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Drei Mythen und Missverständnisse über sich selbst verwaltende Organisationen


Selbstverwaltete Organisationen sind, wie die Corporate Rebels in diesem Artikel zeigen , nichts Neues. In letzter Zeit wird die Idee jedoch immer trendiger und attraktiver für das Mainstream-Publikum, genauso wie Agile nun die Geschäftswelt weit über den IT-Sektor hinaus durchdrungen hat, aus dem sie stammt. Wie immer kommt der Hype mit Missverständnissen. Es tut meiner Seele ein wenig weh, wenn ich Beispiele von Organisationen lese oder höre, die versucht haben, Selbstverwaltung zu implementieren, und dies als gefährliche Modeerscheinung deklarieren und dadurch möglicherweise andere Organisationen davon abhalten, selbst zu experimentieren.

Das ist eine Schande, denn es gibt viele Beispiele für Organisationen, in denen Selbstverwaltung wunderbar funktioniert hat. Am bekanntesten ist wohl Buurtzorg , die niederländische Pflegeorganisation mit über 14.000 Beschäftigten und ohne Manager, deren Modell so erfolgreich war, dass es weltweit zu ähnlichen Veränderungen im Gesundheits- und Sozialwesen führte. Bevor wir das Baby mit dem Badewasser rausschmeißen, möchte ich drei verbreitete Mythen und Missverständnisse, denen ich begegne, wenn ich mit Leuten über selbstverwaltende Organisationen spreche, teilen und zerstreuen.

1. „Selbstverwaltende Organisationen = keine Struktur“

Irrtum Nummer eins ist, dass Selbstverwaltung bedeutet, das Organigramm in die Luft zu jagen und Selbstverwaltung durch Zufall geschehen zu lassen, damit das Chaos die Oberhand gewinnt. In Wirklichkeit ist es genau umgekehrt. Erfolgreiche selbstverwaltete Organisationen haben sehr explizite Strukturen, vielleicht sogar mehr als Top-Down-Organisationen der alten Garde.

Einige Organisationen entscheiden sich für vorgefertigte Strukturen wie Holacracy (mit einer sehr detaillierten Verfassung) oder Sociocracy , die klar vereinbarte, miteinander verbundene „Kreise“, granulare Rollen und definierte Entscheidungsprotokolle beinhalten. Andere Organisationen, die entweder Selbstverwaltung übernehmen oder auf diese Weise begonnen haben, bauen ihre eigenen Strukturen auf. In dem Beispiel von Buurtzorg (und in der Tat von verschiedenen anderen Organisationen, die sich davon inspirieren ließen) gibt es eine konzentrische Kreisstruktur, die auf einem IT-System aufbaut, das die Informationstransparenz fördert, und Prinzipien für die selbstverwalteten Teams, z. B. wenn das Team zwölf erreicht Menschen, ein neues Team muss gebildet werden, und Teams werden alle von einem Team-Trainer unterstützt.

zwiebelmodell

Abbildung 1: Das Zwiebelmodell von Buurtzorg, Quelle: https://www.buurtzorg.com/about-us/buurtzorgmodel/

In den Fällen, in denen Organisationen zur Selbstverwaltung übergegangen sind, haben die meisten davon profitiert, alte Strukturen zu ersetzen und neue schrittweise zu entwickeln, anstatt alle alten Systeme zu verschrotten und „ins Nichts zu treten“. Hier teilt Frederic Laloux einen nützlichen Ansatz Punkt in Form von fünf Kernsystemen, die irgendwann neu erfunden werden müssen, damit das organisatorische Selbstmanagement erfolgreich ist:

  1. Entscheidungen treffen
  2. Granulare Rollen (im Vergleich zu „traditionellen“ Stellenbeschreibungen)
  3. Informationstransparenz
  4. Leistungsmanagement (d.h. wie sieht „gut“ aus und wie stellen Sie sicher, dass es einen regelmäßigen Feedbackfluss im System gibt)
  5. Konfliktlösung

Laloux empfiehlt, zunächst eine oder zwei auszuwählen und schrittweise Anpassungen vorzunehmen.

