Wann, welches… Design Thinking, Lean, Design Sprint, Agile, Theorie U?

Verwirrung in Hülle und Fülle!

Viele Menschen sind verständlicherweise sehr verwirrt, wenn es um Innovationsmethoden, -rahmen und -techniken geht. Fragen wie: „Wann sollten wir Design Thinking verwenden?“, „Was ist der Zweck eines Design-Sprints?“, „Ist Lean Startup nur für Startups?“, „Wo passt Agile hin?“, „Was passiert nach dem <eine Methode> Phase? „. Das sind alles sehr häufige Fragen.

(Wie) verbindet sich alles?

Wenn man im Internet nach Antworten sucht, merkt man schnell, dass auch andere Schwierigkeiten haben zu verstehen, wie alles zusammenarbeitet.

Gartner (und zahlreiche andere) versuchten zu visualisieren, wie Methoden wie Design Thinking, Lean, Design Sprint und Agile von einem zum nächsten fließen. Die meisten dieser Visualisierungen haben eine Reihe schön gefärbter und zusammenhängender Kreise, aber für mich scheinen sie die Marke zu verfehlen. Der Ort, an dem eine Methodik in die nächste fließt, ist sehr umstritten, da es zu viele ähnliche Techniken gibt und es einfach zu viele Überschneidungen gibt.

 

Das Innovationsspektrum

Es ist wahrscheinlich sinnvoller, Design Thinking, Lean, Design Sprint & Agile als eine Reihe von Werkzeugen und Techniken in der eigenen Toolbox zu betrachten, als miteinander zu streiten, da sie alle irgendwo im Innovationsspektrum einen Mehrwert schaffen können.

Innovationsinitiativen können von der Erforschung eines abstrakten Problemraums bis zum Experimentieren mit einer Reihe von Lösungen reichen, bevor eine sehr konkrete Lösung in einem bestimmten Marktraum kontinuierlich verbessert wird.

Geschäftsmodell

Ein Aspekt, der häufig weggelassen zu werden scheint, ist die Reifeachse des Geschäftsmodells. Sowohl für etablierte als auch für benachbarte Produkte (denken Sie an McKinseys Horizon 1 und 2) sind die Geschäftsmodelle oft sehr gut verstanden. Für Startups und disruptive Innovationen innerhalb eines etablierten Unternehmens muss das Geschäftsmodell jedoch durch Experimente validiert werden.

Methoden

Design Thinking

Design Thinking glänzt wirklich, wenn wir den Problembereich besser verstehen und die Early Adopters identifizieren müssen. Es gibt verschiedene Arten des Design-Denkens, aber alle folgen dem Doppel-Diamant-Fluss. Vereinfacht ausgedrückt beginnt der erste Diamant damit, dass wir durch Gespräche mit unseren Zielgruppen divergieren und viele Erkenntnisse sammeln. Anschließend werden diese Erkenntnisse gebündelt und die wichtigsten Schwachstellen, Probleme oder zu erledigenden Aufgaben ermittelt. Der zweite Diamant beginnt mit einer abweichenden Übung, um eine große Anzahl möglicher Lösungen zu entwickeln, bevor Prototypen erstellt und die vielversprechendsten Ideen getestet werden. Design Thinking konzentriert sich hauptsächlich auf qualitative und nicht auf quantitative Erkenntnisse.

Lean Startup

Der kleine Unterschied zu Design Thinking besteht darin, dass der Unternehmer (oder Intrapreneur) häufig bereits ein gutes Verständnis für den Problembereich hat. Lean betrachtet alles bis zur Validierung als Hypothese oder Annahme…Selbst das gute Verständnis des Problemraums ist nur eine Annahme. Lean beginnt in der Regel damit, dass Sie Ihre Annahmen auf einer kundenorientierten (schlanken) Leinwand angeben und dann die Annahmen nach dem höchsten Risiko für das gesamte Produkt priorisieren und validieren. Der Prozess zur Validierung von Annahmen besteht darin, ein Experiment zu erstellen (Build), es zu testen (Measure) und zu erfahren, ob unsere Annahme oder Hypothese noch besteht. Lean verwendet frühzeitig qualitative Erkenntnisse, zwingt Sie jedoch später dazu, umsetzbare quantitative Daten zu definieren, um zu messen, wie effektiv die Lösung das Problem angeht und ob die Wachstumsstrategie auf dem richtigen Weg ist. Der Satz „Raus aus dem Gebäude“ wird häufig mit Lean Startup in Verbindung gebracht, aber das gleiche Prinzip, die Kunden zu erreichen, gilt natürlich auch für Design Thinking (… und Design Sprint… und Agile).

Design Sprint

Es scheint, dass die Design Sprint-Methode im Google Venture-Stil ihre Wurzeln in einer im Lean UX-Buch beschriebenen Technik haben könnte. Die Hauptstärke eines Design-Sprints besteht darin, Erkenntnisse, Ideen, Prototypen und ein Konzept in einem 5-Tage-Sprint auszutauschen. Angesichts des kurzen Zeitrahmens konzentrieren sich Design Sprints nur auf einen Teil der Lösung, aber es ist eine hervorragende Möglichkeit, sehr schnell zu lernen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind oder nicht.

Agil

Genau wie der Umgang mit der Unsicherheit unserer Problem-, Lösungs- und Marktannahmen ist die agile Entwicklung ein guter Weg, um mit der Unsicherheit bei der Produktentwicklung umzugehen. Es ist nicht erforderlich, jedes Detail eines Produkts im Voraus zu spezifizieren, da auch hier viele Annahmen und Unsicherheiten bestehen. Agile ist eine großartige Möglichkeit, Annahmen zu erstellen, zu messen, zu lernen und zu validieren und gleichzeitig ein Produkt mit minimaler Lebensfähigkeit im Lean Startup-Sprachgebrauch zu erstellen. Wir sollten einen Wertstau definieren und priorisieren, der geliefert werden soll, und in kurzen Sprints arbeiten, den Wert als Teil jedes Sprints liefern und testen.

Theorie U

Wie bei den anderen Methoden geht es bei der Theorie U darum etwas neues zu erschaffen. Der Schwerpunkt ist jedoch eher Veränderungen auf der gesellschaftlichen Seite oder Zukunftsfähigkeit zu erstellen, ein Kernthema der Unternehmensführung.  In der Führungs– und Managementforschung gibt es jedoch einen blinden Fleck: obwohl wir viel darüber wissen, was Führungskräfte tun und welche Prozesse sie benutzen, ist die wichtigste Dimension effektiver Führung weitestgehend unerforscht: der Ursprung menschlicher Handlungen, die innere Quelle, aus der die Handlungen in die Wirklichkeit kommen. Der Erfolg einer Intervention ist aber abhängig von der inneren Verfassung des Handelnden.

„In dem Ausmaß, in dem es uns gelingt, unsere [innere] Aufmerksamkeitsstruktur und ihre Quelle zu sehen, können wir das [äußere] System verändern.“ – Otto C. Scharmer (Prof. am MIT).

Diese Quelle hat Scharmer aufgespürt, und eine durchgängige Theorie („Theorie U“) und praktische Methode (U-Prozess, Synonym oft „Presencing“) entwickelt, die für Führung und Personal– und Organisationsentwicklung großen Nutzen bringt. Strategie– und Innovationsprojekte, organisationale Veränderungen und Teamentwicklungen werden so viel nachhaltiger wirksam.

Die Theorie U gibt im Unterschied zu den vorherigen Methoden weniger Werkzeuge vor, sondern zeigt den Weg als Framework auf, der dann entsprechend der Herausforderung gestaltet werden muss. Einen Vergleich von Theorie U und Design Thinking ist hier zu finden.

Fazit

Wahrscheinlich nicht wirklich die Antwort, nach der Sie gesucht haben, aber es gibt keine klare Regel, wann Sie wo anfangen sollen. Es gibt auch keinen offensichtlichen Übergabepunkt, da es einfach zu viele Überlappungen gibt, und diese signifikante Überlappung könnte die Erklärung dafür sein, warum manche Leute behaupten, die Methodik <x> sei besser als <y>.

Wie auch immer, die meisten Innovationsmethoden können einen großen Mehrwert bieten, und es liegt wirklich am Team, zu entscheiden, wo und wann welche Methoden und Techniken angewendet werden sollen. Die meisten, denen die meisten zustimmen können, sind, sich nicht in Ihre eigene Lösung zu verlieben und sowohl qualitatives als auch quantitatives Kundenfeedback zu hören.

Einige großartige Bücher: Kreatives Vertrauen , Lean Startup , Running Lean , Sprint , Dual Transformation , Lean UX , Lean Enterprise , Scaling Lean … und ein schönes Video zu Innovation @ 50x

Basiert auf : https://medium.com/@geertwlclaes/when-which-design-thinking-lean-design-sprint-agile-a4fa778b9614

von  Geert Claes  

Generativer Team-Entwurf

Innovation, psychologische Sicherheit und Empathie

In letzter Zeit wird viel über die Bedeutung der psychologischen Sicherheit im Zusammenhang mit Teams und Innovation gesprochen. Dieses Gerede scheint weitgehend auf diesen NYTimes-Artikel über neue Forschungsergebnisse eines Google-Teams zurückzuführen zu sein. Ich finde es zwar wunderbar, dass die Menschen anfangen, über die Bedeutung der psychologischen Sicherheit und in der Tat auch über Empathie nachzudenken und zu sprechen, aber es steckt mehr hinter diesen kulturellen Praktiken, als man auf den ersten Blick sieht. Ich sehe das so:

Okay, diese Skizze ist eine Vereinfachung (sie geht zum Beispiel nicht auf die Aspekte der kognitiven Komplexität der Arbeit ein, die erledigt werden muss), aber die Vereinfachung dient einem größeren Punkt: Innovation, psychologische Sicherheit und Empathie sind keine Handlungen oder Dinge, die man einfach „tun“ kann. Sie sind nicht einmal „Dinge“ an und für sich.

