Seins, die sicheren Raum bietet, einen Container für die Erforschung schafft, Platz für das Entstehen schafft, Zusammenarbeit und Co-Kreation ermöglicht, eine Kultur der Inklusion aufbaut und dabei hilft, diskrete Aktionen mit und auf eine größere auszurichten Zweck. Ich glaube, es ist heutzutage genauso notwendig, Führungsqualitäten zu entwickeln, zu organisieren und zu kontrollieren, wie es vor fünfzig oder siebzig Jahren war. Ich bin auf diese schöne Definition im Artikel gestoßen: Next Stage for Self-Management: Skilled Facilitator Training .

Moderation oder Facilitation Leadership ist die dynamische und effektive Fähigkeit, einen Prozess so umfassend, konzentriert, energiegeladen und lebendig wie möglich voranzutreiben.

In diesem Zusammenhang habe ich versucht, die grundlegenden Kompetenzen der Moderation zu erklären, die für das heutige Gedeihen notwendig sind.

Platz für Komplexität und Entwicklung – Die Herausforderungen von heute werden nicht mit den bewährten Methoden oder der Logik von gestern gelöst. Aber selbst wenn wir dies kognitiv wissen, besteht unsere angeborene Tendenz des Menschen – insbesondere in Zeiten von Stress und Unsicherheit – darin, an alten Wegen festzuhalten, die Lücke zu füllen, eine Antwort zu finden und so schnell wie möglich fortzufahren. Mit dem Unsicheren und dem Zweideutigen zu bleiben, macht uns nervös. Uns gefällt nicht, wie sich das anfühlt – der ansteigende Herzschlag, der sich verschärfende Solarplexus, der trockene Rachen…. Wenn eine Gruppe gemeinsam solche Empfindungen verspürt, besteht der Drang, sich auf die erste offensichtliche Antwort und verfügbare „Aktion“ zu konzentrieren. Es ist beruhigend, Aktionselemente zu entwickeln, die versprechen, uns zu einer imaginären Lösung zu führen. Dies ist der Zeitpunkt, an dem wir reaktiv werden und nicht mehr reagieren müssen.

nature-4265760_640Genau hier spielen Moderation und moderative Führung eine große Rolle, um die Gruppe zentriert, präsent und empfänglich zu halten. Effektive Moderation ermöglicht es Einzelpersonen und Gruppen, tiefer in die Zone des Unbehagens, der Erforschung und der Wahrnehmung einzutauchen, alte Muster loszulassen und gemeinsam aus der aufkommenden Zukunft herauszuarbeiten. Ein solcher Prozess der Erleichterung ist der U-Prozess, den Otto Scharmer in Theorie U: Führen aus der Zukunft im Entstehen beschreibt .

Dies ist jedoch nicht einfach. Dabei geht es nicht nur darum, die Instrumente und Methoden der Moderation zu nutzen. Der innere Zustand des Moderators ist ebenfalls äußerst wichtig.

„Der Erfolg eines Eingriffs hängt vollständig von der inneren Verfassung des Streithelfers ab.“ Von William O’Brien, ehemaliger CEO von Hanover Insurance

Wenn es gut gemacht wird, kann eine effektive Moderation eine Gruppe vom Zusammenbruch zum Durchbruch führen.

