Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

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Warum es bei „Reinventing Organisations“ nicht nur darum geht, Strukturen zu verändern


Es ist kein Geheimnis, dass unsere Arbeitsweise nicht funktioniert. Selbst die am meisten „gefärbten“ Wolle Organisationen (Produktion, Verkauf, Handel, Verarbeitung, Spinnerei, Weberei, Prüfung und Forschung & Entwicklung von Wolle und verwandten Fasern) erkennen an, dass sie sich anpassen und vom Industriezeitalter in das Zeitalter der Partizipation übergehen müssen, wie es der Autor Chuck Blakeman ausdrückt. Die meisten Menschen konzentrieren sich jedoch auf Strukturen und beschäftigen sich mit der Installation des neuesten Trends, unabhängig davon, ob es sich um Agile, Lean, Beyond Budgeting, Results Only Work Environments, Holacracy, Sociocracy oder ein anderes System handelt. Strukturen sind wichtig und müssen auf jeden Fall neu gestaltet werden. Strukturänderungen allein reichen jedoch nicht aus.

 

Miki Kashtan

Miki Kashtan, Autor und internationaler Lehrer für Gewaltfreie Kommunikation, beschreibt zwei weitere Verschiebungen (zusätzlich zur Veränderung der Strukturen), die erforderlich sind, um eine neue, zielgerichtetere Ebene der Zusammenarbeit in unseren Organisationen zu erreichen.

Es sind menschliche Veränderungen – im Sein, in der Beziehung, in den Denkweisen.

 

  1. Diejenigen, die strukturelle Macht haben (oder hatten) , zum Beispiel Manager, müssen ihre Top-down-Tendenzen verlernen und stattdessen lernen, neue Perspektiven zu begrüßen und anderen mit radikaler Verantwortung zu vertrauen. 
  2. Diejenigen, die keine strukturelle Macht haben (oder nicht hatten) – in diesem Fall Mitarbeiter – müssen ihre Bottom-up-Tendenzen verlernen, Angst und Achtung überwinden und stattdessen fragen, was sie brauchen, sich in Frage stellen oder fordern oder vorschlagen. 

Mit anderen Worten, sowohl Manager als auch Mitarbeiter müssen ihre Denkweise und ihr Verhalten auf eine Art und Weise verändern, in der Führung verteilt und Macht geteilt wird. Mary Parker Follett schrieb bereits in den 1920er Jahren darüber und nannte es eine Verlagerung von „Macht über“ zu „Macht mit“.

Diese Veränderungen werden herausfordernd sein, da sie in einigen Fällen einer jahrzehntelangen „Machtübernahme“ durch unsere Familien, Schulen, Gesellschaften und Arbeitsplätze entgegenstehen. Aber ohne Verschiebungen an diesen beiden Orten, wird wie Miki beschreibt, jeder Versuch, eine agile oder selbstverwaltende Organisation (oder irgendetwas anderes) zu werden, von kurzer Dauer und oberflächlich sein. Man könnte diesen menschlichen Wandel so charakterisieren, dass er die Dynamik zwischen Managern und Nicht-Managern von einer Eltern-Kind-Dynamik (bei der der Manager verantwortlich ist und die Probleme löst, entscheidet usw.) zu einer Dynamik zwischen Erwachsenen und Erwachsenen (bei der Einzelpersonen ) umwandelt, die sich als Partner verstehen und die gemeinsam für die Ergebnisse der Organisation verantwortlich sind).

Wie erleichtern wir diesen Wandel dann? Natürlich gibt es hier keine einheitliche Lösung, aber hier sind einige Ansatzpunkte für die Erleichterung der beiden von Miki skizzierten menschlichen Verschiebungen.

  • Verbessern Sie unsere kommunikativen und relationalen Fähigkeiten – zum Beispiel durch Training in Gewaltfreier Kommunikation oder für Manager durch Training, wie man mehr coacht und Führungskräfte befähigt
  • Schaffen Sie Räume für „Wachstumsschmerz“ -Gespräche – Frederic Laloux empfiehlt, Räume zu schaffen, in denen Menschen über den „Wachstumsschmerz“ sprechen können, unsere alte Identität loszulassen und zu einer neuen zu werden, sei es, indem sie Trainer zur Verfügung stellen oder Räume schaffen (z. B. für mittlere Führungskräfte), bei denen Wachstumsschmerzen gesprochen, anerkannt und transformiert werden können
  • Bauen Sie die Fähigkeit in Teams auf, darüber zu sprechen, was „unter der Oberfläche“ ist. In „Macht mit“ ist jeder für das Arbeitsklima seines Teams verantwortlich (nicht der Manager oder die Personalabteilung). Daher ist es wichtig zu lernen, wie man darüber spricht, was „unter der Oberfläche “ under the surface “(zum Beispiel zwischenmenschliche Dynamik, Spannungen, Verhaltensweisen usw.) und Vereinbarungen zur Gestaltung und Aufrechterhaltung eines Arbeitsklimas, das für jedes Mitglied produktiv und inspirierend ist
  • Umfassen Sie „Bedürfnisse“ als Organisationsprinzip – Miki schlägt vor, dass der Dialog über die Bedürfnisse des Teams oder der Organisation sowie über die Bedürfnisse des Einzelnen den Spielraum radikal verschiebt, z. B. beim Treffen von Entscheidungen oder beim Entwerfen von Rollen

Ich glaube, wenn wir anfangen, Schritte in Richtung dieser beiden menschlichen Veränderungen zu unternehmen, wird dies eine robustere Plattform schaffen, auf der neue Strukturen mit neuem Bewusstsein gemeinsam geschaffen werden können. 

Als Organisationscoach schreibt Simon Mont :

„… wenn Sie nicht die Machtverhältnisse planen, die Sie wollen, werden Sie unbewusst die Machtverhältnisse der Kultur reproduzieren, die Sie geerbt haben.“

Dieses Stück wurde ursprünglich als Teil eines E-Books in Auftrag gegeben, das von den Academy of Culture Ambassadors veröffentlicht werden sollte .