2. „In einer sich selbst verwaltenden Organisation gibt es keine Führung und keine Hierarchie.“

Die Wurzel dieses Mythos ist das Missverständnis, dass jeder gleichberechtigt sein muss, um eine sich selbst verwaltende Organisation zu sein. Wieder erklärt Laloux, dass es nicht darum geht, dass jeder gleich mächtig ist, sondern dass jeder voll mächtig ist – was auch immer das für dieses Individuum bedeutet. Mit anderen Worten, es ist in einer Gruppe von unterschiedlichen Menschen selbstverständlich, dass es unterschiedliche Rollen und unterschiedliche Beitragsebenen geben wird. Wenn wir uns zum Ziel setzen, alle Menschen gleich zu stellen, entstehen „dunkle“ oder unsichtbare Hierarchien, und diejenigen, die wertvolles Fachwissen oder Erfahrung einbringen möchten, sich jedoch zurückgehalten fühlen, sind frustriert. Es ist auch wichtig zu verstehen, dass Hierarchie oder Führung keine „schlechten“ Dinge sind, die wir ablehnen müssen. Sie sind ein natürlicher Bestandteil der Zusammenarbeit in Gruppen von Menschen und nur schädlich, wenn sie auf Menschen anstatt auf Auserwählte gerichtet sind.

Anstatt darauf abzuzielen, dass selbstverwaltete Organisationen führerlos sind, geht es vielmehr darum, dass sie führend sind. Dies bedeutet, dass jeder die Möglichkeit hat, in seine Führung einzusteigen, und Führungskräfte gefördert werden. Damit gesunde, dynamische Hierarchien entstehen können, ist es wichtig, diese Themen auf dem Tisch zu haben und darüber zu sprechen.

Wie bei allen Elementen der Selbstverwaltung gibt es keine Einheitsgröße, um diese Spannung zu bewältigen. Einige Inspirationspunkte sind:

3. „Selbstverwaltung bedeutet, dass jeder sich auf alles einigen (oder entscheiden muss)“

Eine andere Annahme über selbstverwaltete Organisationen ist, dass alle Entscheidungen durch Konsens oder Einstimmigkeit getroffen werden müssen – jeder muss über alles entscheiden und sich auf alles einigen. Wäre dies der Fall, würden selbstverwaltete Organisationen niemals etwas erledigen und Meetings wären qualvoll schmerzhaft und langsam. In der Tat werden selbstverwaltete Organisationen bei der Entscheidungsfindung radikal effektiver, weil sie in der Lage sind, Menschen auf viel sinnvollere Weise einzubeziehen und einzubeziehen, während sie sich für Maßnahmen organisieren. Um dies zu tun, müssen Sie sehr klar und gezielt Entscheidungsprotokolle für verschiedene Arten von Entscheidungen entwerfen.

Hier einige Beispiele, wie verschiedene selbstverwaltete Organisationen Entscheidungen treffen:

  • WL Gores 60 Jahre altes „Waterline“ -Prinzip, das besagt: „Jeder bei Gore konsultiert andere sachkundige Mitarbeiter [der Gore-Begriff für Mitarbeiter], bevor er Maßnahmen ergreift, die“ unter der Wasserlinie „liegen und dem Unternehmen ernsthaften Schaden zufügen können „
  • Der Beratungsprozess , der von vielen „teal“ -Organisationen verwendet wird und im Buch „Reinventing Organizations“ veröffentlicht wurde
  • Zustimmungsbasierte Entscheidungsfindungsmethoden wie die in Holacracy, Sociocracy oder Percolabs „ Generative Decision Making “ ( generative Entscheidungsfindung ) vorgestellten – bei allen muss eine Entscheidung (nach Anhörung von Gedanken und Einwänden) getroffen werden, wenn vereinbart wird, dass sie dem nicht schadet Organisation oder Initiative, oder bewegen Sie uns zurück
  • Wie klein das deutsche Fintech-Unternehmen Gini seine Entscheidungsprozesse als selbstorganisierendes Unternehmen abgebildet hat
Zusammenfassend

Selbstverwaltungsorganisationen sind kein Allheilmittel. Wie bei jedem Organisationsmodell gibt es Vorteile und Schwächen. Doch weit entfernt von dem, was Selbstmanagementkritiker oder Skeptiker uns glauben machen wollen, ist dies kein Trend, der vergeht, und selbstverwaltete Organisationen sind keine utopischen Spielplätze. Die inspirierendsten Fallstudien zeigen uns, dass organisatorisches Selbstmanagement ein ausgeklügeltes und explizites menschliches System ist, das, wenn es gut ausgeführt wird, ungenutztes Wissen, Kreativität und Energie in unseren Organisationen zu einem Zeitpunkt freisetzen kann, zu dem wir es dringend brauchen.

