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Generativer Team-Entwurf


Innovation, psychologische Sicherheit und Empathie

In letzter Zeit wird viel über die Bedeutung der psychologischen Sicherheit im Zusammenhang mit Teams und Innovation gesprochen. Dieses Gerede scheint weitgehend auf diesen NYTimes-Artikel über neue Forschungsergebnisse eines Google-Teams zurückzuführen zu sein. Ich finde es zwar wunderbar, dass die Menschen anfangen, über die Bedeutung der psychologischen Sicherheit und in der Tat auch über Empathie nachzudenken und zu sprechen, aber es steckt mehr hinter diesen kulturellen Praktiken, als man auf den ersten Blick sieht. Ich sehe das so:

blumenthal

Okay, diese Skizze ist eine Vereinfachung (sie geht zum Beispiel nicht auf die Aspekte der kognitiven Komplexität der Arbeit ein, die erledigt werden muss), aber die Vereinfachung dient einem größeren Punkt: Innovation, psychologische Sicherheit und Empathie sind keine Handlungen oder Dinge, die man einfach „tun“ kann. Sie sind nicht einmal „Dinge“ an und für sich.

Vielmehr sind diese Erfahrungen oder Ergebnisse von Verhaltensweisen sowohl „Input“ als auch „Output“ von komplexen, dynamischen menschlichen Systemen. Systeme von Menschen, die zusammenarbeiten, denken, fühlen, interagieren, reagieren und sich gemeinsam entwickeln. Wenn Sie zum Beispiel Empathie gegen Sympathie austauschen (was keine Verletzlichkeit voraussetzt), schneiden Sie Ihre Fähigkeit ab, psychologische Sicherheit zu fördern, und auch alles andere, was danach kommt. Dies sind heikle Angelegenheiten (und Menschen haben in der Regel ziemlich solide Detektoren für Unaufrichtigkeit).

Allzu oft ziehen wir voreilige Schlüsse über die komplexe Dynamik der Beziehungen und Interaktionen zwischen Menschen – und ebenso einfache Lösungen, um die gewünschten Ergebnisse dieser Interaktionen zu erreichen. Diese Dynamik wird auf das Verhalten oder die „Persönlichkeit“ heruntergekocht. Eine zu starke Vereinfachung der zwischenmenschlichen Dynamiken und psychologischen Bedingungen verkennt die unglaubliche Fähigkeit, die wir als Erwachsene haben, uns anzupassen, zu verändern und weiterzuentwickeln. Wie können wir also neue Lösungen erreichen, ohne die Dynamik der menschlichen Beziehungen zu verlieren?

Vom Verhalten zur Fähigkeit

Was wir aus hundert Jahren Entwicklungsforschung wissen, ist, dass sich der Mensch in einer reflexiven konstruktiven Schleife mit seiner Umwelt entwickelt. Diese Entwicklung vollzieht sich weit über das Ende des strukturell-physiologischen Wachstums unseres Gehirns (d.h. der biologisch getriebenen Entwicklung) hinaus. Doch trotz unserer ständigen Einbettung in berufliche Herausforderungen nutzen wir sie nicht als Entwicklungschancen im Erwachsenenalter. In vielerlei Hinsicht ist das „Erwachsenenalter“ tatsächlich voller Gelegenheiten, Entwicklung zu vermeiden. Haben Sie sich zum Beispiel jemals davor gefürchtet, Kritik zu äußern, Ihre Meinung zu sagen oder auf ein Problem bei der Arbeit hinzuweisen? Haben Sie schon einmal eine Situation sehr schnell und klar verstanden, während Ihre Kollegen oder Vorgesetzten sie einfach „nicht verstanden“ haben?

Was wäre, wenn ein Kind das Laufenlernen aufgibt, weil es Angst hat, hinzufallen?

Im Erwachsenenalter ist die Aufgabe, die an uns gestellt wird, entwicklungsmässig komplexer als das Erlernen des Gehens, aber wir haben einige inhärente Eigenschaften gemeinsam. Wenn wir weiterhin Umgebungen aufrechterhalten und mitgestalten, in denen Menschen und Teams nicht ermutigt werden, sich ihren Herausforderungen zu stellen, was Vertrauen voraussetzt, werden unsere Organisationen in Zukunft nur weiter hinter die exponentiell komplexen Arbeitsumgebungen zurückfallen, mit denen wir konfrontiert sind.

Um die Art von Übervereinfachung, von der ich spreche, zu korrigieren, müssen wir die Entwicklungsdynamik berücksichtigen, die in den sich ständig weiterentwickelnden Systemen des menschlichen Lebens am Werk ist. Letztlich sind dies die Systeme, die persönliche Erfahrungen wie psychologisches Vertrauen (über empathische Kulturen menschlichen Beziehungsverhaltens) hervorbringen.

Meine Empfehlung ist, dass wir nicht damit beginnen, festzustellen, ob es angemessene Vertrauensbedingungen gibt, sondern dass wir versuchen, die Entwicklungsfähigkeit der Belegschaft einer Organisation zu verstehen. Auf diese Weise können wir auch die kulturellen und organisatorischen Umgebungen aufdecken, die menschliches Wachstum und Teamleistung fördern oder hemmen. Von dort aus können wir auf die Förderung der Kultur hinarbeiten, die die Organisation zum Ausdruck bringen möchte.

In die Tiefe gehen

Das Risiko, nicht auf einer tieferen Ebene als der persönlichen oder Teamleistung zu beginnen, besteht darin, dass die Systeme der Praxis (oder des Verhaltens oder Prozesses) nur Verhaltensweisen beleben können, die mit den geltenden Normen übereinstimmen oder nicht übereinstimmen. Ein Leistungsmanagement auf diese Weise zu normieren, wird nur einen behavioristischen Managementansatz replizieren.

Wir müssen tiefer gehen, um tiefer zu gehen. Indem wir auf die Ebene der Entwicklungsfähigkeit hinuntergehen, können wir absichtlich und mit Einfühlungsvermögen Systeme der Praxis fördern, die über die gegenwärtigen Normen hinausgehen und tatsächlich Möglichkeiten für Veränderungen eröffnen. Von diesen neuen Systemen können unglaubliches Wachstum und Expansion ausgehen – in Teams, Organisationen, Einzelpersonen und Innovationen.

Hier ist eine Skizze eines Ansatzes: Beginnen Sie zunächst mit der Bewertung der Entwicklungsfähigkeit einer Organisation durch sozio-emotionale und kognitive Erkundungen im Zusammenhang mit der Arbeit, die geleistet werden muss. Dann bringen Sie die Entwicklungsfähigkeit mit der Geschäftsstrategie und den Zielen der Organisation in Einklang, bevor Sie Systeme der Praxis mitgestalten, die die Entwicklungsmöglichkeit für die Organisation als Ganzes fördern. Drei Elemente, die in dieser Praxis und diesem ko-kreativen Ansatz enthalten sind, sind:

  1. Generative Lernpraktiken – die durch Arbeitsaufgaben und Arbeitsverpflichtungen neue Formen der sozialen Beziehungen und der Organisation – die unterstützende Kulturen und Umgebungen der und für die Entwicklung von Erwachsenen hervorbringen – ermöglichen.
  2. Systeme der Rechenschaftspflicht – die es den Menschen ermöglichen, ihre Rollen zu gestalten und neu zu gestalten was zu einer optimalen Übereinstimmung zwischen den Entwicklungsfähigkeiten der Menschen und ihren Arbeitsverantwortlichkeiten führt, die sich im Laufe der Zeit entwickeln.
  3. Partizipatorische Managementprozesse – die Zusammenarbeit, Mitgestaltung und neuartige Entscheidungsfindung in verschiedenen interorganisatorischen Teams und Umfeldern ermöglichen, was für jede Person in einer Organisation Gelegenheiten schafft, durch ihre Arbeit und ihr Engagement einen echten Mehrwert zu schaffen.

Um neuartige organisatorische Verhaltensweisen wie Innovation zu erreichen, müssen wir uns auf qualitativ tieferen Ebenen auf die Menschen beziehen – wir müssen über die gewünschten Ergebnisse und die ausgedrückten Verhaltensweisen der Individuen hinausgehen. Um Kulturen des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit zu fördern, müssen wir entwicklungspolitische Praxissysteme mitgestalten, die direkt auf die Entwicklungsfähigkeit und die Geschäftsziele einer Organisation ausgerichtet sind.

Vielen Dank an Nathan Snyder für seine Unterstützung und seinen Beitrag zu diesem Artikel.

Übersetzt mit Erlaubnis der Autorin Dara Blumenthal         www.darablumenthal.com

Quelle: Generative Team Design

Unser Führungsmodell ist zerbrochen


Welche Art von Führung brauchen wir in der neuen Normalität?

Fernarbeit hat in den letzten Wochen die meisten Geschäftsgespräche und Meetings dominiert. Viele Organisationen waren noch nicht bereit und kämpfen jetzt mit dieser plötzlichen und massiven Störung. Die Anpassung an die Arbeit von zu Hause aus ist jedoch nicht nur eine Herausforderung für Unternehmen, sondern zeigt auch deren Funktionsstörungen auf.

Kulturelle Spannungen und die Risse in der Teamarbeit werden durch Fernarbeit beschleunigt. Wenn Menschen sich unter Beschuss fühlen, wechseln sie in den „Erhaltungsmodus“. Nicht nur der Charakter und die Belastbarkeit der Menschen werden auf die Probe gestellt, sondern auch der Begriff der Führung, was wir darunter verstehen und wie wir es ausführen.

Die meisten Menschen sind dafür ausgebildet worden, in normalen Zeiten zu führen, nicht in unsicheren und unklaren Zeiten. Diese Krise erinnert daran, dass die Welt nicht mehr berechenbar und linear ist. Unser gegenwärtiges Führungsmodell ist zerbrochen.

Diese neue Normalität wird es auch weiterhin geben. So wie sich unser Verständnis von Fernarbeit ändern muss, so muss sich auch unsere Auffassung von Führung ändern.

Wir brauchen keinen Führer, sondern ein Netzwerk von Führern

Die Coronavirus-Pandemie offenbart jahrelanges Versagen von Führungskräften.

Diese Krise hat gezeigt, dass wir Führungskräfte nicht in der Lage sind, uns auf eine Katastrophe vorzubereiten oder sich schnell anzupassen, wenn sie einmal begonnen hat. In den USA hat sie ein tiefgreifendes Versagen bei der Planung für eine Pandemie offenbart, vor der Experten seit Jahren warnen.

Viele Staatschefs haben es versäumt, sich anzupassen und schnell zu handeln; sie haben entweder die Bedrohung heruntergespielt oder versucht, die Krise allein zu bewältigen, anstatt mit anderen Ländern zusammenzuarbeiten.

Wir stecken hier alle zusammen drin, aber nicht alle arbeiten zusammen.

Ein Command-and-Control-Ansatz hat die Lage noch verschlimmert. In Krisenzeiten gibt es keinen Platz für Egoismus, Loyalitätsspiele oder für Trennung-und-Herrschungs-Ansätze (Divide-and-Conquer).

Manley Hopkinson, ein Offizier der Royal Navy, der während des ersten Golfkrieges diente, sagte zu McKinsey : „Es ist wichtig, dass sich ein Führer der Zentralisierung der Kontrolle widersetzt. Die Versuchung in einer Zeit der Krise besteht darin, dass sich die Führungskräfte in den Mittelpunkt aller Aktivitäten stellen. Es ist ein verständlicher Wunsch, sicherzustellen, dass alles in Ordnung ist, auch wenn genau das Gegenteil erforderlich ist. “

Es ist nicht nur so, dass unsere Führer versagen; Die Führung ist zerbrochen.