Vielmehr sind diese Erfahrungen oder Ergebnisse von Verhaltensweisen sowohl „Input“ als auch „Output“ von komplexen, dynamischen menschlichen Systemen. Systeme von Menschen, die zusammenarbeiten, denken, fühlen, interagieren, reagieren und sich gemeinsam entwickeln. Wenn Sie zum Beispiel Empathie gegen Sympathie austauschen (was keine Verletzlichkeit voraussetzt), schneiden Sie Ihre Fähigkeit ab, psychologische Sicherheit zu fördern, und auch alles andere, was danach kommt. Dies sind heikle Angelegenheiten (und Menschen haben in der Regel ziemlich solide Detektoren für Unaufrichtigkeit).

Allzu oft ziehen wir voreilige Schlüsse über die komplexe Dynamik der Beziehungen und Interaktionen zwischen Menschen – und ebenso einfache Lösungen, um die gewünschten Ergebnisse dieser Interaktionen zu erreichen. Diese Dynamik wird auf das Verhalten oder die „Persönlichkeit“ heruntergekocht. Eine zu starke Vereinfachung der zwischenmenschlichen Dynamiken und psychologischen Bedingungen verkennt die unglaubliche Fähigkeit, die wir als Erwachsene haben, uns anzupassen, zu verändern und weiterzuentwickeln. Wie können wir also neue Lösungen erreichen, ohne die Dynamik der menschlichen Beziehungen zu verlieren?

Vom Verhalten zur Fähigkeit

Was wir aus hundert Jahren Entwicklungsforschung wissen, ist, dass sich der Mensch in einer reflexiven konstruktiven Schleife mit seiner Umwelt entwickelt. Diese Entwicklung vollzieht sich weit über das Ende des strukturell-physiologischen Wachstums unseres Gehirns (d.h. der biologisch getriebenen Entwicklung) hinaus. Doch trotz unserer ständigen Einbettung in berufliche Herausforderungen nutzen wir sie nicht als Entwicklungschancen im Erwachsenenalter. In vielerlei Hinsicht ist das „Erwachsenenalter“ tatsächlich voller Gelegenheiten, Entwicklung zu vermeiden. Haben Sie sich zum Beispiel jemals davor gefürchtet, Kritik zu äußern, Ihre Meinung zu sagen oder auf ein Problem bei der Arbeit hinzuweisen? Haben Sie schon einmal eine Situation sehr schnell und klar verstanden, während Ihre Kollegen oder Vorgesetzten sie einfach „nicht verstanden“ haben?

Was wäre, wenn ein Kind das Laufenlernen aufgibt, weil es Angst hat, hinzufallen?

Im Erwachsenenalter ist die Aufgabe, die an uns gestellt wird, entwicklungsmässig komplexer als das Erlernen des Gehens, aber wir haben einige inhärente Eigenschaften gemeinsam. Wenn wir weiterhin Umgebungen aufrechterhalten und mitgestalten, in denen Menschen und Teams nicht ermutigt werden, sich ihren Herausforderungen zu stellen, was Vertrauen voraussetzt, werden unsere Organisationen in Zukunft nur weiter hinter die exponentiell komplexen Arbeitsumgebungen zurückfallen, mit denen wir konfrontiert sind.

Um die Art von Übervereinfachung, von der ich spreche, zu korrigieren, müssen wir die Entwicklungsdynamik berücksichtigen, die in den sich ständig weiterentwickelnden Systemen des menschlichen Lebens am Werk ist. Letztlich sind dies die Systeme, die persönliche Erfahrungen wie psychologisches Vertrauen (über empathische Kulturen menschlichen Beziehungsverhaltens) hervorbringen.

Meine Empfehlung ist, dass wir nicht damit beginnen, festzustellen, ob es angemessene Vertrauensbedingungen gibt, sondern dass wir versuchen, die Entwicklungsfähigkeit der Belegschaft einer Organisation zu verstehen. Auf diese Weise können wir auch die kulturellen und organisatorischen Umgebungen aufdecken, die menschliches Wachstum und Teamleistung fördern oder hemmen. Von dort aus können wir auf die Förderung der Kultur hinarbeiten, die die Organisation zum Ausdruck bringen möchte.

In die Tiefe gehen

Das Risiko, nicht auf einer tieferen Ebene als der persönlichen oder Teamleistung zu beginnen, besteht darin, dass die Systeme der Praxis (oder des Verhaltens oder Prozesses) nur Verhaltensweisen beleben können, die mit den geltenden Normen übereinstimmen oder nicht übereinstimmen. Ein Leistungsmanagement auf diese Weise zu normieren, wird nur einen behavioristischen Managementansatz replizieren.

Wir müssen tiefer gehen, um tiefer zu gehen. Indem wir auf die Ebene der Entwicklungsfähigkeit hinuntergehen, können wir absichtlich und mit Einfühlungsvermögen Systeme der Praxis fördern, die über die gegenwärtigen Normen hinausgehen und tatsächlich Möglichkeiten für Veränderungen eröffnen. Von diesen neuen Systemen können unglaubliches Wachstum und Expansion ausgehen – in Teams, Organisationen, Einzelpersonen und Innovationen.

Hier ist eine Skizze eines Ansatzes: Beginnen Sie zunächst mit der Bewertung der Entwicklungsfähigkeit einer Organisation durch sozio-emotionale und kognitive Erkundungen im Zusammenhang mit der Arbeit, die geleistet werden muss. Dann bringen Sie die Entwicklungsfähigkeit mit der Geschäftsstrategie und den Zielen der Organisation in Einklang, bevor Sie Systeme der Praxis mitgestalten, die die Entwicklungsmöglichkeit für die Organisation als Ganzes fördern. Drei Elemente, die in dieser Praxis und diesem ko-kreativen Ansatz enthalten sind, sind:

1. Generative Lernpraktiken – die durch Arbeitsaufgaben und Arbeitsverpflichtungen neue Formen der sozialen Beziehungen und der Organisation – die unterstützende Kulturen und Umgebungen der und für die Entwicklung von Erwachsenen hervorbringen – ermöglichen.
2. Systeme der Rechenschaftspflicht – die es den Menschen ermöglichen, ihre Rollen zu gestalten und neu zu gestalten was zu einer optimalen Übereinstimmung zwischen den Entwicklungsfähigkeiten der Menschen und ihren Arbeitsverantwortlichkeiten führt, die sich im Laufe der Zeit entwickeln.
3. Partizipatorische Managementprozesse – die Zusammenarbeit, Mitgestaltung und neuartige Entscheidungsfindung in verschiedenen interorganisatorischen Teams und Umfeldern ermöglichen, was für jede Person in einer Organisation Gelegenheiten schafft, durch ihre Arbeit und ihr Engagement einen echten Mehrwert zu schaffen.

Um neuartige organisatorische Verhaltensweisen wie Innovation zu erreichen, müssen wir uns auf qualitativ tieferen Ebenen auf die Menschen beziehen – wir müssen über die gewünschten Ergebnisse und die ausgedrückten Verhaltensweisen der Individuen hinausgehen. Um Kulturen des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit zu fördern, müssen wir entwicklungspolitische Praxissysteme mitgestalten, die direkt auf die Entwicklungsfähigkeit und die Geschäftsziele einer Organisation ausgerichtet sind.

Vielen Dank an Nathan Snyder für seine Unterstützung und seinen Beitrag zu diesem Artikel.

Übersetzt mit Erlaubnis der Autorin Dara Blumenthal         www.darablumenthal.com

Quelle: Generative Team Design

Die Innovationskultur bei Hewlett Packard

Wenn Sie an Hewlett Packard denken, fällt Ihnen die Entwicklung und Herstellung von Computergeräten ein. Heutzutage ist das Unternehmen in der Regel mit der Technologiebranche verbunden. Niemals würden Sie denken, dass seine anfängliche Einnahmequelle von der ersten elektronischen Schock-Jiggler-Fettmaschine stammte. Dem Unternehmen kann die Herstellung von Produkten zugeschrieben werden, die von medizinischen Geräten bis zu Audiooszillatoren, von Schweißgeräten bis zu Beschallungssystemen reichen. Was das Unternehmen erfolgreich machte, war nicht die Produktpalette, die es entwickelte, sondern das, was als HP-Way bekannt wurde – fünf Grundprinzipien – das trieb die Firma voran. Diese Ideologie spiegelte die persönlichen Grundwerte der Mitbegründer Bill Hewlett und David Packard wider. Diese Werte würden sich auf eine umfassende Reihe von Betriebspraktiken, Geschäftsstrategien und kulturellen Normen erstrecken. 1937 demonstrierte Hewlett Packard beispielhaft die Kraft des Aufbaus eines Unternehmens auf der Grundlage eines Grundsatzrahmens. Heute halten wir diese Überzeugungen für selbstverständlich, aber als sie zum ersten Mal konzipiert wurden, waren sie visionär – und – zu dieser Zeit ziemlich radikal.

Der HP Way

Von Anfang an lehnten Hewlett und Packard den Managementstil „Hire and Fire“ der frühen 60er und 70er Jahre ab. David Packard hat einmal gesagt:

„Ein Unternehmen hat eine Verantwortung, die über die Erzielung eines Gewinns für die Aktionäre hinausgeht. Es hat die Verantwortung, die Würde seiner Mitarbeiter als Menschen, das Wohlergehen seiner Kunden und die Gemeinschaft insgesamt anzuerkennen. “

Die meisten Unternehmer stellen die Frage: „Wie kann ich erfolgreich sein?“ Vom ersten Tag an verfolgten Packard und Hewlett eine andere Frage: „Was können wir beitragen?“ Dies allein verhalf dem Unternehmen zu außerordentlichem Erfolg. Dies ermöglichte es dem Unternehmen wiederum, mehr in Beiträge zu investieren, was für eine Weile zu einem Zyklus „Beitrag zum Erfolg“ führte. Diese Überzeugung des „Beitrags“ wurde auf die Mitarbeiter von Hewlett Packard ausgedehnt, denen Aktienoptionen gewährt wurden, die vier Tage in der Woche arbeiten durften und die als Familienmitglieder behandelt wurden. Hewlett-Packard erfand Strategien wie „Gleitzeit“ und „Qualitätszyklen“. Hewlett-Packard war sich der Bedürfnisse seiner Mitarbeiter stets bewusst und erzielte ein massives Wachstum, das das schwankende Vermögen seiner Wettbewerber bei weitem übertraf, selbst mit radikal anderen Produkten als denjenigen, die für den anfänglichen Boom verantwortlich waren. Wenn Sie der Meinung sind, dass Google als erstes Unternehmen seinen Mitarbeitern erlaubt hat, einen Teil ihrer eigenen Zeit mit der Arbeit an eigenen Projekten zu verbringen, denken Sie noch einmal darüber nach. HP gab seinen Mitarbeitern die Freiheit, ungehindert zu innovieren und zu erkunden. Dies führte zu einer Welle innovativer Produkte wie dem Drucker, dem Taschenrechner, dem Scanner und dem weltweit ersten Desktop-Computer. Als ein Forbes Journalist sagte:

