Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Archiv für die Kategorie ‘Changemanagement’

Evolutionärer Zweck – werden Pläne, Budgets, Indikatoren und Ziele benötigt?


Von Frederic Laloux und ursprünglich veröffentlicht hier auf thejourney.reinventingorganizations.com

Frederic Laloux untersucht, ob Planung, Budgets und Indikatoren/Ziele in einer „Teal World“ benötigt werden.

Sollten wir aufhören zu planen?

Heute planen wir oft viel mehr, als wir müssten. Von da ist es nicht weit zum typischen Missverständnis: Planen ist schlecht! Ist es aber nicht. Es gibt lediglich zwei Fallstricke, die es zu vermeiden gilt: zu viel zu planen und an unsere Pläne zu glauben.

Geht es auch ohne Budgets?

Budgets sind oft das zentrale Rückgrat von Organisationen. Lassen Sie uns darüber nachdenken, ob Budgets in einer Welt, in der „sense and respond“ das „predict and control“ ersetzt, noch Sinn machen. Und wenn ja, wie.

Brauchen wir Indikatoren und Ziele?

Indikatoren und Ziele sind von zentraler Bedeutung für die alte Art und Weise, wie man versucht, die Zukunft vorherzusagen und zu kontrollieren. Können und sollten wir ohne sie auskommen?

Hören Sie sich auf jeden Fall das Ende jedes Videos an und spüren Sie, ob Sie sich berufen fühlen, Frederics Arbeit über seine Geschenk-Sparangebote wie diese zu unterstützen.

Mehr videos auf https://thejourney.reinventingorganizations.com/videos.html

Die Antwort auf das Leben, das Universum und Alles.


Vor etwa 60 Jahren entwickelte einer der großen Denker des letzten Jahrhunderts, Clare W. Graves, ein Psychologe am Union College, eine Theorie der erwachsenen menschlichen Entwicklung, die er „The Emergent Cyclical Levels of Existence Theory“ (ECLET) nannte. Diese Theorie besagt, dass Menschen und Gesellschaften, die sich aus diesen Individuen zusammensetzen, auf dem Weg nach oben eine selbstähnliche Transformation durchlaufen, und zwar in einem offenen Format. Das obige Diagramm zeigt acht Stufen, aber Graves wollte, dass es ein offenes Ende hat, weil er glaubte, dass es keinen „Übermenschen“ gibt, der perfekt realisiert werden kann. Don Beck, der ein lebenslanger Schüler von Graves war, entwickelte die Theorie weiter und nannte sie Spiral Dynamics (SD). Sein Diagramm ist oben zu sehen, und wenn ich mir eine Sache aussuchen könnte, die auf einer Platte ähnlich der auf der Voyager-Raumsonde liegen würde, wäre es Becks Diagramm. Don Beck arbeitete mit Chris Cowan zusammen, um die Theorie weiter zu entwickeln, und ihm folgte einer der großen Philosophen unserer Zeit, Ken Wilber, und seine eigene Variante der Theorie, Spiral Dynamics Integral, und die Integrale Theorie im Allgemeinen.

Eine der großen Ideen von Graves war, dass Menschen und die Gesellschaften, in denen sie lebten, die verschiedenen Ebenen durchlaufen würden, wie es die Bedürfnisse der Menschen und der Kultur erforderten. Es sollte keine statische Bewertung geben – nur eine fließende Interpretation, die sich auf und ab bewegt. Ich verstehe das so, dass Graves, während er über menschliche Werte sprach, wollte, dass diese Konversation hauptsächlich wahrgenommen wird – frei von moralischen Urteilen. Das ist der Geist, dem ich folge, wenn ich seine Theorie verwende. Und ein einfaches Beispiel mag hier angebracht sein.

Sagen wir, Sie sind diese unglaublich entwickelte Person, von oben bis unten. Eines der Schlüsselelemente in SD ist, dass Sie, sobald Sie sich auf oder über eine bestimmte Ebene hinaus entwickelt haben, nicht nur den Modus haben, auf den Sie sich entwickelt haben. Sie haben auch Zugang zu den niedrigeren Stufen oder „Werte-Memes“ (kurz: v-Memes) der anderen Stufen. In einem einfachen Beispiel könnten Sie zu einem gemeinsamen Abendessen anlässlich der Pensionierung eines lieben Kollegen eingeladen werden. Bei dem Abendessen könnten mehrere unabhängige Beziehungen (oder Freunde!), die Ihnen wichtig sind, anwesend sein, und Sie könnten auch etwas Besonderes als Geschenk für die Person oder die Gruppe mitgebracht haben. Alles sehr gemeinschaftlich.

Aber wenn das Gebäude in Flammen aufgehen würde und Sie den Ausgang nicht kennen würden, wären Sie ziemlich froh, wenn Sie einen autoritären Menschen schreien hören würden: „Raus da drüben!

Ich habe in den letzten Jahren immer wieder Zeit damit verbracht, über die Integrale Theorie und Spiral Dynamics nachzudenken. Es gibt einige elegante Gedanken in der obigen Tabelle, und sie haben wirklich geholfen, mein eigenes Denken zu leiten. Aber ich bin nicht sehr anfällig für Mystik. Mystik existiert im Allgemeinen, um große Dinge zu erklären, die wir mit unserem Verstand nicht in Ursache und Wirkung umhüllen können.

In der SD-Literatur (so viel wie es da draußen gibt) wird viel über den Übergang von Tier 1 zu Tier 2 geschrieben. Die Idee ist, dass mit dem Erlangen von Selbsterkenntnis viel an Einsicht gewonnen werden kann. Ich stimme dem ziemlich zu.

Aber meine Gedanken zu SD konzentrieren sich hauptsächlich darauf, zu verstehen, wie die Spirale überhaupt zusammengesetzt wurde. Was treibt den Faden an, der Gesellschaften und Menschen in der Spirale nach oben bewegt? Wie schaffen wir die Bedingungen, damit Menschen auf natürliche Weise ausgeglichenere, datengesteuerte Denker werden, während sie über vergangene Lektionen reflektieren? Was bindet alles zusammen? An dieser Stelle kommt Empathie ins Spiel. Wenn man diese Schlüsselzutat des Verständnisses hinzufügt, dann fangen die Dinge an, herauszufallen und einfacher zu werden.

Wenn Sie mir folgen wollen, hilft es wirklich, sich die Titel der v-Memes einzuprägen, ebenso wie die dominanten sozialen Strukturen am unteren Rand des Diagramms. Ich werde auch eine v-Meme-Beschreibung meiner eigenen Erfindung für die verschiedenen Modi durchgehen.

Aber das eigentliche Geheimnis ist, dass Sie lesen und über dieses Zeug nachdenken müssen. Bei Empathie geht es um Verbindungen, und wenn es einen Schlüssel zum Verständnis gibt, dann sind sicherlich einige der wichtigsten Verbindungen die in Ihrem Kopf. Sie sind Ihr eigenes Geschenk an sich selbst.

