Alles, was wir brauchen, ist ein ‚Offener Dialog‘

Dialog

Daniel Yankelovich unterscheidet zwischen Dialog, Debatte, Diskussion und Deliberation. Während eine Debatte darauf abzielt, einen Streit zu gewinnen, ist ein Dialog eine Win-Win-Situation. In Diskussionen muss es keine Gleichberechtigung, Empathie und Erkundung von Annahmen geben, während diese drei Elemente im Dialog essentiell sind. Schließlich ist die Deliberation eine Aktivität, bei der es eher darum geht, Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen, während das im Dialog nicht der Fall ist.

David Bohm definiert es als „einen Strom von Bedeutungen, der unter und durch uns und zwischen uns fließt“. Nach Bohm bedeutet dia hier durch und nicht zwei, also kann dieser Strom unter einer beliebigen Anzahl von Menschen fließen, sogar einer kann einen Dialog mit sich selbst führen (Monolog). Der Unterschied zwischen einem Dialog und einer Diskussion besteht laut Bohm darin, dass ein Dialog im Gegensatz zu einer Diskussion keinen Zweck oder eine Tagesordnung haben sollte und keinen Leiter oder irgendeine Art von Hierarchie haben sollte (obwohl er einen Moderator haben könnte). Bohm beobachtete auch, dass in Diskussionen die Notwendigkeit besteht, andere mit einigen Ideen zu überzeugen, und er bemerkte, dass Überzeugen in einer Diskussion als Gewinnen wahrgenommen wird, wohingegen ein Dialog eine Win-Win-Situation ist, in der es im Wesentlichen darum geht, eine gemeinsame Bedeutung zu konstruieren. Er betonte jedoch die Notwendigkeit, einen Grund für einen Dialog zu haben, genauso wie es in Diskussionen notwendig ist.

Bürgerlicher Dialog

In seinem Artikel „On Dialogue“ erörterte David Bohm die Rolle, die der Dialog bei der Schaffung „gemeinsamer Bedeutungen“ und „kollektiver Kultur“ spielt. Die transformative Kraft des Dialogs wurde im sogenannten „Bürgerdialog“ genutzt, bei dem sich verschiedene Menschen in einer Diskussion engagieren, um soziale Themen mit unterschiedlichen und möglicherweise widersprüchlichen Perspektiven zu erkunden und zu verstehen.

Warum wir uns auf einen offenen Dialog einlassen müssen:

Wir haben einfach das Gefühl, dass etwas so wahr ist, dass wir nicht umhin können, zu versuchen, diese dumme Person davon zu überzeugen, wie falsch sie liegt, wenn sie anderer Meinung ist als wir.

Bohm beobachtete, dass wir Annahmen haben, die wir für Wahrheiten und Teile unserer Identität halten, sodass wir dazu neigen, sie zu verteidigen, wenn sie in Frage gestellt werden, und diese Verteidigung könnte uns daran hindern, Dialoge zu führen. Nach Bohm geht es im Dialog um Bedeutungen, nicht um Wahrheiten, und die gemeinsame Bedeutung ist das, worauf die Gesellschaft beruht und die Kultur konstituiert. Dieser Gedanke wurde von Daniel Yankelovich hervorgehoben, der bemerkte, dass sich die öffentliche Meinung durch den Prozess des Dialogs mehr verändert als durch Fakten und Analysen. Obwohl dies nicht das Ziel des Dialogs ist, können Dialoge also Handlungen und Entscheidungen von Individuen und Organisationen inspirieren.

Darüber hinaus glaubt Yankelovich, dass der Dialog das Heilmittel für viele soziale Probleme ist, wie z. B. die „Kultur der technischen Kontrolle“, wie er sie nennt, die „eine Denkweise ist … die Menschen als Objekte behandelt, die manipuliert werden müssen.

Wie kann man einen Dialog strukturieren und effizient gestalten?

Laut Yankelovich ist „Dialog nicht … eine obskure und esoterische Form der intellektuellen Übung, die nur wenige spielen können. Er ist ein praktisches, alltägliches Werkzeug, das für uns alle zugänglich ist.‘ Ich stimme zwar zu, dass er für alle zugänglich ist, aber das bedeutet nicht, dass er keine arkane oder angeborene Fähigkeit ist, sondern eher eine Art Arkanum. Tatsächlich könnte dies der Grund dafür sein, dass Denker im Dialog studiert und Prinzipien vorgeschlagen haben, um effektive Dialoge zu führen. Hier werde ich einige von ihnen auflisten, die aus: „On Dialogue“ von David Bohm und „The Magic of Dialogue“ von Daniel Yankelovich stammen.

• Wie viele? Die optimale Anzahl von Menschen, um einen Mikrokosmos zu bilden und eine Mikrokultur der gesamten Kultur (und Subkulturen) zu erhalten, ist 20 bis 40. Zu kleine Gruppen (6 oder weniger) neigen zu einer „gemütlichen Anpassung“, bei der man sich der Gruppe anpasst, um höflich zu sein und sie nicht zu verärgern. in diesem Fall erscheint die kollektiv geteilte Bedeutung, die stärker ist als die individuelle Bedeutung
• Wer? Wenn Menschen sich kennen, entsteht im Dialog eine kohärente gemeinsame Bedeutung. Wir müssen darauf achten, dass wir auch Leute einbeziehen, mit denen wir nicht einverstanden sind.
• Wann? Wir sollten einen Dialog beginnen, nachdem wir über Dialog gesprochen und ihn verstanden haben. Der Dialog sollte nicht enden. Es muss regelmäßige Treffen geben, um den Dialog über lange Zeit aufrechtzuerhalten.
• Wie? Wir sollten mit einer Geste der Empathie beginnen und uns auf die gemeinsamen Interessen konzentrieren. Wir sollten unsere Vermutungen während des Dialogs zurückstellen und in der Lage sein, unsere Meinung ohne Feindseligkeit zu äußern. Generell sollten wir in der Lage sein, unsere Haltung/unseren Geist des Dialogs verbal oder nonverbal zu kommunizieren und uns auf Konflikte zwischen Kulturen und Wertesystemen konzentrieren, nicht auf Menschen.

Kritiken zum Dialog: (entnommen aus „On Dialogue“)

Dialoge können von demjenigen dominiert werden, der am stärksten ist, während andere Schwierigkeiten haben, zu reden. So viele Meinungen zu haben, kann frustrierend sein.
Manche Menschen könnten in Rollenspiele verfallen, während sie an einem Dialog teilnehmen.

Kurze Reflexion über Bohms Artikel „On Dialogue“

Obwohl Bohm das Konzept des Dialogs sehr gut erörtert und es sehr deutlich von der Diskussion abgrenzt, scheint dies jedoch nur ein theoretischer Aspekt zu sein, während es in alltäglichen Dialogen vielleicht nicht pragmatisch ist. Die eigene Meinung zu verteidigen, ist selbst in den besten Dialogen kaum zu vermeiden, das Verteidigen unserer Meinung ist in unseren Worten und unserer Körpersprache eingebettet, ohne dass wir uns dessen bewusst sind. Es scheint fast unmöglich zu sein, dass jemand seine Meinung äußert, ohne sie zu rechtfertigen und damit zu verteidigen. Zusätzlich schlug Bohm vor, dass Dialoge keinen Zweck oder eine Agenda haben sollten. Auch diese lassen sich zumindest in unserem individuellen Unbewussten nicht vermeiden. Schließlich könnte Bohms Annahme, dass Dialoge dazu beitragen, einen gemeinsamen Sinn und eine gemeinsame Kultur zu schaffen, manchmal nicht der Fall sein, da sie oft zu negativen Emotionen und Urteilen gegenüber anderen führen und somit Kulturen in Subkulturen spalten könnten.

Quelle: https://tagalsh.wordpress.com/2016/06/07/on-dialog/

Über den Dialog von David Bohm

Warum sich mit diesem Thema und diesen Gedanken beschäftigen?