Die Covid-19-Pandemie enthüllt erneut unsere ungesunde Beziehung zur Idee der Führung. Unsere Besessenheit von Führungskräften und ihrer romantisierten Version, die in Filmen, Managementbüchern, Internetzitaten und inspirierenden Gesprächen dargestellt wird, ist zerbrochen.

Wie Joseph C. Rost über Führung im 21. Jahrhundert schrieb: „Das Fehlen einer Einigung in dieser Frage bedeutet, dass Führung praktisch alles ist, was man darüber sagen will, und Führer sind alle, die dazu bestimmt sind.“

Kein Wunder also, dass wir am Ende die falsche Art von Führungspersönlichkeiten bekommen. Wie Untersuchungen von Burson-Marsteller zeigen, sind Investoren bereit, für Aktien eines Unternehmens mit einem gefeierten CEO eine Prämie zu zahlen. Wirtschaftsjournalisten und Akademiker denken das Gleiche. Alle verehren hochkarätige, charismatische Führungspersönlichkeiten.

Wir neigen dazu, Führungskräfte zu wählen, die stark und entschlossen sind und die Kontrolle behalten. Untersuchungen zeigen jedoch, dass wir das Gegenteil brauchen. Zuversichtlich zu sein macht jemanden nicht kompetent.

Die Theorie des Großen Mannes beeinflusst immer noch, wie wir Führer sehen. Das müssen wir loswerden.

Bei der Führung geht es weniger um die Person als vielmehr darum, gemeinsam etwas zu erreichen. Verschieben wir den Schwerpunkt von der Führungsrolle (eine idealisierte Rolle) zum Führen (ein Verb). Führen ist eine Reihe von Verhaltensweisen; es erfordert weder einen Titel noch eine angeborene Superkraft. Jeder kann – und sollte – Veränderungen anführen.

Kollektive Führung ist das, was wir brauchen , um in unsicheren Zeiten erfolgreich zu sein. Und jetzt mehr denn je. Wie Peter Senge sagte: „Führung ist die Fähigkeit einer menschlichen Gemeinschaft, ihre Zukunft zu gestalten“ (beachten Sie die Betonung auf „Gemeinschaft“).

Führungs-Meta-Fähigkeiten für das 21. Jahrhundert

Jetzt fühlt sich alles gut an, und niemand weiß, wie die neue Normalität aussehen wird. Dasselbe gilt für die Führung. Wir brauchen eine Revolution, und wir müssen mit dem Aufbau eines neuen Führungsmodells beginnen.

Der erste Schritt besteht darin, die Etiketten loszulassen (eine weitere Besessenheit in der Geschäftswelt). Transformatorische, charismatische oder dienende Führungsstile – um nur einige zu nennen – sind Etiketten. Sie stecken uns in eine Schublade; Etiketten schaffen Hierarchien. Sie lassen uns eher darüber nachdenken, ob wir als „coole“ Führungspersönlichkeit wahrgenommen werden, als darüber, wie wir unsere Führung verbessern können.

Das bringt mich zu dem Begriff der Meta-Fähigkeiten – eine Meisterfertigkeit, die andere Fähigkeiten verstärkt und aktiviert. Meta-Fähigkeiten sind Katalysatoren für das Lernen, und der schnellere Aufbau neuer Fertigkeiten für das Führen erfordert die Entwicklung hochrangiger Fähigkeiten. Hier sind die wichtigsten davon:

> Erhöhtes Selbstbewusstsein

Selbstbewusstsein hat einen positiveren Einfluss auf unsere Führungsfähigkeiten als ein MBA. Es erhöht die Teamleistung, trägt zu einer effektiven Führung bei und verbessert auch das Endergebnis.

Selbstbewusstsein scheint jedoch Mangelware zu sein. Eine Studie der Hay Group hat gezeigt, dass 19 Prozent der weiblichen Führungskräfte ein hohes Selbstbewusstsein haben, im Vergleich zu 4 Prozent der männlichen Kollegen.

Wir alle glauben, dass wir uns viel besser kennen, als wir es tatsächlich tun. Das ist das Problem des Selbstbewusstseins – die meisten Führungskräfte wissen nicht, was sie nicht wissen.

Um andere zu führen, müssen wir zuerst lernen, uns selbst zu führen.

> Einfühlsam sein

Empathie ist mehr als in den Schuhen eines anderen zu laufen. Es ist wirklich zu begreifen, was andere durchmachen. Es ist eine so wichtige menschliche Fähigkeit, dass Babys sie bereits praktizieren. Die Reaktionen von Babies variieren je nach Gesichtsausdruck der Erwachsenen.

20% der  Arbeitgeber bieten jetzt Empathie-Schulungen an.  Sogar die US-Armee hat Empathie in ihr  Handbuch zur Führungskräfteentwicklung aufgenommen . Es wird als wesentliche Führungskomponente angesehen.

Empathie beschleunigt Intimität und Vertrauen. Robin Stern, stellvertretender Direktor des Yale Center for Emotional Intelligence, sagte einmal: „Wenn sich jemand von Ihnen gesehen und gehört fühlt, beginnt er Ihnen zu vertrauen.“

Einfühlungsvermögen ist eine wichtige Metafähigkeit für Führungskräfte. Es hilft uns zu verstehen, wie sich andere – ob Kunde, Kollege oder Partner – fühlen, damit wir angemessen reagieren können.

> Förderung der psychologischen Sicherheit

Führen ist ein kollektiver Akt, der die Teilnahme aller Mitglieder der Organisation erfordert. Wir müssen alle Stimmen hören; Je vielfältiger die Perspektiven, desto besser die Lösungen.

Ich war schockiert, aber nicht überrascht zu hören, wie viele Menschen bereits ihre Arbeit verloren haben, weil sie sich während dieser Pandemie zu Wort gemeldet hatten.

Der chinesische Arzt, der versuchte, die erste Warnung vor dem tödlichen Coronavirus auszusenden, wurde entlassen. Ein Kapitän der US-Marine wurde freigelassen, um den Covid-19-Ausbruch in seinem Schiff zu bekämpfen. Krankenhäuser haben Ärzte darauf aufmerksam gemacht, dass sie über einen Mangel an medizinischer Ausrüstung gesprochen haben.

Führen erfordert die Förderung der psychologischen Sicherheit. Menschen müssen das Gefühl haben, dass ihr Arbeitsplatz sicher ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Und das beginnt damit, dass es in Ordnung ist zu sagen, was man denkt, besonders wenn es unangenehm ist.

Menschen sind Sensoren, die beobachten, was Sie vielleicht nicht beobachten. In Krisenzeiten kann das Nichtvorhandensein der richtigen Fakten unnötige Schäden und Todesfälle verursachen. Die Förderung der psychologischen Sicherheit wird die Menschen dazu ermutigen, die Probleme, die sie sehen, nicht nur mitzuteilen, sondern auch danach zu handeln.

> Intellektuelle Demut annehmen

In der Führung geht es nicht darum, alle Antworten zu haben, sondern darum, die richtige zu finden.

Intellektuelle Demut ermutigt uns zu erkennen, dass unsere Überzeugungen oder Meinungen falsch sein können. Demut ist eine mächtige Meta-Fähigkeit der Führung – bescheidene Führungspersönlichkeiten inspirieren Zusammenarbeit, schnelles Lernen und hohe Leistung, so die Forschung.

Wir brauchen weise Führungspersönlichkeiten, keine arroganten.

In den USA geschahen Tatenlosigkeit und Fehler aufgrund von Arroganz. Die traurige Bilanz: Die USA ist das Land mit den meisten Coronavirus-Fällen. Nicht Experten leiten die Reaktionen, sondern ihre Chefs.

Die meisten Führungspersönlichkeiten operieren aus einer Position der Überlegenheit heraus – sie glauben, dass ihre Meinung mehr zählt als die ihrer Untergebenen. Arrogante Führungskräfte verwerfen Lösungen ungeachtet ihres Wertes; sie kümmern sich nur um ihre eigenen Ideen.

Bei intellektueller Demut geht es darum, die Wahrheit zu finden, nicht darum, ein Argument zu gewinnen.

Führen heißt, die Tür offen zu lassen, auch wenn wir davon überzeugt sind, dass wir Recht haben. Für neue Fakten und Daten empfänglich zu sein – ganz gleich, ob sie unseren Überzeugungen widersprechen oder nicht.

> Kollektive Führung

Während viele Staats- und Regierungschefs der Welt ihre Grenzen geschlossen haben, hat die wissenschaftliche Gemeinschaft die ihren zerschlagen. Wie dieser Artikel der New York Times zeigt, schaffen Wissenschaftler eine globale Zusammenarbeit, wie es sie in der Geschichte noch nie gegeben hat.

Wie der Artikel erklärt: „Noch nie zuvor, so sagen die Forscher, haben sich so viele Experten in so vielen Ländern gleichzeitig und mit solcher Dringlichkeit auf ein einziges Thema konzentriert“.

Wissenschaftler haben ihre Egos beiseite gelegt. Es ist ihnen egal, ob sie akademische Anerkennungen erhalten oder ihre Ergebnisse in einer Zeitschrift veröffentlichen; Studien und Forschungsergebnisse werden online ständig mit allen geteilt.

Kollektive Führung setzt das Verständnis voraus, dass Führen kein Einzelsport ist. Wahre Wissenschaftler sprechen nicht über ihre Nationalität; sie arbeiten zusammen, um so schnell wie möglich die beste Lösung zu finden. Sie wurden von ihren Chefs nicht aufgefordert, zusammenzuarbeiten; es war ihre Entscheidung.

Bei kollektiver Führung geht es darum, als Einheit zu führen. Es geht auch um das Verständnis, dass wir in einer globalen Gesellschaft leben; das Wohlergehen aller zählt, nicht nur das derer, die zu unserer Gruppe gehören.

> Ausgleich zwischen Offenheit und Optimismus

Die Vorstellung, dass Führungskräfte andere schützen müssen, ist gefährlich. Sie entzieht den Menschen nicht nur ihre Handlungsfähigkeit, sondern ermutigt sie auch, Menschen so zu behandeln, als seien sie schwach. Wir brauchen keinen weiteren Helden; Führung bedeutet, menschlich zu sein – auf der gleichen Ebene wie alle zu sein, nicht auf einem Podest zu stehen.

Führen erfordert ein Gleichgewicht zwischen Offenheit und Optimismus; wir müssen bewusst ruhig bleiben.

Die Realität zu untergraben, kann gefährlich sein. Die Menschen müssen die Wahrheit hören. Sie werden sie tatsächlich herausfinden, und das Vertrauen wird darunter leiden.

Während der Finanzkrise 2008 hat Starwood seinen Personalbestand um einen erheblichen Betrag reduziert. Nach der ersten Runde hat jeder erwartet, dass dies die einzige Runde von Entlassungen sein wird. Die Führung vermied dies jedoch; niemand wusste, was in einem so unsicheren Szenario passieren könnte.

Interessanterweise engagieren sich die Mitarbeiter in Unternehmen, die sich in einer schwierigen Phase befinden, mehr und sind eher bereit zu helfen. Je mehr man teilt, desto mehr werden sich die Menschen darum kümmern.

Hoffnung ist das, was die Menschen inspiriert, wenn sie wie wir mit ihren dunkelsten Zeiten konfrontiert sind. Es ist jedoch ein schmaler Grat zwischen Beruhigung und übertriebenem Optimismus.

