Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Archiv für die Kategorie ‘Holacracy’

Holacracy: nicht sicher genug, um es zu versuchen?


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von Melissa Wiltsey O’Mara (übersetzt, Quelle: facebook)
[ Dies ist ein Kommentar zu dem Artikel: Holacracy: not safe enough to try ]

 

Ich las diesen Artikel, während mein Team versucht sich gemäss Holacracy zu organisiseren. Einiges scheint mir sehr wahr zu sein und bestätigt einige meiner Bedenken über Holacracy. Holacracy scheint sehr auf die rechte Seite des Integralen Modells (externe individuelle und externe kollektive – Verhaltensweisen, Werkzeuge, Prozesse) zu fokusieren und achten nicht auf die Innerlichkeiten (Werte, Überzeugungen, Motive), Einzelpersonen oderKollektive (Teams / Orgs).

Ich weiss, dass Gertraud Wegst Holacracy erfolgreich in ihre „appreciate inquiry“ Beratung integriert hat und das schon seit vielen Jahren. Ich glaube mit der richtigen Balance und einem menschlichen Ansatz kann es erfolgreich sein. Ich glaube es hängt davon ab wie die Führung gelebt wird und von der Person der Innovators, der Quelle. Wir benutzen den Begriff „Führer sein“ in PresenceAtWork  um zu bezeichnen, wer wir sind, welche Eigenschaften und Fähigkeiten wir in den Raum bringen anstatt „Führer tun“ – was wir tun .

Otto Scharmer erwähnt diese Punkte in seinem Artikel The Blind Spot of Leadership „Ich entdeckte diesen blinden Fleck zuerst, als ich mit dem ehemaligen CEO von Hannover Insurance, Bill O’Brien, sprach. Er sagte mir, dass seine größte Einsicht nach Jahren des Durchführens von Projekten des organisationalen Lernens  und die Begleitung von Veränderungen im Unternehmen war, dass „der Erfolg einer Intervention von dem inneren Zustand des Intervenor abhängt.“ Dieser Satz schlug sofort ein. Was zählt, dämmerte es mir, ist nicht nur das, was Führungskräfte tun und wie sie es tun, sondern aus welchem „inneren Zustand“, aus welchem inneren Ort sie aus arbeiten. “

Und Frederic Laloux erwähnt dies auch als kritischer Erfolgsfaktor in Reinventing Organisations: Eine Organisation wird nicht fähig sein, sich über den Level der Entwicklung des CEO hinaus zu entwickeln und wenn sie von einem Vorstand geleitet wird nicht über das Niveau des Vorstand selbst.

Ein Erfahrungsbericht aus dem Holacracy Practioner Training


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von Stefanie Moser,  Geschäftsführerin Trans4m GmbH

Als Brian J. Robertson am Freitag Morgen kurz nach 9 Uhr in die Runde fragt, wer bereits ein Fan von Holacracy sei, gehen einige Hände in die Höhe. Ich hebe meine Hand erst bei der nächsten Frage: „Who’s sceptical“.

 
Holacracy scheint in aller Munde und wird von den einen gelobt als System einer agilen und selbstgesteuerten Organisation und von den anderen kritisch als Modegag betitelt. Um tiefer zu verstehen, wie dieses System wirklich funktioniert, habe ich während 4 ½ Tagen am Holacracy Practioner Training teilgenommen. Nachfolgend beschreibe ich nicht, was Holacracy ist und wie es funktioniert, dafür gibt’s zahlreiche Artikel, Erklärvideos und Bücher. Ich teile einige persönliche Eindrücke, wie ich Holacracy als Trainings-Teilnehmerin erlebt habe.

 
Zuerst einmal war da die grosse „Check-In-Runde“. 40 Teilnehmerinnen und Teilnehmer, viele aus der Schweiz, Deutschland und Österreich, aber auch eine Gruppe aus Indonesien, einige Teilnehmer aus Dubai und China und sogar aus Saudi Arabien. Holacracy scheint sich in der ganzen Welt auszudehnen, kulturelle Herausforderungen können dabei durchaus unterschiedlich sein, wie ich in vielen Pausengesprächen feststelle.