Um besser mit anderen Menschen zu kommunizieren. Zu erforschen, wie das, was in unseren Köpfen vor sich geht – individuell und kollektiv – dem klaren und kreativen Denken und Sprechen im Weg steht, und was wir dagegen tun können. Um darüber nachzudenken, wohin neue Wege des gemeinsamen Denkens uns führen könnten.

Wer sollte sich mit diesem Thema beschäftigen und darüber Bücher lesen?

• Menschen, die es leid sind, Diskussionen „wie ein Ping-Pong-Spiel zu führen, bei dem die Leute die Ideen hin und her schlagen und das Ziel des Spiels darin besteht, zu gewinnen oder Punkte für sich selbst zu bekommen“.
• Menschen, die neugierig darauf sind, wie wir als Einzelne, in Gruppen und in der Gesellschaft denken und wie wir darin besser werden können.
• Coaches, die auf der Suche nach Inspiration und Einsichten sind, um bessere und weniger direktive Zuhörer für ihre Klienten zu werden.

Was sind meine Gedanken dazu?

Die Bücher David Bohm’s und verschiedene Artikel (z.B. von http://dialogos.com/ ) haben mich zum Nachdenken gebracht. Bohms Ausgangspunkt ist, dass die Kommunikation zum größten Teil nicht funktioniert. Mehr noch, unsere Versuche, Kommunikationsmängel zu beheben, scheinen die Dinge eher zu verschlimmern als zu verbessern.

Bohm schlägt vor, dass eine Art des gemeinsamen Denkens und Redens, die als Dialog bezeichnet wird, einen Weg nach vorne bieten könnte, indem er feststellt:

„In einem Dialog versucht nicht jede Person, bestimmte Ideen oder Informationen, die ihr bereits bekannt sind, gemeinsam zu machen. Vielmehr kann man sagen, dass die beiden Menschen etwas gemeinsam machen, d. h. gemeinsam etwas Neues schaffen … Eine solche Kommunikation kann nur dann zur Schaffung von etwas Neuem führen, wenn die Menschen in der Lage sind, einander frei zuzuhören, ohne Vorurteile und ohne zu versuchen, sich gegenseitig zu beeinflussen.“

In seinen Aufsätzen geht Bohm der Frage nach, was es bedeutet, „frei zuzuhören“. Zum Beispiel müssen wir die vielen Schichten von Annahmen, die sich in unseren Köpfen durch frühere Gedanken und Erfahrungen angesammelt haben, erkennen – und dann versuchen, sie zu verwerfen. Diese trüben nicht nur unser eigenes Denken, sondern auch, wie wir die Welt und andere Menschen wahrnehmen. Wie der wunderbare Alan Alda es ausdrückt:

„Beginnen Sie, Ihre eigenen Annahmen zu hinterfragen. Ihre Annahmen sind Ihre Fenster zur Welt. Schrubben Sie sie ab und zu ab, sonst kommt das Licht nicht herein.“

Insbesondere müssen wir uns von der Idee verabschieden, andere beeinflussen zu wollen, um sie zu unserer Denkweise zu bringen. Dieser Wunsch zu gewinnen bringt die Annahme mit sich, dass unsere Art, Dinge zu tun oder über sie zu denken, die richtige oder einzige Art ist – und wir versuchen, uns von Annahmen zu befreien. Bohms Erkenntnisse über Annahmen decken sich stark mit Nancy Klines Überlegungen zu einschränkenden Annahmen, wie sie in ihrem Thinking Environment-Ansatz untersucht werden.

Und natürlich hat Bohm interessante Dinge über Interaktionen zwischen Menschen zu sagen. Er merkt an, dass wir uns durch das Reden und Denken mit anderen unserer eigenen Annahmen und derer anderer bewusster werden. Der Trick besteht dann darin, diese Annahmen zu erkennen und zu suspendieren, um zu lernen, zu erschaffen und voranzukommen. Bohm verwendet das Wort „suspendieren“ absichtlich. Nachdem er eine Annahme bemerkt hat, schlägt er vor, weder darauf zu reagieren noch sie zu unterdrücken, sondern „sie so zu betrachten, als ob sie vor Ihnen aufgehängt wäre, so dass Sie sie betrachten können – sozusagen zurück reflektiert, als ob Sie vor einem Spiegel stünden … die ganze Gruppe wird zu einem Spiegel für jede Person“.

Die Aufsätze, Bücher und Artikel über und von Bohm können auf vielen verschiedenen Ebenen gelesen werden. Bohm stellt sich einen bestimmten Prozess vor, um einen Dialog zu erreichen und knüpft an die Arbeit und das Denken von Jiddu Krishnamurti an. Zuweilen ist er philosophisch und hat vielleicht eine idealistische Vision davon, den Dialog auf gesellschaftlicher und globaler Ebene zu nutzen, um Konflikte und globale Herausforderungen zu bewältigen.

Nichtsdestotrotz sind Bohms Überlegungen hilfreich, wenn es darum geht, Wege aufzuzeigen, wie wir unsere täglichen Gespräche mit Kollegen und Kunden verbessern können, insbesondere durch das Erkennen und Aussetzen von Annahmen. Ich werde mich sicherlich auf seine Überlegungen stützen, wenn ich mich und meine Kunden dazu befähigen will, besser zu denken und gut zu kommunizieren.

Wann starten Sie mit einem echten Dialog? Wie trainieren sie den Dialog?

Führen wir doch einen Dialog miteinander! Kontaktierens Sie mich: michael@wyrsch-partner.ch

Das Ende des Change Management und das Aufsteigen der Change Agility

Es ist an der Zeit, das gegenwärtige Paradigma des Change Managements zu vergessen. In einer zunehmend VUCA-orientierten Welt werden große strategische Pläne überflüssig, bevor sie umgesetzt werden. Es besteht ein Missverhältnis zwischen dem Tempo des externen Wandels und der Geschwindigkeit der Anpassung von Unternehmen und Organisationen. Nokia, Kodak und Blockbuster sind gute Mahnungen.

Und dies geschieht, weil sie immer noch nach dem Paradigma des Change Management leben. In seinem Buch „The Science of Successful Organizational Change“ schlägt Paul Gibbons ein neues Paradigma vor, das wir bei Target Teal bereits im Entstehen sehen und aktiv fördern.

Jetzt können wir uns den von ihm vorgeschlagenen Namen ausleihen. Change-Agility. Ein Vergleich des gegenwärtigen Paradigmas des Change Management mit dem Paradigma, das wir haben:

Change Management	Change Agility
———————————–	———————————–
Leader führen Change Initiativen	Führungspersönlichkeiten schaffen Organisationen, die flexibel auf Veränderungen reagieren, ein Kontext, in dem Veränderungen mit großer Gewandtheit stattfinden –
Es gibt eine begrenzte oder überlastete Kapazität für Veränderungen. Die Wirtschaft ist nicht bereit für große Veränderungen. .	Es gibt eine große Kapazität für Veränderungen und eine ständige Bereitschaft zum Wandel.
Veränderungen geschehen in sporadischen Episoden. –	Alles ändert sich ständig
Mitarbeiter sind resistent gegen Veränderungen. Das vorherrschende mentale Modell folgt den Phasen Trauer, Verleugnung, Verhandlung, Depression und Akzeptanz. .	Mitarbeiter haben die Einstellung: „Veränderung ist der Grund, warum ich gerne hier arbeite …“
Die Projektplanung ist eher statisch und weniger anpassungsfähig. Implementierungen geschehen wie ein großer Knall. –	Businesspläne umfassen Iterationen, Experimente, Piloten und Prototypen.
Business Changes werden von oben nach unten geplant und von einer kleinen Gruppe durchgeführt.	Einige Veränderungen in der Branche werden von Basisbewegungen, Hackern und Bottom-up-Innovationen vorangetrieben
	.

Basierend auf der Arbeit von Paul Gibbons

---

Ein verteiltes Change Management

In dem neuen Paradigma ist die Fähigkeit zur Förderung des Wandels in der Organisation verteilt. Situationen, in denen Experten und Berater aufgefordert werden, zu zaubern und die Meinung von Menschen zu ändern, die sich dem „Großen Plan der digitalen Transformation der Organisation“ widersetzen, machen keinen Sinn mehr.