Wie Simon Sinek sagt: „Optimismus ist nicht die Verleugnung der Realität. Optimismus bedeutet zu sagen, dass die Dinge gut sind, auch wenn sie es nicht sind. Optimismus ist der Glaube, dass die Zukunft positiv ist. Es ist der grundlegende Glaube, dass es Licht am Ende des Tunnels gibt und dass wir auf dieses Licht zugehen“.

Unser Führungsmodell ist zerbrochen

Wir brauchen eine Führungsrevolution. Wir müssen uns von Führungsetiketten befreien und mit dem Aufbau eines neuen Modells beginnen, um in dieser neuen Normalität zu gedeihen.

Die Entwicklung von Meta-Fähigkeiten ist entscheidend für die Verbesserung unserer Fähigkeit, effektiv zu führen. Ich habe einige geteilt, die ich für entscheidend halte, welche anderen Meta-Fähigkeiten halten Sie ebenfalls für entscheidend?


PS: Wenn Sie sich mit den Meta-Fähigkeiten ausstatten wollen, die notwendig sind, um im 21. Jahrhundert erfolgreich zu sein, dann schauen Sie sich unser gerade gestartetes Online-Programm Change Leadership an: Führen in Ungewissheit. Es wird Ihnen helfen, nicht nur Ihre aktuellen, sondern auch die künftigen Herausforderungen zu bewältigen.

von Gustavo Razzetti undefined

Dieser Artikel wurde ursprünglich im Blog der Liberationisten veröffentlicht: https://liberationist.org/the-leadership-model-is-broken

Gustavo Razzetti ist ein gefragter Redner und Moderator des Kulturwandels. Er ist der Gründer und CEO von Liberationist – einer Veränderungsberatung – und der Schöpfer des Culture Design Canvas, dem strategischen Werkzeug zur Gestaltung von Arbeitsplatzkulturen.
Gustavo Razzetti ist Autor von Stretch for Change (A 2017 Soundview Best Business Book) und zwei weiteren Büchern, die alle bei Amazon erhältlich sind.

Die Innovationskultur bei Hewlett Packard


Wenn Sie an Hewlett Packard undefined denken, fällt Ihnen die Entwicklung und Herstellung von Computergeräten ein. Heutzutage ist das Unternehmen in der Regel mit der Technologiebranche verbunden. Niemals würden Sie denken, dass seine anfängliche Einnahmequelle von der ersten elektronischen Schock-Jiggler-Fettmaschine stammte. Dem Unternehmen kann die Herstellung von Produkten zugeschrieben werden, die von medizinischen Geräten bis zu Audiooszillatoren, von Schweißgeräten bis zu Beschallungssystemen reichen. Was das Unternehmen erfolgreich machte, war nicht die Produktpalette, die es entwickelte, sondern das, was als HP-Way bekannt wurde – fünf Grundprinzipien – das trieb die Firma voran. Diese Ideologie spiegelte die persönlichen Grundwerte der Mitbegründer Bill Hewlett und David Packard wider. Diese Werte würden sich auf eine umfassende Reihe von Betriebspraktiken, Geschäftsstrategien und kulturellen Normen erstrecken. 1937 demonstrierte Hewlett Packard beispielhaft die Kraft des Aufbaus eines Unternehmens auf der Grundlage eines Grundsatzrahmens. Heute halten wir diese Überzeugungen für selbstverständlich, aber als sie zum ersten Mal konzipiert wurden, waren sie visionär – und – zu dieser Zeit ziemlich radikal.

Der HP Way

Von Anfang an lehnten Hewlett und Packard den Managementstil „Hire and Fire“ der frühen 60er und 70er Jahre ab. David Packard hat einmal gesagt:

„Ein Unternehmen hat eine Verantwortung, die über die Erzielung eines Gewinns für die Aktionäre hinausgeht. Es hat die Verantwortung, die Würde seiner Mitarbeiter als Menschen, das Wohlergehen seiner Kunden und die Gemeinschaft insgesamt anzuerkennen. “

Die meisten Unternehmer stellen die Frage: „Wie kann ich erfolgreich sein?“ Vom ersten Tag an verfolgten Packard und Hewlett eine andere Frage: „Was können wir beitragen?“ Dies allein verhalf dem Unternehmen zu außerordentlichem Erfolg. Dies ermöglichte es dem Unternehmen wiederum, mehr in Beiträge zu investieren, was für eine Weile zu einem Zyklus „Beitrag zum Erfolg“ führte. Diese Überzeugung des „Beitrags“ wurde auf die Mitarbeiter von Hewlett Packard ausgedehnt, denen Aktienoptionen gewährt wurden, die vier Tage in der Woche arbeiten durften und die als Familienmitglieder behandelt wurden. Hewlett-Packard erfand Strategien wie „Gleitzeit“ und „Qualitätszyklen“. Hewlett-Packard war sich der Bedürfnisse seiner Mitarbeiter stets bewusst und erzielte ein massives Wachstum, das das schwankende Vermögen seiner Wettbewerber bei weitem übertraf, selbst mit radikal anderen Produkten als denjenigen, die für den anfänglichen Boom verantwortlich waren. Wenn Sie der Meinung sind, dass Google als erstes Unternehmen seinen Mitarbeitern erlaubt hat, einen Teil ihrer eigenen Zeit mit der Arbeit an eigenen Projekten zu verbringen, denken Sie noch einmal darüber nach. HP gab seinen Mitarbeitern die Freiheit, ungehindert zu innovieren und zu erkunden. Dies führte zu einer Welle innovativer Produkte wie dem Drucker, dem Taschenrechner, dem Scanner und dem weltweit ersten Desktop-Computer. Als ein Forbes Journalist sagte:

„Ich begann den Schlüssel zur Größe von Bill Hewlett und David Packard zu verstehen. Sie hielten keine Bindung an Dinge, nur an Menschen. Audio-Oszillator und Tausende anderer Produkte – alle aufgegeben, um etwas Besseres zu erreichen. Nur die Menschen blieben übrig und wurden weit mehr geschätzt und respektiert als von jedem Unternehmen in der Geschichte. “

Heutzutage wird der „HP Way“ als Modell für die Unternehmenskultur angesehen, und viele Unternehmen haben versucht, das Modell durch Maßnahmen wie Aktienoptionen, innovative Arbeitsregeln und Teamarbeit nachzuahmen, aber keiner konnte das nachahmen, was HP hatte . Laut Bill Packard war ein Schlüsselelement des Unternehmens die wegweisende Politik des Management by Objective (MBO). David Packard sagte :

„Keine Betriebspolitik hat mehr zum Erfolg von Hewlett-Packard beigetragen als der MBO-Prozess. Dies gab unseren Mitarbeitern die Flexibilität, auf Ziele hinzuarbeiten, die sie für ihre eigenen Verantwortungsbereiche am besten bestimmen. “

Im Rahmen des MBO-Prozesses werden die allgemeinen Ziele klar festgelegt und vereinbart. Die Menschen haben die Freiheit, die allgemeinen Ziele nach Belieben zu erreichen. Die Definition der MBOs hängt von der gesamten Organisation ab, in der vereinbart wird, worauf jeder Manager hinarbeiten soll, und diese dann in das unterteilt wird, was seine Teams und die einzelnen Personen tun sollten. Das Managementteam überwacht dann eine Reihe von Leistungsmaßstäben, um auf dem richtigen Weg zu seinen Zielen zu bleiben (entweder alle zwei Jahre oder jährlich).

Diese Politik des Management by Objective (MBO) ist jedoch immer im gesamten Kontext der Kultur zu sehen. Darum ist der Erfolg von MBO auch schwer zu kopieren.

HP verliert seinen Weg

Heute ist der moderne Hewlett Packard ein Schatten dessen, was er einmal war. In den späten 90er Jahren holte das Unternehmen seinen ersten Outsider-CEO, Carly Fiorina. Dies war ein Wendepunkt für das innovativste und disruptivste Unternehmen der Welt.

Während ihrer Amtszeit als CEO begann Carly Fiorina mit dem Abbau des „HP Way“, da das Unternehmen selbstgefällig geworden war und eine konsensgesteuerte Entscheidungsfindung das Unternehmenswachstum behinderte. Kurz nach ihrer Ankunft nahm sie wesentliche Änderungen an den Leistungen an Arbeitnehmer vor. Das Unternehmen ersetzte das Gewinnbeteiligungssystem durch ein Bonusprämiensystem, bei dem die Mitarbeiter nur dann zusätzliche Mittel erhalten, wenn das Unternehmen die finanziellen Erwartungen erfüllt. Darüber hinaus entfernte sie eine Reihe von Backoffice-Funktionen für Mitarbeiter und reduzierte die Produktlinien von vierundachtzig auf zwölf. Sie implementierte dysfunktionale Betriebspraktiken, wie z. B. „management by walking around“, was bedeutete, dass Manager zufällig vorbeischauten und überprüften, ob der Mitarbeiter seine Arbeit erledigte. Eine Führungskraft erklärte :

„Das Gefühl war, hier war Carly, die nicht lange in der HP Kultur war, die unser Geschäft und den HP Weg nicht versteht und unsere Stärken nicht versteht, insbesondere in Unternehmen, die als so erfolgreich angesehen wurden so lange. „[…]“ Die HP, die wir kannten, ist weg „

Ein weiterer Fehler, den Carly machte, war die Fusion zwischen HP und Compaq. Die Unternehmen bauten auf Werten auf, die grosse Gegensätze waren. Hewlett Packard hatte eine Kultur der Konsensentscheidung, des technischen Fokus und des Vertriebs. Compaq basiert auf einer Kultur der schnellen Entscheidungsfindung. Die schlechte Passform führte zu neun Jahren erbitterter innerer Kämpfe und einem geschätzten Verlust von dreizehn Milliarden Dollar . Kulturkonflikte können ein großes Hindernis sein, wenn versucht wird, eine profitable Fusion zu schaffen. In einer kürzlich durchgeführten Studie der Society for Human Resources Management stellte sich heraus, dass HR-Experten inkompatible Kulturen als eines der größten Hindernisse für den Erfolg aufführten. Unternehmen können eine Due Diligence durchführen, sich die Finanzen ansehen und denken, dass dies eine gute Marktanpassung ist. In Wirklichkeit führen die Kultur- und Menschenprobleme jedoch zum Niedergang einer erfolgreichen Fusion.

Wie Kulturanpassungen klappt

Bei Fusionen kann nicht jeder Aspekt kontrolliert werden. Eine Kultur, in der sich die Mitarbeiter kennen und verstehen, kann das Unternehmen vor vielen Stößen und Blutergüssen schützen. Es ist wichtig, dass das Unternehmen seine Grundwerte schützt. Vor der Fusion müssen die Führungskräfte verstehen, wie die Werte jedes Unternehmens zusammenpassen. Bei Hewlett Packard bedeutete der Kernwert des Unternehmens Innovation und Beitrag. Laut einer Gallagher-Studie „ist eine Organisation, die ihren Kernwert stärkt, eher erfolgreich als diejenigen, die dies nicht tun. Wenn ein Unternehmen wie Hewlett Packard diese Grundwerte nicht in seine Geschäftsweise integriert, scheitert es schließlich. Mitarbeiter aus allen Abteilungen müssen die Grundwerte verstehen, an die das Unternehmen glaubt.

Schlussendlich entsteht die Kultur immer aus den Mitarbeitenden, wobei die prägenden Personen (Bill & Dave) die Rolle einer Quelle haben. Somit ist zu beachten dass das Quellenprinzip nach Peter Koenig gilt.