„Ich begann den Schlüssel zur Größe von Bill Hewlett und David Packard zu verstehen. Sie hielten keine Bindung an Dinge, nur an Menschen. Audio-Oszillator und Tausende anderer Produkte – alle aufgegeben, um etwas Besseres zu erreichen. Nur die Menschen blieben übrig und wurden weit mehr geschätzt und respektiert als von jedem Unternehmen in der Geschichte. “

Heutzutage wird der „HP Way“ als Modell für die Unternehmenskultur angesehen, und viele Unternehmen haben versucht, das Modell durch Maßnahmen wie Aktienoptionen, innovative Arbeitsregeln und Teamarbeit nachzuahmen, aber keiner konnte das nachahmen, was HP hatte . Laut Bill Packard war ein Schlüsselelement des Unternehmens die wegweisende Politik des Management by Objective (MBO). David Packard sagte :

„Keine Betriebspolitik hat mehr zum Erfolg von Hewlett-Packard beigetragen als der MBO-Prozess. Dies gab unseren Mitarbeitern die Flexibilität, auf Ziele hinzuarbeiten, die sie für ihre eigenen Verantwortungsbereiche am besten bestimmen. “

Im Rahmen des MBO-Prozesses werden die allgemeinen Ziele klar festgelegt und vereinbart. Die Menschen haben die Freiheit, die allgemeinen Ziele nach Belieben zu erreichen. Die Definition der MBOs hängt von der gesamten Organisation ab, in der vereinbart wird, worauf jeder Manager hinarbeiten soll, und diese dann in das unterteilt wird, was seine Teams und die einzelnen Personen tun sollten. Das Managementteam überwacht dann eine Reihe von Leistungsmaßstäben, um auf dem richtigen Weg zu seinen Zielen zu bleiben (entweder alle zwei Jahre oder jährlich).

Diese Politik des Management by Objective (MBO) ist jedoch immer im gesamten Kontext der Kultur zu sehen. Darum ist der Erfolg von MBO auch schwer zu kopieren.

HP verliert seinen Weg

Heute ist der moderne Hewlett Packard ein Schatten dessen, was er einmal war. In den späten 90er Jahren holte das Unternehmen seinen ersten Outsider-CEO, Carly Fiorina. Dies war ein Wendepunkt für das innovativste und disruptivste Unternehmen der Welt.

Während ihrer Amtszeit als CEO begann Carly Fiorina mit dem Abbau des „HP Way“, da das Unternehmen selbstgefällig geworden war und eine konsensgesteuerte Entscheidungsfindung das Unternehmenswachstum behinderte. Kurz nach ihrer Ankunft nahm sie wesentliche Änderungen an den Leistungen an Arbeitnehmer vor. Das Unternehmen ersetzte das Gewinnbeteiligungssystem durch ein Bonusprämiensystem, bei dem die Mitarbeiter nur dann zusätzliche Mittel erhalten, wenn das Unternehmen die finanziellen Erwartungen erfüllt. Darüber hinaus entfernte sie eine Reihe von Backoffice-Funktionen für Mitarbeiter und reduzierte die Produktlinien von vierundachtzig auf zwölf. Sie implementierte dysfunktionale Betriebspraktiken, wie z. B. „management by walking around“, was bedeutete, dass Manager zufällig vorbeischauten und überprüften, ob der Mitarbeiter seine Arbeit erledigte. Eine Führungskraft erklärte :

„Das Gefühl war, hier war Carly, die nicht lange in der HP Kultur war, die unser Geschäft und den HP Weg nicht versteht und unsere Stärken nicht versteht, insbesondere in Unternehmen, die als so erfolgreich angesehen wurden so lange. „[…]“ Die HP, die wir kannten, ist weg „

Ein weiterer Fehler, den Carly machte, war die Fusion zwischen HP und Compaq. Die Unternehmen bauten auf Werten auf, die grosse Gegensätze waren. Hewlett Packard hatte eine Kultur der Konsensentscheidung, des technischen Fokus und des Vertriebs. Compaq basiert auf einer Kultur der schnellen Entscheidungsfindung. Die schlechte Passform führte zu neun Jahren erbitterter innerer Kämpfe und einem geschätzten Verlust von dreizehn Milliarden Dollar . Kulturkonflikte können ein großes Hindernis sein, wenn versucht wird, eine profitable Fusion zu schaffen. In einer kürzlich durchgeführten Studie der Society for Human Resources Management stellte sich heraus, dass HR-Experten inkompatible Kulturen als eines der größten Hindernisse für den Erfolg aufführten. Unternehmen können eine Due Diligence durchführen, sich die Finanzen ansehen und denken, dass dies eine gute Marktanpassung ist. In Wirklichkeit führen die Kultur- und Menschenprobleme jedoch zum Niedergang einer erfolgreichen Fusion.

Wie Kulturanpassungen klappt

Bei Fusionen kann nicht jeder Aspekt kontrolliert werden. Eine Kultur, in der sich die Mitarbeiter kennen und verstehen, kann das Unternehmen vor vielen Stößen und Blutergüssen schützen. Es ist wichtig, dass das Unternehmen seine Grundwerte schützt. Vor der Fusion müssen die Führungskräfte verstehen, wie die Werte jedes Unternehmens zusammenpassen. Bei Hewlett Packard bedeutete der Kernwert des Unternehmens Innovation und Beitrag. Laut einer Gallagher-Studie „ist eine Organisation, die ihren Kernwert stärkt, eher erfolgreich als diejenigen, die dies nicht tun. Wenn ein Unternehmen wie Hewlett Packard diese Grundwerte nicht in seine Geschäftsweise integriert, scheitert es schließlich. Mitarbeiter aus allen Abteilungen müssen die Grundwerte verstehen, an die das Unternehmen glaubt.

Schlussendlich entsteht die Kultur immer aus den Mitarbeitenden, wobei die prägenden Personen (Bill & Dave) die Rolle einer Quelle haben. Somit ist zu beachten dass das Quellenprinzip nach Peter Koenig gilt.

Durch die Verwendung Methoden und Werkzeugen können Führungspersonen ihre Mitarbeiter leicht anleiten, um zu erkennen, wofür das Unternehmen steht und/oder auch für was es stehen soll.

Fusionen können die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter stören. Wenn Unternehmen fusionieren, ist in der Regel eine Umbesetzung des Managements erforderlich. Dies destabilisiert die hierarchische Struktur und beeinträchtigt das Vertrauen der Mitarbeiter. In dieser heiklen Phase ist es wichtig, dass Manager auf die Anliegen und Probleme der Mitarbeiter hören. Öffnen Sie Kommunikationskanäle und lassen Sie Mitarbeiter hören. Nichts ist schlechter für die Moral des Teams als mangelnde Kommunikation.

Das Problem von Hewlett Packard war, dass das Unternehmen seinen Mitarbeitern nicht zuhörte, was zur Folge hatte in sehr geringem Engagement in allen Abteilungen. Es ist wichtig, den Aufbau von Beziehungen zwischen Unternehmen zu fördern, wenn eine Fusion oder eine andere grosse Veränderung stattfindet. Ermöglichen Sie Mitarbeitern, ihre Teammitglieder zu erkennen und zu schätzen. (Siehe auch Der Abstieg von Hewlett-Packard in der NZZ)

Wählen sie eine Methode oder Werkzeug das zu Ihnen passt. Die Auswahl ist gross, hier ein paar wenige:

• Open Space
• Design Thinking
• Theorie U
• Aufstellungen
• Elektronische Werkzeuge zur interaktiven Kommunikation
• Coffee Speeches
• uvm.

Gerne unterstützen wir Sie bei der Auswahl und der Anwendung. Nehemen Sie mit uns Kontakt auf:

Michael Wyrsch
Geisswies 24
CH 8414 Buch am Irchel
Phone: +41 79 2077886 
eMail: michael (at) wyrsch-partner.ch

Emergenz und Sinngebung in Organisationen erleichtern

Die Erforschung von Facilitation und Facilitative Leadership als zentrale organisatorische Fähigkeit, um in der VUCA-Welt erfolgreich zu sein.

[Facilitation bedeutet, eine Gruppe von Menschen darin zu unterstützen,
innerhalb eines Veränderungsprozesses, eines Workshops, eines Vorhabens 
oder eines Meetings die von ihnen angestrebten Ziele vollkommen 
eigenständig zu erreichen.]

„Die Krise unserer Zeit ist nicht nur eine Krise eines einzelnen Führers, einer Organisation, eines Landes oder eines Konflikts. Die Krise unserer Zeit zeigt das Absterben einer alten Gesellschaftsstruktur und Denkweise, einer alten Art, kollektive Gesellschaftsformen zu institutionalisieren und umzusetzen. “  –  C. Otto Scharmer, Theorie U: Lernen aus der Zukunft im Entstehen

Die heutige Welt ist massiven Umwälzungen und Veränderungen ausgesetzt – ökologische, soziale, politische, technologische, demografische und mehr. Unternehmen sind nicht immun gegen die Auswirkungen dieser miteinander verbundenen Kräfte und stehen vor einem massiven Wandel. Es vollzieht sich allmählich eine Verlagerung von der Betrachtung von Organisationen als „Produktions- und Gewinnmaschinen“ zur Wahrnehmung von Organisationen als komplexe, anpassungsfähige, lebende Systeme, die durch Vernetzung und Beziehungen geprägt sind. Die Newtonsche Physik ist der Quantenphysik und der Chaostheorie gewichen, die eine völlig andere Sicht auf die Welt bieten. Es ist jetzt offensichtlich, dass unsere volatile, unsichere, komplexe und mehrdeutige Welt (VUCA) nicht dazu geeignet ist, kontrolliert und verwaltet zu werden. Organisationen in dieser VUCA-Welt kämpfen mit traditionellen Management- und Führungsmethoden ums Überleben – von oben nach unten. linear, kontrollgetrieben, beständig nach Vorhersehbarkeit in einer unvorhersehbaren Welt strebend. Die Karte ist nicht mehr ausreichend. Das Gelände hat sich verändert.