Über die Organisation verstreute Personen haben die Fähigkeit und Autonomie, Veränderungen zu fördern und Barrieren zu beseitigen.

Wenn Sie daran interessiert sind, eine Organisation zu fördern, die agil für Veränderungen ist, ziehen Sie eine Methode wie Cultural Design, Fliessende Organisation oder die Förderung der Selbstorganisation mit der O2-Methode oder der Soziokratie in Betracht.

Wenn Sie Hilfe brauchen, lassen Sie uns reden.

Übersetzt mit der Genehmigung By Rodrigo Bastos und original published at target-teal on medium.com

Welcher Zusammenhang besteht zwischen Design-Thinking und Innovation ?

Nach dem, was ich gesehen habe und was ich praktiziere, gibt es vier Punkte, was Design Thinking wirklich ist. Jeder hat eine andere Verbindung zur Innovation.

1. Design Thinking hilft einer Person, Ideen durch abduktives Denken zu formen. Abduktives Denken impliziert Wissen durch Intuition (kein formaler Beweis), was effektiv ein neuer Gedanke ist. Innovation durch neue Denkweisen.
2. Design Thinking ist eine auf den Menschen zentrierte Art und Weise, die Welt zu betrachten. Indem man versucht, Probleme durch die Gewinnung von Erkenntnissen über die Bedürfnisse der Menschen zu lösen, schafft man neue Perspektiven, die zu neuen Möglichkeiten der Innovation führen. Innovation durch neue Perspektiven.
3. Design Thinking ist eine Reihe von Methoden, die es Designern ermöglichen, Ideen besser zu kommunizieren. Völlig neue Konzepte sind für die meisten Menschen schwer zu begreifen, so dass die Verwendung der Kommunikationslinse eines Designers das Verständnis verbessert. Die Kommunikation von Innovation.
4. Design Thinking ist eine Reihe von Schritten zur Steuerung des Innovationsprozesses. Es ist der Meta-Name, der den Aktivitäten zur Schaffung einer neuen Idee gegeben wird. Design Thinking ist Innovation.

Design-Denken fördert kundenzentrierte Innovation. Das liegt daran, dass der Design Thinking-Prozess UX-Profis, Entwickler und andere an der Innovation Beteiligte zwingt, sich auf die Menschen zu konzentrieren, für die sie entwerfen: die Endbenutzer und Kunden.

So sieht Lara Hanlon, Software-Produktdesignerin bei IBM, den Zusammenhang zwischen Design Thinking und Innovation[1]:

„Wenn Sie Design Thinking einsetzen, sind Ihre Benutzer Ihr Nordstern. Sie sind die Voraussetzung für jede Aktion, die Sie unternehmen. Sie werden Ihren Erfolg an dem Wert messen, den Sie ihnen bringen, Sie werden sie aktiv in Ihre Arbeit einbeziehen, um Ihnen zu helfen, das Problem zu verstehen, und Sie erhalten unterwegs Feedback zu den Ideen.

Ein weiterer Vorteil des Design Thinking: Es erzwingt die notwendige Zurückhaltung im Produktinnovationszyklus. Ein entscheidender Schritt im Designdenken ist die klare Definition „der Herausforderung, der Sie sich stellen, auf der Grundlage dessen, was Sie über Ihren Benutzer und über den Kontext gelernt haben“, so das Institut für Design der Stanford University[2]. Dies sorgt für Fokussierung und zeigt auf, welche Merkmale und Erfahrungen weggelassen werden sollten.

Die letztgenannten Schritte im Design Thinking-Prozess – Ideenfindung, Prototyping und Tests – dienen der weiteren Validierung der Produktmerkmale, Prozesse und Erfahrungen, nach denen Kunden suchen[3].

Zusammengefasst:

Innovation ist kein einfacher Eureka-Moment. Innovation erfordert oft ein tiefes Verständnis für ein Problem, das einer Lösung bedarf. Innovation ist auch oft keine einmalige perfekte Lösung, sondern wird oft über Misserfolge und Iterationen hinweg perfektioniert. Einfühlungsvermögen, Definieren, Ideenfindung, Prototyp und Test sind wichtige Bestandteile des Design Thinking, und die Methodik bietet einen systematischen Rahmen, um Innovation voranzutreiben.

Fussnoten:

[1] What is design thinking and why is IBM sharing its secrets?

[2] https://dschool.stanford.edu/sandbox/groups/designresources/wiki/36873/attachments/74b3d/ModeGuideBOOTCAMP2010L.pdf?sessionID=68deabe9f22d5b79bde83798d28a09327886ea4b

[3] How the design thinking process improves innovation and customer experience

Selbstverwaltung in Teal: Ein unabhängiges Team bilden

Der Begriff Teal ist von Frederic Laloux eingeführt worden und steht für eine Organisation bei denen Selbstmanagement, Ganzheitlichkeit und ein gemeinsamer Sinn und Zweck absolut wichtig sind.

Selbstorganisation und Teal-Teams haben in letzter Zeit in der ganzen Welt an Popularität und Aufmerksamkeit gewonnen. Eine wichtige Frage, die jedoch unbeantwortet bleibt, ist, ob ein klassischer oder ein unabhängiger Team-Management-Ansatz gewählt werden soll: Welcher Ansatz ist in welcher Umgebung besser und profitabler?

In diesem Artikel teilen wir Erfahrungen mit der Teambildung und der Anwendung agiler Methoden. Wir werden uns bei der Entwicklung eines Teal-Teams auf Kriterien und mögliche Risiken konzentrieren. Wir hoffen, dass dieses Wissen für Unternehmen, die Selbstverwaltungspraktiken einführen, sowie für Unternehmen, die Informationstechnologie bestellen oder entwickeln, von Nutzen sein wird.

Teal Trends

Können Sie sich an Zeiten erinnern, in denen Selbstmanagement gefragt war? Das war nach Reinventing Organisations, einem Buch von Frederic Laloux, das 2014 veröffentlicht wurde. Das Buch basiert auf der Farbklassifizierung von Organisationen von rot (autoritär) bis hin zu selbstverwaltend (teal, in deutsch blaugrün). Teal Organisationen folgen drei grundlegenden Regeln:

• den Wunsch, ein geeintes Team zu sein, in dem jeder Arbeitnehmer eine wichtige Rolle spielt
• Selbstverwaltung innerhalb des ausgewählten Bereichs
• Konzentration auf das evolutionäre Wachstum der Organisation

Diese Regeln sind universell und für jedes moderne Unternehmen unerlässlich.

Was ist anders bei der „Teal“ Organisation?

Selbstmanagement ist eng mit dem Bewusstseinskonzept verbunden – ein weiterer globaler Trend. Die Anforderungen junger Berufstätiger an Arbeitgeber wachsen rasch. Die Vertreter der Y- und Z-Generationen setzen sich für eine 100%ige berufliche Selbstverwirklichung ein. Sie wollen die Werte des Unternehmens kennen und teilen, Entscheidungen innerhalb des Teams selbstständig treffen. Young Professionals können oft nicht in Unternehmen mit traditionell starrer Hierarchie arbeiten. Aufgrund dieser Tatsache sind viele große Unternehmen bereit, zu experimentieren und ihren Mitarbeitern mehr Freiheiten zu geben.

Visueller Vergleich von Organisationstypen nach Frederic Laloux

Der Ansatz „Teal“

Der Teal-Ansatz basiert auf dem Selbstmanagement, das in verschiedenen Unternehmen durch eine Reihe individueller Praktiken umgesetzt wird. Das klassische Management wird in einigen Zweigen, wie Betrieb und Buchhaltung, wo immer nötig noch immer beibehalten. Inzwischen und parallel dazu gibt es einige unabhängige Teams mit ihrem eigenen Verantwortungsbereich. Zum Beispiel hat eine Bank ein Team in einer separaten Filiale oder ein Team, das für die Erstellung einer neuen Website oder einer mobilen App verantwortlich ist. Ein Topmanager kann in einem Teal-Team arbeiten und neue Rollen ausprobieren, wie z.B. die Beantwortung von Kundenfragen zusammen mit einem Kundendienst.