Wenn Sie mehr über die Veränderungen erfahren möchten, die Miki Kashtan skizziert hat, können Sie unser ausführliches Gespräch als Teil des Leadermorphosis-Podcasts hier anhören . Sie können auch mehr über ihre Arbeit auf ihrer Website http://thefearlessheart.org/ erfahren.

Original-Autor Lisa GillLisa Gill

Drei Mythen und Missverständnisse über sich selbst verwaltende Organisationen


Selbstverwaltete Organisationen sind, wie die Corporate Rebels in diesem Artikel zeigen , nichts Neues. In letzter Zeit wird die Idee jedoch immer trendiger und attraktiver für das Mainstream-Publikum, genauso wie Agile nun die Geschäftswelt weit über den IT-Sektor hinaus durchdrungen hat, aus dem sie stammt. Wie immer kommt der Hype mit Missverständnissen. Es tut meiner Seele ein wenig weh, wenn ich Beispiele von Organisationen lese oder höre, die versucht haben, Selbstverwaltung zu implementieren, und dies als gefährliche Modeerscheinung deklarieren und dadurch möglicherweise andere Organisationen davon abhalten, selbst zu experimentieren.

Das ist eine Schande, denn es gibt viele Beispiele für Organisationen, in denen Selbstverwaltung wunderbar funktioniert hat. Am bekanntesten ist wohl Buurtzorg , die niederländische Pflegeorganisation mit über 14.000 Beschäftigten und ohne Manager, deren Modell so erfolgreich war, dass es weltweit zu ähnlichen Veränderungen im Gesundheits- und Sozialwesen führte. Bevor wir das Baby mit dem Badewasser rausschmeißen, möchte ich drei verbreitete Mythen und Missverständnisse, denen ich begegne, wenn ich mit Leuten über selbstverwaltende Organisationen spreche, teilen und zerstreuen.

1. „Selbstverwaltende Organisationen = keine Struktur“

Irrtum Nummer eins ist, dass Selbstverwaltung bedeutet, das Organigramm in die Luft zu jagen und Selbstverwaltung durch Zufall geschehen zu lassen, damit das Chaos die Oberhand gewinnt. In Wirklichkeit ist es genau umgekehrt. Erfolgreiche selbstverwaltete Organisationen haben sehr explizite Strukturen, vielleicht sogar mehr als Top-Down-Organisationen der alten Garde.

Einige Organisationen entscheiden sich für vorgefertigte Strukturen wie Holacracy (mit einer sehr detaillierten Verfassung) oder Sociocracy , die klar vereinbarte, miteinander verbundene „Kreise“, granulare Rollen und definierte Entscheidungsprotokolle beinhalten. Andere Organisationen, die entweder Selbstverwaltung übernehmen oder auf diese Weise begonnen haben, bauen ihre eigenen Strukturen auf. In dem Beispiel von Buurtzorg (und in der Tat von verschiedenen anderen Organisationen, die sich davon inspirieren ließen) gibt es eine konzentrische Kreisstruktur, die auf einem IT-System aufbaut, das die Informationstransparenz fördert, und Prinzipien für die selbstverwalteten Teams, z. B. wenn das Team zwölf erreicht Menschen, ein neues Team muss gebildet werden, und Teams werden alle von einem Team-Trainer unterstützt.

zwiebelmodell

Abbildung 1: Das Zwiebelmodell von Buurtzorg, Quelle: https://www.buurtzorg.com/about-us/buurtzorgmodel/

In den Fällen, in denen Organisationen zur Selbstverwaltung übergegangen sind, haben die meisten davon profitiert, alte Strukturen zu ersetzen und neue schrittweise zu entwickeln, anstatt alle alten Systeme zu verschrotten und „ins Nichts zu treten“. Hier teilt Frederic Laloux einen nützlichen Ansatz Punkt in Form von fünf Kernsystemen, die irgendwann neu erfunden werden müssen, damit das organisatorische Selbstmanagement erfolgreich ist:

  1. Entscheidungen treffen
  2. Granulare Rollen (im Vergleich zu „traditionellen“ Stellenbeschreibungen)
  3. Informationstransparenz
  4. Leistungsmanagement (d.h. wie sieht „gut“ aus und wie stellen Sie sicher, dass es einen regelmäßigen Feedbackfluss im System gibt)
  5. Konfliktlösung

Laloux empfiehlt, zunächst eine oder zwei auszuwählen und schrittweise Anpassungen vorzunehmen.

2. „In einer sich selbst verwaltenden Organisation gibt es keine Führung und keine Hierarchie.“

Die Wurzel dieses Mythos ist das Missverständnis, dass jeder gleichberechtigt sein muss, um eine sich selbst verwaltende Organisation zu sein. Wieder erklärt Laloux, dass es nicht darum geht, dass jeder gleich mächtig ist, sondern dass jeder voll mächtig ist – was auch immer das für dieses Individuum bedeutet. Mit anderen Worten, es ist in einer Gruppe von unterschiedlichen Menschen selbstverständlich, dass es unterschiedliche Rollen und unterschiedliche Beitragsebenen geben wird. Wenn wir uns zum Ziel setzen, alle Menschen gleich zu stellen, entstehen „dunkle“ oder unsichtbare Hierarchien, und diejenigen, die wertvolles Fachwissen oder Erfahrung einbringen möchten, sich jedoch zurückgehalten fühlen, sind frustriert. Es ist auch wichtig zu verstehen, dass Hierarchie oder Führung keine „schlechten“ Dinge sind, die wir ablehnen müssen. Sie sind ein natürlicher Bestandteil der Zusammenarbeit in Gruppen von Menschen und nur schädlich, wenn sie auf Menschen anstatt auf Auserwählte gerichtet sind.