Take Away:

  • Spiral Dynamics ist cool. Sie erklärt sowohl die Entwicklung menschlicher Gemeinschaften, als auch die Entwicklung der Menschen selbst, hin und her in einem nie endenden Aufstieg. Nun, für einige von uns.
  • Die andere große Sache ist, dass man darüber nachdenken muss. SD ist eine wahre Meta-Struktur für Empfindungsfähigkeit, und durch empathische Entwicklung zusammengebunden. Das ist die eigentliche Geschichte dieses Blogs.

Weitere Literatur:

Grundsätzliche Informationen zum Dialog


Hier eine kurze Einführung zum Dialog:


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Vielen Dank an Stephan Eckert
Performance Coach | Leadership & Management | Sales at fit4performance

Alles, was wir brauchen, ist ein ‚Offener Dialog‘


Dialog

Daniel Yankelovich unterscheidet zwischen Dialog, Debatte, Diskussion und Deliberation. Während eine Debatte darauf abzielt, einen Streit zu gewinnen, ist ein Dialog eine Win-Win-Situation. In Diskussionen muss es keine Gleichberechtigung, Empathie und Erkundung von Annahmen geben, während diese drei Elemente im Dialog essentiell sind. Schließlich ist die Deliberation eine Aktivität, bei der es eher darum geht, Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen, während das im Dialog nicht der Fall ist.

David Bohm definiert es als „einen Strom von Bedeutungen, der unter und durch uns und zwischen uns fließt“. Nach Bohm bedeutet dia hier durch und nicht zwei, also kann dieser Strom unter einer beliebigen Anzahl von Menschen fließen, sogar einer kann einen Dialog mit sich selbst führen (Monolog). Der Unterschied zwischen einem Dialog und einer Diskussion besteht laut Bohm darin, dass ein Dialog im Gegensatz zu einer Diskussion keinen Zweck oder eine Tagesordnung haben sollte und keinen Leiter oder irgendeine Art von Hierarchie haben sollte (obwohl er einen Moderator haben könnte). Bohm beobachtete auch, dass in Diskussionen die Notwendigkeit besteht, andere mit einigen Ideen zu überzeugen, und er bemerkte, dass Überzeugen in einer Diskussion als Gewinnen wahrgenommen wird, wohingegen ein Dialog eine Win-Win-Situation ist, in der es im Wesentlichen darum geht, eine gemeinsame Bedeutung zu konstruieren. Er betonte jedoch die Notwendigkeit, einen Grund für einen Dialog zu haben, genauso wie es in Diskussionen notwendig ist.

Bürgerlicher Dialog

In seinem Artikel „On Dialogue“ erörterte David Bohm die Rolle, die der Dialog bei der Schaffung „gemeinsamer Bedeutungen“ und „kollektiver Kultur“ spielt. Die transformative Kraft des Dialogs wurde im sogenannten „Bürgerdialog“ genutzt, bei dem sich verschiedene Menschen in einer Diskussion engagieren, um soziale Themen mit unterschiedlichen und möglicherweise widersprüchlichen Perspektiven zu erkunden und zu verstehen.

Warum wir uns auf einen offenen Dialog einlassen müssen:

Wir haben einfach das Gefühl, dass etwas so wahr ist, dass wir nicht umhin können, zu versuchen, diese dumme Person davon zu überzeugen, wie falsch sie liegt, wenn sie anderer Meinung ist als wir.

Bohm beobachtete, dass wir Annahmen haben, die wir für Wahrheiten und Teile unserer Identität halten, sodass wir dazu neigen, sie zu verteidigen, wenn sie in Frage gestellt werden, und diese Verteidigung könnte uns daran hindern, Dialoge zu führen. Nach Bohm geht es im Dialog um Bedeutungen, nicht um Wahrheiten, und die gemeinsame Bedeutung ist das, worauf die Gesellschaft beruht und die Kultur konstituiert. Dieser Gedanke wurde von Daniel Yankelovich hervorgehoben, der bemerkte, dass sich die öffentliche Meinung durch den Prozess des Dialogs mehr verändert als durch Fakten und Analysen. Obwohl dies nicht das Ziel des Dialogs ist, können Dialoge also Handlungen und Entscheidungen von Individuen und Organisationen inspirieren.

Darüber hinaus glaubt Yankelovich, dass der Dialog das Heilmittel für viele soziale Probleme ist, wie z. B. die „Kultur der technischen Kontrolle“, wie er sie nennt, die „eine Denkweise ist … die Menschen als Objekte behandelt, die manipuliert werden müssen.

Wie kann man einen Dialog strukturieren und effizient gestalten?

Laut Yankelovich ist „Dialog nicht … eine obskure und esoterische Form der intellektuellen Übung, die nur wenige spielen können. Er ist ein praktisches, alltägliches Werkzeug, das für uns alle zugänglich ist.‘ Ich stimme zwar zu, dass er für alle zugänglich ist, aber das bedeutet nicht, dass er keine arkane oder angeborene Fähigkeit ist, sondern eher eine Art Arkanum. Tatsächlich könnte dies der Grund dafür sein, dass Denker im Dialog studiert und Prinzipien vorgeschlagen haben, um effektive Dialoge zu führen. Hier werde ich einige von ihnen auflisten, die aus: „On Dialogue“ von David Bohm und „The Magic of Dialogue“ von Daniel Yankelovich stammen.

  • Wie viele? Die optimale Anzahl von Menschen, um einen Mikrokosmos zu bilden und eine Mikrokultur der gesamten Kultur (und Subkulturen) zu erhalten, ist 20 bis 40. Zu kleine Gruppen (6 oder weniger) neigen zu einer „gemütlichen Anpassung“, bei der man sich der Gruppe anpasst, um höflich zu sein und sie nicht zu verärgern. in diesem Fall erscheint die kollektiv geteilte Bedeutung, die stärker ist als die individuelle Bedeutung
  • Wer? Wenn Menschen sich kennen, entsteht im Dialog eine kohärente gemeinsame Bedeutung. Wir müssen darauf achten, dass wir auch Leute einbeziehen, mit denen wir nicht einverstanden sind.
  • Wann? Wir sollten einen Dialog beginnen, nachdem wir über Dialog gesprochen und ihn verstanden haben. Der Dialog sollte nicht enden. Es muss regelmäßige Treffen geben, um den Dialog über lange Zeit aufrechtzuerhalten.
  • Wie? Wir sollten mit einer Geste der Empathie beginnen und uns auf die gemeinsamen Interessen konzentrieren. Wir sollten unsere Vermutungen während des Dialogs zurückstellen und in der Lage sein, unsere Meinung ohne Feindseligkeit zu äußern. Generell sollten wir in der Lage sein, unsere Haltung/unseren Geist des Dialogs verbal oder nonverbal zu kommunizieren und uns auf Konflikte zwischen Kulturen und Wertesystemen konzentrieren, nicht auf Menschen.
Kritiken zum Dialog: (entnommen aus „On Dialogue“)

Dialoge können von demjenigen dominiert werden, der am stärksten ist, während andere Schwierigkeiten haben, zu reden. So viele Meinungen zu haben, kann frustrierend sein.
Manche Menschen könnten in Rollenspiele verfallen, während sie an einem Dialog teilnehmen.