Teal-Firmen füllen die globale Geschäftsszene nur langsam aus. Die größten und bekanntesten globalen Teal-Unternehmen sind: Morning Star, Valve, Patagonia, Sun Hydraulics, Buurtzorg. Es gibt auch einige Teal-Organisationen in Russland, und sie sind mit dem Ansatz zufrieden. Beispiele für solche Organisationen sind: VkusVill, Sberbank, QIWI. Interessant ist, wie viele andere Organisationen erwägen, das Teal-Management für die Umsetzung von Innovationen einzusetzen.

Stärken und Schwächen im Teal-Management

Stärken:

Manchmal wird Selbstmanagement als eine Wunder wirkende Wunderwaffe betrachtet. Stellen Sie sich vor, alle Mitarbeiter sind unabhängig und energisch, Sie brauchen sie nicht zu kontrollieren und Ihr Unternehmen macht automatisch Gewinn. Es gibt bereits einige positive Fälle in Russland. Die VkusVill-Lebensmittelgeschäfte haben den Selbstverwaltungsprozess erheblich verbessert und gleichzeitig die Knappheit und die Verwaltungskosten gesenkt. Die Ergebnisse hängen jedoch von mehreren Faktoren ab.

Schwächen:

Skeptiker behaupten, dass sich viele globale Unternehmen durch eine Planwirtschaft entwickelt haben und nicht bereit für einen Selbstmanagementansatz sind. Es gibt Meinungen, dass ein Teal-Ansatz ein unvermeidliches Chaos, die Verletzung von Budgets und Fristen verursachen kann. Schauen wir, ob das stimmt.

Wie man ein Team aufbaut

Aufgrund unserer Praxis und aus dem Austausch mit Praktikern übertragen viele Organisationen bei der Beauftragung der Entwicklung von IT-Produkten Teile ihrer Arbeit an unabhängige Teams. Die Entscheidung, wo man anfängt und wie man eine Pilotgruppe aufbaut, ist die anspruchsvollste Phase im Geschäftsleben.

Die Leitung eines Pilotteams wird durch die Bedürfnisse und Ziele des Unternehmens definiert. Die beiden folgenden Optionen kommen zur Anwendung:

1. Schrittweise Erweiterung des Verantwortungsbereichs

Selbstmanagement ist oft ein Experiment zur Verbesserung der individuellen Teamleistung (Zufriedenheit, Engagement und Verantwortung). Bei dieser Option wird der Verantwortungsbereich des Teams allmählich erweitert, und die Kontrolle des Topmanagements wird eingeschränkt.

2. Komponenten des klassischen Managements

Elemente des Selbstmanagements können mit dem klassischen Management kombiniert werden, wenn ein Teal-Team für ein bestimmtes Produkt (Website, App) verantwortlich ist. Der klassische Teal-Ansatz impliziert, dass jedes Mitglied des Teal-Teams für seinen Arbeitsbereich verantwortlich ist, aber die Ziele, Fristen und das Budget des Projekts durch die gemeinsamen Entscheidungen des Teams bestimmt und kontrolliert werden. Wir sind jedoch der Meinung, dass es am Anfang besser ist, einen traditionelleren Ansatz zu wählen: Spezialisten auswählen, die die endgültige Entscheidung über die Veröffentlichung des Produkts treffen, und den Termin beobachten, um einen sanften und bequemen Übergang zum Teal-Typ zu gewährleisten. Also dedizierte Rollen einführen wie das im Ansatz der flüssigen Organisation gemacht wird.

Wie können Selbstverwaltungspraktiken mit minimalen finanziellen Risiken eingeführt werden? Geringe Risiken sind natürlich nur möglich, wenn ein Unternehmen über etwas zusätzliches Geld verfügt. Wie ein Start-up, das über eine stabile Finanzierung für ein Jahr oder länger verfügt. Ein schrittweiser Übergang zum Selbstmanagement erfordert eine sorgfältige Planung.

Selbstverwaltung in der IT

Im Bereich der Entwicklung von IT-Systemen ist die Mehrheit der weltweiten Teal-Organisationen tätig. IT-Unternehmen haben schon vor langer Zeit Teams auf der Grundlage agiler Software-Entwicklung gebildet und separate agile Praktiken unter Verwendung von Scrum- oder Kanban-Frameworks implementiert. Sie teilen die Aufgaben auch in kurze Segmente auf, um Veröffentlichungen zu beschleunigen. Diese Prozesse erfordern die volle Verantwortung sowohl von den Spezialisten als auch von ganzen Teams.

Einige Entwickler sind skeptisch, wenn es um das Selbstmanagement in der Organisation des Kunden geht. Sie befürchten chaotische Projekte, Mangel an verantwortlichen Mitarbeitern und Schwierigkeiten bei der Einhaltung von Fristen. Einer unserer Kollegen erzählte den folgenden Fall:

Wir haben einmal eine App für das Teal-Team entwickelt. Wir warteten längere Zeit auf Feedback zum Entwurf, aber der ernannte Experte schwieg. Schließlich musste ein Teamleiter ihn hetzen und fragen, was er den ganzen Tag tat. Seine Antwort war: „Ich hatte den ganzen Tag eine Besprechung über die Ergebnisse eines anderen Treffens“. Der Teamleiter konnte nicht einmal das Arbeitsergebnis beeinflussen. Er konnte nur seine Besorgnis ausdrücken und eine weitere Besprechung abhalten! Infolgedessen wurde die Arbeit für fast einen Monat unterbrochen.

Dieses Beispiel stellt jedoch eher eine Ausnahme dar. Nach unserer Erfahrung kann die Zusammenarbeit sehr produktiv sein, wenn es im Unternehmen des Kunden ein selbstverwaltetes Team gibt.

In der Regel sind solche Teams proaktiv und gehen sorgfältig mit unseren Vorschlägen um. Sie betrachten das Outsourcing von Entwicklerteams oft als Teil einer großen Familie, in der die Mitglieder versuchen, ein IT-Produkt zu verbessern.

So ist es wichtig ständig den Selbstmanagement-Ansatz unserer Kunden zu versehen und bestimmte Techniken dieser Teams in unsere Arbeit einzuführen. Jeder unserer Spezialisten kann neue Rollen und Projekte ausprobieren, sich am Aufbau von Arbeitsprozessen beteiligen und über die interne Plattformen zur Problemlösung und Ideenmanagement Ideen anbieten.

Woher weiß ich, dass ein Team bereit ist, ein Teal zu werden? – Der Erfolg des Selbstmanagements hängt weitgehend von der Qualität der Kommunikation zwischen den Spezialisten ab, von ihrem Verständnis der Arbeitsweise und der Verantwortlichkeiten. Ein Teal-Team kann oft aus reifen, erfahrenen Spezialisten bestehen, die sich bereits an die Arbeit gewöhnt haben und eine hohe Eigenverantwortung tragen. Es ist wichtig, jeden Mitarbeiter, seine Charaktereigenschaften und Fähigkeiten gut zu kennen.

Zusammenfassung

Flexibilitäts- und Selbstmanagement-Trends werden in der ganzen Welt immer beliebter. Unternehmen sind bereit, Verantwortung teilweise an Mitarbeiter zu übertragen, die in unabhängigen Teams zusammen-geschlossen sind. Dieser Bereich ist mit vielen Stärken, aber auch Schwächen gefüllt.

Wenn ein Teal-Team für die Produktentwicklung verantwortlich ist, ist es wichtig, Selbstorganisation und Entscheidungsmechanismen von Anfang an zu durchdenken. Dieser Prozess wird die Teamarbeit effektiver machen. Wenn Sie mit engen Fristen arbeiten und ein klares und vorhersehbares Ergebnis benötigen, kann ein Teal-Pfad riskant sein. In diesem Fall müssen Sie einige Instrumente des klassischen Managements einsetzen. In unserer Praxis sind es zum Beispiel die klassischen Teams, die ein stabiles Ergebnis liefern. (Siehe auch Fliessende Organisation)

Quelle: medium und andere

Design Thinking Workshop durchgeführt – und dann ???

