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Die ABCDE des Kulturwandels – Die Werte hinter der Soziokratie


von Go to the profile of Jennifer Rau  Jennifer Rau übersetzt von Michael Wyrsch

 

Ich gehöre zu den glücklichen Menschen, die die Soziokratie so erlernt haben, wie eine Person ihre Muttersprache lernt – und sich in der Praxis wiederfinden. Ich lernte es nicht durch Anweisung; ich lernte es durch Handeln, als ich einer selbstverwalteten Organisation beitrat, die seit 15 Jahren läuft und schon eine Weile Soziokratie betrieben hatte. Ich habe unserer Governance anfangs nicht viel Aufmerksamkeit geschenkt – schließlich sind viele Dinge neu, wenn man in eine neue Organisation eintritt. Ich erinnere mich jedoch, als ich zum ersten Mal bemerkte, dass die Meetings anders waren. Es war einer dieser Momente, in denen man etwas sagt und dann bemerkt, dass es wahr ist, als ich mich sagen hörte: „Ich verlasse das Meeting erfrischter, als ich gekommen bin, inspirierter und fühle mich mit jedem in dieser Gruppe verbunden.“ Sich mehr verbunden zu fühlen und Dinge zu erledigen, das war neu für mich. Und sehr ansprechend!

Nachdem ich in der Organisation vollständig eingetaucht war und die meisten Werkzeuge der Soziokratie erlernt hatte – Runden, Zustimmung, Umgang mit Einwänden, Auswahlprozess, Verlinkung – begann ich tiefer zu schauen. Die Werkzeuge sahen einfach und leicht anwendbar aus, aber sie sorgten für grosse Effekte. Ich interessierte mich dafür, welche Werte diese Werkzeuge verkörpern. Man könnte es den „versteckten Lehrplan“ der Soziokratie nennen. Oder, da die ersten Buchstaben der Werte, die ich gefunden habe, magisch mit den ersten 5 Buchstaben des lateinischen Alphabets übereinstimmen, nennen wir es das ABCDE der Soziokratie!

A

A steht für Authentizität

Authentizität hat für mich einen hohen Stellenwert. Authentizität führt zu mehr Ehrlichkeit und damit zu besseren und realistischeren Entscheidungen, die dann zu höherer Effektivität führen. Die Fähigkeit, in unseren Organisationen authentisch zu sein, schafft eine wünschenswerte Arbeits-/Lebensumgebung, die es wahrscheinlicher macht, dass Menschen zufrieden sind und bereitwillig einen Beitrag leisten. Mehr noch, Authentizität gibt uns die Fähigkeit, als das gesehen und bekannt zu werden, was wir sind, ein universelles Bedürfnis, das wir alle teilen.

Wie unterstützt die Soziokratie die Authentizität?
  • In der Soziokratie machen wir Runden. Das bedeutet, dass alle eingeladen werden, einzeln zu sprechen. Die Teilnehmer können uns nach dem Meeting nicht sagen, dass Sie nicht um Ihre Meinung gebeten wurden, weil in einer Runde jeder an der Reihe ist. Den Wert, den jede Runde verkörpert, ist: Wir wollen hören, was Sie/Du denken. (Wenn Sie nichts zu sagen haben, könnten Sie passen. Nichts sagen ist jedoch eine Entscheidung, die ein Teammitglied trifft, und unterscheidet sich stark von dem Vorgang nicht gefragt zu werden.)
  • Bei der Beschlussfassung über die Zustimmung gibt es kein Zurücktreten und keine Enthaltung. Menschen folgen in der Soziokratie nicht passiv „Befehlen folgen“. Die Gruppe braucht die Zustimmung, um strategisch und taktisch vorwärts zu gehen. Sie müssen sich entscheiden, Sie sollen „Ich stimme zu“ sagen oder uns mitteilen, worüber Sie besorgt sind. Wie auch immer, die Entscheidungsmethode zwingt Sie dazu, als verantwortliches Mitglied der Organisation aufzutreten. Sie müssen sich rechtfertigen. Keine Ausreden mehr. Verstecken ist einfach keine Option iin dieser Konsenskultur.
  • Die Soziokratie ist äußerst transparent, und Transparenz führt zu Authentizität. Alle Sitzungsprotokolle und Finanzdokumente sind offen. Wir geben offeneres Feedback, als die meisten Menschen es gewohnt sind. Es gibt kein Verstecken, und es gibt keine Machtspiele. Vor kurzem hat mir jemand gesagt, dass Soziokratie und IT so gut zusammenpassen, weil „Code nicht lügt“. In ähnlicher Weise kann eine transparente Organisation nicht lügen. Diese Transparenz schafft Authentizität. Wenn man gezwungen ist, vollkommen transparent zu sein, kann man genauso gut authentisch sein.

B

B steht für Balance

Balance entsteht, wenn wir Wert in konkurrierenden oder gegensätzlichen Ansichten sehen und dann kreative Lösungen finden, die das Beste aus diesen Unterschieden machen. Wir erkennen an, dass die Wahrheit nicht schwarz und weiß ist und dass mehr als ein Gedanke oder eine Tatsache wahr sein kann, auch wenn dies widersprüchlich erscheint. Balance bedeutet zu akzeptieren, dass jeder Mensch seine eigene Erfahrung machen kann und „gut und schlecht“ nicht zutrifft. Auf diese Weise ist Balance eine Denkweise darüber, wie wir die Welt sehen. Es ist befreiend: Wir müssen uns nicht gegenseitig davon überzeugen, dass wir Recht haben. Es geht nicht mehr darum, Recht zu haben, denn es geht nicht um dich oder mich. Es geht um uns alle. Die Überwindung binärer Unterscheidungen und das gleichzeitige Akzeptieren von mehr als einer Wahrheit wird oft als „beidseitiges Denken“ bezeichnet.
Die Soziokratie unterstützt auf subtile, aber kraftvolle Art und Weise die beiden Seiten und die Mentalität.