Kurze Reflexion über Bohms Artikel „On Dialogue“

Obwohl Bohm das Konzept des Dialogs sehr gut erörtert und es sehr deutlich von der Diskussion abgrenzt, scheint dies jedoch nur ein theoretischer Aspekt zu sein, während es in alltäglichen Dialogen vielleicht nicht pragmatisch ist. Die eigene Meinung zu verteidigen, ist selbst in den besten Dialogen kaum zu vermeiden, das Verteidigen unserer Meinung ist in unseren Worten und unserer Körpersprache eingebettet, ohne dass wir uns dessen bewusst sind. Es scheint fast unmöglich zu sein, dass jemand seine Meinung äußert, ohne sie zu rechtfertigen und damit zu verteidigen. Zusätzlich schlug Bohm vor, dass Dialoge keinen Zweck oder eine Agenda haben sollten. Auch diese lassen sich zumindest in unserem individuellen Unbewussten nicht vermeiden. Schließlich könnte Bohms Annahme, dass Dialoge dazu beitragen, einen gemeinsamen Sinn und eine gemeinsame Kultur zu schaffen, manchmal nicht der Fall sein, da sie oft zu negativen Emotionen und Urteilen gegenüber anderen führen und somit Kulturen in Subkulturen spalten könnten.

Quelle: https://tagalsh.wordpress.com/2016/06/07/on-dialog/

Über den Dialog von David Bohm


Warum sich mit diesem Thema und diesen Gedanken beschäftigen?

Um besser mit anderen Menschen zu kommunizieren. Zu erforschen, wie das, was in unseren Köpfen vor sich geht – individuell und kollektiv – dem klaren und kreativen Denken und Sprechen im Weg steht, und was wir dagegen tun können. Um darüber nachzudenken, wohin neue Wege des gemeinsamen Denkens uns führen könnten.

Wer sollte sich mit diesem Thema beschäftigen und darüber Bücher lesen?
  • Menschen, die es leid sind, Diskussionen „wie ein Ping-Pong-Spiel zu führen, bei dem die Leute die Ideen hin und her schlagen und das Ziel des Spiels darin besteht, zu gewinnen oder Punkte für sich selbst zu bekommen“.
  • Menschen, die neugierig darauf sind, wie wir als Einzelne, in Gruppen und in der Gesellschaft denken und wie wir darin besser werden können.
  • Coaches, die auf der Suche nach Inspiration und Einsichten sind, um bessere und weniger direktive Zuhörer für ihre Klienten zu werden.
Was sind meine Gedanken dazu?

Die Bücher David Bohm’s und verschiedene Artikel (z.B. von http://dialogos.com/ ) haben mich zum Nachdenken gebracht. Bohms Ausgangspunkt ist, dass die Kommunikation zum größten Teil nicht funktioniert. Mehr noch, unsere Versuche, Kommunikationsmängel zu beheben, scheinen die Dinge eher zu verschlimmern als zu verbessern.

Bohm schlägt vor, dass eine Art des gemeinsamen Denkens und Redens, die als Dialog bezeichnet wird, einen Weg nach vorne bieten könnte, indem er feststellt:

„In einem Dialog versucht nicht jede Person, bestimmte Ideen oder Informationen, die ihr bereits bekannt sind, gemeinsam zu machen. Vielmehr kann man sagen, dass die beiden Menschen etwas gemeinsam machen, d. h. gemeinsam etwas Neues schaffen … Eine solche Kommunikation kann nur dann zur Schaffung von etwas Neuem führen, wenn die Menschen in der Lage sind, einander frei zuzuhören, ohne Vorurteile und ohne zu versuchen, sich gegenseitig zu beeinflussen.“

In seinen Aufsätzen geht Bohm der Frage nach, was es bedeutet, „frei zuzuhören“. Zum Beispiel müssen wir die vielen Schichten von Annahmen, die sich in unseren Köpfen durch frühere Gedanken und Erfahrungen angesammelt haben, erkennen – und dann versuchen, sie zu verwerfen. Diese trüben nicht nur unser eigenes Denken, sondern auch, wie wir die Welt und andere Menschen wahrnehmen. Wie der wunderbare Alan Alda es ausdrückt:

„Beginnen Sie, Ihre eigenen Annahmen zu hinterfragen. Ihre Annahmen sind Ihre Fenster zur Welt. Schrubben Sie sie ab und zu ab, sonst kommt das Licht nicht herein.“

Insbesondere müssen wir uns von der Idee verabschieden, andere beeinflussen zu wollen, um sie zu unserer Denkweise zu bringen. Dieser Wunsch zu gewinnen bringt die Annahme mit sich, dass unsere Art, Dinge zu tun oder über sie zu denken, die richtige oder einzige Art ist – und wir versuchen, uns von Annahmen zu befreien. Bohms Erkenntnisse über Annahmen decken sich stark mit Nancy Klines Überlegungen zu einschränkenden Annahmen, wie sie in ihrem Thinking Environment-Ansatz untersucht werden.

Und natürlich hat Bohm interessante Dinge über Interaktionen zwischen Menschen zu sagen. Er merkt an, dass wir uns durch das Reden und Denken mit anderen unserer eigenen Annahmen und derer anderer bewusster werden. Der Trick besteht dann darin, diese Annahmen zu erkennen und zu suspendieren, um zu lernen, zu erschaffen und voranzukommen. Bohm verwendet das Wort „suspendieren“ absichtlich. Nachdem er eine Annahme bemerkt hat, schlägt er vor, weder darauf zu reagieren noch sie zu unterdrücken, sondern „sie so zu betrachten, als ob sie vor Ihnen aufgehängt wäre, so dass Sie sie betrachten können – sozusagen zurück reflektiert, als ob Sie vor einem Spiegel stünden … die ganze Gruppe wird zu einem Spiegel für jede Person“.

Die Aufsätze, Bücher und Artikel über und von Bohm können auf vielen verschiedenen Ebenen gelesen werden. Bohm stellt sich einen bestimmten Prozess vor, um einen Dialog zu erreichen und knüpft an die Arbeit und das Denken von Jiddu Krishnamurti an. Zuweilen ist er philosophisch und hat vielleicht eine idealistische Vision davon, den Dialog auf gesellschaftlicher und globaler Ebene zu nutzen, um Konflikte und globale Herausforderungen zu bewältigen.

Nichtsdestotrotz sind Bohms Überlegungen hilfreich, wenn es darum geht, Wege aufzuzeigen, wie wir unsere täglichen Gespräche mit Kollegen und Kunden verbessern können, insbesondere durch das Erkennen und Aussetzen von Annahmen. Ich werde mich sicherlich auf seine Überlegungen stützen, wenn ich mich und meine Kunden dazu befähigen will, besser zu denken und gut zu kommunizieren.

Wann starten Sie mit einem echten Dialog? Wie trainieren sie den Dialog?

Führen wir doch einen Dialog miteinander! Kontaktierens Sie mich: michael@wyrsch-partner.ch

Wie Dialog funktioniert


Menschen streiten oft über Themen, bei denen sie sich nicht einig sind. Der konsensbildende Dialog ist einfach eine Möglichkeit, diese Gespräche ohne Streit und mit einer guten Chance auf eine Einigung zu führen.

Dialog ist eine andere und eine effektivere Art, Gespräche oder Diskussionen über strittige Themen zu führen.