Anstatt darauf abzuzielen, dass selbstverwaltete Organisationen führerlos sind, geht es vielmehr darum, dass sie führend sind. Dies bedeutet, dass jeder die Möglichkeit hat, in seine Führung einzusteigen, und Führungskräfte gefördert werden. Damit gesunde, dynamische Hierarchien entstehen können, ist es wichtig, diese Themen auf dem Tisch zu haben und darüber zu sprechen.

Wie bei allen Elementen der Selbstverwaltung gibt es keine Einheitsgröße, um diese Spannung zu bewältigen. Einige Inspirationspunkte sind:

3. „Selbstverwaltung bedeutet, dass jeder sich auf alles einigen (oder entscheiden muss)“

Eine andere Annahme über selbstverwaltete Organisationen ist, dass alle Entscheidungen durch Konsens oder Einstimmigkeit getroffen werden müssen – jeder muss über alles entscheiden und sich auf alles einigen. Wäre dies der Fall, würden selbstverwaltete Organisationen niemals etwas erledigen und Meetings wären qualvoll schmerzhaft und langsam. In der Tat werden selbstverwaltete Organisationen bei der Entscheidungsfindung radikal effektiver, weil sie in der Lage sind, Menschen auf viel sinnvollere Weise einzubeziehen und einzubeziehen, während sie sich für Maßnahmen organisieren. Um dies zu tun, müssen Sie sehr klar und gezielt Entscheidungsprotokolle für verschiedene Arten von Entscheidungen entwerfen.

Hier einige Beispiele, wie verschiedene selbstverwaltete Organisationen Entscheidungen treffen:

  • WL Gores 60 Jahre altes „Waterline“ -Prinzip, das besagt: „Jeder bei Gore konsultiert andere sachkundige Mitarbeiter [der Gore-Begriff für Mitarbeiter], bevor er Maßnahmen ergreift, die“ unter der Wasserlinie „liegen und dem Unternehmen ernsthaften Schaden zufügen können „
  • Der Beratungsprozess , der von vielen „teal“ -Organisationen verwendet wird und im Buch „Reinventing Organizations“ veröffentlicht wurde
  • Zustimmungsbasierte Entscheidungsfindungsmethoden wie die in Holacracy, Sociocracy oder Percolabs „ Generative Decision Making “ ( generative Entscheidungsfindung ) vorgestellten – bei allen muss eine Entscheidung (nach Anhörung von Gedanken und Einwänden) getroffen werden, wenn vereinbart wird, dass sie dem nicht schadet Organisation oder Initiative, oder bewegen Sie uns zurück
  • Wie klein das deutsche Fintech-Unternehmen Gini seine Entscheidungsprozesse als selbstorganisierendes Unternehmen abgebildet hat
Zusammenfassend

Selbstverwaltungsorganisationen sind kein Allheilmittel. Wie bei jedem Organisationsmodell gibt es Vorteile und Schwächen. Doch weit entfernt von dem, was Selbstmanagementkritiker oder Skeptiker uns glauben machen wollen, ist dies kein Trend, der vergeht, und selbstverwaltete Organisationen sind keine utopischen Spielplätze. Die inspirierendsten Fallstudien zeigen uns, dass organisatorisches Selbstmanagement ein ausgeklügeltes und explizites menschliches System ist, das, wenn es gut ausgeführt wird, ungenutztes Wissen, Kreativität und Energie in unseren Organisationen zu einem Zeitpunkt freisetzen kann, zu dem wir es dringend brauchen.

Selbstverwaltende Organisationen sind agiler, weil die Autorität auf Einzelpersonen und Teams übertragen wird. Sie sind reaktionsschneller, da Informationen in großem Umfang und transparent ausgetauscht werden und jeder die Möglichkeit hat, schnelle und effektive Entscheidungen zu treffen. Sie sind widerstandsfähiger, weil die Führung verteilt ist und jeder die Verantwortung für das Unternehmen übernimmt. Sie werden von Kunden geliebt, weil die Mitarbeiter an der Front die volle Autonomie haben, das Richtige zu tun, ohne die Befehlskette zu verlassen. und sie sind schlanker, weil keine Managementebenen erforderlich sind, um die Arbeit zu überwachen oder zu delegieren. Von diesen Radikalen, die es wagen, ihre Organisationen neu zu erfinden, gibt es viel zu lernen und zu bewundern.

PS: Die Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter*innen von Buurtzorg finden über die BUURTZORG Community offene Ohren und oft eine erfolgreiche Umsetzung.

So ist auch das inzwischen wiederholt erfolgreich organisierte Rollator-Rennen entstanden:

   

Wie wir in selbstorganisierten Unternehmen dezentrale Entscheidungen treffen


Entscheidungsfindung ist eine – wenn nicht die – Kerndisziplin einer Organisation. Wenn wir Fortschritte erzielen wollen, müssen wir Entscheidungen treffen. Die Ermöglichung einer dezentralen Entscheidungs-findung ist einer der Hauptgründe, warum wir unser Unternehmen als Netzwerk autonomer Teams strukturiert haben.

Ziel ist es, die Entscheidungskompetenz auf die Informationen zu verlagern und denjenigen, die fühlen, dass es dringend ist, die Initiative zu geben. Dies vermeidet Entscheidungsengpässe und ermöglicht es, Entscheidungen schnell dort zu treffen, wo sie benötigt werden.

Wir beantworten häufig gestellte Fragen wie:

  • Kann jemand eine Entscheidung treffen? 
  • Wie können wir inklusiv sein, ohne in endlosen Diskussionen hängen zu bleiben? 
  • Wen muss ich konsultieren, bevor ich eine Entscheidung treffen kann? 
  • Kann ich keine Entscheidungen mehr treffen, ohne vorher andere zu konsultieren? 
  • Wie gehen wir vor, wenn wir uns als Gruppe nicht einigen können?

Um zu verdeutlichen, was wir meinen, wenn wir über eine zu treffende Entscheidung sprechen, verwenden wir die 7 Delegationsebenen als Kategorien. Wir legen fest, wer die Entscheidung trifft (!) und ob jemand vorher gefragt werden muss (?). Wir wenden unterschiedliche Praktiken auf den Ebenen (2) Verkaufen , (3) Beraten und (4) Zustimmen in verschiedenen Situationen an, wie es nachstehend beschrieben ist.