  • Konzentrieren Sie sich auf den partizipativen Prozess – In selbstverwalteten Organisationen geht es nicht nur um das Management des Selbst (was entscheidend ist), sondern auch um partizipative Prozesse. Solche Organisationen legen Wert auf Autonomie, Zweck und nicht hierarchische Strukturen. Zusammenarbeit und Kooperation sind grundlegende Elemente einer erfolgreichen und florierenden selbstverwalteten Organisation. Da Entscheidungen nicht mehr von oben gesteuert werden, müssen Prozesse inklusiv sein. Dies geschieht jedoch nicht automatisch, indem lediglich die Positionsmacht entfernt oder die Organisationspyramide abgeflacht wird. Das Schaffen und Fördern einer Kultur der Selbstverwaltung erfordert eine bewusste und effektive Führung und Intervention. Samantha Slade Going Horizontal hat viele praktische Beispiele und Methoden für Organisationen, die sich auf diese Reise begeben. Einzelpersonen können sich selbst identifizieren, um Moderatoren zu werden, oder Teams können Moderatoren auf rotierender Basis auswählen. Wichtig ist, dass die Moderationsfähigkeiten in die Organisation und in die gesamte Organisation integriert werden.
  • Erschließen Sie das Potenzial des Raums – Bei einer effektiven Moderation geht es nicht nur darum, den Prozess voranzutreiben, sondern ihn so effektiv und inklusiv wie möglich zu gestalten. Das bedeutet, die Vielfalt der Gruppe zu nutzen und auch bei kognitiver Dissonanz mehrere Perspektiven einzunehmen. Nach meiner bescheidenen Meinung ist eines der Markenzeichen effektiver Moderation, bei Paradoxien zu bleiben, die Dissonanz zu spüren und nicht einer Entweder-Oder-Sicht nachzugeben. Dies erfordert die Schaffung eines sicheren Behälters, in dem alle Stimmen auftauchen können, um dem Raum zu helfen, das zu sehen und zu spüren, was auftaucht, und so die „Magie in der Mitte“ zu entdecken.
  • Seien Sie sich der unterschiedlichen Fähigkeiten von Personen bewusst – ich habe den Google Book Talk von Diane Musho Hamilton gehört, als sie etwas sagte, das einen Akkord traf. Ich paraphrasiere hier mein Verständnis. Sie spricht über die Notwendigkeit, unsere Fähigkeiten zu erweitern und zu vertiefen, um unterschiedliche Perspektiven zu vertreten, insbesondere angesichts der Komplexität. Dennoch betont sie, dass dies eine Kapazität ist, die aufgebaut werden muss und nicht jeder sofort auf dem gleichen Niveau ist oder sein wird. — Für einen Facilitator ist es wichtig, sich der unterschiedlichen Fähigkeiten, die in einer Gruppe vorhanden sind, bewusst zu sein. Dies erfordert eine subtile und nuancierte Fähigkeit, präsent, offen und inklusiv zu bleiben. Oft laufen wir Gefahr, Menschen als „geschlossen“ zu bezeichnen, wenn sie nicht in der Lage sind, eine Vielzahl von Ansichten zu durchdringen oder in eine „Wir gegen sie“-Position zu schlüpfen. Als Moderatorin sind die Fragen und Interventionen wichtig, um zu verhindern, dass Vorurteile die Oberhand gewinnen. Die Bedeutung des „inneren Zustandes“ des Facilitators kann nicht genug betont werden.
  • Helfen Sie dem System, sich selbst zu sehen – Ein guter Moderator ist ein Musterverbinder und ein Sensor für das System. Durch effektive Prozesse und das Halten des Raums können sie die Besonderheiten mit dem größeren Kontext verbinden und so dem Raum / System helfen, die spielerischen Muster zu entdecken. Dieses gemeinsame Bewusstsein schafft die Voraussetzungen für eine schnelle, flexible und reibungslose Entscheidungsfindung am Ort der Not. Dies macht eine Organisation reaktionsschnell, anpassungsfähig und effektiv. Organisationen dabei zu unterstützen, ein gemeinsames Bewusstsein aufzubauen und das System in die Lage zu versetzen, sich selbst zu erkennen und zu sehen, sind entscheidende Fähigkeiten, die die Wahrnehmung einer Organisation, ihre Verbindung zum übergeordneten Zweck und ihre Rolle in der Gesellschaft verändern können.

Moderation und Moderationsführung können Organisationen dabei helfen, die Potenziale der VUCA-Welt zu nutzen, mit den Veränderungen Schritt zu halten und auch in einem scheinbar chaotischen Umfeld Erfolg zu haben. Denn unter dem Chaos verbirgt sich eine Ordnung, die entsteht, wenn Raum und Aufmerksamkeit gegeben werden.

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Übersetzt mit Erlaubnis der Autorin  Sahana Chattopadhyay (https://www.linkedin.com/in/sahana2802)

Referenz: Age of Emergence publication auf Medium (https://link.medium.com/HuMzGO8Jg3)

12 wichtige Fähigkeiten um bei der Arbeit erfolgreich zu sein


12FähigkeitenEgal, ob Sie ein neuer Absolvent sind und herausfinden möchten, wie Sie Ihre Karriere verbessern können, oder ein Berufseinsteiger in der Mitte Ihrer Karriere sind, um Ihre nächste Beförderung zu sichern, Sie fragen sich, welche sind die wichtigsten Fähigkeiten die Sie benötigen um dorthin zu gelangen, wohin Sie hin möchten. Während es natürlich wichtig ist, Ihre branchenspezifischen Hard Skills zu entwickeln, sind Ihre Soft Skills für Ihren Erfolg ebenso entscheidend. Soft Skills sind die Art und Weise, wie Sie am Arbeitsplatz arbeiten und mit anderen interagieren. Und obwohl es nicht einfach ist, sie in einem Klassenzimmer zu unterrichten oder zu messen, sind sie die Schlüsselqualifikationen, die wir alle haben müssen. Darüber hinaus gibt es in unserer globalisierten, sich schnell ändernden Arbeitsumgebung eine Prämie für die Arten von Soft Skills, mit denen Sie mit der Zukunft der Arbeit Schritt halten können. Wenn Sie also Ihre Karriere beschleunigen möchten, finden Sie hier die 12 Soft Skills, die Sie benötigen, um erfolgreich zu sein. 