 
Recht schnell haben wir uns in Kleingruppen in eine virtuelle Unternehmung begeben, und ohne viel Theorie sind wir sofort ins Thema eingetaucht. Die Methodik, direkt an einem Fall und im täglichen Doing zu lernen, ist bezeichnend für das System. Wer nimmt sich schon die Zeit, eine Gebrauchsanweisung fürs neue Handy zu lesen? Eben! Das Motto lautet: Rasch ins Handeln kommen. Das passt zu mir. Unsere Coaches, lizenzierte Holacracy-Trainer, leiten uns durch die bisweilen fremde Welt von „Tactical Meeting“ – primär eine operative Abstimmsitzung mit dem Ziel, die anstehenden Aktivitäten innerhalb der Organisation zu triagieren und konkrete Aktionen zu verteilen. Noch anspruchsvoller wird es beim „Governance Meeting“, die Abstimmsitzung, an der gemeinsam und sehr rasch an der Organisationsstruktur gearbeitet wird. Hier werden aufgrund gefühlter Spannungen („Tensions“) munter Rollen angepasst und Verantwortlichkeiten ergänzt. Dies ist ohne Chef und in kurzen Zeitintervallen möglich, passiert jedoch sehr strukturiert und vor allem: es funktioniert.

 
Zu Beginn herrscht bei uns das blanko Chaos, denn wir sind nicht mehr sicher, ob operative Abstimmungen ausserhalb der Meetings überhaupt erlaubt sind. Natürlich sind sie das. Und verbindliches Einfordern von Terminen von Arbeitskollegen? Nein, das ist nicht erlaubt. Es funktioniert anders. Ich erahne ansatzweise, wie es vermutlich jeder Organisation geht, die Holacracy neu einführt. Sehr rasch merken wir, dass die tägliche Arbeit sich aber nur wenig ändert. Sie wird getrieben durch mehr Eigeninitiative, weniger Konsensorientierung und klarer Entscheidverantwortung. Die „Golden Rule of Holacracy“: Alles ist erlaubt, was nicht verboten ist. Ich entwickle Freude an meinem Gestaltungsfreiraum und erahne das Tempo, das ich mit Holacracy aufnehmen kann. Doch fehlt mir das übliche „Buy in“ meiner Kollegen. Die gehen davon aus, dass ich meine Arbeit richtig mache. Ich spüre die Last auf meinen Schultern.

 
Am zweiten und dritten Tag sind wir bereits soweit, Tactical und Governance-Meeting selber zu leiten. Auch den Umgang mit schwierigen Sitzungsteilnehmern üben wir. Personen, die sich nicht an die Struktur halten, können durch den Holacracy-Moderator mit einem „Wait wait wait, there is no space for that“ elegant diszipliniert werden. Langatmiger Austausch und Meinungsverschiedenheiten haben keinen Platz, alles hat hier seine Struktur. Dieses rigide Auftreten ist jedoch nicht für alle gleich einfach – kultureller Hintergrund lässt grüssen.

 
Der Moderator – in Holacracy „Facilitator“ genannt – garantiert die Einhaltung der Struktur, stellt Fragen, urteilt nicht und ist der „Constitution“ – quasi dem Gesetz von Holacracy – verpflichtet. Wenig erstaunlich wurde Brian in der Rolle als Facilitator auch schon als „nice little robot“ beschrieben. Dieses Bild des Roboters passt gut. Holacracy will entpersonalisieren. Einige Holacracy-Anwender haben beschrieben, dass genau dies passiert. Der persönliche Austausch hat kaum Platz in einer Sitzung. Hierzu können wenn nötig andere Gefässe oder Rollen definiert werden. Müssen wohl – denn mir fehlen diese menschlichen Kontakte etwas, gleichzeitig finde ich Gefallen an der Effizienz.
Andererseits werden gezielt „Tensions“ – wahrgenommene Spannungen, egal woher sie kommen und ob sie evidenzbasiert sind – abgeholt und Schritt für Schritt abgearbeitet. Einer nach dem anderen. Daraus entsteht eine sukzessive Anpassung am System. Vielleicht nicht die vollumfänglich beste und perfekteste Lösung von Anfang an, aber das ist sekundär. Auch dies eine völlig andere Haltung, als ich es gewöhnt bin. Wichtig ist, dass etwas passiert und kleine Schritte tatsächlich umgesetzt werden, was mir wiederum sehr entgegen kommt. So verändert sich das System stetig und wird durch die einzelnen Rollen beeinflusst. Jeder Einzelne hat die Möglichkeit, nicht nur im System sondern auch am System zu arbeiten.