7 Delegationsebenen

Das Management, wie es vor 100 Jahren von Taylor erfunden wurde , hat uns im Industriezeitalter gute Dienste geleistet. Die Trennung zwischen dem Denken durch einige wenige an der Spitze, die den vielen Unten sagen, was zu tun ist, brachte uns massive Effizienzgewinne. Bei der Anwendung auf Wissensarbeit anstelle von körperlicher Arbeit verschwinden diese Vorteile jedoch meist, denn durch nicht beteiligten Wissensarbeiter, die für ihr Denken bezahlt werden, wird dem entgegengewirkt. 

Division (links) und Union (rechts) der Entscheidung und Ausführung.

Die Zwangsmacht-Hierarchie funktioniert durch verzögerte oder unterbrochene Rückkopplungsschleifen, die Entscheidungsträger daran hindern, die Auswirkungen ihrer Entscheidungen zu erfahren und persönlich zu spüren. Dies führt zu langsamen und schlecht informierten Entscheidungen, die für Märkte, die immer dynamischer und komplexer werden, zu statisch sind.

Wir vermeiden diese Nachteile, indem wir die Entscheidungsfindung auf autonome funktionsübergreifende Teams anstatt auf funktionale Abteilungen verteilen. Bei der Verteilung der Entscheidungen berücksichtigen wir diese beiden Grundsätze.

  1. Personen, die eine Entscheidung treffen, treffen oder delegieren müssen.
  2. Menschen, die von einer Entscheidung betroffen sind, können Input dafür geben.

Diese Struktur und diese Prinzipien fördern die folgenden Entscheidungswege:

Wir streben ungefähr eine Entscheidungsverteilung an, die wie folgt aussieht:

  • 90% von Einzelpersonen: Safe-to-Fail und Mandat,
  • 9% nach Gruppen: Gruppengenehmigungsverfahren,
  • 1% von Einzelpersonen, die sich für Gruppen entscheiden: Beratungsprozess

Der Rest dieses Beitrags erklärt, wie und wann wir diese Entscheidungspraktiken anwenden.

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Wenn wir vor einer Entscheidung stehen, betrachten wir zuerst die Umkehrbarkeit und die Konsequenz, bevor wir zu einer anderen Entscheidungspraxis übergehen. Für Entscheidungen, die leicht umkehrbar sind oder nur geringe Konsequenzen haben, entscheiden wir uns selbst. Viele operative Einzelentscheidungen fallen in diese Kategorie. In diesen Fällen ist „Bitte um Vergebung, statt um Erlaubnis“ die beste Option, da sie schnell ist und Schwung erzeugt.

Entscheidungen, die irreversibel sind, aber nur geringe Konsequenzen haben, sind eine gute Lerngrundlage. Fehler zu machen ist hier billig und die gewonnenen Erkenntnisse können genutzt werden, um teurere Fehler zu vermeiden. Beispielsweise können Sie erfahren, wer eine starke Meinung und einen wertvollen Input für Hardware hat, nachdem Sie einen Adapter (€50) selbst gekauft haben. Jetzt, da Sie es wissen, können Sie sie konsultieren, bevor Sie einen größeren Kauf tätigen, wie zum Beispiel einen Laptop (€ 2000).

Entscheidungen, die große Konsequenzen haben, aber leicht rückgängig zu machen sind, eignen sich hervorragend zum Experimentieren . Sie können schnell zurückkehren, nachdem Sie Beweise dafür gesammelt haben, dass Ihre Entscheidung eine schlechte Wahl war. Herzliche Glückwünsche. Jetzt können Sie über Fakten streiten, anstatt über Meinungen. Sie können beispielsweise ein Projekt mit einem Kandidaten als freiberuflicher Mitarbeiter durchführen, bevor Sie ihm ein Angebot als Vollzeitangestellter unterbreiten.

Wenn Entscheidungen sowohl (sehr) folgerichtig als auch (fast) unumkehrbar sind, entscheiden wir uns dafür, sie sorgfältig und methodisch unter Verwendung einer der folgenden Praktiken zu treffen.

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Der einfachste Fall, um Entscheidungen zu treffen, ist, wenn Sie ein Mandat dazu haben – entweder von einer Gruppe, für die Sie entscheiden, oder von einer Rolle, die Sie erfüllen. Die meisten operativen Einzelfallentscheidungen fallen in diese Kategorie.

Wir vermeiden es, Rollenbeschreibungen zu erstellen, die detaillierte Checklisten für bestimmte Aufgaben sind, da sie unserer Meinung nach zu „dummem“ Verhalten im Sinne von „Nicht meine Schuld“ führen. Ich habe mich nur an die Regeln gehalten. “Wir finden es jedoch sehr hilfreich, die Rollenmandate in Entscheidungsbereichen auf hoher Ebene, die Führung und Rechenschaftspflicht ermöglichen, deutlich zu machen.

Beispiel: Dies können Sie in Ihrer Rolle als Personalbeschaffer sein, der einen Kandidaten nach einem ersten Screening ablehnt. Sie würden niemanden über diese Entscheidung informieren, die Sie täglich treffen, obwohl sie nicht leicht umkehrbar ist und eine bedeutende Konsequenz hat. Wenn Sie jemand nach einer bestimmten Entscheidung fragt, erwarten wir, dass Sie ihre Argumentationen erklären – um ihre Entscheidung zu verkaufen. Dies hilft anderen, Ihre Entscheidungen zu verstehen und zu akzeptieren, und ermöglicht es ihnen, von ihnen zu lernen.