  • Balance durch „Double Linking“: Immer wenn ein Team ein Subteam bildet, berichten zwei Mitglieder dieses Subteams, die Vollmitglieder sowohl der „höheren“ als auch der „niedrigeren“ Arbeitsgruppe sind, an das „Eltern“-Team. double-linkWarum zwei Menschen? Aus einem ganz praktischen Grund: Es werden immer zwei Personen im Raum sein, die über das gleiche Thema berichten können. Diese winzige Veränderung verändert die Energie ein wenig. Wenn wir wissen, dass sich jemand anderes im Raum befindet, der die Dinge vielleicht anders erlebt hat (und vielleicht selbst einen anderen Bericht abgibt), dann machen wir uns bewusst, dass es zu jedem Thema unterschiedliche Perspektiven gibt. Allein die Anwesenheit der anderen Person im Raum wird uns dazu inspirieren, zu beobachten, was wir sagen („Ist das wahr?“,“Fängt es die ganze Geschichte ein?“). Wir werden offener sein, wenn wir akzeptieren, dass unsere eigene Sichtweise voreingenommen oder unvollständig sein könnte. Die Leute benutzen Phrasen wie „von dem, was ich gesehen habe…“, oder „es wird interessant sein zu hören, wie NN das erlebt hat, aber für mich…“ Wir sind eher bereit zu akzeptieren, dass jeder von uns nur ein Teil des Puzzles der Realität hat. Zwei Personen berichten zu lassen, anstatt nur einen zu haben, ist ein lächerlich einfaches Werkzeug. Aber es verändert unser Denken und Reden über unsere Arbeit, unsere Gruppe und uns selbst.
  • Mehrheitsentscheidungen führen oft zu polarisierenden Ansichten: richtig/falsch, ja/nein, gut/schlecht. Wenn wir abstimmen, müssen wir entscheiden. Auch der Konsens ist nicht frei von polarisiertem Denken, da er richtige/falsche Debatten anregen kann. Manchmal gibt es keinen Ausweg aus dem richtigen und falschen Denken, denn im Konsens beiseite zu stehen, kann leicht die Botschaft tragen: „Was du tust, ist falsch, aber ich bin nicht bereit, Verantwortung zu übernehmen“. Da jeder in der Gruppe zustimmen muss, damit eine politische/strategische Entscheidung getroffen werden kann, werden wir viel eher auf eine Win-Win- oder eine Beide-und-Beziehung hinarbeiten. Die Zustimmung wird uns zwingen, einen ganzheitlichen Systemansatz zu verfolgen, denn Recht zu haben bringt uns nirgendwo hin. Wie können wir jenseits von Recht und Unrecht eine Lösung finden, mit der jeder arbeiten kann?

C

C steht für Anschluss (Connection)

Die Verbindung ist meines Erachtens das am meisten unterschätzte Bedürfnis in unserer westlichen Gesellschaft. Verbindung ist das, wofür Menschen verkabelt sind, ein eigener Wert. Die Verbindung ist die Grundlage für die Pflege, für die Zusammenarbeit und sie ist der soziale Kleber für alles, was wir tun.
Die Soziokratie unterstützt die Verbindung in vielerlei Hinsicht. Wo binäre Unterscheidungen wie richtig/falsch einen trennenden Charakter haben – die Welt aufteilen in diejenigen, die auf der einen Seite stehen, und jene, die auf der anderen Seite stehen – wird das Ausbalancieren von Ansichten und Bedürfnissen zwischen Menschen oder Gruppen dazu dienen, uns zu verbinden. Wir wollen uns verbunden fühlen, gepflegt und gesehen für das, was wir sind. Jede Governance-Methode, die die Verbindung zwischen Menschen unterstützt, wird uns dabei unterstützen, in unserer Zusammenarbeit menschlich und human zu sein.
Während operative Entscheidungen von Einzelpersonen im Rahmen der gemeinsamen Grundsätze und Prinzipien getroffen werden können, ist die Grundlage für jede politische und strategische Entscheidung in der Soziokratie der Kreis. Der Kreis ist die Gruppe, in der Vertrauen und Wertschätzung im Laufe der Zeit wachsen können, wenn wir zusammenarbeiten und mit schwierigen Entscheidungen ringen. Verbindung erfordert eine emotional sichere, konsistente Gruppe von Menschen. So kann Zuhören, Lernen und Überlegen geschehen.

  • Jede sozialdemokratisches Meeting beginnt mit einer Eröffnungsrunde, in der jeder das teilen kann, was im Moment für ihn da und wichtig ist. Was sie sagen, kann etwas mit dem Meeting oder mit etwas außerhalb des Meetings zu tun haben. Was auch immer die Leute sagen, wir lernen uns besser kennen, wenn die Leute diese Gedanken und Anliegen teilen. Ein Teammitglied teilt vielleicht mit, dass sein Kind die ganze Nacht über Fieber hatte oder dass bei seiner Mutter gerade eine Demenz diagnostiziert wurde. Wir sind alle Teil des wirklichen Lebens, und je mehr wir voneinander wissen, desto mehr können wir Mitgefühl haben. Manchmal setze ich mich nach einer Check-in-Runde dazu:“Wow, wir sind alle Menschen. Jede mit ihrer eigenen Geschichte und seinem eigenen Kontext. Wir tun alle unser Bestes.“ Die Schönheit des Menschseins verbindet uns. Ich liebe es, wenn die menschliche Verbindung zum Ausgangspunkt jeder Begegnung wird.
  • Wie bereits erwähnt, sprechen wir in der Soziokratie fast ausschließlich in Runden. Das bedeutet, dass jeder sprechen darf. Das bedeutet auch, dass jeder die Möglichkeit hat, zuzuhören. Wenn wir mehr zuhören (weil wir unsere Gegenerklärung noch nicht vorbereitet haben), bekommen wir ein besseres Gefühl dafür, was die Erfahrung eines Teamkollegen ist. Wir können langsamer werden und die Welt mit ihren Augen sehen (Empathisch). Je mehr wir uns kennen, desto besser können wir uns verbinden. Je mehr wir miteinander verbunden sind, desto angenehmer wird es sein, einander zu helfen, zusammenzuarbeiten und Dinge gemeinsam zu verwirklichen.