Haben Sie schon einmal an einem Design Thinking Workshop teilgenommen oder durchgeführt ? Wenn die Antwort ja lautet, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass Sie die Sitzung so verlassen haben …

Super aufgeregt, Ihr Lernen anzuwenden und einen Unterschied in Ihrer Organisation zu machen. Eine Woche vergeht und das Gefühl verwandelt sich in dieses …

Aufstieg und Fall – wie und warum geschieht das?

Design Thinking ist kein neues Konzept, aber es gibt immer noch viele große Unternehmen, die diese moderne Denkweise und Methodik noch nicht angenommen haben. Um es einfach auszudrücken: Design Thinking ist ein menschenzentrierter Ansatz zur Problemlösung. Leider gibt es ein grundlegendes Problem – das Management sieht es oft als Lösung für jedes Problem in der Organisation. Nachdem die Teams im Design-Denken geschult sind, hungert das Management nach sofortigen Ergebnissen, ist jedoch nicht bereit, weiter zu investieren, bis sie diese sehen. Diese Faktoren tragen zu einem Mangel an Veränderungen in Organisationen und leider zu einem langsamen Tod für die Design Thinking-Reise bei.

Glücklicherweise gibt es Möglichkeiten, wie Sie sicherstellen können, dass die Reise fortgesetzt wird. Hier sind 8 Möglichkeiten, wie Ihr Unternehmen beginnen kann, Design Thinking einzubetten und auf dem Weg zu Ergebnissen zu sein.

1. Führen Sie einen Design Sprint aus

Nehmen Sie Ihre Erkenntnisse und bewegen Sie sich!

Beginnen Sie, das Gelernte in einer fokussierten Umgebung anzuwenden. Stellen Sie Teams zusammen und verbringen Sie 1-5 Tage damit, ein echtes Geschäftsproblem mithilfe der End-to-End-Design-Thinking-Methode (Einfühlen, Definieren, Ideen, Prototypen, Testen) anzugehen.

Wichtiger Hinweis: Stellen Sie sicher, dass Sie während des Design-Sprints nicht wie gewohnt durch das normale Geschäft abgelenkt werden.

Ein Design-Sprint ermöglicht es den Mitarbeitern, praktische Erfahrungen mit Werkzeugen und Techniken zu sammeln und eine Lösung zu entwickeln, die der Führung unterworfen werden kann. Ähnlich wie bei Startups, die sich an Investoren wenden , müssen sich die Mitarbeiter an das Management wenden, als würden sie ihr eigenes Start-up anwerben. Oft ist es genauso wichtig, sich für Ihre Idee zu engagieren, wie eine zu haben.

2. Fahren Sie mit „Lean Startup“ weiter

„An bemerkenswerten Ideen mangelt es nicht. Was fehlt, ist der Wille, sie umzusetzen. ”

Seth Godin

Design Thinking zu lernen ist der einfache Teil – was nun?

Nehmen Sie Ihre Idee und den entwickelten Low-Fidelity-Prototyp und wenden Sie das Lean-Startup an. Beim Design Thinking geht es um Ideenfindung, Low-Fidelity-Prototypen und den Beginn der Produkt-/Marktanpassung. Mit dem Lean-Startup können Sie Ihre Idee/Lösung auf die nächste Ebene bringen, indem Sie sich auf Folgendes konzentrieren:

• Minimale lebensfähige Produkte
• Validierung von Geschäftsmodellen
• Weitere Produkt-/Marktanpassung
• Prüfung des tatsächlichen Marktverhaltens

Zur Vereinfachung hilft uns Design Thinking dabei, bessere Ideen zu entwickeln, und das Lean Startup hilft uns, diese Ideen in funktionierende Geschäftsmodelle umzusetzen.

Das Lean-Startup wird verwendet, um vorgeschlagene Lösungen in Geschäftsmodelle umzuwandeln. Dies wird durch Annahmen untermauert, die schnell von tatsächlichen Kunden getestet werden, um Wahrheit von Fiktion zu trennen, zu lernen und in Richtung Produktmarktanpassung zu iterieren. Es bietet den Rahmen, um die Elemente einer Idee besser zu verstehen, einschließlich Vertriebskanäle, Marketingkanäle, Kostenstruktur und Ertragsmodelle.

2. Versuchen Sie etwas zu messen

Unternehmen geraten häufig in die Falle, eine neue Methodik zu implementieren, ohne ihren Erfolg zu messen.

Design Thinking wird zum Scheitern verurteilt, wenn der Erfolg mit den erzielten Einnahmen zusammenhängt. Hier sind einige bessere Möglichkeiten, um den ROI beim Design Thinking zu messen:

• Schulung – Anzahl der Personen, die im Design Thinking ausgebildet und geschult wurden
• Projekt – Anzahl der Projekte, bei denen Design Thinking angewendet wurde
• Mitarbeiterzufriedenheit – Messen Sie den Einfluss des Design-Denkens auf die Mitarbeiterzufriedenheit (z. B. Umfragen, Feedback von Projekten).

Nehmen Sie sich etwas Zeit und verwenden Sie diese Maßnahmen, um festzustellen, ob das Design-Denken die Nadel bewegt hat.

4. Ändern Sie ihre „Old School-KPI’s“

Parallel zur Festlegung von Maßnahmen ist es wichtig, die Mitarbeiter für die Weiterentwicklung des Wandels zur Rechenschaft zu ziehen.

Passen Sie die KPIs an, um Innovation und Kreativität zu fördern. Zum Beispiel hat einer unserer Kunden einen KPI implementiert, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter jeden Monat demonstrieren, wie sie Design Thinking in ihrer Rolle anwenden. Überraschung Überraschung – diese Organisation wendet bis heute Design Thinking an.

Eine Änderung der KPIs bedeutet auch, dass die Führung sie unterstützt (sie sind diejenigen, die die Befugnis haben, KPIs festzulegen), und Mitarbeiter, die die Implementierung von Design Thinking „blockieren“, werden aufgefordert, die Bewegung nicht zu unterstützen – die Blocker . Zum Beispiel gibt es in jeder Organisation die Person, die unmöglich ist. Je länger ein Mitarbeiter in der Nähe ist, desto wahrscheinlicher wird sein Denken von der Vergangenheit beeinflusst. Budgetbeschränkungen, Legacy-Systeme und traditionelle Finanzkennzahlen wirken sich auf die Art und Weise aus, wie diese Person denkt und sich verhält. Anstatt Mehrdeutigkeit und kreative Problemlösung zu akzeptieren, schließt diese Person alle Ideen von Kollegen aus, die den Status Quo in Frage stellen.

5. Verwandeln Sie alte Prozesse in relevante Prozesse

Organisationen neigen dazu, sich auf ihre Art und Weise wohl zu fühlen und versäumen es, Prozesse zu ändern, die aktualisiert werden müssen. Immer das Gleiche zu tun, macht es nicht zum Richtigen.

Machen Sie einen Schritt zurück und verstehen Sie, wie Ihr Unternehmen seine Arbeit macht. Einige zu berücksichtigende Fragen:

• Verwendet Ihr Unternehmen traditionelle Business Cases?
• Gibt es Siloabteilungen im gesamten Unternehmen?
• Spricht Ihr Unternehmen mit Kunden, bevor Sie in Lösungen investieren?

Ein guter Anfang ist es, Kundenerkenntnisse in Ihre Prozesse einzubeziehen. Bevor Sie Geld und Ressourcen in ein großes Projekt investieren, stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter das tatsächliche Problem identifizieren, das sie zuerst lösen. Michael Hendrix, IDEO-Partner, sagte am besten , Design Thinking „kann einem Unternehmen starke Ideen bringen, aber es kann einfach sterben, wenn es nicht die Bereitschaft gibt, es auf eine effektive Weise zu entwickeln“.