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Wenn es kein Mandat für jemanden gibt, die Entscheidung zu treffen, wird standardmäßig eine Gruppenentscheidung der betroffenen Gruppe unter Verwendung des Gruppengenehmigungsverfahrens getroffen . Wir ziehen die Zustimmung der Mehrheitsentscheidung oder dem Konsens vor. Während Konsens im Allgemeinen so interpretiert wird, als sei jeder für einen Vorschlag, geht es bei der Zustimmung darum, dass niemand gegen einen Vorschlag ist. Auf den ersten Blick mag dies wie das Gleiche klingen und nur ein Spiel mit der Semantik sein. Aber nur, bis Sie erkennen, dass Menschen neben „Ich bevorzuge“ und „Ich widerspreche“ eine dritte Position einnehmen: „Ich toleriere“.

Persönliche Positionen zu einem Vorschlag: Ich bevorzuge, ich toleriere und ich widerspreche

Persönliche Positionen zu einem Vorschlag: Ich bevorzuge, ich toleriere und ich widerspreche

In einer Gruppe ist „Niemand widerspricht“ (Zustimmung) gleich „Wir tolerieren“. „Wir tolerieren“ lässt einen viel größeren Lösungsraum als „Wir bevorzugen“ (Konsens).

Karte der kollektiven Positionen (inspiriert von Richard D. Bartlett)

Karte der kollektiven Positionen (inspiriert von Richard D. Bartlett )

Indem Sie Positionen explizit und visuell darstellen, können Sie Diskussionen vorantreiben. Es ist viel einfacher, die Position eines anderen zu übernehmen, wenn ich das Gefühl habe, gehört und verstanden zu werden .

Damit die Zustimmung zu einer guten Arbeitsweise gegeben ist, ist es wichtig zu verstehen, was ein begründeter Einwand ist – und was nicht. Ein begründeter Einwand ist nicht „Ich würde eine andere Option bevorzugen“, sondern „Ich denke, das wird uns schaden und das Ziel gefährden“. Einwände sind keine Vetos, die einen Vorschlag stoppen, sondern identifizierte Risiken, die in einen geänderten Vorschlag integriert werden sollen. Sie sind der Beginn einer Diskussion, nicht das Ende. Wenn wir Einwände als Vorschläge formulieren, wie der Vorschlag geändert werden kann, um ihn akzeptabel zu machen, werden die Diskussionen viel lösungsorientierter.

Die Sozialokratie verwendet den Slogan „vorerst gut genug, sicher genug, um es zu versuchen“, um den experimentellen Charakter der Einwilligungsentscheidung zu beschreiben. Damit neigt die Zustimmung zu schnelleren Vereinbarungen und führt zu kleineren Experimenten.
Beispiel: Teams nutzen den Gruppeneinigungsprozess, um über Dinge zu entscheiden, die jeden im Team betreffen, wie zum Beispiel ihre Ziele für die nächsten drei Monate. Die meisten langfristigen strategischen und politischen Entscheidungen auf Teamebene fallen in diese Kategorie.
Wenn wir uns als Gruppe nicht einigen können, eskalieren wir: Wir wählen einen Entscheidungsträger, der dem Beratungsprozess folgt. Die Wahl eines Entscheidungsträgers ist in der Regel so einfach wie der Vorschlag einer Person aus der Gruppe, und der Rest der Gruppe stimmt zu. Technisch gesehen ist dies eine weitere (Meta-)Zustimmungsentscheidung, aber in der Regel ist sie viel einfacher zu treffen.

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Für Fälle, die oben nicht behandelt wurden, wenden wir standardmäßig den Beratungsprozess an . Wir tun dies für Entscheidungen in großen Gruppen, bei denen wir die Zustimmung der Gruppe als zu ineffizient erachten oder nachdem wir versucht haben, innerhalb einer Gruppe eine Zustimmung zu erzielen, und diese versäumt haben.

Wir erstellen Vorschläge an einem gemeinsamen Ort (z. B. in einem Wiki oder auf einem File-Sharing-Laufwerk), an dem die Mitarbeiter den Fortschritt des Entscheidungsprozesses verfolgen und Kommentare abgeben können. Wir verwenden eine Vorlage, um unsere Absicht mitzuteilen, eine Entscheidung zu einem Thema zu treffen. Mit einer Nachricht an die betroffene Gruppe schlägt der Initiator vor, wer bis wann was entscheidet und warum dies jetzt wichtig ist . Dies macht die Entscheidungsfindung transparent und ermöglicht es der betroffenen Gruppe, einen Beitrag zu leisten.

Wir erwarten von Entscheidungsträgern, dass sie Experten und Betroffene aktiv konsultieren . Es reicht nicht aus, einen Vorschlag zu versenden und passiv auf Feedback zu warten. Dies hat einen subtilen Nebeneffekt : Jemanden um Rat zu fragen, ist ein Weg, Wertschätzung zu zeigen – um zu zeigen, dass seine Meinung für die Suche nach einer großartigen Lösung wertvoll ist.

Je größer die Auswirkung einer Entscheidung ist, desto mehr Menschen konsultieren wir. Erhaltene Ratschläge müssen berücksichtigt werden. Aber Beratung ist einfach Beratung. Das Eigentum an der Angelegenheit bleibt eindeutig bei einer Person: dem Entscheidungsträger.

Entscheidungsträger stellen sicher, dass alle an der Entscheidung beteiligt sind, auch diejenigen, die anderer Meinung sind. Sie sprechen mit ihnen, bevor sie ihre Entscheidung öffentlich mitteilen. Sie erklären, dass sie sie gehört haben, dass sie ihre Perspektive verstehen und warum sie sich trotzdem anders entschieden haben. Es besteht keine Notwendigkeit, verwässerte Entscheidungen zu treffen, um alle zufrieden zu stellen. Menschen respektieren Entscheidungen, wenn sie das Gefühl haben, gehört und verstanden zu werden .

Wenn wir mit einer Entscheidung nicht einverstanden sind, üben wir Vergebung und sprechen sie mit dem Entscheidungsträger aus. Bei Bedarf folgen wir dem Konfliktlösungsprozess.