Durch die Verwendung Methoden und Werkzeugen können Führungspersonen ihre Mitarbeiter leicht anleiten, um zu erkennen, wofür das Unternehmen steht und/oder auch für was es stehen soll.

Fusionen können die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter stören. Wenn Unternehmen fusionieren, ist in der Regel eine Umbesetzung des Managements erforderlich. Dies destabilisiert die hierarchische Struktur und beeinträchtigt das Vertrauen der Mitarbeiter. In dieser heiklen Phase ist es wichtig, dass Manager auf die Anliegen und Probleme der Mitarbeiter hören. Öffnen Sie Kommunikationskanäle und lassen Sie Mitarbeiter hören. Nichts ist schlechter für die Moral des Teams als mangelnde Kommunikation.

Das Problem von Hewlett Packard war, dass das Unternehmen seinen Mitarbeitern nicht zuhörte, was zur Folge hatte in sehr geringem Engagement in allen Abteilungen. Es ist wichtig, den Aufbau von Beziehungen zwischen Unternehmen zu fördern, wenn eine Fusion oder eine andere grosse Veränderung stattfindet. Ermöglichen Sie Mitarbeitern, ihre Teammitglieder zu erkennen und zu schätzen. (Siehe auch Der Abstieg von Hewlett-Packard in der NZZ)

Wählen sie eine Methode oder Werkzeug das zu Ihnen passt. Die Auswahl ist gross, hier ein paar wenige:

  • Open Space
  • Design Thinking
  • Theorie U
  • Aufstellungen
  • Elektronische Werkzeuge zur interaktiven Kommunikation
  • Coffee Speeches
  • uvm.

Gerne unterstützen wir Sie bei der Auswahl und der Anwendung. Nehemen Sie mit uns Kontakt auf:

Michael Wyrsch
Geisswies 24
CH 8414 Buch am Irchel
Phone: +41 79 2077886 
eMail: michael (at) wyrsch-partner.ch

Der heilige Gral der Selbstverwaltung


Selbstorganisation uns Selbstverwaltung ist in aller Munde, doch:

Kein Governance-System ist perfekt. Denn nichts ist jemals perfekt. Wir haben uns über Recht oder Unrecht im absoluten Sinne und über das Entweder-oder hinaus bewegt. Wir streben nach Integration in den Kontext, nach Integration der Kontexte und nach Wirkung statt Ideologie. Wenn wir behaupten, dass etwas, was wir tun, der richtige Weg ist, dann wurden wir in ein Spiel von richtig oder falsch hineingezogen, das für alle oft eine Verlierer-Situation ist, da es die Herzen und den Verstand trennt und den Fluss unterbricht.

Da es nicht den einen perfekten Weg gibt, können wir nur einige Bedürfnisse auf einmal erfüllen, während wir die anderen Bedürfnisse, die wir loslassen mussten, betrauern.

Jedes Governance-System oder jeder Rahmen wird geeignet sein, einige unserer Bedürfnisse zu erfüllen, und unbeabsichtigterweise wird jedes Governance-System weniger geeignet sein, andere Bedürfnisse zu erfüllen, die wir vielleicht haben.

So könnte zum Beispiel ein Regierungssystem, das Mehrheitsentscheidungen für eine große Anzahl von Wählern beinhaltet, unser Bedürfnis nach Effizienz erfüllen; es könnte unserem Bedürfnis nach Einbeziehung und Verbindung nicht gerecht werden, da die Minderheit in einem System, das auf Mehrheitsentscheidungen beruht, leicht missachtet werden kann.

Wenn wir die Bedürfnisse verstehen und verstehen, wie sie im Kontext der Governance erfüllt werden oder nicht, können wir das System, das wir als Gruppe benötigen, so anpassen, dass wir uns so regieren, wie wir es wollen.

Aus diesem Grund ist dieser Artikel ein Versuch, die Bedürfnisse sichtbar zu machen, die bei der (Selbst-) Steuerung von Organisationen eine Rolle spielen.

Bedürfnisse in der Regierungsführung

Welche Bedürfnisse dürften sich in der Governance ergeben? Stellen Sie sich zum Beispiel vor, wir diskutieren Arbeitszeiten – sollten Teammitglieder feste Arbeitszeiten haben oder nicht? Feste Arbeitszeiten könnten unsere Anforderungen an Ausrichtung und Effektivität erfüllen. Es könnte sogar zu Zugehörigkeit und Zusammenarbeit führen. Wie können wir schließlich klar zusammenarbeiten und uns mit Mitarbeitern verbunden fühlen, wenn wir nicht einmal wissen, wann sie in der Nähe sind? Nach einem unberechenbaren, unvorhersehbaren Zeitplan fällt es einigen möglicherweise schwer, sich mit ihren Mitarbeitern abzustimmen.

Auf der anderen Seite möchten wir darauf vertrauen, dass die Teammitglieder ihre Rollen gemäß ihren eigenen Bedürfnissen und Zeitplänen ausfüllen. Wir wollen Autonomie und wir wollen, dass Mitarbeiter flexibel auf Situationen eingehen. Wir könnten uns bemühen, verschiedene Lebenssituationen einzubeziehen.

Das Muster ist immer das gleiche: Wir können alle Anforderungen auf dem Tisch berücksichtigenerfüllen jedoch möglicherweise nicht immer alle Anforderungen. Was wichtig ist, ist absichtlich und in der Wahl zu sein. Wenn wir wissen, was die Bedürfnisse sind, und uns bewusst sind, dass entschlossenes Richtig-oder-Falsch-Denken es schwieriger macht, kreative Lösungen zur Maximierung der Bedürfnisse zu finden, können wir bessere Systeme für unseren Kontext auswählen.

Im Folgenden sind einige der Bedürfnisse aufgeführt, die sich für mich ergeben, basierend auf dieser Liste der universellen menschlichen Bedürfnisse von CNVC . Sie können Ihre eigene Liste basierend auf Ihren Vorlieben und Erfahrungen schreiben. (Als rhetorische Formulierung gebe ich vor, dass zwischen einigen der Bedürfnisse eine Polarität besteht. Ich glaube nicht, dass dies universell wahr ist, aber es funktioniert gut, um meinen Standpunkt zu vermitteln.)

  • Als Organisation verstehen wir, dass einige Grundstrukturen die gemeinsame Realität und Zusammenarbeit unterstützen, aber wir möchten im Moment auch spontan und authentisch sein. (Dies entspricht etwas dem Beispiel für die Gleitzeit.)
  • Wir möchten jedem in der Organisation Autonomie geben, aber wir möchten auch sicherstellen, dass genügend Kohärenz vorhanden ist, damit wir auf einen gemeinsamen Zweck hinarbeiten . Wir möchten wissen, dass jede Aktivität in der Organisation irgendwann zusammenkommt, und gleichzeitig möchten wir, dass jedes Mitglied weiß, was es tut, ohne von einem Mikromanager verwaltet zu werden.
  • Wir wollen Klarheit und Stabilität, damit wir Kompetenz aufbauen können, aber wir wollen auch lernen und uns verbessern – für manche Menschen (wie mich!) Geht es um Spiel und Anregung . Auf der Seite der Stabilität erkennen wir auch, dass wir von Zeit zu Zeit neue Dinge ausprobieren müssen, um besser zu werden, was wir tun.
  • Wir möchten bewährte Lösungen haben, sind aber auch einzigartig. Mit anderen Worten, wir wollen effektiv und kompetent sein, aber wir wollen auch Selbstausdruck und Auswahl . Wir wollen pragmatisch und handlungsorientiert sein, aber wir wollen auch rücksichtsvoll und auf unsere Mission ausgerichtet sein.

Was die Polaritäten betrifft, könnten wir etwas zeichnen, das zwar skizzenhaft, aber nützlich ist, wie:

  • Vorhersehbarkeit ← → Spontanität
  • Autonomie ← → Ausrichtung / gemeinsamer Zweck
  • Stabilität, Kompetenz ← → Erforschung, Lernen
  • Effektivität und Effizienz ← → Selbstausdruck und Auswahl
Strategien, um Bedürfnisse zu erfüllen

Das sind eine Menge von Bedürfnissen! Es gibt viele Strategien (= konkrete Maßnahmen), die versprechen, diese Anforderungen zu erfüllen, und einige Strategien funktionieren für einige besser als für andere.

Zum Beispiel funktionieren Videoanrufe und Chats für mich recht gut, um mir ein Gefühl der Verbindung zu vermitteln. Andere schätzen persönliche Besprechungen sehr und die Verbindung auf dem Bildschirm tut dies einfach nicht für sie. Jede Strategie erfüllt einige Anforderungen, kann jedoch Kosten für andere Anforderungen verursachen. Wie jemand, der persönliche Treffen wirklich schätzt, aber die Pendelzeit nicht mag. Das persönliche Treffen erfüllt die Anforderungen an die Verbindung, aber das Pendeln verursacht Kosten für die Effizienz. Es ist ein Gleichgewicht.

Auch unser „Thermometer“ für die Priorität, die wir unterschiedlichen Bedürfnissen geben, variiert zwischen den Menschen. Zum Beispiel ist es mir wichtig, für mindestens 1/4 meines Arbeitstages freie Planungsoptionen zu haben. Ich werde launisch, wenn ich meinen Kalender öffne und der ganze Tag geplant ist und ich nur Pläne ausführen muss (selbst wenn ich derjenige war, der sie gemacht hat!). Andere scheinen besser damit umzugehen – und es ist mir ein Rätsel, wie sie es machen.

Na und?

Wir sind alle unterschiedlich darin, wo wir auf jede „Polarität“ fallen und welche Strategien für uns funktionieren. Innerhalb jeder Organisation gibt es Unterschiede, die beachtet werden müssen. Aber auch – und was für diesen Artikel noch wichtiger ist – ganze Organisationen werden anders sein. Jede Organisation wird auf jede „Polarität“ etwas anders fallen.

Das bringt uns zu Governance-Methoden. Jede Governance-Methode enthält Strategien, die den Anforderungen entsprechen sollen. Zum Beispiel möchten wir, dass Informationen fließen (zum Beispiel für Effektivität und Klarheit, vielleicht für Seelenfrieden), wir möchten, dass Entscheidungen getroffen werden (wiederum Effektivität, Sicherheit, Klarheit, aber auch im Fall der Schaffung von Rollen, um unsere Anforderungen zu erfüllen Autonomiebedürfnis und viele andere Bedürfnisse).

Wir möchten, dass Arbeit geleistet wird, die unserem Bedürfnis nach Beitrag und Bedeutung entspricht. Wir wollen aber auch Verbindung und Zugehörigkeit, psychologische Sicherheit, Entdeckung, Verständnis und mehr erfahren.

Die verbleibende Frage ist, welche Governance-Methode für uns am besten geeignet ist, wenn wir als Kollektiv auf die Polaritäten fallen.

Irren wir uns auf der Seite der Effektivität und geben den führenden Verbindungen viel Macht, oder irren wir uns auf der Seite der Zusammenarbeit und geben den Teams mehr Macht? Irren wir uns auf der Seite der Wahl und denken uns alles spontan aus, oder verwenden wir ein „verpacktes“ Governance-System, um die Dinge zusammenzuhalten? Verwenden wir die Zustimmung als Standard-Entscheidungsmethode oder wollen wir mehr Autonomie und der Beratungsprozess klingt besser? Vertrauen wir darauf, dass unsere Mitglieder über gute Kommunikationsfähigkeiten verfügen, oder setzen wir einen formellen Gruppenprozess durch?