Es ist ein sich entfaltender Prozess der Veränderung und Vertiefung des Verständnisses für andere und uns selbst durch Zuhören, Teilen und Hinterfragen.

Für die meisten Menschen ist es eine neue Erfahrung, mit anderen nicht einverstanden zu sein, aber dennoch gehört und akzeptiert zu werden und nicht mit ihnen zu streiten oder sie zu missbilligen. Es braucht Mut, bis Menschen an den Punkt kommen, dies herauszufinden.

Dialog ist…
  • 1. Ein Fluss von Bedeutungen
    • ‚Dialog‘ kommt vom griechischen Wort dialogos.
    • Logos bedeutet ‚das Wort‘. Dia bedeutet „durch“.
    • Dialog deutet also auf einen Strom von Bedeutung hin, der unter, durch und zwischen uns fließt und aus dem ein neues Verständnis entstehen kann. Als solcher ist er eher ein fortlaufender Prozess als ein Endergebnis an und für sich.
  • 2. Ein Werkzeug für Konflikte
    • Konflikt an sich ist weder gut noch schlecht, er ist eine natürliche, notwendige und unvermeidliche Folge des Lebens.
    • Es ist die Art, wie wir den Konflikt nutzen, die ihn gut oder schlecht, kreativ oder destruktiv macht.
    • Hier kommt der Dialog als Werkzeug ins Spiel, das wir nutzen können, um Konflikte in einen kreativen, positiven und produktiven Prozess zu verwandeln.
    • Er tut dies, indem er unser Verständnis für die Positionen der anderen und von uns selbst und für die Konflikte zwischen anderen und uns selbst vertieft.
  • 3. Eine andere Art des Redens
    • Dialog ist ein Prozess, der sowohl das aktive Zuhören als auch das Reden beinhaltet. Er beinhaltet, die Ansichten anderer zu akzeptieren und zu respektieren und zu versuchen zu verstehen, woher sie kommen. Vielfalt und Spaltung werden in diesem Prozess offen angesprochen.
    • Der Dialog vertieft das Verständnis für unsere eigenen und die Positionen der anderen, was oft zu einem gemeinsamen Verständnis und einer Verbesserung unserer Fähigkeit führt, fundierte Entscheidungen zu treffen.
    • Er tut dies, indem er den Fokus von den erklärten Positionen, über die wir so oft streiten, auf die Bedürfnisse verlagert, die ihnen zugrunde liegen (die oft geteilt werden).

Der Prozess kann:

Zu Vertrauen, Respekt und dem Aufbau einer gemeinsamen Zukunft führen, zu der wir alle gehören.

oder

Unsere Uneinigkeit und unser Bedürfnis verdeutlichen, getrennte Wege in getrennte Zukünfte zu gehen.

Der Dialog ist nicht ein(e)…
  • Schiedsgerichtsverfahren
  • Verhandlung
  • Mediation
  • Problemlösung
  • Debattieren
  • Finden der Antwort
  • Vermeiden von Problemen
  • Leugnen von Problemen
  • Beweisen des eigenen Standpunkts
  • Beweisen, dass sie falsch liegen
  • Ein Argument gewinnen
  • Erreichen einer Einigung

Das soll nicht heißen, dass es in manchen Fällen keine Ergebnisse gibt, wie z. B. eine Einigung oder das Auftauchen neuer Ideen zur Lösung alter Probleme. Aber es ist wichtig zu verstehen, dass diese Ergebnisse weder vorgeplant noch als Teil eines erfolgreichen Dialogprozesses notwendig sind.

Frage, Fragen, Fragen, …

Der Dialog zielt darauf ab, das Verständnis für Probleme durch offenen, ehrlichen Austausch und tiefes Zuhören zu verändern.

  • Er zielt nicht darauf ab, Antworten zu geben.
  • Er zielt darauf ab, die Menschen fragend zurückzulassen.

Eines der wichtigsten Ergebnisse eines Dialogs ist nicht, zu welchen Antworten die Teilnehmer gekommen sind, sondern mit welchen Fragen sie den Raum verlassen.

Was wir fragen…

In unseren Dialogen bitten wir die Menschen,:

  • Ihre eigenen Positionen zu hinterfragen und die ihnen zugrunde liegenden Bedürfnisse zu betrachten.
  • Die Positionen der anderen zu hinterfragen und die ihnen zugrunde liegenden Bedürfnisse zu betrachten.
  • zu erforschen, wie diese manchmal gemeinsamen und manchmal widersprüchlichen Bedürfnisse erfüllt werden können.
  • Wir ermutigen dazu, erklärte Positionen zu überprüfen, basierend auf der Annahme, dass wir alle etwas anderes wollen und es unwahrscheinlich ist, dass wir alle bekommen, was wir wollen.
Und wir fragen auch noch…
  • Was wollen Sie?
  • Was brauchen Sie wirklich und warum brauchen Sie es?
  • Womit könnten Sie leben, angesichts der Tatsache, dass sich die Bedürfnisse und Hoffnungen anderer von den Ihren unterscheiden können?

Darum ist es gut wenn man folgendes beachtet:

Grundregeln & Richtlinien für den Dialog

Die Grundregeln und Richtlinien für den Dialogprozess soll uns allen helfen, sicher und effektiv zu kommunizieren und sicherzustellen, dass wir uns gehört fühlen und andere hören.

Diese Grundregeln unterstreichen nicht nur die Dialog-Praxis, sondern können auch unsere Interaktionen im täglichen Leben verbessern, ob zu Hause, am Arbeitsplatz oder anderswo.

Grundregeln
  • Behandeln Sie das, was Sie hören, vertraulich.
  • Andere haben das Recht, anders zu glauben und zu fühlen als Sie.
  • Andere haben das Recht, ihre Überzeugungen zu äußern.
  • Sie müssen Überzeugungen, die für Sie falsch sind, nicht respektieren.
  • Behandeln Sie andere mit dem Respekt, den Sie selbst erwarten.
  • Wenn andere etwas sagen, unterbrechen Sie sie nicht, zeigen Sie Respekt und warten Sie, bis sie fertig sind.
  • Vertreten Sie nicht die Ansichten einer größeren Gruppe, sondern teilen Sie Ihre eigenen Ansichten mit.
  • Setzen Sie niemanden unter Druck, zu sprechen.
  • Die Ansichten und Ideen aller Teilnehmer haben einen Wert.
Anleitung
  • Der Dialog ist ein wechselseitiger Prozess; er beinhaltet ein Gleichgewicht zwischen tiefem Zuhören und offenem, ehrlichem Austausch.
  • Jeder wird ermutigt, zu sprechen.
  • Wagen Sie es, anderen Menschen Ihre Gefühle und Erfahrungen anzuvertrauen.
  • Teilen Sie mit, was sich für Sie angenehm anfühlt – gehen Sie nicht darüber hinaus.
  • Sie müssen keine klare Position beziehen oder ein Experte sein; es ist in Ordnung, verwirrt zu sein oder Ihre Meinung zu ändern.
  • Menschen, die mehr zuhören als sprechen, haben oft mehr Wertvolles zu teilen.
  • Versuchen Sie, während des gesamten Prozesses anwesend zu sein, da Abwesenheit negative Auswirkungen haben kann.
  • Wenn Sie sich unwohl fühlen, müssen Sie vielleicht eine Auszeit nehmen, aber lassen Sie es den Moderator wissen.
  • Achten Sie darauf, dass Sie gut zuhören.
  • Fühlen Sie sich frei zu fragen, wenn Sie etwas nicht verstehen.
  • Im Dialog geht es nicht um Zustimmung, sondern darum, das Verständnis zu vertiefen.
  • Hinterfragen Sie, was Sie hören und was Sie denken.
  • Seien Sie aufgeschlossen.
  • Helfen und unterstützen Sie sich gegenseitig während des gesamten Prozesses.
  • Die Moderation ist dazu da, Sie zu unterstützen.