Denker, Schriftsteller und Wegbereiter wie Frederic Laloux in seinen Reinventing Organizations , Michelle Holliday in The Age of Thrivability , Giles Hutchins in Future Fit , Norman Wolf in The Living Organization , Otto Scharmer in Leading from the Emerging Future und Theory U, Margaret Wheatley In all ihren Werken, insbesondere in Leadership und New Science , hat sie über eine Ära der Organisationen und der Führung der Zukunft geschrieben und diese eingeläutet. Sie sprechen über Organisationen nicht nur als lebende Systeme, sondern auch als bewusste Wesen mit ihrem eigenen evolutionären Zweck.

Als Reaktion auf die Herausforderungen von VUCA haben sich auch neue Organisationsmodelle, Rahmenbedingungen und Organisationsprinzipien herausgebildet, die die Sichtweise eines lebenden Systems / Netzwerks auf Organisationen berücksichtigen und gleichzeitig auch die Vorteile von Technologie und einer global vernetzten Welt nutzen. Einige davon sind Wirearchy, Soziokratie, Holacracy, Networked Organization … Diese Organisationsmodelle und -arbeiten weisen alle auf einen Übergang von einer linearen, von Ursache und Wirkung getriebenen, auf Effizienz ausgerichteten Weltanschauung zu einer von unzähliger Komplexität, Vernetzung und Unvorhersehbarkeit geprägten inneren Kohärenz hin und die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Sichtweise.

Diese Umstellung auf eine Sichtweise des „lebenden Systems“ der Organisation macht es erforderlich, viele unserer gegenwärtigen Überzeugungen, Rahmenbedingungen und Methoden zu verwerfen. Organisation als „lebendes System“ kann nicht verwaltet werden. Es muss verwaltet und gepflegt werden. Menschen sind keine austauschbaren Zahnräder mehr, sondern einzigartige Individuen mit unendlichem Potenzial. Prozesse sind keine starren Regeln. Sie sind Richtlinien, die an den übergeordneten Zielen der Organisation ausgerichtet sind und Einzelpersonen und Teams dabei unterstützen sollen, ihre Arbeit auf möglichst kreative Weise auszuführen. Hierarchie wird durch Netzwerke von Einzelpersonen und Teams ersetzt. Grenzen sind porös und durchlässig, wodurch offene, ansprechende Systeme entstehen.

Organisationen mit dieser Sichtweise fungieren als Plattformen und Ökosysteme für „ Communities of Interconnected Nodes “, die gemeinsam auf einen größeren Zweck hinarbeiten. Der Grund für die Existenz der Organisation, ihre Existenzberechtigung, hat Vorrang vor der Steigerung des Shareholder Value. Und Organisationen wie Patagonia, Buurtzorg, FAVI, Whole Foods, Jaipur Rugs und viele mehr haben gezeigt, dass dies möglich ist.

Die Wahrnehmung einer Organisation durch die Linse eines lebendigen Systems erfordert nicht nur tiefgreifende Paradigmenwechsel, sondern erfordert auch ganz andere Führungs- und Organisationsfähigkeiten. Maschinen sind auf Effizienz, Wiederholbarkeit und Produktion ausgelegt. Ein lebendes System ist darauf eingestellt, reaktionsschnell, kreativ, anpassungsfähig und belastbar zu sein. Maschinen haben Teile, die in einer bestimmten vorhersehbaren Reihenfolge zusammenarbeiten. Ein lebendes System ist eng miteinander verbunden und komplex mit einer zugrunde liegenden Kohärenz (z.B. dem menschlichen Körper). Eine Maschine kann sich nicht an veränderte Kontexte anpassen. Ein lebendes System reagiert auf veränderte Umweltbedingungen und entwickelt sich zu seiner nächsten Ebene. Eine Maschine hat kein Gewissen oder Bewusstsein, ein lebendes System hat beides.

Allerdings können sich Organisationen nicht über Nacht in eine andere Arbeitsweise verwandeln. Selbst mit den besten Absichten und den höchsten Visionen werden Organisationen Schwierigkeiten haben, den Gang zu wechseln. Es ist nicht nur ein Perspektivwechsel, sondern auch ein tiefgreifender innerer Kapazitätswechsel, der stattfinden muss. Während sich visionäre Führungskräfte und fortschrittliche Organisationen mit ihrer Transformation befassen und diese in Angriff nehmen, tauchen zwei grundlegende Prinzipien als gemeinsame Faktoren in der Sicht der lebenden Systeme auf: Zusammenarbeit und Selbstverwaltung.

In letzter Zeit sind diese Begriffe fast zu Schlagworten im Organisationsbereich geworden – jede Organisation möchte eine Kultur der Zusammenarbeit und des Selbstmanagements. Sie sind jedoch das Ergebnis einer bestimmten Art von Kultur, Führung, Vision und Organisationsgestaltung. Sie können nicht mandatiert, auf eine bestehende, traditionelle Arbeitsweise aufgeschraubt, lediglich durch Prozesse und Richtlinien oder durch die Einführung von Technologie erreicht werden. Als ich darüber nachdachte, schien es mir, dass eine der zentralen organisatorischen Kapazitäten, die diese Ära der „Next Stage Organizations“ einläuten können, die Moderation ist . Moderation wird oft mit einigen Methoden und Prozessen verwechselt, die erfahrene Trainer in Workshops anwenden, um erfolgreiche Sitzungen durchzuführen. Ich spreche nicht von dieser Art von Erleichterung, die für sich genommen eine wichtige Fähigkeit ist.

Ich spreche von Facilitation als einer Form des Seins, die sicheren Raum bietet, einen Container für die Erforschung schafft, Platz für das Entstehen schafft, Zusammenarbeit und Co-Kreation ermöglicht, eine Kultur der Inklusion aufbaut und dabei hilft, diskrete Aktionen mit und auf eine größere auszurichten Zweck. Ich glaube, es ist heutzutage genauso notwendig, Führungsqualitäten zu entwickeln, zu organisieren und zu kontrollieren, wie es vor fünfzig oder siebzig Jahren war. Ich bin auf diese schöne Definition im Artikel gestoßen: Next Stage for Self-Management: Skilled Facilitator Training .

Moderation oder Facilitation Leadership ist die dynamische und effektive Fähigkeit, einen Prozess so umfassend, konzentriert, energiegeladen und lebendig wie möglich voranzutreiben.

In diesem Zusammenhang habe ich versucht, die grundlegenden Kompetenzen der Moderation zu erklären, die für das heutige Gedeihen notwendig sind.

Platz für Komplexität und Entwicklung – Die Herausforderungen von heute werden nicht mit den bewährten Methoden oder der Logik von gestern gelöst. Aber selbst wenn wir dies kognitiv wissen, besteht unsere angeborene Tendenz des Menschen – insbesondere in Zeiten von Stress und Unsicherheit – darin, an alten Wegen festzuhalten, die Lücke zu füllen, eine Antwort zu finden und so schnell wie möglich fortzufahren. Mit dem Unsicheren und dem Zweideutigen zu bleiben, macht uns nervös. Uns gefällt nicht, wie sich das anfühlt – der ansteigende Herzschlag, der sich verschärfende Solarplexus, der trockene Rachen…. Wenn eine Gruppe gemeinsam solche Empfindungen verspürt, besteht der Drang, sich auf die erste offensichtliche Antwort und verfügbare „Aktion“ zu konzentrieren. Es ist beruhigend, Aktionselemente zu entwickeln, die versprechen, uns zu einer imaginären Lösung zu führen. Dies ist der Zeitpunkt, an dem wir reaktiv werden und nicht mehr reagieren müssen.

Genau hier spielen Moderation und moderative Führung eine große Rolle, um die Gruppe zentriert, präsent und empfänglich zu halten. Effektive Moderation ermöglicht es Einzelpersonen und Gruppen, tiefer in die Zone des Unbehagens, der Erforschung und der Wahrnehmung einzutauchen, alte Muster loszulassen und gemeinsam aus der aufkommenden Zukunft herauszuarbeiten. Ein solcher Prozess der Erleichterung ist der U-Prozess, den Otto Scharmer in Theorie U: Führen aus der Zukunft im Entstehen beschreibt .

Dies ist jedoch nicht einfach. Dabei geht es nicht nur darum, die Instrumente und Methoden der Moderation zu nutzen. Der innere Zustand des Moderators ist ebenfalls äußerst wichtig.

„Der Erfolg eines Eingriffs hängt vollständig von der inneren Verfassung des Streithelfers ab.“ Von William O’Brien, ehemaliger CEO von Hanover Insurance

Wenn es gut gemacht wird, kann eine effektive Moderation eine Gruppe vom Zusammenbruch zum Durchbruch führen.

• Konzentrieren Sie sich auf den partizipativen Prozess – In selbstverwalteten Organisationen geht es nicht nur um das Management des Selbst (was entscheidend ist), sondern auch um partizipative Prozesse. Solche Organisationen legen Wert auf Autonomie, Zweck und nicht hierarchische Strukturen. Zusammenarbeit und Kooperation sind grundlegende Elemente einer erfolgreichen und florierenden selbstverwalteten Organisation. Da Entscheidungen nicht mehr von oben gesteuert werden, müssen Prozesse inklusiv sein. Dies geschieht jedoch nicht automatisch, indem lediglich die Positionsmacht entfernt oder die Organisationspyramide abgeflacht wird. Das Schaffen und Fördern einer Kultur der Selbstverwaltung erfordert eine bewusste und effektive Führung und Intervention. Samantha Slade Going Horizontal hat viele praktische Beispiele und Methoden für Organisationen, die sich auf diese Reise begeben. Einzelpersonen können sich selbst identifizieren, um Moderatoren zu werden, oder Teams können Moderatoren auf rotierender Basis auswählen. Wichtig ist, dass die Moderationsfähigkeiten in die Organisation und in die gesamte Organisation integriert werden.