Selbstverwaltende Organisationen sind agiler, weil die Autorität auf Einzelpersonen und Teams übertragen wird. Sie sind reaktionsschneller, da Informationen in großem Umfang und transparent ausgetauscht werden und jeder die Möglichkeit hat, schnelle und effektive Entscheidungen zu treffen. Sie sind widerstandsfähiger, weil die Führung verteilt ist und jeder die Verantwortung für das Unternehmen übernimmt. Sie werden von Kunden geliebt, weil die Mitarbeiter an der Front die volle Autonomie haben, das Richtige zu tun, ohne die Befehlskette zu verlassen. und sie sind schlanker, weil keine Managementebenen erforderlich sind, um die Arbeit zu überwachen oder zu delegieren. Von diesen Radikalen, die es wagen, ihre Organisationen neu zu erfinden, gibt es viel zu lernen und zu bewundern.

PS: Die Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter*innen von Buurtzorg finden über die BUURTZORG Community offene Ohren und oft eine erfolgreiche Umsetzung.

So ist auch das inzwischen wiederholt erfolgreich organisierte Rollator-Rennen entstanden:

   

Frédéric Laloux über die Sehnsucht nach einer anderen Art von Arbeit


Ist es möglich, Organisationen zu schaffen, die vollkommen neu und anders funktionieren als unsere bisherigen? Ja, meint Frédéric Laloux. Der belgische Berater machte sich auf die Suche nach neuen Formen der Organisationsführung und stieß dabei auf erstaunliche Zusammenhänge.

„Die traditionellen Rezepte der Organisationsführung sind längst an ihre Grenzen gestoßen. Sie bieten keine Lösungen für die derzeitigen Probleme in Firmen, sondern sind eher ein Teil davon.“

Dabei ist aber darauf zu achten, dass Mann & Frau nicht in ein neues „Korsett“ geschnürt wird. Eine neue Organisationsform wird und muss durch die Mitarbeiter getragen werden. Organisationsform und Kultur vereinen sich zu einer einmaligen Sache.

Genau wie eine Firmenkultur entsteht, so muss zukünftig auch die bestmöglichste Organisationsform sich herausbilden.

Die Kultur eines Unternehmens entsteht durch Erfahrungen und die Firmengeschichte sowie durch Entscheidungen und Lernen, Gewohnheiten und Überzeugungen. Daher lässt sich feststellen, dass sich die Unternehmenskultur mit der Zeit entwickelt und alle Unternehmensbereiche durchdringt. Empfehlenswert ist es, die Werte, Leitlinien und Einstellungen schriftlich festzuhalten, im Arbeitsalltag zu leben und mit der Belegschaft zu teilen. Durch eine sorgfältige Personalauswahl, Workshops und das Coaching von Führungskräften lässt sich die Organisationskultur im Team stärken. Darüber hinaus kann die Geschäftsführung die Werte und Überzeugungen nutzen, um strategische Entscheidungen für die Unternehmensentwicklung zu treffen und Veränderungen anzustoßen.

Unterschied: Instruktor und Facilitator?


Bei Gesprächen über Veränderungen und Ausbildungen stosse ich immer wieder auf die Frage:

Was ist der Unterschied zwischen einem Instruktor und einem Facilitator?

Versuchen wir mal den Unterschied aufzuzeigen: Lernerfahrungen führen zu Ergebnissen durch Verhaltensänderungen. Verhaltensverändernde Lern-erfahrungen werden von erfahrenen, leidenschaftlichen Fachleuten geleitet, die den Inhalt kennen und wissen, wie Menschen lernen.

Wenn wir einen „Lehrer“ als  Facilitator (oder Moderator) bezeichnen bestätigt dies, dass sie nicht nur erfahrene Autoritäten zu ihrem Thema sind, sondern auch eine Leidenschaft für das Unterrichten haben und diese Leidenschaft zu einer Reihe von Fähigkeiten zur Lernförderung entwickelt haben.

Ein Referent (Instruktor) ist eine Inhaltsressource. Die meisten Content-Experten teilen ihr Wissen durch Schreiben oder Vorträge. Wenn sie unterrichten, erscheinen sie als „Weiser auf der Bühne“, der einem passiven Teilnehmer alle Kenntnisse vermittelt. Sie sind eine Inhaltsressource. Sie kontrollieren, was wann gelehrt wird. Es liegt an den Teilnehmern, ihren persönlichen Stil und ihre Vorkenntnisse anzupassen, um neue Fähigkeiten und Kenntnisse zu erwerben.