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Möchten Sie mehr wissen über den Dialog? Sind Sie auf der Suche nach Tipps für die Durchführung eines echten Dialogs? Haben Sie Fragen zur Gestaltung und Moderation? Dann haben unterstützen wir sie gerne:

michael@wyrsch-partner.ch

Das Ende des Change Management und das Aufsteigen der Change Agility


Es ist an der Zeit, das gegenwärtige Paradigma des Change Managements zu vergessen. In einer zunehmend VUCA-orientierten Welt werden große strategische Pläne überflüssig, bevor sie umgesetzt werden. Es besteht ein Missverhältnis zwischen dem Tempo des externen Wandels und der Geschwindigkeit der Anpassung von Unternehmen und Organisationen. Nokia, Kodak und Blockbuster sind gute Mahnungen.

Und dies geschieht, weil sie immer noch nach dem Paradigma des Change Management leben. In seinem Buch „The Science of Successful Organizational Change“ schlägt Paul Gibbons ein neues Paradigma vor, das wir bei Target Teal bereits im Entstehen sehen und aktiv fördern.

Jetzt können wir uns den von ihm vorgeschlagenen Namen ausleihen. Change-Agility. Ein Vergleich des gegenwärtigen Paradigmas des Change Management mit dem Paradigma, das wir haben:

Change ManagementChange Agility
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Leader führen Change Initiativen
Führungspersönlichkeiten schaffen Organisationen, die flexibel auf Veränderungen reagieren, ein Kontext, in dem Veränderungen mit großer Gewandtheit stattfinden
Es gibt eine begrenzte oder überlastete Kapazität für Veränderungen. Die Wirtschaft ist nicht bereit für große Veränderungen.
.
Es gibt eine große Kapazität für Veränderungen und eine ständige Bereitschaft zum Wandel.
Veränderungen geschehen in sporadischen Episoden.
Alles ändert sich ständig
Mitarbeiter sind resistent gegen Veränderungen. Das vorherrschende mentale Modell folgt den Phasen Trauer, Verleugnung, Verhandlung, Depression und Akzeptanz.
.
Mitarbeiter haben die Einstellung: „Veränderung ist der Grund, warum ich gerne hier arbeite …“
Die Projektplanung ist eher statisch und weniger anpassungsfähig. Implementierungen geschehen wie ein großer Knall.
Businesspläne umfassen Iterationen, Experimente, Piloten und Prototypen.
Business Changes werden von oben nach unten geplant und von einer kleinen Gruppe durchgeführt.Einige Veränderungen in der Branche werden von Basisbewegungen, Hackern und Bottom-up-Innovationen vorangetrieben
.
Basierend auf der Arbeit von Paul Gibbons

Ein verteiltes Change Management

In dem neuen Paradigma ist die Fähigkeit zur Förderung des Wandels in der Organisation verteilt. Situationen, in denen Experten und Berater aufgefordert werden, zu zaubern und die Meinung von Menschen zu ändern, die sich dem „Großen Plan der digitalen Transformation der Organisation“ widersetzen, machen keinen Sinn mehr.

Über die Organisation verstreute Personen haben die Fähigkeit und Autonomie, Veränderungen zu fördern und Barrieren zu beseitigen.

Wenn Sie daran interessiert sind, eine Organisation zu fördern, die agil für Veränderungen ist, ziehen Sie eine Methode wie Cultural Design, Fliessende Organisation oder die Förderung der Selbstorganisation mit der O2-Methode oder der Soziokratie in Betracht.

Wenn Sie Hilfe brauchen, lassen Sie uns reden.

Übersetzt mit der Genehmigung By Rodrigo Bastos und original published at target-teal on medium.com

Purpose: Unternehmen sollten vom Zweck (Purpose) getrieben sein


Edward Freeman
Der Mann: Entwickelte die Stakeholder-Theorie, die Manager dazu herausforderte, über den Profit hinauszuschauen. Der Elis und Signe Olsson Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Darden School of Business unterrichtet einen beliebten Kurs „Leadership and Theatre“, in dem Studenten Szenen aus Theaterstücken nachspielen und Lektionen in Innovation, Ethik und Kreativität lernen. Er sagt uns, dass das Wesen des realen Kapitalismus in der Wertschöpfung für alle Interessengruppen und nicht nur für die Aktionäre liegt.

Das Werk: In einer globalen Wirtschaft wird es für Unternehmen immer wichtiger, ihre Strategien auf Beziehungen zu den wichtigsten Interessengruppen aufzubauen. Sein Buch Managing for Stakeholder: Survival, Reputation and Success (Überleben, Reputation und Erfolg) legt die Grundlagen des Wirtschaftens in der modernen Welt dar.

X-Faktor: Er zieht Studenten an und stellt sie vor praktische ethische Herausforderungen des realen Lebens. Gehen Sie über das Klassenzimmer hinaus!

Die Nachricht: Der Kapitalismus ist in Schwierigkeiten. Wir können die Generation sein, die ihn besser macht.

Die Hypothese
Die Wirtschaft muss ein guter Bürger in der Gemeinschaft und der Gesellschaft sein. Das alte Geschäftsgebaren setzt voraus, dass der Zweck des Geschäfts darin besteht, Gewinne zu erzielen. Dies kommt dem Glauben gleich, dass die Gewinnung roter Blutkörperchen oder die Atmung der Zweck des Lebens ist. Ja, wir müssen rote Blutkörperchen haben, so wie Unternehmen Gewinne machen müssen. Aber der Zweck eines Unternehmens wird gewöhnlich von einem leidenschaftlichen Unternehmer bestimmt, der einem Traum nachjagt, die Welt zu verändern.

Na und?
Führungskräfte müssen sich fragen: „Was sind die vier oder fünf Fragen, die meine Mitarbeiter stellen sollten, um sicherzugehen, dass wir uns auf unseren Zweck konzentrieren, unsere Geschäfte auf die richtige Art und Weise führen und Wert für unsere Interessengruppen schaffen? Indem sie die gesamte Organisation in diese kritischen Fragen einbinden, können Führungskräfte eine lebendige Kultur schaffen, die kontinuierlich Werte für Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Geldgeber, Gemeinden und die Gesellschaft schafft.