D

D steht für Discovery

Ist Entdeckung ein Wert an sich? Oder ist es nur wünschenswert, weil es uns irgendwohin bringt? Ich habe verstanden, dass das, was ich Entdeckung nenne, wie Balance, eher eine Denkweise ist: Es ist die Einsicht, dass wir nie fertig sind. Nichts ist jemals perfekt. Diese Erkenntnis kann unbequem sein, weil wir die Leichtigkeit des Denkens geniessen, dass alles erledigt wird. Aber wenn man sich erst einmal damit abgefunden hat, nicht perfekt zu sein, ist die Entdeckungszone ein aufregender Ort! Als Organisation und als Individuen ist das offene, „Growth Mindset“ die Art und Weise, wie wir lernen und uns verbessern.

Wie kommen wir in den Discovery-Modus und bleiben dort? Was hat die Soziokratie hier zu bieten?

  • Soziokratie erfordert Intentionalität (Ausrichtung aller seelisch-geistigen Kräfte auf ein Ziel.) bei der Überprüfung von Entscheidungen. In der Soziokratie hat jede Entscheidung ein Laufzeitende. Das bedeutet, dass wir jede Entscheidung in einem regelmäßigen (und gewählten) Zeitrahmen überprüfen können und sollen. Das ist gut an sich, aber es verändert auch unsere Einstellung. Wir haben es uns zur Gewohnheit gemacht, die Dinge im Laufe der Zeit zu verbessern.
    Wenn wir die Laufzeit einer Entscheidung beenden können, bedeutet das auch, dass wir sie nicht zu perfekt machen müssen, um damit anzufangen. Machen wir es gut genug, und dann sehen wir weiter. Die demütigende Idee von „ok, lasst uns sehen, was passiert“ ist ein nützliches Merkmal in einer so komplexen Welt wie der unseren. Wir können die Zukunft nicht vorhersagen. Die Dinge sind zu komplex, um Vorhersagen zu machen, da zu viele Systeme miteinander verbunden sind. Wenn ich eine Änderung an einer Stelle vornehme, kann ein Problem an einer anderen Stelle auftreten, wo ich es nicht erwartet habe. Anstatt also Vorhersagen zu machen, lassen Sie uns kleine Experimente durchführen und auf die Ergebnisse achten, die wir erhalten.
  • In der Soziokratie bitten wir um regelmäßiges Feedback. Reaktionsrunden, offene Wahlen mit Feedback, Leistungsüberprüfung, Policy Reviews, Meeting Evaluationen… wir sind ständig bestrebt zu hören, was wir besser machen können. Je mehr Informationen wir haben, desto besser werden unsere Entscheidungen sein. Wenn wir einen sicheren Raum zum Reden haben, führen mehr Informationen auch zu mehr Überlegungen. Soziokratie unterstützt Sie dabei, Ihre Meinung von Zeit zu Zeit zu ändern. Im Wahlprozess gibt es zum Beispiel sogar eine Runde namens „Change Round“ – dort können Sie Ihre Meinung ändern, nachdem Sie die Meinung Ihrer Teammitglieder gehört haben! In einer Welt, in der wir ständig versuchen, Recht zu haben, ist es ein erfrischendes Konzept, wenn man gebeten wird, etwas zu sagen und seine Meinung (oder auch nicht) nur wenige Minuten später zu ändern. Das ganze System ist so aufgebaut, dass wir wahrscheinlich beim ersten Mal nicht alles richtig machen werden, sondern dass wir weiterhin aufeinander und auf die Daten hören und es beim nächsten Mal besser machen werden.

Es gibt viele Rückmeldungen und Daten, die wir aufnehmen können, sobald wir dafür offen sind. Wir können immer etwas über unsere Arbeit, unsere Kommunikations-fähigkeiten und Beziehungen und über uns selbst lernen. Das Vergnügen, immer auf einer Reise zu sein, das ist es, worum es bei dieser Entdeckung geht.

Auf der oberflächlichen Ebene sehen wir eine technische Voraussetzung für Laufzeitende und Feedback-Mechanismen. Was auf einer tieferen Ebene geschieht, ist, dass wir es uns zur Gewohnheit machen können, uns zu verbessern und zu reflektieren. In der Soziokratie geht es nicht darum, dass der Begriff endet oder welche Art von Runde wann kommt. Das sind nur Strategien. Was wir wollen, ist der Effekt. Übrigens, wenn Sie eine andere Art und Weise haben, die gleichen Ergebnisse zu erzielen, dann gehen Sie darauf ein und stellen Sie sicher, dass wir davon hören. Dieses Governance-System ist darauf ausgelegt, sich im Laufe der Zeit zu verbessern!