Ein Facilitator hingegen ist zunächst ein Prozessmanager, dann eine Inhaltsressource. Facilitatoren nutzen ihr Wissen darüber, wie Menschen lernen, um eine aktive Umgebung zu schaffen, die das Vorwissen und den einzigartigen Lernstil der Teilnehmer berücksichtigt. Sie binden den Teilnehmer in die Verantwortung für sein Lernen ein. Wenn sie erleichtern, erscheinen sie als „Führer an der Seite“, der den Austausch von Wissen durch und mit einem aktiven Teilnehmer fördert.

Erwachsene lernen am besten, wenn bestimmte Bedingungen gegeben sind, die sich von den traditionellen, von Instruktoren geleiteten Kursen unterscheiden. Dies ist eine gut etablierte und bewährte Tatsache. Malcolm Knowles identifizierte diese und popularisierte „Andragogik“ als die Theorie der Erwachsenenbildung. Die vier Bedingungen, die beeinflusst oder direkt erklärt werden, sind in alle erfolgreichen Erwachsenenbildungen eingewoben.

  • Erwachsene sind bereit zu lernen, wenn sie die Notwendigkeit spüren, mit realen Situationen umzugehen.
  • Erwachsene lernen am besten, wenn sie sich um ihr Lernen kümmern.
  • Erwachsene lernen mit einzigartigen und oft umfangreichen Vorkenntnissen, die das Lernen unterstützen oder behindern.
  • Erwachsene, die neue Kenntnisse und Fähigkeiten in der Lernumgebung testen und anwenden, werden eher ihr Verhalten am Arbeitsplatz ändern.

Facilitatoren absolvieren eine strenge Qualifizierung und sind kontinuierlich an Aktivitäten beteiligt, die ihre Effektivität bei der Lernförderung verbessern. Dazu gehört ein reichhaltiges Repertoire an Openern, Closern, Energizer und interaktiven Vorlesungstechniken. (Tipp: Schauen Sie mal bei Thiagi nach) Facilitatoren beginnen als hochqualifizierte Content-Instruktoren. Anschließend arbeiten sie daran, ihre Moderationsfähigkeiten durch Entwicklungsaktivitäten auszubauen. Obwohl wir sie also Facilitatoren nennen, sind sie wirklich beides und können jeden Stil anwenden, der auf den Bedürfnissen der Teilnehmer und den Lernzielen des Kurses basiert.

Es gibt acht Kompetenzen, die ein Facilitator haben soll:

  1. Er bereitet die Durchführung der Schulungen vor.
  2. Er schafft ein positives Lernklima.
  3. Er etabliert Glaubwürdigkeit als Facilitator.
  4. Er passt den Unterricht an das an, was die Teilnehmer wissen und wie sie lernen.
  5. Er fokussiert auf Lernziele.
  6. Er erleichtert das Lernen durch die Förderung der Beteiligung.
  7. Er verwendet eine Vielzahl von Lehrmitteln und -techniken.
  8. Er stellt sicher dass Lernergebnisse erzielt werden.

Ein effektiver Kurs hängt von der Qualität der Lernziele ab. Die Fähigkeit, das Verhalten zu verändern, um ein gewünschtes Ergebnis zu erzielen, ist abhängig von aktiven, messbaren Lernzielen.

Eine effektive Klasse oder Kurs hängt von der Qualität des Facilitator ab. Ein gut gestalteter Kurs allein macht noch keinen effektiven Unterricht. Ein schwacher Facilitator, der auf Folien und Vorlesungen angewiesen ist, wird eine schwache „Vorstellung“ abgeben, unabhängig von der Qualität des Kursdesigns und der Materialien. Ein starker Facilitator mit einem tiefen Wissen über den Inhalt, einem Verständnis dafür, wie Erwachsene lernen, und einem reichen Repertoire an Aktivitäten, um das Lernen zu erleichtern, kann trotz schwacher Kursgestaltung und Materialien eine effektive Klasse liefern.

Erwachsene nehmen an formalen Lernaktivitäten teil, um ihre Fähigkeit zu verbessern, spezifische Ergebnisse zu erzielen. Ergebnisse durch Lernen zu erzielen, lässt sich am besten in einem Umfeld erreichen, in dem ein klares, aktives, messbares Ziel (Ergebnis) identifiziert wird und ein effektiver Moderator den Prozess leitet.