1. Lernfähigkeit

Wir werden mit der Lernfähigkeit beginnen, da dies wohl die wichtigste Fähigkeit des 21. Jahrhunderts ist, die Sie benötigen, um erfolgreich zu sein. Alvin Toffler sagte: „Die Analphabeten des 21. Jahrhunderts werden nicht diejenigen sein, die nicht lesen und schreiben können, sondern diejenigen, die nicht lernen, verlernen und neu lernen können.“ Das liegt daran, dass in einer Umgebung, in der neue Fähigkeiten so schnell entstehen wie andere, der Erfolg weniger von dem abhängt, was Sie bereits wissen, als vielmehr von der Anpassung Ihrer Fähigkeiten durch Erweiterung und Erweiterung Ihrer Wissensbasis, sodass Sie neue Informationen und Fähigkeiten verwenden können, um auf alles zu reagieren es passiert.

2. Belastbarkeit

Rückschläge und Misserfolge sind ein Teil des Lebens. Entscheidend für Ihren Erfolg ist jedoch, wie Sie mit diesen Hindernissen umgehen. Belastbarkeit ist die Fähigkeit, sich angesichts von Hindernissen und Fehlern zu erholen. Wenn Sie belastbar sind, konzentrieren Sie sich nicht auf die Höhen und Tiefen. Stattdessen bleiben Sie auf Ihre langfristigen Ziele fokussiert und verlieren nie das Vertrauen in Ihre Fähigkeit, sich durchzusetzen. Resilienz hilft Ihnen, Herausforderungen und Schwierigkeiten zu meistern, und ermöglicht es Ihnen, besser mit Stress umzugehen. Und schliesslich ist jeder vermeintliche Niederlage eine Gelegenheit zu lernen. Dalai Lama sagt: „Wenn du verlierst, verliere nie die Lektion!“

3. Beweglichkeit (Agilität)

Angesichts der sich wandelnden Arbeitslandschaft ist das Lernen, agil zu sein – eine entscheidende Fähigkeit, da die Lösungen von gestern die Probleme von morgen nicht lösen. Im Zentrum von Agilität steht das Schalten, wenn es der Kontext erfordert, und die Reaktion auf die Bedürfnisse Ihres Arbeitsplatzes, Ihrer Kunden oder Branchentrends.

4. Zusammenarbeit

In unserer zunehmend vernetzten Welt wird nicht mehr erwartet, dass wir als Einzelpersonen oder nur noch in Silos arbeiten. Unsere Projekte sind komplexer geworden, daher hat auch die Fähigkeit, effektiv als Teil eines Teams zu arbeiten, an Bedeutung gewonnen. Angesichts der zunehmenden Globalisierung der Arbeit ist Ihre Fähigkeit, zusammenzuarbeiten, Wissen auszutauschen und zu Teams beizutragen, die von einer Vielfalt von Denkweisen und Perspektiven profitieren und die gemeinsamen Ergebnisse fördern können, von entscheidender Bedeutung. Jedoch ist dabei zu beachten, dass die einzelne Person mit ihren Präferenzen nicht „unter die Räder kommt“. (Siehe Buch Susan Cain; Still – Die Kraft der Introvertierten)

5. Mündliche Kommunikation

Der Fortschritt in Ihrer Karriere basiert nicht nur auf dem, was Sie tun. Es besteht eine gute Chance, dass Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt in Ihrer Karriere starke verbale Kommunikationsfähigkeiten einsetzen müssen, damit Sie anderen Ihre Ideen, Produkte oder Dienstleistungen verkaufen können. Ob Sie Ihren Wert erklären müssen, wenn Sie für eine Beförderung in Betracht gezogen werden, als Teil eines Teamprojekts präsentieren oder auf der Bühne sprechen, Sie müssen gut kommunizieren und starke, überzeugende Ideen vermitteln können.