Beispiel: Wir verwenden den Beratungsprozess für Entscheidungen, die Änderungen an unserer Organisationsstruktur vornehmen, wie die Erstellung einer „Bench“ -Gruppe für Personen, die vorübergehend kein Team haben, oder für Entscheidungen, die sich auf Mitarbeiter im gesamten Unternehmen auswirken, wie den Wechsel zu einem neuen Rekrutierungsinstrument.

Um es klar auszudrücken: Wir haben keine engagierten Entscheidungsträger. Sie werden zu einem Entscheidungsträger, indem Sie eine wichtige und dringende Entscheidung identifizieren, die getroffen werden muss, um Initiative zu ergreifen, oder indem Sie von einer Gruppe von Personen ausgewählt werden, die mit dem Gruppeneinwilligungsverfahren keine Entscheidung treffen können.

Die Entscheidungsfindung ist nicht gleichmäßig auf alle verteilt, und einige Stimmen haben mehr Gewicht als andere. Menschen mit mehr sozialem Kapital beeinflussen Entscheidungen mehr als andere. Jede Gruppe von Menschen hat Hierarchien von Ansehen und Verdienst. Eine gleichmäßige Verteilung der Entscheidungen war nie das Ziel. Ziel ist es, Inklusion und Offenheit zu fördern und denjenigen, die sich dringend fühlen, die Möglichkeit zu geben, Initiative zu ergreifen.

Fachkenntnisse in einem bestimmten Bereich beeinflussen oft, wer eine Entscheidung trifft, aber es sind nicht die einzigen Kriterien, die jemanden zu einer guten Entscheidungsgrundlage machen. Das Verständnis aller Perspektiven, die Fähigkeit, Optionen sorgfältig abzuwägen, oder das soziale Kapital der betroffenen Gruppe sind unter bestimmten Umständen möglicherweise wichtiger.

Entscheidungsträger müssen bereit sein, ihre anfänglichen Annahmen und Ideen für eine Lösung in Frage zu stellen und sich wieder auf den Problembereich zu konzentrieren. Das ist schwierig, weil unser Gehirn mit natürlichen Vorurteilen arbeitet. Wir neigen dazu, nicht repräsentative Informationsquellen auszuwählen ( Auswahlverzerrung ). Und um die Sache noch schlimmer zu machen, neigen wir dazu, die erhaltenen Informationen zu verfälschen, um nach bestätigenden Beweisen zu suchen, anstatt zu versuchen, unsere Annahmen zu widerlegen ( Bestätigungsverzerrung ). Wir können diese Vorurteile nicht vollständig vermeiden, aber es hilft, sich dieser Vorurteile bewusst zu sein und den Unterschied zwischen Problem- und Lösungsraum zu kennen.

Der Beratungsprozess kann sich zunächst unangenehm anfühlen . Intellektuell ist es leicht einzuschätzen, emotional ist es jedoch eine Herausforderung. Es erfordert, sich von der Anhänglichkeit des eigenen Ichs zu trennen, richtig zu sein, und stattdessen zu versuchen, die Perspektive zu wechseln, um zu sehen, was man schwer sehen kann.

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Die Annahme einer dezentralen Entscheidungsfindung erfolgt nicht über Nacht, nachdem der Wechsel von einer Zwangsmächte-Hierarchie mit Vorgesetzten zu autonomen Teams vollzogen wurde. Drei Phänomene, die wir erlebten, waren die Erlaubnissuche, langsame Entscheidungsfindung und Widerstand.

Erlaubnis suchen

Es war eine Anstrengung, den Reflex loszuwerden, um um Erlaubnis zu bitten . Es ist hilfreich, Führungskräfte zu haben, die dem Drang widerstehen, „nur anzurufen“, wenn ihnen jemand eine Entscheidung „gibt“, die sie treffen sollen. Stattdessen sind dies lehrreiche Momente, in denen gefragt wird: „Was müssen Sie tun, um diese Entscheidung selbst zu treffen? Wer wird betroffen sein? Wer ist ein Experte? “Dies setzt wiederum das Vertrauen in die positive Absicht und die Kompetenz eines jeden von uns voraus, um die Entscheidungsgewalt loszulassen. Das ist schwierig, weil sich Unsicherheit unangenehm anfühlt – mehr als falsch.

Langsame Entscheidungsfindung

Eine weitere Quelle der Reibung ist die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung im Beratungsprozess. Menschen zu beraten braucht Zeit. Ihre Ratschläge zu berücksichtigen, braucht Zeit. Den Prozess transparent zu machen, braucht Zeit. Folglich vergeht mehr Zeit zwischen der Absicht, eine Entscheidung zu treffen und sie tatsächlich zu treffen. Jedoch,Entscheidungsfindung ist ein Mittel zum Zweck. Wir wollen dass etwas passiert nachdem wir eine Entscheidung getroffen haben. Wenn ein Teil des gewünschten Effekts darin besteht, dass Menschen ihr Verhalten ändern, ist es insgesamt effektiver, sie in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, als zu versuchen, sie zu überzeugen, nachdem die Entscheidung bereits getroffen wurde. Engagement schafft Engagement.

Die eingebaute Reflexionszeit und die unterschiedlichen Perspektiven führen zu vielfältigeren Vorschlägen und letztendlich zu besseren Entscheidungen, die mehr mit unseren Unternehmenswerten und der Zukunft übereinstimmen, die wir schaffen wollen, als mit individuellen Glaubenssystemen.

Widerstand

Widerstand ist ein natürlicher Teil der Entscheidungsfindung, da sich die Menschen unterschiedlich schnell verändern. Kollaborative Entscheidungsfindung macht diesen Widerstand transparenter, was oft zu Frustration auf der Seite des Entscheidungsträgers führt. Wenn Sie den Widerstand jedoch sichtbarer machen, können Sie ihn auch leichter angehen und überwinden.