Die meisten mir bekannten „Boxed“ -Governance-Systeme wie Holacracy®, „klassische“ Soziokratie, Soziokratie 3.0 und Instanzen von Teal-Selbstmanagement werden irgendwo auf diese „Polaritäts“ -Spektren fallen. Um ein paar Stereotypen zu verwerfen – lassen Sie sich nicht zu sehr auf sie ein, ich werde als nächstes zeigen, wie sie wahrscheinlich falsch sind – die Soziokratie ist zu gesprächig, aber gut in der Ausrichtung; Holacracy gibt Autonomie, aber nicht viel Stabilität und Verbindung; S3 ist sehr maßgeschneidert, aber kompliziert; Weniger formalisierte Methoden der Selbstverwaltung mögen eine gute Wahl sein, aber das Rad wird häufig neu erfunden, und einige scheitern.

Jede Governance-Methode zielt darauf ab, ihren eigenen Sweet Spot im Netz der Polaritäten zu finden, der mehr auf der Verbindungsseite oder mehr auf der Autonomieseite, mehr auf der Seite der Wahl oder auf der Seite der Anwendbarkeit usw. irrt.

Die Aufgabe besteht also nicht darin, das perfekte System für alle zu finden, sondern ein System zu finden, das Ihren Anforderungen in ausreichender Weise entspricht.

Ich habe keine Beweise für diese Behauptung, aber ich werde es trotzdem sagen: Ich habe das Gefühl, wenn wir die Spektren auf ein Blatt Papier zeichnen und unsere einzelnen Organisationen dort platzieren würden, wären wir überrascht, mit wie viel Organisationskultur zusammenspielt unsere Governance-Systeme.

Es gibt starre soziokratische Organisationen und hoch organisierte selbstverwaltete Organisationen. Es könnte empfindliche holakratische Organisationen und kaltherzige, zentralisierte soziokratische Organisationen geben. Es mag Tendenzen geben – vorausgesetzt, eine bestimmte Organisationskultur wird sich auf das konzentrieren, was nach einer guten Passform klingt -, aber wirklich, es ist alles in einem Spektrum.

Je weniger Struktur und Autonomie Sie einbauen, desto mehr müssen Sie in die Konfliktlösung investieren. Je mehr Struktur Sie vereinbaren, desto weniger Konflikte entstehen, aber auch mehr Starrheit. Es gibt keine Einheitsgröße, und selbst wenn wir alle etwas in unserer Größe tragen, wird es für jeden anders sein.

Es macht also keinen Sinn, eine umfassende Aussage darüber zu treffen, dass ein System besser ist (oder dass Selbstverwaltung funktioniert oder nicht funktioniert). Es macht auch keinen Sinn zu sagen, dass „dies nicht XX“ ist. Es spielt keine Rolle, ob etwas der wahren Lehre eines Systems folgt. Was zählt ist nur, ob es für Menschen funktioniert. Mehr Systeme zu kennen ist immer besser als weniger zu wissen – solange der Informationslevel nicht lähmt.

Die Frage ist: Was ist das Beste für uns? 

Ich sehe einige Organisationen, die den Selbstmanagement-Bug einfangen und ein wenig herumschwanken. Einige fallen sogar auseinander, wenn sie sich darüber streiten, welches Governance-System sie verwenden sollen oder ob sie sich überhaupt entscheiden sollen.

Versteh mich nicht falsch, die Entscheidung, wie du dich entscheidest, ist eine der grundlegendsten Entscheidungen. Aber anstatt ein Governance-Modell zu wählen, das in Stein gemeißelt werden soll, können wir auch nur eine fundierte Vermutung anstellen und von dort aus vorankommen.

Sie werden immer in der Lage sein, einen Migrationspfad zu finden, der näher an einem anderen System liegt, wenn Sie sich darüber im Klaren sind, welche Bedürfnisse Sie erfüllen möchten und welche Governance-Strategien für diesen Bedarf geeignet sein könnten.

Willst du mehr ein Gefühl der Verbundenheit und Zugehörigkeit in einer holakratischen Umgebung? Leihen Sie sich von anderen Systemen aus und prüfen Sie, ob es für Sie funktioniert. Willst du mehr Autonomie innerhalb der Soziokratie? Wenn Sie sich stärker auf Rollen stützen, werden Sie dort ankommen. Willst du mehr Freiheit und eine lockere Struktur? Erforschen Sie andere Systeme und finden Sie heraus, was Sie integrieren können.

Die einzige Möglichkeit, ein für Sie geeignetes System zu finden, besteht darin, irgendwo zu starten und es anzupassen. Tun Sie es einfach! Verstehen Sie, welche Ihrer Bedürfnisse Sie gerne öfter erfüllen würden und welche Strategien Sie wahrscheinlich dorthin bringen.

Anstatt das perfekte System anzustreben, finden Sie eine gute Passform und passen Sie sie kontinuierlich an. Wir lernen, indem wir experimentieren und Feedback erhalten, wie es bei uns funktioniert, und nicht indem wir Dinge überdenken.

Allerdings: meine anderen großen Sorgen

Ich sehe, dass einige Organisationen den Selbstmanagement-Bug erkennen und dann mit Problemen kämpfen, die vor langer Zeit gelöst wurden – sie wollen alles selbst herausfinden, weil es Selbstverwaltung ist. Das wirft das Baby mit dem Badewasser raus. Wenn Selbstverwaltung bedeutet, dass jede Organisation das Rad neu erfinden muss, werden wir nicht weit kommen, und – meine andere große Sorge – wir werden wahrscheinlich die Vorurteile wiederholen, die wir bereits haben.

Deshalb verbringe ich meine Zeit mit Beratung im Kontext der Soziokratie. Ich mache das nicht, weil ich denke, dass es das einzige System ist, das gut ist. Oder weil ich es rechtzeitig einfrieren oder verteidigen möchte. Ich entscheide mich für ein System, das gut genug ist, angepasst und angepasst werden kann und vor allem für den Einsatz im wirklichen Leben bereit ist. Es ist ein guter Ausgangspunkt. Es ist eine pragmatische Entscheidung, die mein Bedürfnis nach Beitrag und meinen Wunsch erfüllt, den Menschen etwas zu geben, das anwendbar ist. Wir leihen von anderen Systemen, lernen und passen uns an, aber wir fangen nicht bei Null an.

(Ein anderen Kontext bietet das Fluide Organisations an.)

Es geht nur um Balance:
  1. Umfassende Aussagen zu Governance-Methoden sind wahrscheinlich ungenau.
  2. Seien Sie sich der Bedürfnisse bewusst, die Sie priorisieren möchten. Finden Sie ein System, das diese Anforderungen erfüllt. Bleiben Sie wachsam und berücksichtigen Sie die Bedürfnisse, die Sie möglicherweise nicht erfüllen.
  3. Beginnen Sie an einem soliden Ort, bewerten Sie, was für Sie funktioniert, und verbessern Sie sich ohne Dogma.

 

 

Die neue Arbeitsweise ist soziokratisch


 

Eine Vision über neue Arbeitsweisen und Veränderungsmanagement, in der sowohl Soziokratie 3.0 als auch gewaltfreie Kommunikation eine wichtige Rolle spielen. 

Lesen Sie den Artikel auf Niederländisch      oder auf Englisch

Der Wunsch, sich zu ändern

Immer mehr Organisationen wollen ihre Arbeitsweise überarbeiten. Dieser Wunsch nach Veränderung ist in fast allen Branchen in großen und kleinen Unternehmen zu spüren. Woher kommt dieser Schwung? Machen wir einen Bewusstseinssprung, wie es Frederic Laloux in ‚Reinventing Organizations ‚ als Teal beschreibt? Ist es ein Zufall, dass viele Menschen, sicherlich Führungskräfte in Organisationen, derzeit einen persönlichen Wandel durchlaufen und sich näher kommen?

 

Tatsache ist, dass es in diesem Fall einfacher ist, zu erkennen, was in Ihrer eigenen Umgebung fehlt. Zum Beispiel entsprechen die Struktur und Kultur des Unternehmens, in dem Sie arbeiten, nicht mehr Ihren Erkenntnissen, ihren Bedürfnissen und Ihren Kollegen, dem Markt und sogar der Gesellschaft. Unser Bewusstsein für Zusammenarbeit wächst und das ist eine schöne Sache. Lassen Sie sich auch von allerlei schönen Beispielen inspirieren? Fragen Sie sich auch, wie Sie die Gleichwertigkeit, das Engagement und die Mitgestaltung in Ihrem eigenen Team oder Ihrer eigenen Organisation effektiv steigern können? Wie können Sie dies in Ihrem eigenen Arbeitsumfeld verbreiten und erleben? 

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Fitness ändern

Was beim Wunsch nach einem Wechsel für das Unternehmen auffällt, ist, dass die Bedürfnisse oft ähnlich sind. Unternehmen möchten die Mitarbeiterbeteiligung steigern, konstruktive Besprechungen abhalten und auf ausgereifte und intelligente Weise zusammenarbeiten. Sie möchten mehr Klarheit über die Rollen und Feedback-Optionen für Mitarbeiter und Teams schaffen und die Entscheidungsbefugnis in der Organisation besser verteilen. Am besten, ohne dass die gesamte Organisation sofort auf den Kopf gestellt wird. Was ist also ein sicherer Weg, um anzufangen? Womit kannst du anfangen? Wie können Sie Unterstützung für eine solche Veränderung mobilisieren?

Das sind wertvolle Fragen. Um eine intelligente und schnell lernende Organisation zu werden, ist es notwendig, zu experimentieren, sich anzupassen und die Veränderungsfähigkeit zu verbessern. Die Veränderungen werden weiterhin und mit zunehmender Geschwindigkeit stattfinden, sodass Sie als Organisation erfinderischer werden und schneller vorankommen müssen. Was ist der beste Weg, um deinen Veränderungsmuskel zu trainieren? Genau wie andere Muskeln; Jeden Tag ein bisschen üben. Kleine praktische und praktikable Übungen.

Müdigkeit ändern

Ändern bedeutet nicht, dass jeder sofort von zu Hause aus arbeiten muss, dass Sie alle Arbeitsplätze in Landschaftsbüros verwandeln müssen oder dass Sie eine selbstverwaltende Organisation auf einen Schlag werden müssen. Die Gestaltung eines Veränderungsprozesses für ein Unternehmen ist heute ganz anders als vor zehn Jahren. So wie Vision, Strategie und Aufgaben zuvor von Managern vorgegeben wurden, wurden auch neue Veränderungsprozesse von oben nach unten eingeführt, trotz gelegentlicher Konsultationen mit Mitarbeitern aus dem Arbeitsbereich. Das macht auch den flexibelsten Menschen des Wandels müde.

Systemänderungen sind keine All-in- oder One-Size-Fits-All-Story. Veränderungsprozesse sind viel nachhaltiger, wenn sie iterativ aufgebaut werden. Damit meine ich, dass im gesamten Unternehmen ausreichende Rückmeldemöglichkeiten, sichere Pilotprojekte und durchführbare Experimente organisiert sind und dass bei den von der Änderung Betroffenen Eigenverantwortung und Zustimmung besteht. Wenn Anpassungen auf der Grundlage progressiver Erkenntnisse vorgenommen werden und Raum für unterschiedliche Geschwindigkeiten besteht. Platz auch für die persönliche Transformation, die es erfordert. Und das Seltsame ist, dass es unter diesen Bedingungen letztendlich viel schneller geht. 