• Erschließen Sie das Potenzial des Raums – Bei einer effektiven Moderation geht es nicht nur darum, den Prozess voranzutreiben, sondern ihn so effektiv und inklusiv wie möglich zu gestalten. Das bedeutet, die Vielfalt der Gruppe zu nutzen und auch bei kognitiver Dissonanz mehrere Perspektiven einzunehmen. Nach meiner bescheidenen Meinung ist eines der Markenzeichen effektiver Moderation, bei Paradoxien zu bleiben, die Dissonanz zu spüren und nicht einer Entweder-Oder-Sicht nachzugeben. Dies erfordert die Schaffung eines sicheren Behälters, in dem alle Stimmen auftauchen können, um dem Raum zu helfen, das zu sehen und zu spüren, was auftaucht, und so die „Magie in der Mitte“ zu entdecken.
• Seien Sie sich der unterschiedlichen Fähigkeiten von Personen bewusst – ich habe den Google Book Talk von Diane Musho Hamilton gehört, als sie etwas sagte, das einen Akkord traf. Ich paraphrasiere hier mein Verständnis. Sie spricht über die Notwendigkeit, unsere Fähigkeiten zu erweitern und zu vertiefen, um unterschiedliche Perspektiven zu vertreten, insbesondere angesichts der Komplexität. Dennoch betont sie, dass dies eine Kapazität ist, die aufgebaut werden muss und nicht jeder sofort auf dem gleichen Niveau ist oder sein wird. — Für einen Facilitator ist es wichtig, sich der unterschiedlichen Fähigkeiten, die in einer Gruppe vorhanden sind, bewusst zu sein. Dies erfordert eine subtile und nuancierte Fähigkeit, präsent, offen und inklusiv zu bleiben. Oft laufen wir Gefahr, Menschen als „geschlossen“ zu bezeichnen, wenn sie nicht in der Lage sind, eine Vielzahl von Ansichten zu durchdringen oder in eine „Wir gegen sie“-Position zu schlüpfen. Als Moderatorin sind die Fragen und Interventionen wichtig, um zu verhindern, dass Vorurteile die Oberhand gewinnen. Die Bedeutung des „inneren Zustandes“ des Facilitators kann nicht genug betont werden.

• Helfen Sie dem System, sich selbst zu sehen – Ein guter Moderator ist ein Musterverbinder und ein Sensor für das System. Durch effektive Prozesse und das Halten des Raums können sie die Besonderheiten mit dem größeren Kontext verbinden und so dem Raum / System helfen, die spielerischen Muster zu entdecken. Dieses gemeinsame Bewusstsein schafft die Voraussetzungen für eine schnelle, flexible und reibungslose Entscheidungsfindung am Ort der Not. Dies macht eine Organisation reaktionsschnell, anpassungsfähig und effektiv. Organisationen dabei zu unterstützen, ein gemeinsames Bewusstsein aufzubauen und das System in die Lage zu versetzen, sich selbst zu erkennen und zu sehen, sind entscheidende Fähigkeiten, die die Wahrnehmung einer Organisation, ihre Verbindung zum übergeordneten Zweck und ihre Rolle in der Gesellschaft verändern können.

Moderation und Moderationsführung können Organisationen dabei helfen, die Potenziale der VUCA-Welt zu nutzen, mit den Veränderungen Schritt zu halten und auch in einem scheinbar chaotischen Umfeld Erfolg zu haben. Denn unter dem Chaos verbirgt sich eine Ordnung, die entsteht, wenn Raum und Aufmerksamkeit gegeben werden.

_____________________________________________________________

Übersetzt mit Erlaubnis der Autorin  (https://www.linkedin.com/in/sahana2802)

Referenz: Age of Emergence publication auf Medium (https://link.medium.com/HuMzGO8Jg3)

12 wichtige Fähigkeiten um bei der Arbeit erfolgreich zu sein

Egal, ob Sie ein neuer Absolvent sind und herausfinden möchten, wie Sie Ihre Karriere verbessern können, oder ein Berufseinsteiger in der Mitte Ihrer Karriere sind, um Ihre nächste Beförderung zu sichern, Sie fragen sich, welche sind die wichtigsten Fähigkeiten die Sie benötigen um dorthin zu gelangen, wohin Sie hin möchten. Während es natürlich wichtig ist, Ihre branchenspezifischen Hard Skills zu entwickeln, sind Ihre Soft Skills für Ihren Erfolg ebenso entscheidend. Soft Skills sind die Art und Weise, wie Sie am Arbeitsplatz arbeiten und mit anderen interagieren. Und obwohl es nicht einfach ist, sie in einem Klassenzimmer zu unterrichten oder zu messen, sind sie die Schlüsselqualifikationen, die wir alle haben müssen. Darüber hinaus gibt es in unserer globalisierten, sich schnell ändernden Arbeitsumgebung eine Prämie für die Arten von Soft Skills, mit denen Sie mit der Zukunft der Arbeit Schritt halten können. Wenn Sie also Ihre Karriere beschleunigen möchten, finden Sie hier die 12 Soft Skills, die Sie benötigen, um erfolgreich zu sein. 

1. Lernfähigkeit

Wir werden mit der Lernfähigkeit beginnen, da dies wohl die wichtigste Fähigkeit des 21. Jahrhunderts ist, die Sie benötigen, um erfolgreich zu sein. Alvin Toffler sagte: „Die Analphabeten des 21. Jahrhunderts werden nicht diejenigen sein, die nicht lesen und schreiben können, sondern diejenigen, die nicht lernen, verlernen und neu lernen können.“ Das liegt daran, dass in einer Umgebung, in der neue Fähigkeiten so schnell entstehen wie andere, der Erfolg weniger von dem abhängt, was Sie bereits wissen, als vielmehr von der Anpassung Ihrer Fähigkeiten durch Erweiterung und Erweiterung Ihrer Wissensbasis, sodass Sie neue Informationen und Fähigkeiten verwenden können, um auf alles zu reagieren es passiert.

2. Belastbarkeit

Rückschläge und Misserfolge sind ein Teil des Lebens. Entscheidend für Ihren Erfolg ist jedoch, wie Sie mit diesen Hindernissen umgehen. Belastbarkeit ist die Fähigkeit, sich angesichts von Hindernissen und Fehlern zu erholen. Wenn Sie belastbar sind, konzentrieren Sie sich nicht auf die Höhen und Tiefen. Stattdessen bleiben Sie auf Ihre langfristigen Ziele fokussiert und verlieren nie das Vertrauen in Ihre Fähigkeit, sich durchzusetzen. Resilienz hilft Ihnen, Herausforderungen und Schwierigkeiten zu meistern, und ermöglicht es Ihnen, besser mit Stress umzugehen. Und schliesslich ist jeder vermeintliche Niederlage eine Gelegenheit zu lernen. Dalai Lama sagt: „Wenn du verlierst, verliere nie die Lektion!“

3. Beweglichkeit (Agilität)

Angesichts der sich wandelnden Arbeitslandschaft ist das Lernen, agil zu sein – eine entscheidende Fähigkeit, da die Lösungen von gestern die Probleme von morgen nicht lösen. Im Zentrum von Agilität steht das Schalten, wenn es der Kontext erfordert, und die Reaktion auf die Bedürfnisse Ihres Arbeitsplatzes, Ihrer Kunden oder Branchentrends.

4. Zusammenarbeit

In unserer zunehmend vernetzten Welt wird nicht mehr erwartet, dass wir als Einzelpersonen oder nur noch in Silos arbeiten. Unsere Projekte sind komplexer geworden, daher hat auch die Fähigkeit, effektiv als Teil eines Teams zu arbeiten, an Bedeutung gewonnen. Angesichts der zunehmenden Globalisierung der Arbeit ist Ihre Fähigkeit, zusammenzuarbeiten, Wissen auszutauschen und zu Teams beizutragen, die von einer Vielfalt von Denkweisen und Perspektiven profitieren und die gemeinsamen Ergebnisse fördern können, von entscheidender Bedeutung. Jedoch ist dabei zu beachten, dass die einzelne Person mit ihren Präferenzen nicht „unter die Räder kommt“. (Siehe Buch Susan Cain; Still – Die Kraft der Introvertierten)

5. Mündliche Kommunikation

Der Fortschritt in Ihrer Karriere basiert nicht nur auf dem, was Sie tun. Es besteht eine gute Chance, dass Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt in Ihrer Karriere starke verbale Kommunikationsfähigkeiten einsetzen müssen, damit Sie anderen Ihre Ideen, Produkte oder Dienstleistungen verkaufen können. Ob Sie Ihren Wert erklären müssen, wenn Sie für eine Beförderung in Betracht gezogen werden, als Teil eines Teamprojekts präsentieren oder auf der Bühne sprechen, Sie müssen gut kommunizieren und starke, überzeugende Ideen vermitteln können.

6. Schriftliche Mitteilung

Wir leben in einer Ära der Tweets und Soundbits, aber gute schriftliche Kommunikationsfähigkeiten sind immer noch sehr wichtig, wenn es um Ihre Karriere geht. Unabhängig davon, ob Sie professionelle E-Mails senden, mit einem Kunden kommunizieren, einen kohärenten Geschäftsplan erstellen oder etwas dazwischen tun, sollten Sie in der Lage sein, schnell, genau und effektiv zu kommunizieren. So etwas kann gut mit viel Lesen trainiert werden.

7.      Einfühlungsvermögen

Die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen oder Dinge aus ihrer Perspektive zu sehen, indem wir ihre Emotionen und Reaktionen verstehen, ist ein grundlegender Teil unserer Interaktion. Eine echte und authentische Kommunikation mit anderen ist von entscheidender Bedeutung, denn selbst wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern in Bezug auf Elemente eines Arbeitsprojekts nicht einverstanden sind, können Sie anderen durch Empathie zeigen, dass sie gesehen und gehört werden.

Eine Hilfe dabei ist die Feldstruktur der Aufmerksamkeit von Otto Scharmer MIT. Sie erlaubt festzustellen, wo man sich gerade befindet und wohin man gehen kann um mehr Emphatie zu entwickeln und gemeinsame Lösungen zu erstellen.