E

E steht für Äquivalenz

Das ist eine große Sache. Vielleicht die Grösste. Das Wesen der Soziokratie ist: Niemand wird ignoriert. Warum sollte man niemanden ignorieren? Denn jede authentische Stimme ist gleich wertvoll. Und weil jeder Mensch ein Teil des Puzzles hat, das wir alle zusammenstellen wollen.
Wie verkörpern, praktizieren und unterstützen wir Äquivalenz in der Selbstverwaltung? Viele Instrumente und Prozesse sind bereits benannt: Transparenz zum Beispiel ebnet das Spielfeld. Wenn es kein Zurückhalten von Informationen gibt (absichtlich oder unabsichtlich), dann haben wir alle Zugang zu den gleichen Informationen und Ungleichheiten beim Zugang zu Informationen werden ausgeglichen. Wenn Entscheidungen durch Zustimmung getroffen werden, dann kann niemand in der Minderheit sein oder überwältigt werden. Wie die Gewaltlosigkeit ist die Äquivalenz in der Regierungsführung revolutionär, weil sie das, was wir getan haben – und vor allem tun -, auf den Kopf stellt. Gemeinsame Entscheidungsbefugnisse gehen auch Hand in Hand mit geteiltem Eigentum. Wenn das rechtliche Eigentum in der Hand von nur wenigen liegt, kann es keine geteilte Macht mit Nicht-Eigentümern geben. Gemeinsame Entscheidungen ohne gemeinsame oder verteilte Eigentumsverhältnisse sind nur kosmetischer Natur.

Gleichwertigkeit setzt Vertrauen voraus, dass Sie mich unterstützen und ich Sie unterstütze. Dass ich dich nicht überwältigen werde. Dass ich Ihre Bedürfnisse berücksichtigen und Ihre Stimme wertschätzen werde, auch wenn wir anderer Meinung sind. Es ist schwer, seinen eigenen Werten treu zu bleiben, wenn wir in Gefühle verstrickt sind, und deshalb bevorzuge ich es, Systeme zu haben, die mich dabei unterstützen, meinen Ansprüchen gerecht zu werden. Wie trägt die Soziokratie dazu bei?

  • Äquivalenz durch Zustimmung zur Beschlussfassung. Die Bedürfnisse aller liegen auf dem Tisch. Bei jeder Entscheidung weiss ich, dass es mir nichts bringt, meine eigene Agenda voranzutreiben. Wenn ich weiss, dass die Entscheidung am Ende die Zustimmung aller erfordert, werde ich entweder anfangen, nach Lösungen zu suchen, wobei ich weiss, dass alle Stimmen berücksichtigt werden müssen – oder ich werde auf halbem Weg in den Prozess bemerken, dass ich damit begonnen habe, etwas zu wollen, ohne vorher zuzuhören. Die Definition von Zustimmung („kein Einwand“) mag technisch klingen, aber die Wirkung ist zutiefst menschlich, verbindend, fürsorglich.
  • Äquivalenz wird durch die Kombination von Verlinkung und Zustimmung verkörpert, von unten nach oben bis zur Vorstandsebene. Jeder Arbeitnehmer kann als Bottom-up-Link gewählt werden und Mitglied eines „höheren“ Kreises mit vollen Zustimmungsrechten werden, und von dort bis auf Vorstandsebene. Das bedeutet, dass wir eine Vertretung der Arbeitnehmer auf allen Ebenen der Organisation haben werden. Da die Entscheidungsmethode Konsens auf allen Ebenen ist, kann die Stimme der Arbeitnehmer nicht überwältigt werden, auch nicht auf Vorstandsebene. Jede Power-Over-Strategie ist jetzt deaktiviert. Da die Soziokratie eine „Regierungsform“ derjenigen ist, die sich zusammenschließen oder zusammenarbeiten, gilt die Unterscheidung zwischen Arbeitern und Managern nicht einmal mehr.

Diejenigen, die mit den Auswirkungen ihrer Entscheidungen verbunden sind, lokal und global, werden bessere Entscheidungen treffen. Ein sozialdemokratisches Gremium (manchmal auch Top-Circle genannt) bringt die Stimmen aller Stakeholder und Außenstehenden zusammen. Zu einem Spitzenkreis gehören Delegierte von Arbeitnehmern, Eigentümern, Stakeholdern, Personen aus verwandten Organisationen (lokal oder global) und/oder aus der breiteren Gemeinschaft. Auf diese Weise hören Sie die Stimme aller, und Ihre Organisation kann Einfluss auf die breitere Gemeinschaft nehmen. Die Kombination von Zustimmung und Verlinkung ist ein Weg, um das Netz der Interdependenz zu formalisieren und darzustellen, zu dem wir gehören. Niemand kann ignoriert werden: niemand innerhalb der Organisation, kein Stakeholder und nicht die Gemeinschaft, der wir angehören.

ABCDE bewirkt Kulturwandel

Da wir alle so wenig Erfahrung mit geteilter Macht haben, helfen uns all diese Werkzeuge beim Üben. Ich habe gesehen, wie Organisationen mit der Soziokratie kämpften, als die Menschen immer noch Recht haben wollten, und selbst Runden halfen ihnen nicht beim Zuhören. Ein Governance-System kann nicht die Denkweise ändern. Aber es kann langsam, nach und nach, Interaktion durch Interaktion, Verhalten ändern, auch wenn die Menschen nicht wissen, der „versteckte Lehrplan“. Es kann den Menschen die Werkzeuge an die Hand geben, um ihren Ansprüchen gerecht zu werden. Es kann ein Umfeld schaffen, in dem Vertrauen wachsen kann. Es kann die Menschen daran erinnern, bewusst zu bleiben, was wir tun. Ein Governance-System, das ebenso gut durchdacht ist wie die Soziokratie, kann die Gewohnheiten der Menschen verändern, Gruppe für Gruppe, und so wird der Kulturwandel vollzogen.