 
Holacracy erscheint mir auf den ersten Blick fremd, weil wir uns seit jeher gewohnt sind, in hierarchischen Systemen zu denken. Dies wird mir durch „Fallen“, in die ich während der praktischen Übungen hineintappe, deutlich bewusst. Und doch entwickelt es einen ganz eigenen Reiz, wenn ich mich in der Simulation darauf einlasse. Es ermöglicht neue, innovative Verhaltensweisen und geteilte Verantwortung. Es ist ein System für Chef’s, die sich gerne überflüssig machen. Es ist geeignet für Menschen, die auf Selbstverantwortung und Kooperation setzen und auf den Prozess der ständigen Weiterentwicklung und Adaption vertrauen. Es stellt hohe Anforderungen an jeden Einzelnen in Bezug auf Selbstverantwortung und Selbststeuerung und auch auf Veränderungsfähigkeit. Es setzt auf ständige Adaption und umsetzbare Lösungsschritte vor Perfektion, die nur auf Powerpoint existiert. Das System gibt keine Patentlösung vor auf Fragen wie „Wie gehe ich damit um, wenn mein Teamkollege wiederholt seine Leistung nicht bringt?“. Es ermöglicht, einen Prozess mit verantwortlichen Rollen dazu zu definieren. Es verlangt eine völlig andere Haltung nicht nur von heutigen Führungskräften sondern vom ganzen Team und bringt eine riesige Kulturveränderung mit sich.

 
Ist Holacracy die Antwort auf die Frage, wie Arbeitswelten in Zukunft strukturiert werden können? In einigen Organisationen durchaus. Für viele ist dieser Schritt vermutlich (noch) zu radikal, und schreckt eher ab. Bevor diese Holacracy als Modetrend abtun: Einige Elemente von Holacracy machen klassische Organisationen durchaus besser. Beispielsweise die Methodik, wie wir mit Anpassungsvorschlägen umgehen. Der Satz „Does it cause harm before we can adapt again or is it safe enough to try“ ist dafür ein perfektes Beispiel. In Holacracy als Test aufgeführt, ob ein Vorschlag umgesetzt werden kann, bietet er in herkömmlichen Organisationen viel Entwicklungspotential und kann ein einfaches Entscheidkriterium sein für gezielte und kontrollierte Experimente. Die Grundvoraussetzung ist der Wille, gemeinsam zu lernen, sich zu adaptieren und das Wissen aller nutzbar zu machen.

 
Holacracy ist sehr strukturiert, es wirkt schon fast pedantisch-perfekt. Etwas unmenschlich. Irgendwie distanziert. Und so mag mich Holacracy am Ende der 4 ½ Tage im Kopf überzeugen. Nur mein Herz hat es noch nicht wirklich gewonnen. Aber treu’ nach Holacracy bin ich dafür vermutlich selbst verantwortlich!

 
Was ist Holacracy? Erklärvideo und Informationen unter http://www.holacracy.org

Blinde Flecken bei Holacracy?


(von Dieter Bickenbach)1242

In letzter Zeit ist Selbstorganisation zu einem Begriff geworden, der immer mehr an Bedeutung gewinnt. Nach der Lektüre des Buches „Holacracy“ von Brian Robertson
und nachdem ich gestern jemandem zuhören durfte, der leidenschaftlich für das Konzept steht, war es überraschend für mich, dass Holacracy scheinbar keine Vorstellung davon hat, wie mit schwierigem persönlichem Verhalten in Gruppen umzugehen ist. Ich spreche über informelle Machtstrukturen in einer Organisation, in der scheinbar jeder den gleichen Wert hat. Ich spreche von Menschen, die Verantwortung übernehmen, aber die eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten überschätzen. Ich spreche von Menschen, die sich einfach wie Arschlöcher verhalten, etc. Es scheint mir, als ob es einige blinde Flecken gäbe, die spürbare Folgen haben dürften.
Wie komme ich auf den Gedanken?

  1. Wenn es Widersprüche zwischen formellen und informellen Werten und internen Regeln gibt, gewinnen die informellen. Leider sind die nicht transparent, weil sie im Unbewussten blühen. Oft sind diese Themen auch tabu.
    Der Widerspruch hat enorme Auswirkungen auf die Motivation und Leistung – die wichtigsten Vorteile des Konzepts, wenn ich es richtig verstanden. Vielleicht ist das auch einer der Gründe, warum so viele Zappo-Mitarbeiter in letzter Zeit das Unternehmen verlassen haben.
    Während meines Berufslebens habe ich viel über den Unsinn generischer Werte-Kataloge gelernt, von denen jeder wusste, dass sie keinerlei reale Bedeutung haben. In Organisation, die wesentlich von Sinn und Vision getrieben werden, kann das schnell extrem gefährlich werden.
  2. In den späten 70ern hatte ich die Gelegenheit bei einem sehr spannenden Experiment dabei sein zu können: der TAZ-Gründung. Jeder war gleich, alle bekamen dasselbe Gehalt, und sogar die Gesellschaftsform passte zum demokratischen Ansatz. Trotzdem führten Gruppendynamik und informelle Regeln dazu, dass einige gleicher wurden. Das wurde bald der Ursprung von Konflikten innerhalb der Redaktion und zwischen Redaktion und den vielen TAZ-Initiativen (ja sowas gab es damals).