8. Kreativität

Kreativität ist eine entscheidende Fähigkeit, die wir alle brauchen, weil Arbeitgeber in Zeiten des schnellen Wandels Mitarbeiter schätzen, die über die Gegenwart hinausblicken und sich zukünftige Möglichkeiten für ihr Unternehmen vorstellen können. Kreative sind diejenigen, die fragen, warum. Sie hinterfragen, sind neugierig und entwickeln dabei neue Ideen und Lösungen. Dazu gibt es Methoden, die so offen sind, dass sie sich immer an die Situationen anpassen können.

9. Problemlösung

Wie oft gehen Sie über Ihre eigentliche Aufgabe hinaus und nutzen stattdessen mehr Wissen, Fakten und Daten, um Lücken zu erkennen und Probleme zu lösen? Ein guter Problemerkenner un -löser zu sein ist wichtig, da Arbeitgeber Menschen schätzen, die Herausforderungen alleine oder als effektives Mitglied eines Teams bewältigen können, indem sie die Probleme definieren, Alternativen erörtern, Gedanken austauschen und dann fundierte Entscheidungen treffen.

10. Führung

Die Wichtigkeit, die richtige Kultur in Unternehmen aufzubauen, kann nicht genug betont werden. Die Fähigkeit, andere zu coachen und zu befähigen und diejenigen um Sie herum zu motivieren, ihre beste Arbeit zu leisten, wird daher für den Erfolg hoch geschätzt. Mehr Menschen als formal dazu bestimmt können führen. Und jeder muss folgen lernen. Auch und gerade Chefs, denn:

• Unsere Herausforderungen werden immer komplexer (VUCA Welt), unsere Führungsphilosophie aber bleibt ziemlich simpel: Eine/r führt und alle folgen. Und die eine oder der eine sind damit immer häufiger überfordert.
• ·Unsere Wissensgebiete differenzieren sich immer mehr aus: Da sollten jene das Sagen haben, die sich in der Fragestellung am besten auskennen, auch wenn sie nicht formal den Chefposten bekleiden.

11. Verhandlung

Unabhängig davon, ob Sie an Gehaltsdiskussionen teilnehmen, einen Vertrag mit einem Kunden abschliessen oder versuchen, mit Ihren Teamkollegen während eines Projekts eine gemeinsame Basis zu finden, sind starke und effektive Verhandlungsfähigkeiten äusserst wichtig. Wenn Sie ein guter Verhandlungsführer sind, können Sie Ziele erreichen, während Sie Beziehungen aufbauen. Dies ist ein wesentlicher Bestandteil für den Erfolg Ihrer Karriere.

12. Technologie

Die Technologie verändert sich in beispiellosem Tempo. Neben den technischen Fähigkeiten, die Sie für Ihre Arbeit benötigen, ist es von entscheidender Bedeutung, mit der Technologie Schritt zu halten, um Ihre Karriere zu managen, sich auf dem Markt zu differenzieren, sich zu profilieren und aufzubauen die kritischen Beziehungen, die Sie brauchen, um erfolgreich zu sein.

Unabhängig von Ihrem gewählten Karriereweg und ihren sonstigen Zielen, ist der Aufbau Ihrer Soft Skills von entscheidender Bedeutung, damit Sie sich in einem wettbewerbsorientierten Umfeld von anderen abheben können und ausserdem als Mensch mit anderen Menschen besser interagieren können.

Fliessende Organisationen

Unternehmen müssen sich folgende Fragen stellen:

• Welche Prozesse, welche Abläufe und welche Managementstrukturen passen zu unseren Bedürfnissen und Zielen?
• Mit welchen Menschen kann Erfolg erzielt werden?

Fliessende Organisationen sind die aktuelle Antwort auf die Herausforderungen der Globalisierung und Digitalisierung. Entscheidungen müssen in global agierenden Organisationen rund um die Uhr getroffen werden, wenn beispielsweise in einer Zweigstelle auf der anderen Seite der Welt die Nacht zum Tag geworden ist und ein Produktionsproblem sofortige Aufmerksamkeit erfordert. Das Internet und die vielen Kommunikationskanäle, die soziale Medien bieten, ermöglichen eine schnellere Kommunikation, und Entscheidungen müssen rund um die Uhr getroffen werden. Der alte Managementmechanismus, bei dem Entscheidungen über aufkommende Probleme „von oben“ angefordert werden, führt häufig zu einer Sackgasse. Aber wo sind die neuen Modelle?

Nun es gibt einige. Hier eine sicher nicht vollständige Aufzählung:

Name	Verbreitung	Mitarbeitende	Ausrichtung
AES Energiesektor	Global	40’000	For Profit
BSO/Origin IT Consulting	Global	10’000 (1996)	For Profit
Buurtzorg Pflegebereich	Niederlande	Über 10’000	Nonprofit
ESBZ Schulbereich (7.-12. Klasse)	Deutschland	1’500 Schülerinnen/Schüler, Lehrpersonen und Eltern	Nonprofit
FAVI Autozulieferer	Frankreich	500	For Profit
Heiligenfeld Psychiatrische Klinik	Deutschland	600	For Profit
Morning Star Lebensmittelverarbeitung	USA	2’500	For Profit
Patagonia Outdoorbekleidung	USA	1’350	For Profit
RHD Human Services	United States	4’000	Nonprofit
Sounds True Media	United USA	90	For Profit
Sun Hydraulics Produktion / Hydraulik	Global	900	For Profit

 

Trends, die sich in Unternehmen, die diesen Weg gehen beobachten lassen:

• Die Mitarbeiter erhalten mehr Führungs- und Entscheidungsverantwortung. Die Bereitschaft von Einzelpersonen und Teams, Verantwortung für ihr eigenes Handeln zu übernehmen, nimmt zu.
• Die Freiheit bei der Definition von Zielen ersetzt die bisher starren Vorgaben.
• Feste Strukturen brechen schneller zusammen, und die Teamarbeitskonstellationen verändern sich.
• Die Entscheidungskompetenz verschiebt sich innerhalb der Unternehmens-hierarchien nach unten, aber Führungskräfte und Mitarbeiter sind oft nicht auf solche Veränderungen vorbereitet.
• Bestimmte Personen sind nicht in der Lage, mit der zunehmenden Komplexität umzugehen. Management-Teams – sowohl lokale als auch globale – müssen der Teamarbeit einen viel höheren Stellenwert einräumen. Interdisziplinäre Teamarbeit ist ebenfalls erforderlich.
• Unternehmen, die seit vielen Jahren erfolgreich sind, werden durch die sich schnell verändernden Rahmenbedingungen mit ihren Grenzen konfrontiert und sind auf der Suche nach neuen Organisationsformen und Kooperationsmöglichkeiten.
• Die Werte ändern sich. Im Interesse einer gesunden „Lebensbalance“ werden Organisationen
  dürfen nun Arbeitszeitmodelle umsetzen, die bisher undenkbar gewesen wären, z.B. mehr Zeit für die Familie in Form von Elternurlaub – auch für Väter. Materialistisches und statusorientiertes Denken ist heute weniger verbreitet.
• – Die Betonung der individuellen Leistung weicht der Sehnsucht nach Gemeinschaft und sinnvoller Erfahrung. Die Frage nach dem Sinn der Arbeit wird immer häufiger gestellt und hat in vielen Fällen den ausschließlichen Fokus auf den Gewinn ersetzt.
• Das Gefühl der Sicherheit in Bezug auf Vorhersehbarkeit, Berechenbarkeit und den eigenen Platz in der Organisation nimmt ab. Hochleistung ist zu einer permanenten Anforderung geworden und somit praktisch unmöglich zu erfüllen.

Unsere Schlussfolgerungen basieren auf dem Modell der Spiral Dynamics und Beobachtungen:
Etablierte Unternehmen sind derzeit in der blauen, orangen oder grünen Phase tätig. Veränderungen im Geschäftsumfeld, neue Kommunikationstechnologien, zunehmende Geschwindigkeit und Komplexität, Globalisierung, Generation Y, erhöhte Kunden-erwartungen und kürzere Produktzyklen, etc.  stellen etablierte Organisationen und damit aktuelle Organisationsformen in den Stadien Blau, Orange und Grün mit ihren Grenzen gegenüber. Ausfälle unter den Mitarbeitern oder Ausfälle ganzer Organisationen oder Einheiten sind die Folge. Dies erzeugt Druck innerhalb dieser Organisationen, nach alternativen Formen zu suchen. Erste Antworten finden sich in Organisationen, die danach streben, einen höheren Zweck zu definieren und ein entsprechend stärkeres System der Selbstorganisation zu etablieren, wodurch der gesamte Mensch in den Mittelpunkt ihrer Bemühungen gestellt wird.

 

Wie wir in selbstorganisierten Unternehmen dezentrale Entscheidungen treffen

Entscheidungsfindung ist eine – wenn nicht die – Kerndisziplin einer Organisation. Wenn wir Fortschritte erzielen wollen, müssen wir Entscheidungen treffen. Die Ermöglichung einer dezentralen Entscheidungs-findung ist einer der Hauptgründe, warum wir unser Unternehmen als Netzwerk autonomer Teams strukturiert haben.

Ziel ist es, die Entscheidungskompetenz auf die Informationen zu verlagern und denjenigen, die fühlen, dass es dringend ist, die Initiative zu geben. Dies vermeidet Entscheidungsengpässe und ermöglicht es, Entscheidungen schnell dort zu treffen, wo sie benötigt werden.

Wir beantworten häufig gestellte Fragen wie:

• Kann jemand eine Entscheidung treffen? 
• Wie können wir inklusiv sein, ohne in endlosen Diskussionen hängen zu bleiben? 
• Wen muss ich konsultieren, bevor ich eine Entscheidung treffen kann? 
• Kann ich keine Entscheidungen mehr treffen, ohne vorher andere zu konsultieren? 
• Wie gehen wir vor, wenn wir uns als Gruppe nicht einigen können?