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Anmerkung des Übersetzers: Es gibt immer noch Unsicherheiten wie sich Soziokratie und Holakratie unterscheidet. Der wichtigste Unterschied ist meines Erachtens die Ausrichtung der beiden Modellen:

  • Soziokratie ist Einheit von Menschen, die eine gemeinsame Vision haben und diese verwirklichen wollen. (Soziokratische Normen)
  • Holokratie ist Entität ausgerichtet auf ihren Seinszweck, also eine  Gruppe, die einen gemeinsamen Zweck/Purpose haben. (Holakratische Verfassung)

hier ist ein guter Vergleich zwischen Holacracy und Soziokratie (auf Deutsch, Ein tabellarischer Vergleich der beiden Modelle von Christian Rüther ) zu finden.

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Quelle: https://medium.com/@JenRau/the-abcde-of-culture-change-2bc746631b91

Vielen Dank für die Erlaubnis zum Übersetzen. Bitte auch zu diesem Thema die Website www.sociocracyforall.org    besuchen!

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Holacracy: nicht sicher genug, um es zu versuchen?


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von Melissa Wiltsey O’Mara (übersetzt, Quelle: facebook)
[ Dies ist ein Kommentar zu dem Artikel: Holacracy: not safe enough to try ]

 

Ich las diesen Artikel, während mein Team versucht sich gemäss Holacracy zu organisiseren. Einiges scheint mir sehr wahr zu sein und bestätigt einige meiner Bedenken über Holacracy. Holacracy scheint sehr auf die rechte Seite des Integralen Modells (externe individuelle und externe kollektive – Verhaltensweisen, Werkzeuge, Prozesse) zu fokusieren und achten nicht auf die Innerlichkeiten (Werte, Überzeugungen, Motive), Einzelpersonen oderKollektive (Teams / Orgs).

Ich weiss, dass Gertraud Wegst Holacracy erfolgreich in ihre „appreciate inquiry“ Beratung integriert hat und das schon seit vielen Jahren. Ich glaube mit der richtigen Balance und einem menschlichen Ansatz kann es erfolgreich sein. Ich glaube es hängt davon ab wie die Führung gelebt wird und von der Person der Innovators, der Quelle. Wir benutzen den Begriff „Führer sein“ in PresenceAtWork  um zu bezeichnen, wer wir sind, welche Eigenschaften und Fähigkeiten wir in den Raum bringen anstatt „Führer tun“ – was wir tun .

Otto Scharmer erwähnt diese Punkte in seinem Artikel The Blind Spot of Leadership „Ich entdeckte diesen blinden Fleck zuerst, als ich mit dem ehemaligen CEO von Hannover Insurance, Bill O’Brien, sprach. Er sagte mir, dass seine größte Einsicht nach Jahren des Durchführens von Projekten des organisationalen Lernens  und die Begleitung von Veränderungen im Unternehmen war, dass „der Erfolg einer Intervention von dem inneren Zustand des Intervenor abhängt.“ Dieser Satz schlug sofort ein. Was zählt, dämmerte es mir, ist nicht nur das, was Führungskräfte tun und wie sie es tun, sondern aus welchem „inneren Zustand“, aus welchem inneren Ort sie aus arbeiten. “

Und Frederic Laloux erwähnt dies auch als kritischer Erfolgsfaktor in Reinventing Organisations: Eine Organisation wird nicht fähig sein, sich über den Level der Entwicklung des CEO hinaus zu entwickeln und wenn sie von einem Vorstand geleitet wird nicht über das Niveau des Vorstand selbst.

Ein Erfahrungsbericht aus dem Holacracy Practioner Training


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von Stefanie Moser,  Geschäftsführerin Trans4m GmbH

Als Brian J. Robertson am Freitag Morgen kurz nach 9 Uhr in die Runde fragt, wer bereits ein Fan von Holacracy sei, gehen einige Hände in die Höhe. Ich hebe meine Hand erst bei der nächsten Frage: „Who’s sceptical“.

 
Holacracy scheint in aller Munde und wird von den einen gelobt als System einer agilen und selbstgesteuerten Organisation und von den anderen kritisch als Modegag betitelt. Um tiefer zu verstehen, wie dieses System wirklich funktioniert, habe ich während 4 ½ Tagen am Holacracy Practioner Training teilgenommen. Nachfolgend beschreibe ich nicht, was Holacracy ist und wie es funktioniert, dafür gibt’s zahlreiche Artikel, Erklärvideos und Bücher. Ich teile einige persönliche Eindrücke, wie ich Holacracy als Trainings-Teilnehmerin erlebt habe.

 
Zuerst einmal war da die grosse „Check-In-Runde“. 40 Teilnehmerinnen und Teilnehmer, viele aus der Schweiz, Deutschland und Österreich, aber auch eine Gruppe aus Indonesien, einige Teilnehmer aus Dubai und China und sogar aus Saudi Arabien. Holacracy scheint sich in der ganzen Welt auszudehnen, kulturelle Herausforderungen können dabei durchaus unterschiedlich sein, wie ich in vielen Pausengesprächen feststelle.