Schlussendlich ist der Facilitator auch ein Mensch und es ist seine Persönlichkeit und sein innerer Zustand der massgebend ist, wie gut und effektiv eine Klasse/Lektion ist. Ist sich der Facilitator dieser zwei Faktoren bewusst und verwendet er sie aktiv so wird er wunderbare Lernvorgänge erleben.

 

Theorie U (Otto Scharmer) vs. Integral (Ken Wilber)


Hier ein Denkanstoss und ein Vergleich von diesen Ansätzen.  Dabei kommen folgende Fragen auf:

  • Kann man diese Ansätze miteinander verbinden?
  • Was hat das Ganze mit mir und meinem Umfeld zu tun?
  • Was wäre wenn man diese Ansätze besser verstehen würde?

 

Wenn die beiden sich unterhalten kommt folgendes heraus:

http://www.unikat.at/wilber-scharmer-2003.pdf

Weitere Artikel von mir über die Theorie U:

Ein Einführung in die Theorie U (mit Anwendungsbeispielen)

und noch ein Artikel: Otto Scharmer: Die Zukunft ist jetzt!

Die Integrale Theorie von Ken Wilber ist eher umfassend. Einen guten Einblick gibt Wikipedia:

https://de.wikipedia.org/wiki/Ken_Wilber

und folgender Artikel:

https://michaelhabecker.de/wp-content/uploads/2013/09/habecker-ceming-Einf%C3%BChrung-integral.pdf

Doch eben ist das ein Weg, den man beschreiten kann. Ein Weg der mit Ausprobieren und Vorwärtsgehen verbunden ist. Darum habe ich dies hier auch Publiziert.

scharmer-Wilber

 

 

Bewusster Übergang: Stille Meditation → Medititation in Aktion — #NOUN


Meditation in Aktion

#NOUN #notizenunterwegs

Das, wofür es sich lohnt zu leben! – #NOUN


ikigai#notizenunterwegs #NOUN

Siehe auch hier!

Das japanische Konzept von Ikigai: Ein Grund zum Leben


In den letzten Jahren wurde die moderne Welt von Büchern, Workshops und sogar öffentlichen Vorträgen über die Bedeutung der Suche nach dem eigenen Ziel im Leben überschwemmt. Diejenigen, die diese Vorstellung verbreiten, versichern ihrem Publikum, dass das Erkennen des eigenen Ziels nicht nur das Leben verbessern, sondern das Einkommen erhöhen und sein Leben verlängern kann.

In Japan ist die Idee, einen Zweck zu haben – was die Franzosen eine raison d’etre nennen – ist kaum bahnbrechend. Die Japaner haben schon lange ein Wort für diesen Sinn: Ikigai .

Geformt aus den Worten ikiru (Leben) und Kai , (die Verwirklichung dessen, was man hofft), wird ikigai am häufigsten als  „einen Grund zu leben haben“ übersetzt. Auf der Insel Okinawa, der südlichsten und sonnigsten Region Japans und dort wo die am längsten lebenden Japaner leben – sogar einige der am längsten lebenden Menschen auf dem Planeten – wird es als „ein Grund zum Aufstehen am Morgen“ übersetzt.

Das umgangssprachliche Sprichwort vibriert fast mit dem Gefühl, das es zu vermitteln beabsichtigt. Ikigai ist den meisten Japanern vertraut, etwas, das viele Japaner fühlen, es wertist , sich die Zeit zu nehmen es zu entdecken – und die Entdeckung des ikigai kann Zeit beanspruchen. Sich selbst Fragen zu stellen und die Antworten in einer Weise zu managen, so dass man für sich einen kohärenten Sinn des eigenen Zweck finden kann, basiert auf vier Anfangsfragen. Die Fragen und Antworten können sich überlappen auf einigen tiefen Wegen. Alle vier Fragen müssen beantwortet werden, um einen klaren Sinn für das ikigai zu entwickeln .