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Wenn wir Fortschritte erzielen wollen, müssen wir Entscheidungen treffen. Durch die Dezentralisierung der Entscheidungsfindung ermöglichen wir Entscheidungen – und damit Fortschritte – an jedem Ort in der Organisation, während wir gleichzeitig engagiertere Kollegen gewinnen.Die dezentrale Entscheidungsfindung ist aufwändiger als die Anrufer, da sie in einer Machthierarchie weiter oben stehen. Wir wissen das. Dies ist der Kompromiss, den wir eingehen, um eine größere Autonomie von Teams und Einzelpersonen zu ermöglichen, was letztendlich zu innovativeren Produkten und zufriedeneren Mitarbeitern führt. Wenn wir uns darüber im Klaren sind, welche Entscheidungspraxis in welchem ​​Kontext anzuwenden ist, können wir die Nachteile dieses Kompromisses abmildern.

Praktiken mit vorgesehener Verteilung, Entscheidungsgeschwindigkeit und charakteristischer Art von Entscheidungen.

Wie bei so vielen Dingen ist verteilte Entscheidungsfindung einfach – nur 2 Prinzipien und 4 Praktiken – aber nicht einfach. Damit es gut funktioniert, müssen Sie auch in Sachen Empathie, gewaltfreier Kommunikation, Konfliktlösung, Mediation, FührungVerantwortungRechenschaftspflicht und persönlichem Zeitmanagement mindestens anständig sein .

 


Manuel Küblböck: In meinen mentalen Modellen versuche ich, auf pragmatische Weise zu synthetisieren, was sowohl auf traditionelle als auch auf neue Weise funktioniert. Schreiben ist sowohl, wie ich meine mentalen Modelle kommuniziere als auch wie ich sie kristallisiere. Mein Schreiben erforscht und entwickelt sich weiter. Ich hoffe, diesen Beitrag in den nächsten Monaten mit neu gewonnener Klarheit überarbeiten zu können. Um dies zu unterstützen, freue ich mich sehr über Ihr Feedback. Sei es eine Kritik, aufgedeckte blinde Flecken, unterschiedliche Perspektiven oder Übereinstimmung. Eine frühere Version dieses Beitrags wurde ursprünglich auf blog.gini.net veröffentlicht. Hier ist eine Aufzeichnung eines 30-minütigen Vortrags, den ich zu diesem Thema gehalten habe.


 

Quelle: How we make decentralized decisions    

Übersetzt mit Erlaubnis des Autor:   Manuel Küblböck Manuel Küblböck

Boost your teams to the next level!


Erleben Sie, wie Teams für die Anforderungen der Arbeitswelt 4.0 befähigt werden können, damit sie selbstorganisiert, vernetzt und agil Komplexität bewältigen und schnell und leicht Mehrwert schaffen.

Verschiedene aktuelle Studien zeigen Herausforderungen und Folgen der Arbeitswelt 4.0 detailliert auf und stimmen nachdenklich. Steigende Komplexität und Dynamik, digitale Transformation, Veränderung von Berufsbildern und nicht zuletzt die Flexibilisierung des Arbeitsortes mit entsprechenden Forderungen nach mehr Geschwindigkeit und Flexibilität verursachen nicht nur steigende Raten von Ermüdungs-, Stress- und Burn-Out-Erscheinungen, sondern fordern auch zu stärkeren Investitionen in Resilienz und betriebliches Gesundheitsmanagement auf. Die tatsächlich investierten Budgets sind nach wie vor äusserst gering, wie die grosse Umfrage zum Schweizer Arbeitsmarkt 2019 von HR Today und von Rundstedt deutlich aufzeigt. Die Herausforderung für die Unternehmen besteht somit darin, neue und investitionsarme und dennoch höchst wirksame Methoden zu finden, um ihre Agilität und diejenige ihrer Mitarbeitenden auf eine gesunde Art und Weise zu steigern.

Haben Sie sich und Ihre Mitarbeitenden bereits auf diese Herausforderung vorbereitet? Wissen Sie, wie Sie einfach und spielerisch den Standort ihres Teams im Transformationsprozess ermitteln können? Haben Sie bereits Wege und Methoden gefunden, um konkret, schnell und gesund eine signifikant und nachweislich produktivere Zusammenarbeit gemeinsam mit dem Team zu gestalten?

Lydiant und Wyrsch & Partner haben sich mit diesen Fragen bereits auseinandergesetzt und fundierte pragmatische Lösungen dazu entwickelt: TeamStreaming und Organizationality. Sie unterstützen mit ihren interdisziplinären neuartigen und agilen Methoden Firmen zu aktuellen Fragen der digitalen Transformation, Agilitäts- und Produktivitätssteigerung rund um Themen der Strategieumsetzung, gesunde Change-Bewältigung und neue Führung.

Siehe auch http://research.hrtoday.ch und  NZZ Job Forum

Fragen, die wir an diesem Abend erörtern wollen:
  • Wie ermittle ich einfach, gemeinsam und spielerisch den Standort und den Typus meines Teams im Transformationsprozess?
  • Wie kann ich konkret, schnell und gesund eine signifikant und nachweislich produktivere Zusammenarbeit gemeinsam mit dem Team gestalten?

Dienstag, 5. November 2019 18.00 – 21.00 Uhr

(17.30 Uhr – Türöffnung   Ab 20.30 Uhr – Apéro Riche)

NZZ, Falkenstrasse 11, 8008 Zürich

Eintritt: 85.– CHF (inkl. Apéro)

⇒  Anmeldung


Impulsgeber

Kristina Casali                  Michael Wyrsch

Kristina Casali                          Michael Wyrsch
Geschäftsführerin                    Managing Director
Lydiant (www.lydiant.ch)          Wyrsch & Partner GmbH

                                                     (www.wyrsch-partner.ch)


Bei Fragen zu unserer Veranstaltung und zu den Methoden wenden Sie sich sehr gern an uns beide

Freundliche Grüsse

Kristina Casali
Geschäftsführerin Lydiant
kristina@lydiant.ch

Michael Wyrsch
Managing Director, Wyrsch & Partner GmbH
michael@wyrsch-partner.ch

 

6 agile Prinzipien, die überall gelten


Agile ist nicht nur für Softwareentwickler gedacht – die Methodik hat Anwendungen und wirkt sich überall dort positiv aus, wo sie in Ihrem Unternehmen angewendet wird. Hier sind sechs agile Prinzipien, die Sie fast überall anwenden können.