 
Recht schnell haben wir uns in Kleingruppen in eine virtuelle Unternehmung begeben, und ohne viel Theorie sind wir sofort ins Thema eingetaucht. Die Methodik, direkt an einem Fall und im täglichen Doing zu lernen, ist bezeichnend für das System. Wer nimmt sich schon die Zeit, eine Gebrauchsanweisung fürs neue Handy zu lesen? Eben! Das Motto lautet: Rasch ins Handeln kommen. Das passt zu mir. Unsere Coaches, lizenzierte Holacracy-Trainer, leiten uns durch die bisweilen fremde Welt von „Tactical Meeting“ – primär eine operative Abstimmsitzung mit dem Ziel, die anstehenden Aktivitäten innerhalb der Organisation zu triagieren und konkrete Aktionen zu verteilen. Noch anspruchsvoller wird es beim „Governance Meeting“, die Abstimmsitzung, an der gemeinsam und sehr rasch an der Organisationsstruktur gearbeitet wird. Hier werden aufgrund gefühlter Spannungen („Tensions“) munter Rollen angepasst und Verantwortlichkeiten ergänzt. Dies ist ohne Chef und in kurzen Zeitintervallen möglich, passiert jedoch sehr strukturiert und vor allem: es funktioniert.

 
Zu Beginn herrscht bei uns das blanko Chaos, denn wir sind nicht mehr sicher, ob operative Abstimmungen ausserhalb der Meetings überhaupt erlaubt sind. Natürlich sind sie das. Und verbindliches Einfordern von Terminen von Arbeitskollegen? Nein, das ist nicht erlaubt. Es funktioniert anders. Ich erahne ansatzweise, wie es vermutlich jeder Organisation geht, die Holacracy neu einführt. Sehr rasch merken wir, dass die tägliche Arbeit sich aber nur wenig ändert. Sie wird getrieben durch mehr Eigeninitiative, weniger Konsensorientierung und klarer Entscheidverantwortung. Die „Golden Rule of Holacracy“: Alles ist erlaubt, was nicht verboten ist. Ich entwickle Freude an meinem Gestaltungsfreiraum und erahne das Tempo, das ich mit Holacracy aufnehmen kann. Doch fehlt mir das übliche „Buy in“ meiner Kollegen. Die gehen davon aus, dass ich meine Arbeit richtig mache. Ich spüre die Last auf meinen Schultern.

 
Am zweiten und dritten Tag sind wir bereits soweit, Tactical und Governance-Meeting selber zu leiten. Auch den Umgang mit schwierigen Sitzungsteilnehmern üben wir. Personen, die sich nicht an die Struktur halten, können durch den Holacracy-Moderator mit einem „Wait wait wait, there is no space for that“ elegant diszipliniert werden. Langatmiger Austausch und Meinungsverschiedenheiten haben keinen Platz, alles hat hier seine Struktur. Dieses rigide Auftreten ist jedoch nicht für alle gleich einfach – kultureller Hintergrund lässt grüssen.

 
Der Moderator – in Holacracy „Facilitator“ genannt – garantiert die Einhaltung der Struktur, stellt Fragen, urteilt nicht und ist der „Constitution“ – quasi dem Gesetz von Holacracy – verpflichtet. Wenig erstaunlich wurde Brian in der Rolle als Facilitator auch schon als „nice little robot“ beschrieben. Dieses Bild des Roboters passt gut. Holacracy will entpersonalisieren. Einige Holacracy-Anwender haben beschrieben, dass genau dies passiert. Der persönliche Austausch hat kaum Platz in einer Sitzung. Hierzu können wenn nötig andere Gefässe oder Rollen definiert werden. Müssen wohl – denn mir fehlen diese menschlichen Kontakte etwas, gleichzeitig finde ich Gefallen an der Effizienz.
Andererseits werden gezielt „Tensions“ – wahrgenommene Spannungen, egal woher sie kommen und ob sie evidenzbasiert sind – abgeholt und Schritt für Schritt abgearbeitet. Einer nach dem anderen. Daraus entsteht eine sukzessive Anpassung am System. Vielleicht nicht die vollumfänglich beste und perfekteste Lösung von Anfang an, aber das ist sekundär. Auch dies eine völlig andere Haltung, als ich es gewöhnt bin. Wichtig ist, dass etwas passiert und kleine Schritte tatsächlich umgesetzt werden, was mir wiederum sehr entgegen kommt. So verändert sich das System stetig und wird durch die einzelnen Rollen beeinflusst. Jeder Einzelne hat die Möglichkeit, nicht nur im System sondern auch am System zu arbeiten.

 
Holacracy erscheint mir auf den ersten Blick fremd, weil wir uns seit jeher gewohnt sind, in hierarchischen Systemen zu denken. Dies wird mir durch „Fallen“, in die ich während der praktischen Übungen hineintappe, deutlich bewusst. Und doch entwickelt es einen ganz eigenen Reiz, wenn ich mich in der Simulation darauf einlasse. Es ermöglicht neue, innovative Verhaltensweisen und geteilte Verantwortung. Es ist ein System für Chef’s, die sich gerne überflüssig machen. Es ist geeignet für Menschen, die auf Selbstverantwortung und Kooperation setzen und auf den Prozess der ständigen Weiterentwicklung und Adaption vertrauen. Es stellt hohe Anforderungen an jeden Einzelnen in Bezug auf Selbstverantwortung und Selbststeuerung und auch auf Veränderungsfähigkeit. Es setzt auf ständige Adaption und umsetzbare Lösungsschritte vor Perfektion, die nur auf Powerpoint existiert. Das System gibt keine Patentlösung vor auf Fragen wie „Wie gehe ich damit um, wenn mein Teamkollege wiederholt seine Leistung nicht bringt?“. Es ermöglicht, einen Prozess mit verantwortlichen Rollen dazu zu definieren. Es verlangt eine völlig andere Haltung nicht nur von heutigen Führungskräften sondern vom ganzen Team und bringt eine riesige Kulturveränderung mit sich.