Um zu verdeutlichen, was wir meinen, wenn wir über eine zu treffende Entscheidung sprechen, verwenden wir die 7 Delegationsebenen als Kategorien. Wir legen fest, wer die Entscheidung trifft (!) und ob jemand vorher gefragt werden muss (?). Wir wenden unterschiedliche Praktiken auf den Ebenen (2) Verkaufen , (3) Beraten und (4) Zustimmen in verschiedenen Situationen an, wie es nachstehend beschrieben ist.

7 Delegationsebenen

Warum wir keine Machtausübung durch Zwang einsetzen (1)

Das Management, wie es vor 100 Jahren von Taylor erfunden wurde , hat uns im Industriezeitalter gute Dienste geleistet. Die Trennung zwischen dem Denken durch einige wenige an der Spitze, die den vielen Unten sagen, was zu tun ist, brachte uns massive Effizienzgewinne. Bei der Anwendung auf Wissensarbeit anstelle von körperlicher Arbeit verschwinden diese Vorteile jedoch meist, denn durch nicht beteiligten Wissensarbeiter, die für ihr Denken bezahlt werden, wird dem entgegengewirkt. 

Division (links) und Union (rechts) der Entscheidung und Ausführung.

Die Zwangsmacht-Hierarchie funktioniert durch verzögerte oder unterbrochene Rückkopplungsschleifen, die Entscheidungsträger daran hindern, die Auswirkungen ihrer Entscheidungen zu erfahren und persönlich zu spüren. Dies führt zu langsamen und schlecht informierten Entscheidungen, die für Märkte, die immer dynamischer und komplexer werden, zu statisch sind.

Wir vermeiden diese Nachteile, indem wir die Entscheidungsfindung auf autonome funktionsübergreifende Teams anstatt auf funktionale Abteilungen verteilen. Bei der Verteilung der Entscheidungen berücksichtigen wir diese beiden Grundsätze.

1. Personen, die eine Entscheidung treffen, treffen oder delegieren müssen.
2. Menschen, die von einer Entscheidung betroffen sind, können Input dafür geben.

Diese Struktur und diese Prinzipien fördern die folgenden Entscheidungswege:

Wir streben ungefähr eine Entscheidungsverteilung an, die wie folgt aussieht:

• 90% von Einzelpersonen: Safe-to-Fail und Mandat,
• 9% nach Gruppen: Gruppengenehmigungsverfahren,
• 1% von Einzelpersonen, die sich für Gruppen entscheiden: Beratungsprozess

Der Rest dieses Beitrags erklärt, wie und wann wir diese Entscheidungspraktiken anwenden.

. . .

---

Entscheide dich (2), wann es sicher ist, zu versagen

Wenn wir vor einer Entscheidung stehen, betrachten wir zuerst die Umkehrbarkeit und die Konsequenz, bevor wir zu einer anderen Entscheidungspraxis übergehen. Für Entscheidungen, die leicht umkehrbar sind oder nur geringe Konsequenzen haben, entscheiden wir uns selbst. Viele operative Einzelentscheidungen fallen in diese Kategorie. In diesen Fällen ist „Bitte um Vergebung, statt um Erlaubnis“ die beste Option, da sie schnell ist und Schwung erzeugt.

Entscheidungen, die irreversibel sind, aber nur geringe Konsequenzen haben, sind eine gute Lerngrundlage. Fehler zu machen ist hier billig und die gewonnenen Erkenntnisse können genutzt werden, um teurere Fehler zu vermeiden. Beispielsweise können Sie erfahren, wer eine starke Meinung und einen wertvollen Input für Hardware hat, nachdem Sie einen Adapter (€50) selbst gekauft haben. Jetzt, da Sie es wissen, können Sie sie konsultieren, bevor Sie einen größeren Kauf tätigen, wie zum Beispiel einen Laptop (€ 2000).

Entscheidungen, die große Konsequenzen haben, aber leicht rückgängig zu machen sind, eignen sich hervorragend zum Experimentieren . Sie können schnell zurückkehren, nachdem Sie Beweise dafür gesammelt haben, dass Ihre Entscheidung eine schlechte Wahl war. Herzliche Glückwünsche. Jetzt können Sie über Fakten streiten, anstatt über Meinungen. Sie können beispielsweise ein Projekt mit einem Kandidaten als freiberuflicher Mitarbeiter durchführen, bevor Sie ihm ein Angebot als Vollzeitangestellter unterbreiten.

Wenn Entscheidungen sowohl (sehr) folgerichtig als auch (fast) unumkehrbar sind, entscheiden wir uns dafür, sie sorgfältig und methodisch unter Verwendung einer der folgenden Praktiken zu treffen.

. . .

Entscheide dich (2) mit einem Mandat

Der einfachste Fall, um Entscheidungen zu treffen, ist, wenn Sie ein Mandat dazu haben – entweder von einer Gruppe, für die Sie entscheiden, oder von einer Rolle, die Sie erfüllen. Die meisten operativen Einzelfallentscheidungen fallen in diese Kategorie.

Wir vermeiden es, Rollenbeschreibungen zu erstellen, die detaillierte Checklisten für bestimmte Aufgaben sind, da sie unserer Meinung nach zu „dummem“ Verhalten im Sinne von „Nicht meine Schuld“ führen. Ich habe mich nur an die Regeln gehalten. “Wir finden es jedoch sehr hilfreich, die Rollenmandate in Entscheidungsbereichen auf hoher Ebene, die Führung und Rechenschaftspflicht ermöglichen, deutlich zu machen.

Beispiel: Dies können Sie in Ihrer Rolle als Personalbeschaffer sein, der einen Kandidaten nach einem ersten Screening ablehnt. Sie würden niemanden über diese Entscheidung informieren, die Sie täglich treffen, obwohl sie nicht leicht umkehrbar ist und eine bedeutende Konsequenz hat. Wenn Sie jemand nach einer bestimmten Entscheidung fragt, erwarten wir, dass Sie ihre Argumentationen erklären – um ihre Entscheidung zu verkaufen. Dies hilft anderen, Ihre Entscheidungen zu verstehen und zu akzeptieren, und ermöglicht es ihnen, von ihnen zu lernen.

. . .

Einigung(4) in einer Gruppe mit Zustimmung

Wenn es kein Mandat für jemanden gibt, die Entscheidung zu treffen, wird standardmäßig eine Gruppenentscheidung der betroffenen Gruppe unter Verwendung des Gruppengenehmigungsverfahrens getroffen . Wir ziehen die Zustimmung der Mehrheitsentscheidung oder dem Konsens vor. Während Konsens im Allgemeinen so interpretiert wird, als sei jeder für einen Vorschlag, geht es bei der Zustimmung darum, dass niemand gegen einen Vorschlag ist. Auf den ersten Blick mag dies wie das Gleiche klingen und nur ein Spiel mit der Semantik sein. Aber nur, bis Sie erkennen, dass Menschen neben „Ich bevorzuge“ und „Ich widerspreche“ eine dritte Position einnehmen: „Ich toleriere“.

Persönliche Positionen zu einem Vorschlag: Ich bevorzuge, ich toleriere und ich widerspreche

In einer Gruppe ist „Niemand widerspricht“ (Zustimmung) gleich „Wir tolerieren“. „Wir tolerieren“ lässt einen viel größeren Lösungsraum als „Wir bevorzugen“ (Konsens).

Karte der kollektiven Positionen (inspiriert von Richard D. Bartlett )

Indem Sie Positionen explizit und visuell darstellen, können Sie Diskussionen vorantreiben. Es ist viel einfacher, die Position eines anderen zu übernehmen, wenn ich das Gefühl habe, gehört und verstanden zu werden .

Damit die Zustimmung zu einer guten Arbeitsweise gegeben ist, ist es wichtig zu verstehen, was ein begründeter Einwand ist – und was nicht. Ein begründeter Einwand ist nicht „Ich würde eine andere Option bevorzugen“, sondern „Ich denke, das wird uns schaden und das Ziel gefährden“. Einwände sind keine Vetos, die einen Vorschlag stoppen, sondern identifizierte Risiken, die in einen geänderten Vorschlag integriert werden sollen. Sie sind der Beginn einer Diskussion, nicht das Ende. Wenn wir Einwände als Vorschläge formulieren, wie der Vorschlag geändert werden kann, um ihn akzeptabel zu machen, werden die Diskussionen viel lösungsorientierter.

Die Sozialokratie verwendet den Slogan „vorerst gut genug, sicher genug, um es zu versuchen“, um den experimentellen Charakter der Einwilligungsentscheidung zu beschreiben. Damit neigt die Zustimmung zu schnelleren Vereinbarungen und führt zu kleineren Experimenten.
Beispiel: Teams nutzen den Gruppeneinigungsprozess, um über Dinge zu entscheiden, die jeden im Team betreffen, wie zum Beispiel ihre Ziele für die nächsten drei Monate. Die meisten langfristigen strategischen und politischen Entscheidungen auf Teamebene fallen in diese Kategorie.
Wenn wir uns als Gruppe nicht einigen können, eskalieren wir: Wir wählen einen Entscheidungsträger, der dem Beratungsprozess folgt. Die Wahl eines Entscheidungsträgers ist in der Regel so einfach wie der Vorschlag einer Person aus der Gruppe, und der Rest der Gruppe stimmt zu. Technisch gesehen ist dies eine weitere (Meta-)Zustimmungsentscheidung, aber in der Regel ist sie viel einfacher zu treffen.

. . .

Entscheiden Sie sich nach Rücksprache mit anderen (3) im Beratungsprozess

Für Fälle, die oben nicht behandelt wurden, wenden wir standardmäßig den Beratungsprozess an . Wir tun dies für Entscheidungen in großen Gruppen, bei denen wir die Zustimmung der Gruppe als zu ineffizient erachten oder nachdem wir versucht haben, innerhalb einer Gruppe eine Zustimmung zu erzielen, und diese versäumt haben.

Wir erstellen Vorschläge an einem gemeinsamen Ort (z. B. in einem Wiki oder auf einem File-Sharing-Laufwerk), an dem die Mitarbeiter den Fortschritt des Entscheidungsprozesses verfolgen und Kommentare abgeben können. Wir verwenden eine Vorlage, um unsere Absicht mitzuteilen, eine Entscheidung zu einem Thema zu treffen. Mit einer Nachricht an die betroffene Gruppe schlägt der Initiator vor, wer bis wann was entscheidet und warum dies jetzt wichtig ist . Dies macht die Entscheidungsfindung transparent und ermöglicht es der betroffenen Gruppe, einen Beitrag zu leisten.