1970 artikulierte der Wirtschaftswissenschaftler Milton Friedman die Ansicht, dass die einzige Verantwortung der Exekutive darin bestehe, die Gewinne für die Aktionäre zu maximieren. Der Einfluss von Friedmans Ansicht in den nächsten 40 Jahren war Legion. Die Dominanz des wirtschafts- und finanzbasierten Denkens hat die Geschäftswelt von der Wall Street bis nach Delhi gespült. Und das öffentliche Vertrauen in die Wirtschaft ist auf einem historischen Tiefstand. Es ist Zeit für eine Veränderung.

Wir können es uns nicht länger leisten, die Wirtschaft als ein rein wirtschaftliches Phänomen zu betrachten, das nicht mit der Gesellschaft und dem Gefühl, das Richtige zu tun, verbunden ist. Ironischerweise erkannte Friedman selbst, dass die Shareholder-Value-Regel nur dann funktionieren würde, wenn sich die Unternehmen an das Gesetz und die ethischen Gepflogenheiten hielten, aber viele seiner Anhänger gingen davon aus, dass Geschäft und Ethik nicht miteinander verbunden seien, weshalb der Witz über Geschäftsethik ein Oxymoron ist. Heute brauchen wir eine tiefere Verbindung. Wir brauchen eine neue Geschichte über die Wirtschaft, die dem 21. Jahrhundert und dem globalen Geschäftsumfeld, mit dem wir alle konfrontiert sind, angemessen ist. Das geht so.

Unternehmen im 21. Jahrhundert werden dann und nur dann erfolgreich und nachhaltig sein, wenn sie versuchen, für Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Gemeinschaften (und die Gesellschaft) und Geldgeber (Aktionäre, Anleihegläubiger, Banken usw.) Werte zu schaffen. Jedes Geschäftsmodell baut auf diesem Prinzip auf, und es ist an der Zeit zu erkennen, dass es die Essenz des realen Kapitalismus bildet. Jedes erfolgreiche Unternehmen muss Produkte und Dienstleistungen haben, die die Kunden wollen.

In der heutigen Welt ist ein Unternehmen viel besser dran, wenn es Lieferanten hat, die sich dafür einsetzen, es besser und effektiver zu machen. Es braucht Mitarbeiter, die sich für das Unternehmen engagieren und ihr Fachwissen und ihre Kreativität einbringen. Das Unternehmen muss ein guter Bürger in der Gemeinschaft und der Gesellschaft sein. Der Boden ist übersät mit Unternehmen, die diesen Stakeholder ignoriert haben. Führungskräfte und Aktionäre haben Milliarden von Dollar an Wert verloren, weil die Gesellschaft ignoriert wurde. Und wenn ein Unternehmen all diese Dinge tut, wird das Ergebnis Gewinne sein. Ja, das ist richtig. Gewinne sind sehr wichtig, und sie sind das Ergebnis der Umsetzung eines Geschäftsmodells, das darauf ausgerichtet ist, so viel Wert für die Stakeholder wie möglich zu schaffen.

Einige Denker haben das Stakeholder-Modell abgelehnt, weil sie glauben, dass Stakeholder-Interessen immer im Konflikt stehen, aber gerade der Interessenkonflikt führt zu der Möglichkeit, noch mehr Wert zu schaffen. Wenn die Interessen von Kunden und Lieferanten in Konflikt zu geraten scheinen, gestalten wir Produkte und Lieferketten so um, dass beide gewinnen. Wenn die Interessen der Gemeinschaft rund um eine saubere Umwelt mit denen der Kunden in Konflikt zu geraten scheinen, konzentrieren wir uns auf Innovationen, die es den Unternehmen ermöglichen, umweltfreundlich und profitabel zu sein. Die Macht des „und“ ist beträchtlich. Kapitalismus funktioniert, weil unternehmungslustige Unternehmer und professionelle Manager herausfinden, wie sie für mehrere Interessengruppen gleichzeitig Werte schaffen können.

Was hat das mit Ethik zu tun? Zunächst einmal müssen wir Stakeholder als Menschen sehen, nicht nur als Wirtschaftsakteure. Der bemerkenswerte Aufstieg der indischen Geschäftswelt hat das Leben der Bürger in der größten Demokratie der Welt wesentlich verbessert. Von großen Unternehmen wie der Tata Group und Infosys bis hin zu Start-ups wie Husk Power haben indische Unternehmen die Struktur der Gesellschaft in Indien und auf der ganzen Welt verbessert. Wenn wir die Wirtschaft in den humaneren Begriffen der Stakeholder sehen, dann können wir Ideen über Ethik und Moral leichter integrieren.

Zweitens geht die alte Geschichte des Geschäftslebens, veranschaulicht durch das Wirtschafts- und Finanzwesen, davon aus, dass der Zweck eines Unternehmens darin besteht, Gewinn zu erzielen. Dies kommt dem Glauben gleich, dass die Bildung roter Blutkörperchen oder die Atmung der Zweck des Lebens ist. Ja, wir müssen rote Blutkörperchen haben, so wie Unternehmen Gewinne machen müssen, aber der Zweck eines Unternehmens wird gewöhnlich von einem Unternehmer bestimmt, der versucht, die Welt zu verändern, einem Traum nachjagt und der sich leidenschaftlich für eine bestimmte Geschäftsidee einsetzt. Die großen indischen Unternehmen wurden gegründet, um die Welt und die indische Gesellschaft zu einem besseren Ort zu machen. Gewinne sind wichtig, aber sie sind das Ergebnis von Geschäftsmodellen, die darauf ausgerichtet sind, Werte für die Interessengruppen zu schaffen.

Natürlich gibt es hier kein Allheilmittel. Einige Unternehmen und ihre Führungskräfte machen Fehler. Einige dieser Fehler sind in wirtschaftlicher und menschlicher Hinsicht sehr kostspielig. Wir brauchen nicht weiter als bis zum Bhopal-Desaster zu blicken, um uns an die Folgen zu erinnern, die sich daraus ergeben, dass wir das Geschäft nicht im Wesentlichen in moralischer Hinsicht sehen.

Dies ist eine beträchtliche Herausforderung für Unternehmensführer. Führungskräfte müssen eine Kultur der Innovation und Wertschöpfung schaffen, die aus mehreren miteinander verbundenen Aufgaben besteht.

1. Müssen sie sicher sein, dass sie in ihren Unternehmen über Prozesse verfügen, die sicherstellen, dass alle Mitarbeiter den Unternehmenszweck verstehen und sich darauf konzentrieren.

2. Müssen Führungskräfte die Menschen ermutigen, ständig nach Wegen zu suchen, um für mehrere Interessengruppen Werte zu schaffen.

3. Müssen Führungskräfte eine Reihe von Werten artikulieren, die die Art und Weise definieren, wie das Unternehmen seine Geschäfte führen will. Noch wichtiger ist, dass sie diese Werte verkörpern und Vorbilder für ihr Spitzenteam sein müssen. Die Mitarbeiter wissen, ob die Unternehmenswerte real sind oder nicht, indem sie das Verhalten des Spitzenteams beobachten.

4. Müssen Unternehmensleiter die Menschen ermutigen, sich zu Wort zu melden, wenn sie sehen, dass ihr Unternehmen seinen Werten und Zielen nicht gerecht wird. Das Wort zu ergreifen ist in zweckorientierten Organisationen wichtig.