6. Team-up für Design-Challenges

Design Challenges sind ähnlich wie Design-Sprints, aber anstatt sich 1-5 Tage lang auf das Problem zu konzentrieren, werden Design Challenges über einen längeren Zeitraum verteilt. Teams sollten über einen Zeitraum von 6-8 Wochen etwa 2 Stunden pro Woche verbringen und Design Thinking auf einen Problembereich des Unternehmens anwenden. Die Verteilung der Arbeitsbelastung ist entscheidend!

Die Teams werden zunächst direkt mit den Kunden in Kontakt treten, um ihre Denkweise und ihre Werte besser zu verstehen. Während die Design Challenge endet, wird jedes Element des Programms in eine klare und präzise Tonhöhe gebracht, die dem Management zur Verfügung gestellt werden kann.

Die acht Wochen könnten ungefähr so ​​aussehen:

1. Woche: Unseren Kunden verstehen
2. Woche: Erkundung und Einblicke
3. Woche: Das Problem definieren
4. Woche: Ideenfindung
5. Woche: Prototyping
6. Woche: Testen
7. Woche: Aktualisierung der Prototypen
8. Woche: Pitching

7. Das „Wort“ verbreiten

Wären Sie schockiert, wenn man Ihnen sagen würde, dass Design Thinking eigentlich eine Form der Risikominderung ist?

Mit Design Thinking können wir bestimmen, welche Ideen es wert sind, auf den Markt gebracht zu werden, und welche wir mit kaltem Wasser übergießen sollten. Das Missverständnis ist, dass Design Thinking ein riskanter Prozess ist – lassen Sie den Rest des Unternehmens wissen, dass es tatsächlich zur Risikominderung beiträgt. Teilen Sie alle Erfolgsgeschichten mit, die sich aus der Anwendung von Design Thinking ergeben (ob groß oder klein).

Bauen Sie die Neugier des Restes der Organisation auf, indem Sie einen physischen Raum einrichten (auch nur einen Besprechungsraum). Bringen Sie Bilder an die Wände – Kundenangebote, Projektzeitpläne, Prototypen, was auch immer Sie sich vorstellen können. Machen Sie es zu einem immersiven, menschenzentrierten Raum. Wenn jemand das nächste Mal an diesem Raum vorbeigeht, verspreche ich Ihnen, dass er seinen Kopf hineinstecken wird.

8. Wenn alles andere fehlschlägt – tun Sie einfach etwas selbst!

Sparen Sie die Energie, die Sie aufgewendet haben, um sich über den Mangel an Unterstützung durch Ihre Führung zu beschweren, und wenden Sie Design Thinking tatsächlich selbst an.

Änderen Sie etwas in Ihrer eigenen Rolle. Ihr Tag beginnt um 8:30 Uhr. Sie verbringen den größten Teil Ihres Tages in Besprechungen, trinken Kaffee und unterhalten sich am Wasserkühler. Klingt bekannt? Mach dir keine Sorgen, du bist nicht allein. Der durchschnittliche Unternehmenstag besteht aus einer Fülle von Aufgaben, die „nur erledigt werden müssen“, ohne zu viel Wert hinzuzufügen.

Versuchen Sie, Design Thinking anzuwenden, um einige der folgenden allgemeinen Unternehmensaufgaben zu verbessern:

• Kosten
• Arbeitszeittabellen
• Leistungsbeurteilungen
• Statusberichte
• Treffen
• E-Mails abrufen
• Entwicklung von Powerpoint-Folien

Wann sind Sie das letzte Mal zurückgetreten und haben diese Aufgaben in Frage gestellt?

Dies bringt mich zurück zu einem meiner Lieblingszitate von George Costanza: „Ich habe hier gesessen und nichts getan und es für den Rest des Tages bereut, also werde ich jetzt das Gegenteil tun und etwas tun!“

Die Unternehmensleitung sucht oft nach schnellen Wegen, um Ziele zu erreichen – mit anderen Worten, sie spart am Ende an allen Ecken und Kanten. Mit Innovation kann man nicht an Ecken und Kanten sparen. Es ist klar, dass Organisationen den Wert des menschenzentrierten Ansatzes erkennen, aber die Herausforderung, vor der sie stehen, besteht eigentlich darin, die Denkweise in der Organisation zu verankern und die Unterstützung von Workshops zur Weiterbildung des Managements zu gewinnen.

Mehr über anderen Methoden finden Sie im Artikel: Wann, welches… Design Thinking, Lean, Design Sprint, Agile, Theorie U?

Quelle: collectivecampus.io

Remote gilt als die Zukunft der Arbeit ?

Darüber habe ich in der Computerworld Schweiz ein Artikel geschrieben:

Remote gilt als die Zukunft der Arbeit from Michael Wyrsch

Wie hast Du diese Zeit so erlebt?

Dialog vs. Diskussion

Haben Sie jemals in einer Besprechung gesessen, in der alle damit beschäftigt sind, ihren Standpunkt darzulegen und zu beweisen, warum sie Recht haben? Wo niemand tatsächlich zuhört oder versucht, die Standpunkte anderer zu verstehen. Bei einem anderen, häufigen „Besprechungsformat“ hört jeder dem Besprechungsleiter zu und stimmt ihm zu. Niemand bringt Ideen ein oder fügt sie hinzu, sie sind nur konform.

Nach meiner Erfahrung sind die meisten Treffen entweder das eine oder das andere. Aber wenn Sie darüber nachdenken, worum geht es bei den meisten Besprechungen? In der Regel werden Sitzungen abgehalten, um Entscheidungen zu treffen. Das Ergebnis, das die meisten Menschen von dem Treffen erwarten würden, ist, dass die BESTE Entscheidung getroffen wird, nicht dass eine Entscheidung getroffen wird oder ein anderer Unterausschuss gebildet wird, sondern dass eine Entscheidung getroffen wird, die Ergebnisse liefert. Dann gehen wir weiter.

Während wir dann von Sitzung zu Sitzung sehr beschäftigt sind und keine messbaren Ergebnisse erzielen, landen wir bei einem weiteren Unterausschuss. Alles nur, weil wir die Kunst des Dialogs verloren haben. Die Frage ist also: Was ist der Unterschied zwischen Dialog und Diskussion?

DISKUSSION 

Diskussion ist die Art und Weise, wie die meisten Menschen kommunizieren. Während der Diskussion präsentieren wir unsere Ideen und jeder analysiert und seziert sie aus ihren unterschiedlichen Blickwinkeln. Der Zweck der Diskussion ist es jedoch, sicherzustellen, dass Sie gewinnen oder dass Ihr Standpunkt derjenige ist, der akzeptiert wird. Während der Diskussion werden Sie Ihre Idee unterstützen und Ihre Punkte stärker hervorheben, bis schliesslich andere mit Ihnen übereinstimmen. Sie möchten beweisen, dass Sie Recht haben und am besten informiert sind, ebenso wie alle anderen in der Diskussion. Toll! Da jeder versucht, das Argument zu gewinnen, wird nie eine Entscheidung getroffen, und wir müssen schließlich einen Unterausschuss bilden, um zu entscheiden. Oder der CEO oder Teamleiter nutzt sein göttliches autokratisches Recht und entscheidet für das Team.

DIALOG

Der Dialog hingegen ist eine Erforschung von Ideen. Es ist keine neue Form der Kommunikation, sondern die Art und Weise, wie die alten Griechen und viele sogenannte „primitive“ Gesellschaften Ideen erforschen. Während des Dialogs arbeiten alle zusammen und tragen zur Idee bei. Denken Sie daran, dass das Team größer ist als die Summe der Teile. Daher wird durch den Dialog mehr erreicht, da die Ideen jeder Person zu den letzten beitragen. In einem Dialog versucht niemand zu gewinnen. Sie versuchen zu lernen und zu schaffen. Sie setzen ihre individuellen Annahmen außer Kraft und untersuchen Ideen und Probleme. Es ist ein freier Ideenfluss, in dem die Teilnehmer weiter denken und sich selbst beim Denken zuschauen. Die großen Physiker Heisenberg, Pauli, Einstein und Bohr beschrieben so die Gespräche, die sie miteinander führten. Wie wir aus der Geschichte wissen, haben ihre Gespräche (Dialoge) die traditionelle Physik verändert, weil das, was sie als Gruppe erreichen konnten, über das hinausging, was jeder als Einzelner tun konnte. Interessant? Also, wer ist jetzt „primitiv“?