  • Die erste Frage ist: Was liebst du, was ist deine Leidenschaft? Diese Frage ist ein toller Motivator im Leben, vor allem in der modernen Welt, wo viele von uns auf unsere Wünsche fokussiert sind und sie so schnell und so oft wie möglich befriedigen. Was liebst du? Was würdest du tun, wenn du kein Geld verdienen musst, wenn du deinem Herzen folgen könntest? Diese Frage wird mit vielen Resonanz generieren, aber sie kann auch einschüchternd sein. Vielleicht ist die zweite Frage einfacher.
  • Diese zweite Frage ist, worin sind Sie gut? Dies ist die Frage, die man stellt um die Berufung zu entdecken. Für viele ist die Antwort vielleicht die gleiche wie die Antwort auf die erste, aber für viele ist es nicht so. Es ist eine praktische Frage, weniger emotional und vielleicht einfacher, denn wir alle wissen auf irgendeinem Niveau, in was wir gut sind. Vielleicht möchten wir ein Schauspieler sein, das ist unsere Leidenschaft, aber wir sind  die Person, die an der Kasse sitzt, weil wir gut darin sind. Das ist unsere Berufung.
  • Die dritte Frage ist: Was braucht die Welt von dir? Das wird eher schwieriger. Es ist letztlich die Frage, was deine Mission ist. Warum bist du hier auf Erden? Was können Sie erreichen, das wird anderen helfen kann, das wird Sie wertvoll machen, so das die Welt zu einem besseren Ort gemacht wird? Was schätzen andere von ihnen, Aspekte von sich selbst, denen Sie selber nicht so viel Wert beimessen?

  • Die letzte Frage ist die praktischste, vor allem in der Neuzeit: Für was werden Sie bezahlt? Was ist dein Beruf? Das ist wieder etwas einfacher, denn wenn du nicht ein Kind bist, musst du arbeiten, um Geld zu verdienen. Es ist auch eine Variation auf die dritte Frage: Was schätzen andere von dir und was ist Wert genug, um dir Geld zu geben, dass du es zu tust?

Wir können sehen, wie sich die Antworten auf diese Fragen überschneiden oder eben ganz  anders sind. Wenn sie alle anders sind, wie gelingt es ihnen, sie zu kombinieren oder zu überlappen, damit alle vier Fragen beantwortet werden können?

Man kann sich ganz leicht in der einen oder anderen Frage verlieren. Die Leidenschaft zu verfolgen oder sich ausschließlich darauf zu konzentrieren, was ein Geld macht, sind Wege, die uns besonders in der modernen Welt aus dem Gleichgewicht bringen können. Die Erfüllung einer Mission, ohne die Familie zu unterstützen, funktioniert nicht. Viel Geld machen ohne irgendwelche befriedigenden Gefühle von Leidenschaft oder Mission kann dich  leer und unerfüllt zurücklassen. Etwas zu tun, was man liebt, das aber anderen nichts bringt fühlt sich , kann sich genusssüchtig  anfühlen.

Dies ist das Puzzle von ikigai , und die Schwierigkeit, tatsächlich herauszufinden, was Ihre unverwechselbare Kombination sein kann. Es kann sein, dass das stellen dieser Fragen Antworten produziert, die alle zusammen passen und man bewegt sich schnell vorwärts, zuversichtlich in die Kenntnis von seinem ikigai . Aber es kann auch nicht so funktionieren; Die Suche nach einem eigenen ikigai kann ein zeitaufwändiger, anspruchsvoller Prozess sein.

Aber das ist, warum, in der japanischen Geist, das Lösen des Rätsels von seinem ikigai ist ein Prozess und  die Mühe lohnt sich. Gemeinsam können diese vier Elemente ein abgerundetes, befriedigendes Leben stützen und verankern, das nicht nur Freude macht, wenn man tut was man liebt, oder Geld bekommt dafür dass man etwas tut, was jemand bezahlen will, sondern ein Gefühl, dass man sein Bestimmung erfüllt und andere helfen kann.

Author: DAVID WATTS BARTON  –  Genemigte Übersetzung von: http://japanology.org/2016/12/the-japanese-concept-of-ikigai-a-reason-for-living

Vielen Dank an Japanology.org und davidwattsbarton.com

copyright © 2016 Innovation Design Co., Ltd.


Anmerkung des Übersetzers:

Dieses Konzept erinnert mich an einige Elemente innerhalb der Theorie U von Otto Scharmer. Auch dort stellt man sich im Laufe eines Durchgangs durch das U ähnliche Fragen wie zum Beispiel:

Und gerade da gibt uns die Theorie U Hinweise wie man das entdecken kann was die Japaner Ikigai nennen.

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