Wenn der Zweck uns zum Handeln veranlasst, dann sollten wir alle wissen wollen, wann wir zu kurz kommen, damit wir unser Verhalten korrigieren oder innovative Wege finden können, um Werte zu schaffen, die mit unserem Hauptzweck vereinbar sind. Schließlich müssen sich Führungskräfte fragen: „Was sind die vier oder fünf Fragen, die meine Mitarbeiter stellen sollten, um sicherzugehen, dass wir uns auf unseren Zweck konzentrieren, unsere Geschäfte auf die richtige Art und Weise führen und Werte für unsere Interessengruppen schaffen?

Indem sie die gesamte Organisation in diese kritischen Fragen einbinden, können Führungskräfte eine lebendige Kultur schaffen, die kontinuierlich Werte für Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Geldgeber, Gemeinden und die Gesellschaft schafft.

Der Kapitalismus ist in Schwierigkeiten. Aber wir können die Generation sein, die ihn besser macht. Wir müssen uns darauf einstellen, dass unsere Unternehmen von anderen Zielen als kurzfristigen Gewinnen geleitet werden, und wir brauchen Führungskräfte, die sich an eine Reihe von Werten halten. Wir müssen Wirtschaft und Ethik auf der tiefen Ebene des Geschäftsmodells integrieren. Die einzige legitime Rolle der Exekutive besteht darin, so viel Wert wie möglich für die Interessengruppen zu schaffen.

Lesestoff:

1. Built to Last — Jim Collins
2. Thriving on Chaos — Tom Peters
3. Authentic Leadership — Bill George
4. Managing for Stakeholders — R Edward Freeman, Jeffrey Harrison, Andrew Wicks

Zweck / Purpose:

Welcher Zusammenhang besteht zwischen Design-Thinking und Innovation ?


Nach dem, was ich gesehen habe und was ich praktiziere, gibt es vier Punkte, was Design Thinking wirklich ist. Jeder hat eine andere Verbindung zur Innovation.

  1. Design Thinking hilft einer Person, Ideen durch abduktives Denken zu formen. Abduktives Denken impliziert Wissen durch Intuition (kein formaler Beweis), was effektiv ein neuer Gedanke ist. Innovation durch neue Denkweisen.
  2. Design Thinking ist eine auf den Menschen zentrierte Art und Weise, die Welt zu betrachten. Indem man versucht, Probleme durch die Gewinnung von Erkenntnissen über die Bedürfnisse der Menschen zu lösen, schafft man neue Perspektiven, die zu neuen Möglichkeiten der Innovation führen. Innovation durch neue Perspektiven.
  3. Design Thinking ist eine Reihe von Methoden, die es Designern ermöglichen, Ideen besser zu kommunizieren. Völlig neue Konzepte sind für die meisten Menschen schwer zu begreifen, so dass die Verwendung der Kommunikationslinse eines Designers das Verständnis verbessert. Die Kommunikation von Innovation.
  4. Design Thinking ist eine Reihe von Schritten zur Steuerung des Innovationsprozesses. Es ist der Meta-Name, der den Aktivitäten zur Schaffung einer neuen Idee gegeben wird. Design Thinking ist Innovation.

Design-Denken fördert kundenzentrierte Innovation. Das liegt daran, dass der Design Thinking-Prozess UX-Profis, Entwickler und andere an der Innovation Beteiligte zwingt, sich auf die Menschen zu konzentrieren, für die sie entwerfen: die Endbenutzer und Kunden.

So sieht Lara Hanlon, Software-Produktdesignerin bei IBM, den Zusammenhang zwischen Design Thinking und Innovation[1]:

„Wenn Sie Design Thinking einsetzen, sind Ihre Benutzer Ihr Nordstern. Sie sind die Voraussetzung für jede Aktion, die Sie unternehmen. Sie werden Ihren Erfolg an dem Wert messen, den Sie ihnen bringen, Sie werden sie aktiv in Ihre Arbeit einbeziehen, um Ihnen zu helfen, das Problem zu verstehen, und Sie erhalten unterwegs Feedback zu den Ideen.

Ein weiterer Vorteil des Design Thinking: Es erzwingt die notwendige Zurückhaltung im Produktinnovationszyklus. Ein entscheidender Schritt im Designdenken ist die klare Definition „der Herausforderung, der Sie sich stellen, auf der Grundlage dessen, was Sie über Ihren Benutzer und über den Kontext gelernt haben“, so das Institut für Design der Stanford University[2]. Dies sorgt für Fokussierung und zeigt auf, welche Merkmale und Erfahrungen weggelassen werden sollten.

Die letztgenannten Schritte im Design Thinking-Prozess – Ideenfindung, Prototyping und Tests – dienen der weiteren Validierung der Produktmerkmale, Prozesse und Erfahrungen, nach denen Kunden suchen[3].

Zusammengefasst:

Innovation ist kein einfacher Eureka-Moment. Innovation erfordert oft ein tiefes Verständnis für ein Problem, das einer Lösung bedarf. Innovation ist auch oft keine einmalige perfekte Lösung, sondern wird oft über Misserfolge und Iterationen hinweg perfektioniert. Einfühlungsvermögen, Definieren, Ideenfindung, Prototyp und Test sind wichtige Bestandteile des Design Thinking, und die Methodik bietet einen systematischen Rahmen, um Innovation voranzutreiben.

Fussnoten:

[1] What is design thinking and why is IBM sharing its secrets?

[2] https://dschool.stanford.edu/sandbox/groups/designresources/wiki/36873/attachments/74b3d/ModeGuideBOOTCAMP2010L.pdf?sessionID=68deabe9f22d5b79bde83798d28a09327886ea4b

[3] How the design thinking process improves innovation and customer experience

Die Kunst des „Introverking“ (oder, Geschäftsnetzwerke für Introvertierte)


Sie kennen das, was Sie wirklich tun müssen, aber Sie schieben es immer wieder auf? Aus irgendeinem Grund beschäftigt man sich nicht an Ort und Stelle damit, man lässt es einfach eitern, während es sich in ein fauchendes, spuckendes Monster verwandelt, das den Verstand in seine unhandlichen Tentakel hüllt, bis eine Flucht völlig unmöglich erscheint.

(Ja, das).

Nun, für mich ist diese Sache die Vernetzung von Unternehmen.

Ich habe meine freiberufliche Schriftstellerlaufbahn vor zwei Jahren begonnen, mit nur einem Kunden an Bord. Ich wusste, dass ich, wenn ich jemals mehr bekommen würde, losziehen und sie finden müsste.

Es gab nur ein Problem. Ich war nie ein „natürlicher Netzwerker“, also machte ich mir eine Zeit lang keine Gedanken.

Warum sollte ich mich aktiv in eine unangenehme Lage bringen, und warum sollte ich mit Leuten sprechen wollen, die ich nicht bereits auf ihre „Sicherheit“ hin überprüft habe?

Um auf meinen allgemeinen Netzwerk-Unfug einzugehen: Ich bin nicht nur schrecklich darin, mich persönlich zu „verkaufen“ (ich möchte nicht zu großspurig klingen, also gehe ich stattdessen den anderen Weg und rede mich so sehr herunter, dass ich den Leuten effektiv die Zusammenarbeit mit mir ausrede), sondern ich werde oft aus purer Nervosität immer wieder Dinge sagen, die ich für lustig halte (aber andere nicht).