Wir erwarten von Entscheidungsträgern, dass sie Experten und Betroffene aktiv konsultieren . Es reicht nicht aus, einen Vorschlag zu versenden und passiv auf Feedback zu warten. Dies hat einen subtilen Nebeneffekt : Jemanden um Rat zu fragen, ist ein Weg, Wertschätzung zu zeigen – um zu zeigen, dass seine Meinung für die Suche nach einer großartigen Lösung wertvoll ist.

Je größer die Auswirkung einer Entscheidung ist, desto mehr Menschen konsultieren wir. Erhaltene Ratschläge müssen berücksichtigt werden. Aber Beratung ist einfach Beratung. Das Eigentum an der Angelegenheit bleibt eindeutig bei einer Person: dem Entscheidungsträger.

Schritte des Beratungsprozesses.

Entscheidungsträger stellen sicher, dass alle an der Entscheidung beteiligt sind, auch diejenigen, die anderer Meinung sind. Sie sprechen mit ihnen, bevor sie ihre Entscheidung öffentlich mitteilen. Sie erklären, dass sie sie gehört haben, dass sie ihre Perspektive verstehen und warum sie sich trotzdem anders entschieden haben. Es besteht keine Notwendigkeit, verwässerte Entscheidungen zu treffen, um alle zufrieden zu stellen. Menschen respektieren Entscheidungen, wenn sie das Gefühl haben, gehört und verstanden zu werden .

Wenn wir mit einer Entscheidung nicht einverstanden sind, üben wir Vergebung und sprechen sie mit dem Entscheidungsträger aus. Bei Bedarf folgen wir dem Konfliktlösungsprozess.

Beispiel: Wir verwenden den Beratungsprozess für Entscheidungen, die Änderungen an unserer Organisationsstruktur vornehmen, wie die Erstellung einer „Bench“ -Gruppe für Personen, die vorübergehend kein Team haben, oder für Entscheidungen, die sich auf Mitarbeiter im gesamten Unternehmen auswirken, wie den Wechsel zu einem neuen Rekrutierungsinstrument.

Wer trifft Entscheidungen im Beratungsprozess?

Um es klar auszudrücken: Wir haben keine engagierten Entscheidungsträger. Sie werden zu einem Entscheidungsträger, indem Sie eine wichtige und dringende Entscheidung identifizieren, die getroffen werden muss, um Initiative zu ergreifen, oder indem Sie von einer Gruppe von Personen ausgewählt werden, die mit dem Gruppeneinwilligungsverfahren keine Entscheidung treffen können.

Die Entscheidungsfindung ist nicht gleichmäßig auf alle verteilt, und einige Stimmen haben mehr Gewicht als andere. Menschen mit mehr sozialem Kapital beeinflussen Entscheidungen mehr als andere. Jede Gruppe von Menschen hat Hierarchien von Ansehen und Verdienst. Eine gleichmäßige Verteilung der Entscheidungen war nie das Ziel. Ziel ist es, Inklusion und Offenheit zu fördern und denjenigen, die sich dringend fühlen, die Möglichkeit zu geben, Initiative zu ergreifen.

Fachkenntnisse in einem bestimmten Bereich beeinflussen oft, wer eine Entscheidung trifft, aber es sind nicht die einzigen Kriterien, die jemanden zu einer guten Entscheidungsgrundlage machen. Das Verständnis aller Perspektiven, die Fähigkeit, Optionen sorgfältig abzuwägen, oder das soziale Kapital der betroffenen Gruppe sind unter bestimmten Umständen möglicherweise wichtiger.

Zu vermeidende Fallen

Entscheidungsträger müssen bereit sein, ihre anfänglichen Annahmen und Ideen für eine Lösung in Frage zu stellen und sich wieder auf den Problembereich zu konzentrieren. Das ist schwierig, weil unser Gehirn mit natürlichen Vorurteilen arbeitet. Wir neigen dazu, nicht repräsentative Informationsquellen auszuwählen ( Auswahlverzerrung ). Und um die Sache noch schlimmer zu machen, neigen wir dazu, die erhaltenen Informationen zu verfälschen, um nach bestätigenden Beweisen zu suchen, anstatt zu versuchen, unsere Annahmen zu widerlegen ( Bestätigungsverzerrung ). Wir können diese Vorurteile nicht vollständig vermeiden, aber es hilft, sich dieser Vorurteile bewusst zu sein und den Unterschied zwischen Problem- und Lösungsraum zu kennen.

Der Beratungsprozess kann sich zunächst unangenehm anfühlen . Intellektuell ist es leicht einzuschätzen, emotional ist es jedoch eine Herausforderung. Es erfordert, sich von der Anhänglichkeit des eigenen Ichs zu trennen, richtig zu sein, und stattdessen zu versuchen, die Perspektive zu wechseln, um zu sehen, was man schwer sehen kann.

. . .

Adoptionsschmerzen zu überwinden

Die Annahme einer dezentralen Entscheidungsfindung erfolgt nicht über Nacht, nachdem der Wechsel von einer Zwangsmächte-Hierarchie mit Vorgesetzten zu autonomen Teams vollzogen wurde. Drei Phänomene, die wir erlebten, waren die Erlaubnissuche, langsame Entscheidungsfindung und Widerstand.

Erlaubnis suchen

Es war eine Anstrengung, den Reflex loszuwerden, um um Erlaubnis zu bitten . Es ist hilfreich, Führungskräfte zu haben, die dem Drang widerstehen, „nur anzurufen“, wenn ihnen jemand eine Entscheidung „gibt“, die sie treffen sollen. Stattdessen sind dies lehrreiche Momente, in denen gefragt wird: „Was müssen Sie tun, um diese Entscheidung selbst zu treffen? Wer wird betroffen sein? Wer ist ein Experte? “Dies setzt wiederum das Vertrauen in die positive Absicht und die Kompetenz eines jeden von uns voraus, um die Entscheidungsgewalt loszulassen. Das ist schwierig, weil sich Unsicherheit unangenehm anfühlt – mehr als falsch.

Langsame Entscheidungsfindung

Eine weitere Quelle der Reibung ist die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung im Beratungsprozess. Menschen zu beraten braucht Zeit. Ihre Ratschläge zu berücksichtigen, braucht Zeit. Den Prozess transparent zu machen, braucht Zeit. Folglich vergeht mehr Zeit zwischen der Absicht, eine Entscheidung zu treffen und sie tatsächlich zu treffen. Jedoch,Entscheidungsfindung ist ein Mittel zum Zweck. Wir wollen dass etwas passiert nachdem wir eine Entscheidung getroffen haben. Wenn ein Teil des gewünschten Effekts darin besteht, dass Menschen ihr Verhalten ändern, ist es insgesamt effektiver, sie in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, als zu versuchen, sie zu überzeugen, nachdem die Entscheidung bereits getroffen wurde. Engagement schafft Engagement.

Die eingebaute Reflexionszeit und die unterschiedlichen Perspektiven führen zu vielfältigeren Vorschlägen und letztendlich zu besseren Entscheidungen, die mehr mit unseren Unternehmenswerten und der Zukunft übereinstimmen, die wir schaffen wollen, als mit individuellen Glaubenssystemen.

Widerstand

Widerstand ist ein natürlicher Teil der Entscheidungsfindung, da sich die Menschen unterschiedlich schnell verändern. Kollaborative Entscheidungsfindung macht diesen Widerstand transparenter, was oft zu Frustration auf der Seite des Entscheidungsträgers führt. Wenn Sie den Widerstand jedoch sichtbarer machen, können Sie ihn auch leichter angehen und überwinden.

. . .

Fazit

Wenn wir Fortschritte erzielen wollen, müssen wir Entscheidungen treffen. Durch die Dezentralisierung der Entscheidungsfindung ermöglichen wir Entscheidungen – und damit Fortschritte – an jedem Ort in der Organisation, während wir gleichzeitig engagiertere Kollegen gewinnen.Die dezentrale Entscheidungsfindung ist aufwändiger als die Anrufer, da sie in einer Machthierarchie weiter oben stehen. Wir wissen das. Dies ist der Kompromiss, den wir eingehen, um eine größere Autonomie von Teams und Einzelpersonen zu ermöglichen, was letztendlich zu innovativeren Produkten und zufriedeneren Mitarbeitern führt. Wenn wir uns darüber im Klaren sind, welche Entscheidungspraxis in welchem ​​Kontext anzuwenden ist, können wir die Nachteile dieses Kompromisses abmildern.

Praktiken mit vorgesehener Verteilung, Entscheidungsgeschwindigkeit und charakteristischer Art von Entscheidungen.

Wie bei so vielen Dingen ist verteilte Entscheidungsfindung einfach – nur 2 Prinzipien und 4 Praktiken – aber nicht einfach. Damit es gut funktioniert, müssen Sie auch in Sachen Empathie, gewaltfreier Kommunikation, Konfliktlösung, Mediation, Führung, Verantwortung, Rechenschaftspflicht und persönlichem Zeitmanagement mindestens anständig sein .

 

---

Manuel Küblböck: In meinen mentalen Modellen versuche ich, auf pragmatische Weise zu synthetisieren, was sowohl auf traditionelle als auch auf neue Weise funktioniert. Schreiben ist sowohl, wie ich meine mentalen Modelle kommuniziere als auch wie ich sie kristallisiere. Mein Schreiben erforscht und entwickelt sich weiter. Ich hoffe, diesen Beitrag in den nächsten Monaten mit neu gewonnener Klarheit überarbeiten zu können. Um dies zu unterstützen, freue ich mich sehr über Ihr Feedback. Sei es eine Kritik, aufgedeckte blinde Flecken, unterschiedliche Perspektiven oder Übereinstimmung. Eine frühere Version dieses Beitrags wurde ursprünglich auf blog.gini.net veröffentlicht. Hier ist eine Aufzeichnung eines 30-minütigen Vortrags, den ich zu diesem Thema gehalten habe.

---

 

Quelle: How we make decentralized decisions    

Übersetzt mit Erlaubnis des Autor:    Manuel Küblböck