Ich denke, es ist nicht so schwierig ist, Lösungen für diese Fragestellungen zu finden. Aber es völlig außen vor zu lassen, halte ich für ein ziemliches Risiko.
Also meine Frage ist: Habe ich hier was falsch verstanden oder schlicht übersehen oder gibt es wirklich blinde Flecken?

Über den Author: Dieter Bickenbach In seinen folgenden, empfehlenswerten  Blog http://home.geschaeftswarenladen.com/blog sind weitere interessante Beiträge zu finden!

Kommentare

Kommentar von Björn Rohde-Liebenau

Liebe es oder lass es!

Mein Eindruck, meine Vorstellung (meinetwegen: Vorurteil) ist, dass sich Holacracy® genetisch auf eine love it or leave it Kultur stützt – alternative Ausdrücke: hire&fire oder auch: buy in or drop out.
Ich finde das Konzept sehr interessant – aber unvollständig – meinetwegen von mir noch unvollständig verstanden, deshalb engagiere ich mich hier.

Konfliktkultur in Holacracy® ?

Wäre schön. Ist sie doch enthalten? Darüber würde ich gern mehr erfahren, denn Konflikte bringen das Neue in die Welt. Ohne das droht die Monokultur der Ja-Sager – das wäre nichts Neues und kein zukunftsfähiges Konzept.

 

Weitere Kommentare sind willkommen!

#NEXTLAND: AUF ZU NEUEN UFERN


New Leadership:

Von Alexander Bernardis, Gerhard Hochreiter, Matthias Lang und Gerald Mitterer

Quelle: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/agile-managementkonzepte-von-holacracy-bis-scrum-a-1074004.html

 

Workshop:Selbstorganisierte Organisationen – eine Einführung


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Selbstorganisiert Organisationen tauchen immer mehr auf. Darum organisieren wir einen Workshop um die Konzepte und Prinzipien kennenzulernen auf denen diese Organisationen basieren.

Mit diesem 2-tägigen-Workshop lernen Sie:

  • Wie Selbstorganisation funktioniert und praktiziert wird
  • Wie Sie eine Veränderung zur Selbstorganisation gestalten können
  • und nehmen erste Lösungsansätze oder ein Grobkonzept für Ihren Fall, Ihre Umgebung mit
  • Sie vertiefen das Thema mit eigener Praxis anhand von Aufgaben/Fallbeispielen

Details: Beschreibung:  Workshop Selbstorganisierte Unternehmen

Termin: 17-18. Juni 2016

Ort: seehaus forelle, Eiswoog 1, 67305 Ramsen

http://www.seehaus-forelle.de/

Holacracy: der heilige Gral?


 

Während es wie eine neue anthroposophischen Bewegung oder die neueste, innovative Formen der Führung klingen mag, ist Holacracy tatsächlich eine sehr praktische Betriebssystem für Organisationen. Wollen Sie wissen, was es genau bedeutet ? Lesen Sie das  Wiki über Holacracy .

Zappos und Holacracys

Anfang Oktober erschien eine faszinierender langer Artikel  in der amerikanischen Zeitschrift The New Republic.Es erzählt die Erfolgsgeschichte des Online-Schuhladen Zappos, die vor kurzem für 1,2 Mrd. an Amazon verkauft wurde. Dieser Erfolg ist nicht nur auf die große Sammlung von Turnschuhen oder einer strengen Geschäftsmodell zurückzuführen, sondern vor allem für die Governance Modell Holacracy. Der Artikel gibt nicht nur ein klares Bild von Holacracy und über die neue Bewegung in Organisationsphilosophie – mit Frederic Laloux als geistiger Führer, sondern bietet auch eine Einblicke in die weitreichenden Veränderungen in einer großen Organisation mit Tausenden von Menschen und die Auswirkungen, die dies auf die Mitarbeiter hat.