 
Ist Holacracy die Antwort auf die Frage, wie Arbeitswelten in Zukunft strukturiert werden können? In einigen Organisationen durchaus. Für viele ist dieser Schritt vermutlich (noch) zu radikal, und schreckt eher ab. Bevor diese Holacracy als Modetrend abtun: Einige Elemente von Holacracy machen klassische Organisationen durchaus besser. Beispielsweise die Methodik, wie wir mit Anpassungsvorschlägen umgehen. Der Satz „Does it cause harm before we can adapt again or is it safe enough to try“ ist dafür ein perfektes Beispiel. In Holacracy als Test aufgeführt, ob ein Vorschlag umgesetzt werden kann, bietet er in herkömmlichen Organisationen viel Entwicklungspotential und kann ein einfaches Entscheidkriterium sein für gezielte und kontrollierte Experimente. Die Grundvoraussetzung ist der Wille, gemeinsam zu lernen, sich zu adaptieren und das Wissen aller nutzbar zu machen.

 
Holacracy ist sehr strukturiert, es wirkt schon fast pedantisch-perfekt. Etwas unmenschlich. Irgendwie distanziert. Und so mag mich Holacracy am Ende der 4 ½ Tage im Kopf überzeugen. Nur mein Herz hat es noch nicht wirklich gewonnen. Aber treu’ nach Holacracy bin ich dafür vermutlich selbst verantwortlich!

 
Was ist Holacracy? Erklärvideo und Informationen unter http://www.holacracy.org

Blinde Flecken bei Holacracy?


(von Dieter Bickenbach)1242

In letzter Zeit ist Selbstorganisation zu einem Begriff geworden, der immer mehr an Bedeutung gewinnt. Nach der Lektüre des Buches „Holacracy“ von Brian Robertson
und nachdem ich gestern jemandem zuhören durfte, der leidenschaftlich für das Konzept steht, war es überraschend für mich, dass Holacracy scheinbar keine Vorstellung davon hat, wie mit schwierigem persönlichem Verhalten in Gruppen umzugehen ist. Ich spreche über informelle Machtstrukturen in einer Organisation, in der scheinbar jeder den gleichen Wert hat. Ich spreche von Menschen, die Verantwortung übernehmen, aber die eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten überschätzen. Ich spreche von Menschen, die sich einfach wie Arschlöcher verhalten, etc. Es scheint mir, als ob es einige blinde Flecken gäbe, die spürbare Folgen haben dürften.
Wie komme ich auf den Gedanken?

  1. Wenn es Widersprüche zwischen formellen und informellen Werten und internen Regeln gibt, gewinnen die informellen. Leider sind die nicht transparent, weil sie im Unbewussten blühen. Oft sind diese Themen auch tabu.
    Der Widerspruch hat enorme Auswirkungen auf die Motivation und Leistung – die wichtigsten Vorteile des Konzepts, wenn ich es richtig verstanden. Vielleicht ist das auch einer der Gründe, warum so viele Zappo-Mitarbeiter in letzter Zeit das Unternehmen verlassen haben.
    Während meines Berufslebens habe ich viel über den Unsinn generischer Werte-Kataloge gelernt, von denen jeder wusste, dass sie keinerlei reale Bedeutung haben. In Organisation, die wesentlich von Sinn und Vision getrieben werden, kann das schnell extrem gefährlich werden.
  2. In den späten 70ern hatte ich die Gelegenheit bei einem sehr spannenden Experiment dabei sein zu können: der TAZ-Gründung. Jeder war gleich, alle bekamen dasselbe Gehalt, und sogar die Gesellschaftsform passte zum demokratischen Ansatz. Trotzdem führten Gruppendynamik und informelle Regeln dazu, dass einige gleicher wurden. Das wurde bald der Ursprung von Konflikten innerhalb der Redaktion und zwischen Redaktion und den vielen TAZ-Initiativen (ja sowas gab es damals).

Ich denke, es ist nicht so schwierig ist, Lösungen für diese Fragestellungen zu finden. Aber es völlig außen vor zu lassen, halte ich für ein ziemliches Risiko.
Also meine Frage ist: Habe ich hier was falsch verstanden oder schlicht übersehen oder gibt es wirklich blinde Flecken?

Über den Author: Dieter Bickenbach In seinen folgenden, empfehlenswerten  Blog http://home.geschaeftswarenladen.com/blog sind weitere interessante Beiträge zu finden!

Kommentare

Kommentar von Björn Rohde-Liebenau

Liebe es oder lass es!

Mein Eindruck, meine Vorstellung (meinetwegen: Vorurteil) ist, dass sich Holacracy® genetisch auf eine love it or leave it Kultur stützt – alternative Ausdrücke: hire&fire oder auch: buy in or drop out.
Ich finde das Konzept sehr interessant – aber unvollständig – meinetwegen von mir noch unvollständig verstanden, deshalb engagiere ich mich hier.

Konfliktkultur in Holacracy® ?

Wäre schön. Ist sie doch enthalten? Darüber würde ich gern mehr erfahren, denn Konflikte bringen das Neue in die Welt. Ohne das droht die Monokultur der Ja-Sager – das wäre nichts Neues und kein zukunftsfähiges Konzept.

 

Weitere Kommentare sind willkommen!

#NEXTLAND: AUF ZU NEUEN UFERN


New Leadership:

Von Alexander Bernardis, Gerhard Hochreiter, Matthias Lang und Gerald Mitterer

Quelle: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/agile-managementkonzepte-von-holacracy-bis-scrum-a-1074004.html

 

Workshop:Selbstorganisierte Organisationen – eine Einführung


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Selbstorganisiert Organisationen tauchen immer mehr auf. Darum organisieren wir einen Workshop um die Konzepte und Prinzipien kennenzulernen auf denen diese Organisationen basieren.