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Systemwechsel beginnt bei Ihnen

In einer Erklärung zur Umsetzung von New Ways of Working (NWOW) heißt es, dass es zu 80% um die Veränderung von Verhalten und Kultur geht. Vielleicht ist das übertrieben. Aber von zu Hause aus zu arbeiten, an virtuellen Meetings teilzunehmen, sich im Büro zu vernetzen und gemeinsam Entscheidungen zu treffen oder Mitarbeiter zu coachen, erfordert ein anderes Verhalten als Sie. Verhalten, mit dem Sie möglicherweise (noch) keine Erfahrung haben und in dem Sie sich selbst mehr lenken und hinterfragen müssen. Welche Rolle Sie auch immer spielen.

Kulturelle Veränderungen sind beängstigend, weil Sie über sich selbst nachdenken und untersuchen müssen, was in Ihnen lebt. Spannungen teilen, anstatt sie zu umgehen. Was sagt Ihnen der Widerstand, den Sie haben? Verletzlichkeit steckt oft hinter vielem Verhalten. Wie können Sie Ihre Emotionen regulieren und gewaltfrei kommunizieren? In diesem Bereich haben sowohl formelle als auch informelle Führungskräfte in Organisationen heute hervorragende Möglichkeiten, ein Vorbild zu sein.

Das soll die Veränderung sein.

Die Schlüsselfrage: Wie können Sie andere Verhaltensweisen in die Organisation einladen?

Man könnte auch sagen: Wie können wir reifer miteinander umgehen? Wenn Sie mehr Eigenverantwortung und Selbstverwaltung am Arbeitsplatz fordern, benötigen Sie als Organisation eine Kultur, die auf Vertrauen und Reife basiert. Vertraue auf dich selbst und vertraue auf den anderen. Einblick in Ihre eigenen Bedürfnisse und Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse anderer. Eine solche Kultur findet nicht einfach statt.

Was hilft, ist das Bewusstsein für die Kultur(en) zu schärfen, die heute vorhanden sind. Welche Kultur repräsentierst du? Was sind die dominierenden Stimmen, die viel Aufmerksamkeit erhalten und welche Perspektiven werden nicht ausreichend genutzt? Was auch hilft, ist das Üben mit Prozessen, die automatisch ein anderes Verhalten in Ihnen hervorrufen und Ihr tief verwurzeltes Gefühl von Respekt und Gerechtigkeit ansprechen. Praktiken, die die Gleichbehandlung aller Stimmen beinhalten.

Und schließlich hilft es, eine Philosophie einzuladen und zu leben, die Wert in entgegengesetzten Visionen sieht, aktiv nach Bedenken und Einwänden fragt und auf gewaltfreie und engagierte Weise verbesserungswürdige Bereiche identifiziert. 

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Wenn Sie durch Spannungen navigieren, nutzen Sie das volle Potenzial Ihres Unternehmens

Tatsächlich habe ich über Soziokratie 3.0 oder S3 gesprochen. S3 ist ein modularer Leitfaden voller Prozesse und Richtlinien (Muster genannt), der die oben beschriebene Kultur Schritt für Schritt einlädt und dadurch die Beweglichkeit, Belastbarkeit und Integrität Ihres Unternehmens erheblich steigert. Das S3-Muster „Zustimmungsentscheidung“ stellt zum Beispiel sicher, dass Entscheidungen sorgfältiger getroffen und unterstützt werden. Durch die Anwendung von S3-Mustern fühlt sich jeder gehört und es wird sicher, Verantwortung zu übernehmen, effektiv zur Organisation beizutragen und transparent zu sein.

Die zugrunde liegende Philosophie hat eine lange Tradition. Der Begriff wurde erstmals 1851 von Auguste Comte verwendet und entwickelte sich in England, den Niederlanden und den USA als Methode der Sociocratic Circle Organization. Unter anderem wurden Holacracy und S3 von diesem Punkt abgeleitet. Die Philosophie geht davon aus, dass die Weisheit in der gesamten Organisation verstreut ist und dass alle Mitglieder aufgefordert werden, Spannungen im System aufzunehmen und zu thematisieren. Und auf sie zu reagieren, wenn sich herausstellt, dass sie relevant sind. Auf diese Weise trägt jeder zur Organisation bei. Für mich ist S3 ein sehr geeignetes Werkzeug, um das Teal-Bewusstsein zu entwickeln.

Die Stärke von S3 liegt darin, dass neben soziokratischen Grundsätzen wie Spannungsnavigation, Zustimmungsfindung und Äquivalenz auch agile Grundsätze wie kontinuierliche Verbesserung, zielgerichtetes Arbeiten und Einbeziehen von Feedback und das Praktiken, die sich aus diesen Grundsätzen ableiten. Sie bewegen sich vorwärts, es sei denn, es gibt einen guten Grund, dies nicht zu tun. Wenn etwas für den Moment „gut genug und sicher genug ist, um es zu versuchen“, können Sie es versuchen. Auf diese Weise wird die Organisation schnell intelligenter. S3 vereint das Beste aus beiden Welten, wofür wir den Entwicklern James Priest, Bernard Bockelbrink und Lili David dankbar sind.

Wie Soziokratie 3.0 funktioniert

Wenn Sie anfangen, S3-Muster zu verwenden, werden Sie bald bemerken, dass sie über eine Selbstkorrekturkapazität verfügen. Eine soziokratische Arbeitsweise erleichtert natürlich die respektvolle Zusammenarbeit und das gegenseitige Zuhören, so dass es weniger notwendig ist, von einem schützenden Ego aus zu reagieren. Das muss einer der Gründe sein, warum Soziokratie 3.0 an so vielen Orten so enthusiastisch aufgenommen wird.

Es gibt mehr als 70 sich gegenseitig verstärkende Muster, die alle auch einzeln verwendet werden können. Hinter diesen Mustern stehen sieben Leitprinzipien: Zustimmung, Gleichwertigkeit, Transparenz, Rechenschaftspflicht, Empirie, Wirksamkeit und kontinuierliche Verbesserung. Es gibt keinen bestimmten Ausgangspunkt, aber wenn Sie die Leitprinzipien nicht einhalten, bleiben die S3-Praktiken nicht erhalten. Oft gilt: Entdecken Sie die Spannungen und beginnen Sie dort, wo der größte Bedarf besteht und der Unterschied am deutlichsten wird. 

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Was ist ein sicherer Anfang?

Unter anderem können Sie Sicherheit schaffen, indem Sie ein S3-Muster als Experiment ausprobieren und es dann mit den aktuellen Praktiken vergleichen. Viele Organisationen beginnen mit Besprechungspraktiken aus Sociocracy 3.0 und bemerken den Effekt sofort. Evaluierung ist auch ein guter Anfang. Das Peer Review-Muster verleiht der Person, die die Rolle ausführt, das Eigentumsrecht. Diese Person startet die Evaluation, woraufhin die anderen Teilnehmer ihre eigenen Wertschätzungen und Verbesserungsvorschläge ergänzen und dann gemeinsam einen Entwicklungsplan erstellen. Dies macht den Prozess im Vergleich zu 360-Grad-Auswertungen viel wertvoller und konstruktiver. Peer Review eignet sich auch sehr gut für den Einsatz auf Teamebene.

Sie erhalten Unterstützung für eine Entscheidung oder einen Ansatz, indem Sie um Zustimmung bitten: Bedenken und Einwände aktiv einladen und dem Argument hinter dem Einspruch zuhören. Dies erfordert eine neue Haltung, Selbstreflexion und Vorschläge anstelle von Entscheidungen. So regen uns die Prozesse der Soziokratie 3.0 auch dazu an, Dinge zu verlernen.

Nachhaltigkeit aus mehreren Perspektiven

Sollten Sie darauf abzielen, vollständig selbstverwaltet und selbstverwaltet zu werden? Nein, Selbstlenkung ist kein Selbstzweck. Jede Organisation braucht Visionäre. formelle und informelle Führungskräfte, die als Richtwerte für die Kultur dienen und den Zweck, die Sicherheit und die Integrität des Systems der Organisation überwachen. Selbstverwaltung bezieht sich auf geteilte Entscheidungsgewalt und geteilte Führung. Als Organisation möchten Sie so viel Wirkung wie möglich erzielen. Und die Auswirkung auf der Außenseite des Marktes ist viel größer, wenn auch die Auswirkung auf der Innenseite groß ist. Wenn jedes Mitglied in vollem Umfang und aus seiner eigenen Perspektive dazu beitragen kann. Organisationen, die es schaffen, diese „Multi-Perspektive“ konstruktiv zu nutzen, leben am längsten. Genau wie in der Natur und in der Gesellschaft macht die Vielfalt der Organisationen das System so stark.

Ich lade Sie herzlich ein, auf meiner Golven Maken-Website (auf Niederländisch) oder auf der Sociocracy30.org- Website, auf der Sie Ressourcen und Lernmaterialien in mehreren Sprachen finden, weiter über Soziokratie 3.0 und organisatorische Unterstützung zu lesen . 

Dette van Zeeland, Organisationscoach bei Golven Maken, www.golvenmaken.be

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Diese Arbeit unterliegt einer Creative Commons Attribution 4.0 International License . 

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Emergenz und Sinngebung in Organisationen erleichtern


Die Erforschung von Facilitation und Facilitative Leadership als zentrale organisatorische Fähigkeit, um in der VUCA-Welt erfolgreich zu sein.

[Facilitation bedeutet, eine Gruppe von Menschen darin zu unterstützen,
innerhalb eines Veränderungsprozesses, eines Workshops, eines Vorhabens 
oder eines Meetings die von ihnen angestrebten Ziele vollkommen 
eigenständig zu erreichen.]

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„Die Krise unserer Zeit ist nicht nur eine Krise eines einzelnen Führers, einer Organisation, eines Landes oder eines Konflikts. Die Krise unserer Zeit zeigt das Absterben einer alten Gesellschaftsstruktur und Denkweise, einer alten Art, kollektive Gesellschaftsformen zu institutionalisieren und umzusetzen. “  –  C. Otto Scharmer, Theorie U: Lernen aus der Zukunft im Entstehen

Die heutige Welt ist massiven Umwälzungen und Veränderungen ausgesetzt – ökologische, soziale, politische, technologische, demografische und mehr. Unternehmen sind nicht immun gegen die Auswirkungen dieser miteinander verbundenen Kräfte und stehen vor einem massiven Wandel. Es vollzieht sich allmählich eine Verlagerung von der Betrachtung von Organisationen als „Produktions- und Gewinnmaschinen“ zur Wahrnehmung von Organisationen als komplexe, anpassungsfähige, lebende Systeme, die durch Vernetzung und Beziehungen geprägt sind. Die Newtonsche Physik ist der Quantenphysik und der Chaostheorie gewichen, die eine völlig andere Sicht auf die Welt bieten. Es ist jetzt offensichtlich, dass unsere volatile, unsichere, komplexe und mehrdeutige Welt (VUCA) nicht dazu geeignet ist, kontrolliert und verwaltet zu werden. Organisationen in dieser VUCA-Welt kämpfen mit traditionellen Management- und Führungsmethoden ums Überleben – von oben nach unten. linear, kontrollgetrieben, beständig nach Vorhersehbarkeit in einer unvorhersehbaren Welt strebend. Die Karte ist nicht mehr ausreichend. Das Gelände hat sich verändert.