Wie Sie sich vorstellen können, sind diese Eigenschaften nicht besonders hilfreich, wenn das Ziel darin besteht, mich so beliebt zu machen, dass die Leute davon überzeugt werden, ihr hart verdientes Geld für mein Fachwissen auszugeben.

Also stattdessen, suchte ich Menschen auf und übermittelte ihnen persönlich eine Botschaft, und ich verließ mich auf Marketing-Methoden, bei denen in der eisigen Kälte Reihen um Reihen von Häusern mit Flugblättern bestückt wurden.

(Die Tatsache, dass ich stundenlanges Blättern in der Kälte dem Gespräch mit Fremden in einem netten, warmen Raum für ein paar Minuten vorziehe, sagt mir definitiv, dass ich ein introvertierter Mensch bin, als ob ein weiterer Beweis nötig wäre).

Unvermeidlich wurde mir jedoch klar, dass meine unpersönlichen Marketingmethoden mich nur so weit bringen konnten. Um in der Geschäftswelt zu überleben, musste ich hinausgehen und Menschen von Angesicht zu Angesicht treffen – ob es mir gefiel oder nicht.

Und überlebt habe ich, wenn auch mit ein paar „Netzwerkoptimierungen“, die für mich sehr gut funktionieren, als introvertierter Mensch, dessen soziale Energie viel zu leicht irritierend abfließt.

Für die Nachwelt sind dies einige meiner Lieblingsoptimierungen.

1. Treten Sie einer engagierten Netzwerkgruppe bei

(Ich weiß…bin ich verrückt, anderen Introvertierten ein beängstigend regelmäßiges Networking vorzuschlagen?)

Die Sache ist jedoch die, dass der Beitritt zu einer engagierten Gruppe, die sich regelmäßig trifft, bedeutet, dass Sie introvertierte freundschaftliche Beziehungen aufbauen werden. Solche, die das Potential haben, sich zu etwas Bedeutungsvollerem zu entwickeln als Chats über das Wetter und den Verkehr.

Dies wird natürlich zu besseren Geschäften führen, denn mit der Zeit werden Sie die Bedürfnisse der Menschen besser verstehen lernen, so dass Sie genau wissen, wie Sie ihnen helfen können. Und hoffentlich auch umgekehrt.

2. Sortieren Sie aus, was bei Ihnen nicht funktioniert, dann vermeiden Sie es

Bei so vielen Vernetzungsmöglichkeiten kann es verlockend sein, zu denken, man müsse zu jeder Veranstaltung mitgehen, nur für den Fall der Fälle. Aber wenn eine bestimmte Netzwerkgruppe oder ein Treffen Ihr Inneres aus anderen Gründen als langweiligen alten Nerven schrumpfen lässt, tun Sie sich selbst einen Gefallen und gehen Sie nicht hin.

Ich halte die Dinge einfach, indem ich nicht zu Networking-Veranstaltungen gehe, die vor 7:30 Uhr morgens stattfinden, und indem ich keiner Gruppe beitrete, die mir sagt, dass ich Geschäfte an ihre Mitglieder verweisen muss (oder sonst).

Diese Bedingungen funktionieren für mich persönlich nicht, also vermeide ich sie ganz und gar. Bis jetzt bin ich noch im Geschäft.

3. Frühzeitig zu Netzwerkveranstaltungen gehen

Haben Sie Angst, ignoriert zu werden? Seien Sie der Erste, der bei einer Veranstaltung ankommt, so dass die nächste Person, die hereinkommt, mit Ihnen reden muss, ob es Ihnen gefällt oder nicht.

(Ha!)

Wenn Sie nicht als Erster dort sind, gehen Sie direkt zum Coffee Point. OK, Ihr erstes Gespräch wird also mit einem tristen Satz darüber beginnen, dass Sie oder sie wirklich einen Kaffee brauchen, vor allem, wenn es sich um ein Treffen am Morgen handelt.

Denken Sie einfach daran, dass es sich hier um ein geschäftliches Netzwerk handelt, in dem Small Talk an erster Stelle steht. Manchmal muss man einfach nur grinsen und eintauchen.

4, Zuhören statt reden (mit einem wichtigen Vorbehalt)

Zuhören ist für die meisten introvertierten Menschen eine Selbstverständlichkeit, daher könnte man sagen, dass dies ein lächerlich einfacher Ratschlag ist.

Die Sache ist die, dass, wenn man wie ich ist, Zuhören auch sehr anstrengend sein kann, wenn man es eine Weile macht – mit dem Effekt, dass man den Raum mit einem Gefühl der mentalen Erschöpfung und der höchsten Enttäuschung von sich selbst verlässt.

Ich gehe also zu jeder Networking-Veranstaltung mit dem Ziel, zwei interessante Gespräche zu führen, was an meine persönliche Grenze stößt, bevor ich anfange, nachzulassen. Dann verlasse ich höflich den Saal.

Ich mache mir keine Sorgen darüber, ob die Gespräche, die ich geführt habe, zu unmittelbaren Geschäften führen oder nicht, und ich mache mir keine Sorgen über all die Leute, die ich nicht kennen gelernt habe. Ich werde sie stattdessen ein anderes Mal treffen.

5. Bei den besten Leuten schriftlich nachfassen

Bei Networking-Veranstaltungen trifft man eine Menge Leute, so dass die Leute Sie danach leicht vergessen können (und Sie sie, ganz klar).

Wenn ich mich mit jemandem auf einer Veranstaltung gut verstanden habe, schicke ich ihm oft eine Folge-E-Mail, in der ich ihn frage, ob er sich später auf einen Kaffee treffen möchte, oder in der ich ihm Informationen beifüge, von denen ich denke, dass sie für ihn hilfreich sein könnten… hier kommt das Zuhören erst richtig zur Geltung.

Das wird Ihnen helfen, nett und unvergesslich zu werden – bei den richtigen Leuten. Wer kümmert sich um den Rest?

6. Geben Sie der Sache Zeit

Business Networking ist wie Fitness. Man muss daran arbeiten, sie aufzubauen, und sich dann weiter bemühen, sie zu erhalten.

Genau wie der Prozess des Fitwerdens werden Sie wahrscheinlich anfangs das Ganze absolut hassen. Aber wenn Sie darauf beharren, werden Sie anfangen, eine Art missgünstige Zuneigung dafür zu empfinden. Denn wenn Sie sich weiter anstrengen, werden die Ergebnisse gut und sichtbar sein – und keine stinkenden Umkleidekabinen im Fitnessstudio sind in Sicht.

Wenn Sie also im Begriff sind, mit der introvertierten Vernetzung (introverking?) zu beginnen, dann hoffe ich, dass diese Tipps Ihnen in irgendeiner Weise geholfen haben, und ich wünsche Ihnen viel britisches Glück.

Übersetzt mit Erlaubnis der Autorin:

Nina Jervis
Nina Jervis An unusually versatile freelance copywriter, blogger and author
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