Mit diesem 2-tägigen-Workshop lernen Sie:

  • Wie Selbstorganisation funktioniert und praktiziert wird
  • Wie Sie eine Veränderung zur Selbstorganisation gestalten können
  • und nehmen erste Lösungsansätze oder ein Grobkonzept für Ihren Fall, Ihre Umgebung mit
  • Sie vertiefen das Thema mit eigener Praxis anhand von Aufgaben/Fallbeispielen

Details: Beschreibung:  Workshop Selbstorganisierte Unternehmen

Termin: 17-18. Juni 2016

Ort: seehaus forelle, Eiswoog 1, 67305 Ramsen

http://www.seehaus-forelle.de/

Holacracy: der heilige Gral?


 

Während es wie eine neue anthroposophischen Bewegung oder die neueste, innovative Formen der Führung klingen mag, ist Holacracy tatsächlich eine sehr praktische Betriebssystem für Organisationen. Wollen Sie wissen, was es genau bedeutet ? Lesen Sie das  Wiki über Holacracy .

Zappos und Holacracys

Anfang Oktober erschien eine faszinierender langer Artikel  in der amerikanischen Zeitschrift The New Republic.Es erzählt die Erfolgsgeschichte des Online-Schuhladen Zappos, die vor kurzem für 1,2 Mrd. an Amazon verkauft wurde. Dieser Erfolg ist nicht nur auf die große Sammlung von Turnschuhen oder einer strengen Geschäftsmodell zurückzuführen, sondern vor allem für die Governance Modell Holacracy. Der Artikel gibt nicht nur ein klares Bild von Holacracy und über die neue Bewegung in Organisationsphilosophie – mit Frederic Laloux als geistiger Führer, sondern bietet auch eine Einblicke in die weitreichenden Veränderungen in einer großen Organisation mit Tausenden von Menschen und die Auswirkungen, die dies auf die Mitarbeiter hat.

Holacracy bei Zappos scheint in der Tat der heilige Gral zu sein. Zumindest für CEO Tony Hsieh. Vor drei Jahren führte er das Management-Modell ein und im vergangenen März, verschickte er eine E-Mail an die gesamte Organisation mit der Ankündigung , das ab sofort die Funktion des People_Manager verschwindet.Für ihn ist Holacracy nicht das Ziel, sondern ein Mittel. Um so eine  „Teal“ zu Organisation zu werden, innovativ, dynamisch und voller Spaß und „Zweck“.

Wer das Buch The Circle von Dave Eggers gelesen hat, wird die Beschreibung von Zappos unheimlich vertraut sein. Die extreme „Einer-für-alle, alle-für-einen-Mentalität“, die diesen Roman beschreibt, ist auch erkennbar in der Geschichte über Zappos. Mitarbeiter bei Zappos so sagen Enthusiasten sprechen nicht über eine Integration von Beruf und Familie, sondern über eine Trennung zwischen Arbeit und Zuhause. Sie haben alles, um sich selbst zu organisieren. Auch über eine mögliche Gehaltserhöhung,entscheiden sie letztendlich selber.Auf diese Weise scheint Holacracys  eine Art zu sein, das Überleben des Stärkeren zu sichern. Wie frei sind die Mitarbeiter bei Zappos?

Die Geschichte über Zappos ist sehr interessant, aber es juckt auch.

Springest und Gemeinde Venlo

In den Niederlanden hat Holacracy nun auch ein Standbein erhalten . Vor zwei Wochen erschien ein Porträt in nieuworganiseren.nu über Springest . Sie sind die erste Organisation  in den Niederlanden, die mit Holacracy arbeiten. Es erwies sich das dieses System genau die Flexibilität bietet, die sie für ihre Organisation suchten. Sie waren die Startup-Phase und um da herauszukommen suchten sie einen anderen Ansatz im Unternehmen. Ruben Timmerman sieht jedoch Holacracy nicht als Heilige Gral und betont, dass es nicht sinnvoll für alle Organisationen ist. Es ist eine flexible Arbeitsweise, die in ein paar Jahren sehr anders aussehen kann als  jetzt.

Nicht nur moderne, schnelle Neu-Gründungen nehmen Holacracys . Auch die Kommunikationsabteilung der Gemeinde Venlo  benutzt diese Management-Modell. Nach einer Reihe von Umstrukturierungen in der Gemeinde hat die Kommunikationsabteilung beschlossen voll und ganz die  Ruder herumzuwerfen und sich von der Top-down-Steuerung, Überwachung und Kontrolle zu verabschieden. Nicht nur ein Erfolg, sondern harte Arbeit. Es betraf nicht die ganze Gemeinde Venlo, sondern nur die Kommunikationsabteilung und damit ist es schwierig, die Auswirkungen von Holacracy auf die ganze Organisation zu bewerten.

So strickt scheinen die Organisationen in den Niederlanden Holacracy  nicht zu  folgen. Es ist eher ein Leitfaden als ein Dogma. Im Wesentlichen ist Holacracy auch ein kommerzielles Produkt: ein System von Regeln, und wo die Planung und Vereinbarungen durchgeführt werden müssen, sind sie aufgezeichnetet in Glass Frog , ein Programm des Schöpfer von Holacracy, Brian Robertson. Holacracy ist nicht so sehr eine Bewegung, Philosophie oder eine Idee des Arbeitsplatzes, sondern ein  Werkzeug Organisationen zu helfen, effizienter zu arbeiten.

Was ist Holacracy und was kann es für Unternehmen bedeuten? Der heilige Gral, gutes Marketing oder eine der vielen neuen Ideen? Was denken Sie darüber?

Quelle: http://www.nieuworganiseren.nu/cases/holacracy-de-heilige-graal/

 

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