Denker, Schriftsteller und Wegbereiter wie Frederic Laloux in seinen Reinventing Organizations , Michelle Holliday in The Age of Thrivability , Giles Hutchins in Future Fit , Norman Wolf in The Living Organization , Otto Scharmer in Leading from the Emerging Future und Theory U, Margaret Wheatley In all ihren Werken, insbesondere in Leadership und New Science , hat sie über eine Ära der Organisationen und der Führung der Zukunft geschrieben und diese eingeläutet. Sie sprechen über Organisationen nicht nur als lebende Systeme, sondern auch als bewusste Wesen mit ihrem eigenen evolutionären Zweck.

Als Reaktion auf die Herausforderungen von VUCA haben sich auch neue Organisationsmodelle, Rahmenbedingungen und Organisationsprinzipien herausgebildet, die die Sichtweise eines lebenden Systems / Netzwerks auf Organisationen berücksichtigen und gleichzeitig auch die Vorteile von Technologie und einer global vernetzten Welt nutzen. Einige davon sind WirearchySoziokratieHolacracyNetworked Organization … Diese Organisationsmodelle und -arbeiten weisen alle auf einen Übergang von einer linearen, von Ursache und Wirkung getriebenen, auf Effizienz ausgerichteten Weltanschauung zu einer von unzähliger Komplexität, Vernetzung und Unvorhersehbarkeit geprägten inneren Kohärenz hin und die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Sichtweise.

Diese Umstellung auf eine Sichtweise des „lebenden Systems“ der Organisation macht es erforderlich, viele unserer gegenwärtigen Überzeugungen, Rahmenbedingungen und Methoden zu verwerfen. Organisation als „lebendes System“ kann nicht verwaltet werden. Es muss verwaltet und gepflegt werden. Menschen sind keine austauschbaren Zahnräder mehr, sondern einzigartige Individuen mit unendlichem Potenzial. Prozesse sind keine starren Regeln. Sie sind Richtlinien, die an den übergeordneten Zielen der Organisation ausgerichtet sind und Einzelpersonen und Teams dabei unterstützen sollen, ihre Arbeit auf möglichst kreative Weise auszuführen. Hierarchie wird durch Netzwerke von Einzelpersonen und Teams ersetzt. Grenzen sind porös und durchlässig, wodurch offene, ansprechende Systeme entstehen.

Organisationen mit dieser Sichtweise fungieren als Plattformen und Ökosysteme für „ Communities of Interconnected Nodes “, die gemeinsam auf einen größeren Zweck hinarbeiten. Der Grund für die Existenz der Organisation, ihre Existenzberechtigung, hat Vorrang vor der Steigerung des Shareholder Value. Und Organisationen wie Patagonia, Buurtzorg, FAVI, Whole Foods, Jaipur Rugs und viele mehr haben gezeigt, dass dies möglich ist.

Die Wahrnehmung einer Organisation durch die Linse eines lebendigen Systems erfordert nicht nur tiefgreifende Paradigmenwechsel, sondern erfordert auch ganz andere Führungs- und Organisationsfähigkeiten. Maschinen sind auf Effizienz, Wiederholbarkeit und Produktion ausgelegt. Ein lebendes System ist darauf eingestellt, reaktionsschnell, kreativ, anpassungsfähig und belastbar zu sein. Maschinen haben Teile, die in einer bestimmten vorhersehbaren Reihenfolge zusammenarbeiten. Ein lebendes System ist eng miteinander verbunden und komplex mit einer zugrunde liegenden Kohärenz (z.B. dem menschlichen Körper). Eine Maschine kann sich nicht an veränderte Kontexte anpassen. Ein lebendes System reagiert auf veränderte Umweltbedingungen und entwickelt sich zu seiner nächsten Ebene. Eine Maschine hat kein Gewissen oder Bewusstsein, ein lebendes System hat beides.

Allerdings können sich Organisationen nicht über Nacht in eine andere Arbeitsweise verwandeln. Selbst mit den besten Absichten und den höchsten Visionen werden Organisationen Schwierigkeiten haben, den Gang zu wechseln. Es ist nicht nur ein Perspektivwechsel, sondern auch ein tiefgreifender innerer Kapazitätswechsel, der stattfinden muss. Während sich visionäre Führungskräfte und fortschrittliche Organisationen mit ihrer Transformation befassen und diese in Angriff nehmen, tauchen zwei grundlegende Prinzipien als gemeinsame Faktoren in der Sicht der lebenden Systeme auf: Zusammenarbeit und Selbstverwaltung.

In letzter Zeit sind diese Begriffe fast zu Schlagworten im Organisationsbereich geworden – jede Organisation möchte eine Kultur der Zusammenarbeit und des Selbstmanagements. Sie sind jedoch das Ergebnis einer bestimmten Art von Kultur, Führung, Vision und Organisationsgestaltung. Sie können nicht mandatiert, auf eine bestehende, traditionelle Arbeitsweise aufgeschraubt, lediglich durch Prozesse und Richtlinien oder durch die Einführung von Technologie erreicht werden. Als ich darüber nachdachte, schien es mir, dass eine der zentralen organisatorischen Kapazitäten, die diese Ära der „Next Stage Organizations“ einläuten können, die Moderation ist . Moderation wird oft mit einigen Methoden und Prozessen verwechselt, die erfahrene Trainer in Workshops anwenden, um erfolgreiche Sitzungen durchzuführen. Ich spreche nicht von dieser Art von Erleichterung, die für sich genommen eine wichtige Fähigkeit ist.

Ich spreche von Facilitation als einer Form des Seins, die sicheren Raum bietet, einen Container für die Erforschung schafft, Platz für das Entstehen schafft, Zusammenarbeit und Co-Kreation ermöglicht, eine Kultur der Inklusion aufbaut und dabei hilft, diskrete Aktionen mit und auf eine größere auszurichten Zweck. Ich glaube, es ist heutzutage genauso notwendig, Führungsqualitäten zu entwickeln, zu organisieren und zu kontrollieren, wie es vor fünfzig oder siebzig Jahren war. Ich bin auf diese schöne Definition im Artikel gestoßen: Next Stage for Self-Management: Skilled Facilitator Training .

Moderation oder Facilitation Leadership ist die dynamische und effektive Fähigkeit, einen Prozess so umfassend, konzentriert, energiegeladen und lebendig wie möglich voranzutreiben.

In diesem Zusammenhang habe ich versucht, die grundlegenden Kompetenzen der Moderation zu erklären, die für das heutige Gedeihen notwendig sind.

Platz für Komplexität und Entwicklung – Die Herausforderungen von heute werden nicht mit den bewährten Methoden oder der Logik von gestern gelöst. Aber selbst wenn wir dies kognitiv wissen, besteht unsere angeborene Tendenz des Menschen – insbesondere in Zeiten von Stress und Unsicherheit – darin, an alten Wegen festzuhalten, die Lücke zu füllen, eine Antwort zu finden und so schnell wie möglich fortzufahren. Mit dem Unsicheren und dem Zweideutigen zu bleiben, macht uns nervös. Uns gefällt nicht, wie sich das anfühlt – der ansteigende Herzschlag, der sich verschärfende Solarplexus, der trockene Rachen…. Wenn eine Gruppe gemeinsam solche Empfindungen verspürt, besteht der Drang, sich auf die erste offensichtliche Antwort und verfügbare „Aktion“ zu konzentrieren. Es ist beruhigend, Aktionselemente zu entwickeln, die versprechen, uns zu einer imaginären Lösung zu führen. Dies ist der Zeitpunkt, an dem wir reaktiv werden und nicht mehr reagieren müssen.

nature-4265760_640Genau hier spielen Moderation und moderative Führung eine große Rolle, um die Gruppe zentriert, präsent und empfänglich zu halten. Effektive Moderation ermöglicht es Einzelpersonen und Gruppen, tiefer in die Zone des Unbehagens, der Erforschung und der Wahrnehmung einzutauchen, alte Muster loszulassen und gemeinsam aus der aufkommenden Zukunft herauszuarbeiten. Ein solcher Prozess der Erleichterung ist der U-Prozess, den Otto Scharmer in Theorie U: Führen aus der Zukunft im Entstehen beschreibt .

Dies ist jedoch nicht einfach. Dabei geht es nicht nur darum, die Instrumente und Methoden der Moderation zu nutzen. Der innere Zustand des Moderators ist ebenfalls äußerst wichtig.

„Der Erfolg eines Eingriffs hängt vollständig von der inneren Verfassung des Streithelfers ab.“ Von William O’Brien, ehemaliger CEO von Hanover Insurance

Wenn es gut gemacht wird, kann eine effektive Moderation eine Gruppe vom Zusammenbruch zum Durchbruch führen.

  • Konzentrieren Sie sich auf den partizipativen Prozess – In selbstverwalteten Organisationen geht es nicht nur um das Management des Selbst (was entscheidend ist), sondern auch um partizipative Prozesse. Solche Organisationen legen Wert auf Autonomie, Zweck und nicht hierarchische Strukturen. Zusammenarbeit und Kooperation sind grundlegende Elemente einer erfolgreichen und florierenden selbstverwalteten Organisation. Da Entscheidungen nicht mehr von oben gesteuert werden, müssen Prozesse inklusiv sein. Dies geschieht jedoch nicht automatisch, indem lediglich die Positionsmacht entfernt oder die Organisationspyramide abgeflacht wird. Das Schaffen und Fördern einer Kultur der Selbstverwaltung erfordert eine bewusste und effektive Führung und Intervention. Samantha Slade Going Horizontal hat viele praktische Beispiele und Methoden für Organisationen, die sich auf diese Reise begeben. Einzelpersonen können sich selbst identifizieren, um Moderatoren zu werden, oder Teams können Moderatoren auf rotierender Basis auswählen. Wichtig ist, dass die Moderationsfähigkeiten in die Organisation und in die gesamte Organisation integriert werden.
  • Erschließen Sie das Potenzial des Raums – Bei einer effektiven Moderation geht es nicht nur darum, den Prozess voranzutreiben, sondern ihn so effektiv und inklusiv wie möglich zu gestalten. Das bedeutet, die Vielfalt der Gruppe zu nutzen und auch bei kognitiver Dissonanz mehrere Perspektiven einzunehmen. Nach meiner bescheidenen Meinung ist eines der Markenzeichen effektiver Moderation, bei Paradoxien zu bleiben, die Dissonanz zu spüren und nicht einer Entweder-Oder-Sicht nachzugeben. Dies erfordert die Schaffung eines sicheren Behälters, in dem alle Stimmen auftauchen können, um dem Raum zu helfen, das zu sehen und zu spüren, was auftaucht, und so die „Magie in der Mitte“ zu entdecken.
  • Seien Sie sich der unterschiedlichen Fähigkeiten von Personen bewusst – ich habe den Google Book Talk von Diane Musho Hamilton gehört, als sie etwas sagte, das einen Akkord traf. Ich paraphrasiere hier mein Verständnis. Sie spricht über die Notwendigkeit, unsere Fähigkeiten zu erweitern und zu vertiefen, um unterschiedliche Perspektiven zu vertreten, insbesondere angesichts der Komplexität. Dennoch betont sie, dass dies eine Kapazität ist, die aufgebaut werden muss und nicht jeder sofort auf dem gleichen Niveau ist oder sein wird. — Für einen Facilitator ist es wichtig, sich der unterschiedlichen Fähigkeiten, die in einer Gruppe vorhanden sind, bewusst zu sein. Dies erfordert eine subtile und nuancierte Fähigkeit, präsent, offen und inklusiv zu bleiben. Oft laufen wir Gefahr, Menschen als „geschlossen“ zu bezeichnen, wenn sie nicht in der Lage sind, eine Vielzahl von Ansichten zu durchdringen oder in eine „Wir gegen sie“-Position zu schlüpfen. Als Moderatorin sind die Fragen und Interventionen wichtig, um zu verhindern, dass Vorurteile die Oberhand gewinnen. Die Bedeutung des „inneren Zustandes“ des Facilitators kann nicht genug betont werden.
  • Helfen Sie dem System, sich selbst zu sehen – Ein guter Moderator ist ein Musterverbinder und ein Sensor für das System. Durch effektive Prozesse und das Halten des Raums können sie die Besonderheiten mit dem größeren Kontext verbinden und so dem Raum / System helfen, die spielerischen Muster zu entdecken. Dieses gemeinsame Bewusstsein schafft die Voraussetzungen für eine schnelle, flexible und reibungslose Entscheidungsfindung am Ort der Not. Dies macht eine Organisation reaktionsschnell, anpassungsfähig und effektiv. Organisationen dabei zu unterstützen, ein gemeinsames Bewusstsein aufzubauen und das System in die Lage zu versetzen, sich selbst zu erkennen und zu sehen, sind entscheidende Fähigkeiten, die die Wahrnehmung einer Organisation, ihre Verbindung zum übergeordneten Zweck und ihre Rolle in der Gesellschaft verändern können.