Wie bringen Sie Ihr Team zum Dialog? Es sind 3 Bedingungen erforderlich:

• Jeder muss seine Annahmen aussetzen. Der Dialog kommt zum Erliegen, als sich jemand in die Fersen gräbt und sagt „das ist der Weg“. Sie müssen ihre Annahmen aussetzen, um wirklich zu sehen, wo die Wahrheit liegt. Das Aufheben von Annahmen ist nicht einfach, da sie oft so tief sitzen, dass wir nicht einmal wissen, dass es sich um Annahmen handelt! Stattdessen nehmen wir sie als die Wahrheit.

• Teammitglieder müssen als Kollegen und Gleichgestellte betrachtet werden. Wenn Sie es schaffen, andere als Kollegen zu betrachten, werden Sie als Kollegen interagieren. Die Teammitglieder fühlen sich weniger verletzlich und möchten die Diskussion weniger dominieren oder gar nichts sagen. In einer hierarchischen Arbeitsumgebung kann es schwierig sein, sich alle als Kollegen vorzustellen. Kann eine autoritäre Person von ihrer hohen Position herunterkommen und mit allen anderen als gleichwertig sprechen, oder mag sie ihre erhöhte Position und ihr Pontifikat wild?

• Es sollte einen Moderator geben. Ein Moderator kann dazu beitragen, dass ALLE Annahmen aufgehoben werden. Dies bedeutet, Aussagen und Überzeugungen in Frage zu stellen, wie sie erwähnt werden. Sie sind auch wichtig, um den Dialog in Bewegung zu halten. Wenn ein Team im Dialog besser wird, verringert sich der Bedarf an einem Moderator.

Sie sind dem Dialog näher, wenn Ihre Teambesprechungen mit Fragen gefüllt sind. Fragen deuten auf einen Versuch des Verstehens hin. Lehnen Sie sich bei Ihrem nächsten Meeting zurück und sehen Sie, wie oft eine Frage gestellt wird. Keine Fragen = kein Dialog.

Teams können in den Dialog eintreten, wenn jeder im Voraus weiß, was von ihnen erwartet wird, und wenn sie wirklich wollen, dass die Ergebnisse durch den Dialog erzielt werden. Dialog ist spielerisches Gespräch und jeder muss bereit sein, mit neuen Ideen zu spielen. Wer sagt, dass man nicht gleichzeitig Spaß haben und wachsen kann?

Ich hoffe, Sie können in Ihren Teams einen Dialog führen. Seit wir uns des Unterschieds bewusst geworden sind und versucht haben, den Dialog zu üben, haben wir wirklich erstaunliche Einblicke in unser Geschäft und unsere Aktivitäten erhalten. Wir haben ein ganz neues Maß an Verständnis erreicht.

Wer weiß, vielleicht gibt es etwas Erstaunliches, das Ihr Unternehmen erreichen könnte, wenn Sie alle nur Ihre Köpfe zusammensetzen. 1 + 1 = 3 macht sehr viel Sinn!

Quelle: http://EzineArticles.com/43241

Drei Mythen und Missverständnisse über sich selbst verwaltende Organisationen

Selbstverwaltete Organisationen sind, wie die Corporate Rebels in diesem Artikel zeigen , nichts Neues. In letzter Zeit wird die Idee jedoch immer trendiger und attraktiver für das Mainstream-Publikum, genauso wie Agile nun die Geschäftswelt weit über den IT-Sektor hinaus durchdrungen hat, aus dem sie stammt. Wie immer kommt der Hype mit Missverständnissen. Es tut meiner Seele ein wenig weh, wenn ich Beispiele von Organisationen lese oder höre, die versucht haben, Selbstverwaltung zu implementieren, und dies als gefährliche Modeerscheinung deklarieren und dadurch möglicherweise andere Organisationen davon abhalten, selbst zu experimentieren.

Das ist eine Schande, denn es gibt viele Beispiele für Organisationen, in denen Selbstverwaltung wunderbar funktioniert hat. Am bekanntesten ist wohl Buurtzorg , die niederländische Pflegeorganisation mit über 14.000 Beschäftigten und ohne Manager, deren Modell so erfolgreich war, dass es weltweit zu ähnlichen Veränderungen im Gesundheits- und Sozialwesen führte. Bevor wir das Baby mit dem Badewasser rausschmeißen, möchte ich drei verbreitete Mythen und Missverständnisse, denen ich begegne, wenn ich mit Leuten über selbstverwaltende Organisationen spreche, teilen und zerstreuen.

1. „Selbstverwaltende Organisationen = keine Struktur“

Irrtum Nummer eins ist, dass Selbstverwaltung bedeutet, das Organigramm in die Luft zu jagen und Selbstverwaltung durch Zufall geschehen zu lassen, damit das Chaos die Oberhand gewinnt. In Wirklichkeit ist es genau umgekehrt. Erfolgreiche selbstverwaltete Organisationen haben sehr explizite Strukturen, vielleicht sogar mehr als Top-Down-Organisationen der alten Garde.

Einige Organisationen entscheiden sich für vorgefertigte Strukturen wie Holacracy (mit einer sehr detaillierten Verfassung) oder Sociocracy , die klar vereinbarte, miteinander verbundene „Kreise“, granulare Rollen und definierte Entscheidungsprotokolle beinhalten. Andere Organisationen, die entweder Selbstverwaltung übernehmen oder auf diese Weise begonnen haben, bauen ihre eigenen Strukturen auf. In dem Beispiel von Buurtzorg (und in der Tat von verschiedenen anderen Organisationen, die sich davon inspirieren ließen) gibt es eine konzentrische Kreisstruktur, die auf einem IT-System aufbaut, das die Informationstransparenz fördert, und Prinzipien für die selbstverwalteten Teams, z. B. wenn das Team zwölf erreicht Menschen, ein neues Team muss gebildet werden, und Teams werden alle von einem Team-Trainer unterstützt.

Abbildung 1: Das Zwiebelmodell von Buurtzorg, Quelle: https://www.buurtzorg.com/about-us/buurtzorgmodel/

In den Fällen, in denen Organisationen zur Selbstverwaltung übergegangen sind, haben die meisten davon profitiert, alte Strukturen zu ersetzen und neue schrittweise zu entwickeln, anstatt alle alten Systeme zu verschrotten und „ins Nichts zu treten“. Hier teilt Frederic Laloux einen nützlichen Ansatz Punkt in Form von fünf Kernsystemen, die irgendwann neu erfunden werden müssen, damit das organisatorische Selbstmanagement erfolgreich ist:

1. Entscheidungen treffen
2. Granulare Rollen (im Vergleich zu „traditionellen“ Stellenbeschreibungen)
3. Informationstransparenz
4. Leistungsmanagement (d.h. wie sieht „gut“ aus und wie stellen Sie sicher, dass es einen regelmäßigen Feedbackfluss im System gibt)
5. Konfliktlösung

Laloux empfiehlt, zunächst eine oder zwei auszuwählen und schrittweise Anpassungen vorzunehmen.

2. „In einer sich selbst verwaltenden Organisation gibt es keine Führung und keine Hierarchie.“

Die Wurzel dieses Mythos ist das Missverständnis, dass jeder gleichberechtigt sein muss, um eine sich selbst verwaltende Organisation zu sein. Wieder erklärt Laloux, dass es nicht darum geht, dass jeder gleich mächtig ist, sondern dass jeder voll mächtig ist – was auch immer das für dieses Individuum bedeutet. Mit anderen Worten, es ist in einer Gruppe von unterschiedlichen Menschen selbstverständlich, dass es unterschiedliche Rollen und unterschiedliche Beitragsebenen geben wird. Wenn wir uns zum Ziel setzen, alle Menschen gleich zu stellen, entstehen „dunkle“ oder unsichtbare Hierarchien, und diejenigen, die wertvolles Fachwissen oder Erfahrung einbringen möchten, sich jedoch zurückgehalten fühlen, sind frustriert. Es ist auch wichtig zu verstehen, dass Hierarchie oder Führung keine „schlechten“ Dinge sind, die wir ablehnen müssen. Sie sind ein natürlicher Bestandteil der Zusammenarbeit in Gruppen von Menschen und nur schädlich, wenn sie auf Menschen anstatt auf Auserwählte gerichtet sind.