Holacracy bei Zappos scheint in der Tat der heilige Gral zu sein. Zumindest für CEO Tony Hsieh. Vor drei Jahren führte er das Management-Modell ein und im vergangenen März, verschickte er eine E-Mail an die gesamte Organisation mit der Ankündigung , das ab sofort die Funktion des People_Manager verschwindet.Für ihn ist Holacracy nicht das Ziel, sondern ein Mittel. Um so eine  „Teal“ zu Organisation zu werden, innovativ, dynamisch und voller Spaß und „Zweck“.

Wer das Buch The Circle von Dave Eggers gelesen hat, wird die Beschreibung von Zappos unheimlich vertraut sein. Die extreme „Einer-für-alle, alle-für-einen-Mentalität“, die diesen Roman beschreibt, ist auch erkennbar in der Geschichte über Zappos. Mitarbeiter bei Zappos so sagen Enthusiasten sprechen nicht über eine Integration von Beruf und Familie, sondern über eine Trennung zwischen Arbeit und Zuhause. Sie haben alles, um sich selbst zu organisieren. Auch über eine mögliche Gehaltserhöhung,entscheiden sie letztendlich selber.Auf diese Weise scheint Holacracys  eine Art zu sein, das Überleben des Stärkeren zu sichern. Wie frei sind die Mitarbeiter bei Zappos?

Die Geschichte über Zappos ist sehr interessant, aber es juckt auch.

Springest und Gemeinde Venlo

In den Niederlanden hat Holacracy nun auch ein Standbein erhalten . Vor zwei Wochen erschien ein Porträt in nieuworganiseren.nu über Springest . Sie sind die erste Organisation  in den Niederlanden, die mit Holacracy arbeiten. Es erwies sich das dieses System genau die Flexibilität bietet, die sie für ihre Organisation suchten. Sie waren die Startup-Phase und um da herauszukommen suchten sie einen anderen Ansatz im Unternehmen. Ruben Timmerman sieht jedoch Holacracy nicht als Heilige Gral und betont, dass es nicht sinnvoll für alle Organisationen ist. Es ist eine flexible Arbeitsweise, die in ein paar Jahren sehr anders aussehen kann als  jetzt.

Nicht nur moderne, schnelle Neu-Gründungen nehmen Holacracys . Auch die Kommunikationsabteilung der Gemeinde Venlo  benutzt diese Management-Modell. Nach einer Reihe von Umstrukturierungen in der Gemeinde hat die Kommunikationsabteilung beschlossen voll und ganz die  Ruder herumzuwerfen und sich von der Top-down-Steuerung, Überwachung und Kontrolle zu verabschieden. Nicht nur ein Erfolg, sondern harte Arbeit. Es betraf nicht die ganze Gemeinde Venlo, sondern nur die Kommunikationsabteilung und damit ist es schwierig, die Auswirkungen von Holacracy auf die ganze Organisation zu bewerten.

So strickt scheinen die Organisationen in den Niederlanden Holacracy  nicht zu  folgen. Es ist eher ein Leitfaden als ein Dogma. Im Wesentlichen ist Holacracy auch ein kommerzielles Produkt: ein System von Regeln, und wo die Planung und Vereinbarungen durchgeführt werden müssen, sind sie aufgezeichnetet in Glass Frog , ein Programm des Schöpfer von Holacracy, Brian Robertson. Holacracy ist nicht so sehr eine Bewegung, Philosophie oder eine Idee des Arbeitsplatzes, sondern ein  Werkzeug Organisationen zu helfen, effizienter zu arbeiten.

Was ist Holacracy und was kann es für Unternehmen bedeuten? Der heilige Gral, gutes Marketing oder eine der vielen neuen Ideen? Was denken Sie darüber?

Quelle: http://www.nieuworganiseren.nu/cases/holacracy-de-heilige-graal/

 

Holakratie: evolutionäres Organisation als Erfolgsmodell


Die Frage die sich in diesem Zusammenhang stellen sind:

  • Ist dieses Modell für alle passend?
  • Kann eine Modell mit diesen starken Vorgaben einfach über eine Organisation gestülpt werden?
  • Welche Rollen müssen für eine Veränderung unbedingt vorhanden sein?
  • Was sind die Erfolgskriterien?
  • Ist es nicht auch besser die neue selbstorganisierte Organisation wächst evolutionär aus den Beteiligten und Betroffenen?

Nur wer Fragen stellt bekommt Antworten!

 

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