Moderation und Moderationsführung können Organisationen dabei helfen, die Potenziale der VUCA-Welt zu nutzen, mit den Veränderungen Schritt zu halten und auch in einem scheinbar chaotischen Umfeld Erfolg zu haben. Denn unter dem Chaos verbirgt sich eine Ordnung, die entsteht, wenn Raum und Aufmerksamkeit gegeben werden.

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Übersetzt mit Erlaubnis der Autorin  Sahana Chattopadhyay (https://www.linkedin.com/in/sahana2802)

Referenz: Age of Emergence publication auf Medium (https://link.medium.com/HuMzGO8Jg3)

12 wichtige Fähigkeiten um bei der Arbeit erfolgreich zu sein


12FähigkeitenEgal, ob Sie ein neuer Absolvent sind und herausfinden möchten, wie Sie Ihre Karriere verbessern können, oder ein Berufseinsteiger in der Mitte Ihrer Karriere sind, um Ihre nächste Beförderung zu sichern, Sie fragen sich, welche sind die wichtigsten Fähigkeiten die Sie benötigen um dorthin zu gelangen, wohin Sie hin möchten. Während es natürlich wichtig ist, Ihre branchenspezifischen Hard Skills zu entwickeln, sind Ihre Soft Skills für Ihren Erfolg ebenso entscheidend. Soft Skills sind die Art und Weise, wie Sie am Arbeitsplatz arbeiten und mit anderen interagieren. Und obwohl es nicht einfach ist, sie in einem Klassenzimmer zu unterrichten oder zu messen, sind sie die Schlüsselqualifikationen, die wir alle haben müssen. Darüber hinaus gibt es in unserer globalisierten, sich schnell ändernden Arbeitsumgebung eine Prämie für die Arten von Soft Skills, mit denen Sie mit der Zukunft der Arbeit Schritt halten können. Wenn Sie also Ihre Karriere beschleunigen möchten, finden Sie hier die 12 Soft Skills, die Sie benötigen, um erfolgreich zu sein. 

1. Lernfähigkeit

Wir werden mit der Lernfähigkeit beginnen, da dies wohl die wichtigste Fähigkeit des 21. Jahrhunderts ist, die Sie benötigen, um erfolgreich zu sein. Alvin Toffler sagte: „Die Analphabeten des 21. Jahrhunderts werden nicht diejenigen sein, die nicht lesen und schreiben können, sondern diejenigen, die nicht lernen, verlernen und neu lernen können.“ Das liegt daran, dass in einer Umgebung, in der neue Fähigkeiten so schnell entstehen wie andere, der Erfolg weniger von dem abhängt, was Sie bereits wissen, als vielmehr von der Anpassung Ihrer Fähigkeiten durch Erweiterung und Erweiterung Ihrer Wissensbasis, sodass Sie neue Informationen und Fähigkeiten verwenden können, um auf alles zu reagieren es passiert.

2. Belastbarkeit

Rückschläge und Misserfolge sind ein Teil des Lebens. Entscheidend für Ihren Erfolg ist jedoch, wie Sie mit diesen Hindernissen umgehen. Belastbarkeit ist die Fähigkeit, sich angesichts von Hindernissen und Fehlern zu erholen. Wenn Sie belastbar sind, konzentrieren Sie sich nicht auf die Höhen und Tiefen. Stattdessen bleiben Sie auf Ihre langfristigen Ziele fokussiert und verlieren nie das Vertrauen in Ihre Fähigkeit, sich durchzusetzen. Resilienz hilft Ihnen, Herausforderungen und Schwierigkeiten zu meistern, und ermöglicht es Ihnen, besser mit Stress umzugehen. Und schliesslich ist jeder vermeintliche Niederlage eine Gelegenheit zu lernen. Dalai Lama sagt: „Wenn du verlierst, verliere nie die Lektion!“

3. Beweglichkeit (Agilität)

Angesichts der sich wandelnden Arbeitslandschaft ist das Lernen, agil zu sein – eine entscheidende Fähigkeit, da die Lösungen von gestern die Probleme von morgen nicht lösen. Im Zentrum von Agilität steht das Schalten, wenn es der Kontext erfordert, und die Reaktion auf die Bedürfnisse Ihres Arbeitsplatzes, Ihrer Kunden oder Branchentrends.

4. Zusammenarbeit

In unserer zunehmend vernetzten Welt wird nicht mehr erwartet, dass wir als Einzelpersonen oder nur noch in Silos arbeiten. Unsere Projekte sind komplexer geworden, daher hat auch die Fähigkeit, effektiv als Teil eines Teams zu arbeiten, an Bedeutung gewonnen. Angesichts der zunehmenden Globalisierung der Arbeit ist Ihre Fähigkeit, zusammenzuarbeiten, Wissen auszutauschen und zu Teams beizutragen, die von einer Vielfalt von Denkweisen und Perspektiven profitieren und die gemeinsamen Ergebnisse fördern können, von entscheidender Bedeutung. Jedoch ist dabei zu beachten, dass die einzelne Person mit ihren Präferenzen nicht „unter die Räder kommt“. (Siehe Buch Susan Cain; Still – Die Kraft der Introvertierten)

5. Mündliche Kommunikation

Der Fortschritt in Ihrer Karriere basiert nicht nur auf dem, was Sie tun. Es besteht eine gute Chance, dass Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt in Ihrer Karriere starke verbale Kommunikationsfähigkeiten einsetzen müssen, damit Sie anderen Ihre Ideen, Produkte oder Dienstleistungen verkaufen können. Ob Sie Ihren Wert erklären müssen, wenn Sie für eine Beförderung in Betracht gezogen werden, als Teil eines Teamprojekts präsentieren oder auf der Bühne sprechen, Sie müssen gut kommunizieren und starke, überzeugende Ideen vermitteln können.

6. Schriftliche Mitteilung

Wir leben in einer Ära der Tweets und Soundbits, aber gute schriftliche Kommunikationsfähigkeiten sind immer noch sehr wichtig, wenn es um Ihre Karriere geht. Unabhängig davon, ob Sie professionelle E-Mails senden, mit einem Kunden kommunizieren, einen kohärenten Geschäftsplan erstellen oder etwas dazwischen tun, sollten Sie in der Lage sein, schnell, genau und effektiv zu kommunizieren. So etwas kann gut mit viel Lesen trainiert werden.

7.      Einfühlungsvermögen

Die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen oder Dinge aus ihrer Perspektive zu sehen, indem wir ihre Emotionen und Reaktionen verstehen, ist ein grundlegender Teil unserer Interaktion. Eine echte und authentische Kommunikation mit anderen ist von entscheidender Bedeutung, denn selbst wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern in Bezug auf Elemente eines Arbeitsprojekts nicht einverstanden sind, können Sie anderen durch Empathie zeigen, dass sie gesehen und gehört werden.

Eine Hilfe dabei ist die Feldstruktur der Aufmerksamkeit von Otto Scharmer MIT. Sie erlaubt festzustellen, wo man sich gerade befindet und wohin man gehen kann um mehr Emphatie zu entwickeln und gemeinsame Lösungen zu erstellen.

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8. Kreativität

Kreativität ist eine entscheidende Fähigkeit, die wir alle brauchen, weil Arbeitgeber in Zeiten des schnellen Wandels Mitarbeiter schätzen, die über die Gegenwart hinausblicken und sich zukünftige Möglichkeiten für ihr Unternehmen vorstellen können. Kreative sind diejenigen, die fragen, warum. Sie hinterfragen, sind neugierig und entwickeln dabei neue Ideen und Lösungen. Dazu gibt es Methoden, die so offen sind, dass sie sich immer an die Situationen anpassen können.

9. Problemlösung

Wie oft gehen Sie über Ihre eigentliche Aufgabe hinaus und nutzen stattdessen mehr Wissen, Fakten und Daten, um Lücken zu erkennen und Probleme zu lösen? Ein guter Problemerkenner un -löser zu sein ist wichtig, da Arbeitgeber Menschen schätzen, die Herausforderungen alleine oder als effektives Mitglied eines Teams bewältigen können, indem sie die Probleme definieren, Alternativen erörtern, Gedanken austauschen und dann fundierte Entscheidungen treffen.

10. Führung

Die Wichtigkeit, die richtige Kultur in Unternehmen aufzubauen, kann nicht genug betont werden. Die Fähigkeit, andere zu coachen und zu befähigen und diejenigen um Sie herum zu motivieren, ihre beste Arbeit zu leisten, wird daher für den Erfolg hoch geschätzt. Mehr Menschen als formal dazu bestimmt können führen. Und jeder muss folgen lernen. Auch und gerade Chefs, denn:

  • Unsere Herausforderungen werden immer komplexer (VUCA Welt), unsere Führungsphilosophie aber bleibt ziemlich simpel: Eine/r führt und alle folgen. Und die eine oder der eine sind damit immer häufiger überfordert.
  • ·Unsere Wissensgebiete differenzieren sich immer mehr aus: Da sollten jene das Sagen haben, die sich in der Fragestellung am besten auskennen, auch wenn sie nicht formal den Chefposten bekleiden.
11. Verhandlung

Unabhängig davon, ob Sie an Gehaltsdiskussionen teilnehmen, einen Vertrag mit einem Kunden abschliessen oder versuchen, mit Ihren Teamkollegen während eines Projekts eine gemeinsame Basis zu finden, sind starke und effektive Verhandlungsfähigkeiten äusserst wichtig. Wenn Sie ein guter Verhandlungsführer sind, können Sie Ziele erreichen, während Sie Beziehungen aufbauen. Dies ist ein wesentlicher Bestandteil für den Erfolg Ihrer Karriere.

12. Technologie

Die Technologie verändert sich in beispiellosem Tempo. Neben den technischen Fähigkeiten, die Sie für Ihre Arbeit benötigen, ist es von entscheidender Bedeutung, mit der Technologie Schritt zu halten, um Ihre Karriere zu managen, sich auf dem Markt zu differenzieren, sich zu profilieren und aufzubauen die kritischen Beziehungen, die Sie brauchen, um erfolgreich zu sein.

Unabhängig von Ihrem gewählten Karriereweg und ihren sonstigen Zielen, ist der Aufbau Ihrer Soft Skills von entscheidender Bedeutung, damit Sie sich in einem wettbewerbsorientierten Umfeld von anderen abheben können und ausserdem als Mensch mit anderen Menschen besser interagieren können.

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