Anstatt darauf abzuzielen, dass selbstverwaltete Organisationen führerlos sind, geht es vielmehr darum, dass sie führend sind. Dies bedeutet, dass jeder die Möglichkeit hat, in seine Führung einzusteigen, und Führungskräfte gefördert werden. Damit gesunde, dynamische Hierarchien entstehen können, ist es wichtig, diese Themen auf dem Tisch zu haben und darüber zu sprechen.

Wie bei allen Elementen der Selbstverwaltung gibt es keine Einheitsgröße, um diese Spannung zu bewältigen. Einige Inspirationspunkte sind:

• Die sich ständig weiterentwickelnde, von Agile inspirierte Organisations-struktur der niederländischen Bankengruppe ING
• Alanna Irvings Arbeit zum Ausbau verteilter Führung (die eine Art Fahrplan für die Entwicklung von Führung oder Rolle in einer Organisation ohne zu erklimmende Pyramide oder Leiter bietet)
• Das kanadische Personalvermittlungsunternehmen Fitzii unterstützt seine Mitarbeiter auf allen Ebenen bei der ständigen Gestaltung und Neugestaltung ihrer Rollen mit dem Input und der Beratung ihrer Kollegen

3. „Selbstverwaltung bedeutet, dass jeder sich auf alles einigen (oder entscheiden muss)“

Eine andere Annahme über selbstverwaltete Organisationen ist, dass alle Entscheidungen durch Konsens oder Einstimmigkeit getroffen werden müssen – jeder muss über alles entscheiden und sich auf alles einigen. Wäre dies der Fall, würden selbstverwaltete Organisationen niemals etwas erledigen und Meetings wären qualvoll schmerzhaft und langsam. In der Tat werden selbstverwaltete Organisationen bei der Entscheidungsfindung radikal effektiver, weil sie in der Lage sind, Menschen auf viel sinnvollere Weise einzubeziehen und einzubeziehen, während sie sich für Maßnahmen organisieren. Um dies zu tun, müssen Sie sehr klar und gezielt Entscheidungsprotokolle für verschiedene Arten von Entscheidungen entwerfen.

Hier einige Beispiele, wie verschiedene selbstverwaltete Organisationen Entscheidungen treffen:

• WL Gores 60 Jahre altes „Waterline“ -Prinzip, das besagt: „Jeder bei Gore konsultiert andere sachkundige Mitarbeiter [der Gore-Begriff für Mitarbeiter], bevor er Maßnahmen ergreift, die“ unter der Wasserlinie „liegen und dem Unternehmen ernsthaften Schaden zufügen können „
• Der Beratungsprozess , der von vielen „teal“ -Organisationen verwendet wird und im Buch „Reinventing Organizations“ veröffentlicht wurde
• Zustimmungsbasierte Entscheidungsfindungsmethoden wie die in Holacracy, Sociocracy oder Percolabs „ Generative Decision Making “ ( generative Entscheidungsfindung ) vorgestellten – bei allen muss eine Entscheidung (nach Anhörung von Gedanken und Einwänden) getroffen werden, wenn vereinbart wird, dass sie dem nicht schadet Organisation oder Initiative, oder bewegen Sie uns zurück
• Wie klein das deutsche Fintech-Unternehmen Gini seine Entscheidungsprozesse als selbstorganisierendes Unternehmen abgebildet hat

Abbildung 2: Der Beratungsprozess, Quelle: https://blog.gini.net/how-we-make-decentralized-decisions-ccd2de61b8b2

• Siehe auch: Wie wir in selbstorganisierten Unternehmen dezentrale Entscheidungen treffen

Zusammenfassend

Selbstverwaltungsorganisationen sind kein Allheilmittel. Wie bei jedem Organisationsmodell gibt es Vorteile und Schwächen. Doch weit entfernt von dem, was Selbstmanagementkritiker oder Skeptiker uns glauben machen wollen, ist dies kein Trend, der vergeht, und selbstverwaltete Organisationen sind keine utopischen Spielplätze. Die inspirierendsten Fallstudien zeigen uns, dass organisatorisches Selbstmanagement ein ausgeklügeltes und explizites menschliches System ist, das, wenn es gut ausgeführt wird, ungenutztes Wissen, Kreativität und Energie in unseren Organisationen zu einem Zeitpunkt freisetzen kann, zu dem wir es dringend brauchen.

Selbstverwaltende Organisationen sind agiler, weil die Autorität auf Einzelpersonen und Teams übertragen wird. Sie sind reaktionsschneller, da Informationen in großem Umfang und transparent ausgetauscht werden und jeder die Möglichkeit hat, schnelle und effektive Entscheidungen zu treffen. Sie sind widerstandsfähiger, weil die Führung verteilt ist und jeder die Verantwortung für das Unternehmen übernimmt. Sie werden von Kunden geliebt, weil die Mitarbeiter an der Front die volle Autonomie haben, das Richtige zu tun, ohne die Befehlskette zu verlassen. und sie sind schlanker, weil keine Managementebenen erforderlich sind, um die Arbeit zu überwachen oder zu delegieren. Von diesen Radikalen, die es wagen, ihre Organisationen neu zu erfinden, gibt es viel zu lernen und zu bewundern.

PS: Die Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter*innen von Buurtzorg finden über die BUURTZORG Community offene Ohren und oft eine erfolgreiche Umsetzung.

So ist auch das inzwischen wiederholt erfolgreich organisierte Rollator-Rennen entstanden:

Original-Autor Lisa Gill   

Quelle: https://medium.com/@reimaginaire/three-myths-and-misconceptions-about-self-managing-organisations-2f23c298c79b

   

Frédéric Laloux über die Sehnsucht nach einer anderen Art von Arbeit

Ist es möglich, Organisationen zu schaffen, die vollkommen neu und anders funktionieren als unsere bisherigen? Ja, meint Frédéric Laloux. Der belgische Berater machte sich auf die Suche nach neuen Formen der Organisationsführung und stieß dabei auf erstaunliche Zusammenhänge.

„Die traditionellen Rezepte der Organisationsführung sind längst an ihre Grenzen gestoßen. Sie bieten keine Lösungen für die derzeitigen Probleme in Firmen, sondern sind eher ein Teil davon.“

Dabei ist aber darauf zu achten, dass Mann & Frau nicht in ein neues „Korsett“ geschnürt wird. Eine neue Organisationsform wird und muss durch die Mitarbeiter getragen werden. Organisationsform und Kultur vereinen sich zu einer einmaligen Sache.

Genau wie eine Firmenkultur entsteht, so muss zukünftig auch die bestmöglichste Organisationsform sich herausbilden.

Die Kultur eines Unternehmens entsteht durch Erfahrungen und die Firmengeschichte sowie durch Entscheidungen und Lernen, Gewohnheiten und Überzeugungen. Daher lässt sich feststellen, dass sich die Unternehmenskultur mit der Zeit entwickelt und alle Unternehmensbereiche durchdringt. Empfehlenswert ist es, die Werte, Leitlinien und Einstellungen schriftlich festzuhalten, im Arbeitsalltag zu leben und mit der Belegschaft zu teilen. Durch eine sorgfältige Personalauswahl, Workshops und das Coaching von Führungskräften lässt sich die Organisationskultur im Team stärken. Darüber hinaus kann die Geschäftsführung die Werte und Überzeugungen nutzen, um strategische Entscheidungen für die Unternehmensentwicklung zu treffen und Veränderungen anzustoßen.