6. Schriftliche Mitteilung

Wir leben in einer Ära der Tweets und Soundbits, aber gute schriftliche Kommunikationsfähigkeiten sind immer noch sehr wichtig, wenn es um Ihre Karriere geht. Unabhängig davon, ob Sie professionelle E-Mails senden, mit einem Kunden kommunizieren, einen kohärenten Geschäftsplan erstellen oder etwas dazwischen tun, sollten Sie in der Lage sein, schnell, genau und effektiv zu kommunizieren. So etwas kann gut mit viel Lesen trainiert werden.

7.      Einfühlungsvermögen

Die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen oder Dinge aus ihrer Perspektive zu sehen, indem wir ihre Emotionen und Reaktionen verstehen, ist ein grundlegender Teil unserer Interaktion. Eine echte und authentische Kommunikation mit anderen ist von entscheidender Bedeutung, denn selbst wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern in Bezug auf Elemente eines Arbeitsprojekts nicht einverstanden sind, können Sie anderen durch Empathie zeigen, dass sie gesehen und gehört werden.

Eine Hilfe dabei ist die Feldstruktur der Aufmerksamkeit von Otto Scharmer MIT. Sie erlaubt festzustellen, wo man sich gerade befindet und wohin man gehen kann um mehr Emphatie zu entwickeln und gemeinsame Lösungen zu erstellen.

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8. Kreativität

Kreativität ist eine entscheidende Fähigkeit, die wir alle brauchen, weil Arbeitgeber in Zeiten des schnellen Wandels Mitarbeiter schätzen, die über die Gegenwart hinausblicken und sich zukünftige Möglichkeiten für ihr Unternehmen vorstellen können. Kreative sind diejenigen, die fragen, warum. Sie hinterfragen, sind neugierig und entwickeln dabei neue Ideen und Lösungen. Dazu gibt es Methoden, die so offen sind, dass sie sich immer an die Situationen anpassen können.

9. Problemlösung

Wie oft gehen Sie über Ihre eigentliche Aufgabe hinaus und nutzen stattdessen mehr Wissen, Fakten und Daten, um Lücken zu erkennen und Probleme zu lösen? Ein guter Problemerkenner un -löser zu sein ist wichtig, da Arbeitgeber Menschen schätzen, die Herausforderungen alleine oder als effektives Mitglied eines Teams bewältigen können, indem sie die Probleme definieren, Alternativen erörtern, Gedanken austauschen und dann fundierte Entscheidungen treffen.

10. Führung

Die Wichtigkeit, die richtige Kultur in Unternehmen aufzubauen, kann nicht genug betont werden. Die Fähigkeit, andere zu coachen und zu befähigen und diejenigen um Sie herum zu motivieren, ihre beste Arbeit zu leisten, wird daher für den Erfolg hoch geschätzt. Mehr Menschen als formal dazu bestimmt können führen. Und jeder muss folgen lernen. Auch und gerade Chefs, denn:

  • Unsere Herausforderungen werden immer komplexer (VUCA Welt), unsere Führungsphilosophie aber bleibt ziemlich simpel: Eine/r führt und alle folgen. Und die eine oder der eine sind damit immer häufiger überfordert.
  • ·Unsere Wissensgebiete differenzieren sich immer mehr aus: Da sollten jene das Sagen haben, die sich in der Fragestellung am besten auskennen, auch wenn sie nicht formal den Chefposten bekleiden.
11. Verhandlung

Unabhängig davon, ob Sie an Gehaltsdiskussionen teilnehmen, einen Vertrag mit einem Kunden abschliessen oder versuchen, mit Ihren Teamkollegen während eines Projekts eine gemeinsame Basis zu finden, sind starke und effektive Verhandlungsfähigkeiten äusserst wichtig. Wenn Sie ein guter Verhandlungsführer sind, können Sie Ziele erreichen, während Sie Beziehungen aufbauen. Dies ist ein wesentlicher Bestandteil für den Erfolg Ihrer Karriere.

12. Technologie

Die Technologie verändert sich in beispiellosem Tempo. Neben den technischen Fähigkeiten, die Sie für Ihre Arbeit benötigen, ist es von entscheidender Bedeutung, mit der Technologie Schritt zu halten, um Ihre Karriere zu managen, sich auf dem Markt zu differenzieren, sich zu profilieren und aufzubauen die kritischen Beziehungen, die Sie brauchen, um erfolgreich zu sein.

Unabhängig von Ihrem gewählten Karriereweg und ihren sonstigen Zielen, ist der Aufbau Ihrer Soft Skills von entscheidender Bedeutung, damit Sie sich in einem wettbewerbsorientierten Umfeld von anderen abheben können und ausserdem als Mensch mit anderen Menschen besser interagieren können.

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