Obwohl die Prinzipien von Agile ursprünglich für Software entwickelt wurden, gelten sie für fast alle anderen Bereiche Ihres Unternehmens. Zusammenarbeit, offene Kommunikation, Vertrauen und Unabhängigkeit, Effizienz und kontinuierliche Bereitstellung bilden die Grundlage für Agilität und können fast überall in Ihrem Unternehmen eine dauerhafte positive Wirkung entfalten. Auf der Agile Alliance 2015 (es ist schon etwas Zeit verflossen seit dann) -Konferenz in Washington, DC, erläutert Tim Ottinger, Senior Consultant von Industrial Logic , sechs agile Prinzipien, die Sie praktisch überall anwenden können.

Manchmal sieht Arbeit nicht nach Arbeit aus

Ein weit verbreitetes Missverständnis über Agilität ist, dass die Methodik Planung und Prozess ignoriert – und das könnte nicht weiter von der Wahrheit entfernt sein. Es ist wichtig zu verstehen, dass die Planung und der Prozess häufig gleichzeitig mit der Ausführung der Arbeit stattfinden.

„Die Arbeit liegt im Denken, nicht im Tippen. Brainstorming, Reden, sogar Herumspielen mit Teammitgliedern – das ist alles Teil davon. Manchmal kommen die besten Ideen und Lösungen nicht aus konstanter, direkter Kodierung, sondern aus dem Loslassen. Es zählen nicht die Finger auf den Tastaturen, sondern die Köpfe im Spiel „, sagt Ottinger.

Liefern Sie Wert früh und oft

Bei Agile geht es darum, den Stakeholdern frühzeitig und häufig in einfachen Schritten einen Mehrwert zu bieten: Planen, Entwickeln, Vervollständigen, Testen und Freigeben. Dann wiederholen. Der Schlüssel ist, dies innerhalb einer kurzen Zeitspanne zu tun – einem Sprint – und dann schrittweise Anpassungen basierend auf dem Feedback der Stakeholder vorzunehmen.

„Die zeitliche Begrenzung innerhalb von agil reduziert die Wahrscheinlichkeit von Unfällen, Problemen, Bugs und Fehlleitungen. Es begrenzt unsere Exposition. Als Produktteam wissen wir nicht, was die Menschen an unserem Produkt wirklich mögen werden oder was sie verwenden werden, denn diese Menschen sind verrückt und ändern ständig ihre Meinung. Also muss man so früh und oft wie möglich Dinge vor die Leute bringen, damit sie sagen können: „Ja,“ nein,“ nein,“ oder“ fast“. Man will sie über mehrere Monate hinweg immer wieder kontrolliert enttäuschen, damit man sie schließlich außerordentlich glücklich machen kann“, sagt Ottinger.

Zerlegen Sie es (oder nehmen Sie das Chaos an).

Wenn Ihre Teams von der schieren Größe und dem Umfang der anstehenden Projekte überwältigt sind, fangen Sie an zu hacken. Schneiden und würfeln Sie die Arbeit in Stücke, die innerhalb der Grenzen eines Sprints erreicht werden können, und schneiden und würfeln Sie weiter, bis die Arbeit überschaubar und verteilt ist, basierend auf den Stärken der einzelnen Teams. Hier kommt die hochleistungsfähige Vorabplanung ins Spiel; Sie müssen sicherstellen, dass die geschäftlichen Anforderungen klar definiert und festgelegt sind.

„Manchmal bekommt man eine Anweisung wie: „Füge dem Ganzen E-Commerce hinzu“. Nun, wie groß ist das? Was soll es deiner Meinung nach tun? Wie soll es aussehen? Wie wird es verwendet? Stellen Sie weiterhin diese Fragen und zerlegen Sie die Antworten dann immer wieder in winzigere Teile. Das ist die Macht des Chaos. Es wird nicht so aussehen, als würde etwas passieren – siehe #1 – und zuerst wird es so aussehen, als gäbe es mehr zu tun, weil es so viele Teile gibt, aber funktionsübergreifende Teams haben alle Kompetenzen, die nötig sind, um die Arbeit zu erledigen“, so Ottinger.

Fokus auf Kapazität, nicht auf Geschwindigkeit

Ein weiterer häufiger Irrtum gegenüber agil ist, dass die Methodik die Geschwindigkeit eines Produktteams erhöhen kann. Das ist zwar in gewisser Weise richtig, aber nicht immer der Fall; stattdessen erhöht ein Team in der Regel seine Kapazität und seine Fähigkeit, tragfähige Produkte herzustellen, was zu einer höheren Geschwindigkeit führt.

Kapazität oder Geschwindigkeit, sagt Ottinger, ist daher eine Konsequenz, keine Wahl. Die Kapazität zeigt an, wie viel in einem bestimmten Zeitraum geleistet werden kann, ohne dass die Teams übermäßig belastet werden. Sobald das geklärt ist, bestimmen Unternehmen und Teams, wie viele Ressourcen innerhalb dieses Zeitraums benötigt werden, oder der Zeitrahmen kann an die begrenzte Zeit und die begrenzten Ressourcen angepasst werden.

„Die alte Schule des Denkens war, dass man, um die Geschwindigkeit zu erhöhen, den Aufwand erhöhen muss. Abkürzen, Risiken eingehen. Aber du hast oft mit Fehlern und einem schlechten Produkt geendet. Um die Kapazität zu erhöhen, nutzen wir Agile, um Fähigkeiten zu entwickeln, Wissen zu erweitern, Werkzeuge zu verbessern, Arbeit effizient zu teilen, Ineffizienzen zu reduzieren und Verschwendung zu reduzieren – und das hilft uns, schneller zu handeln“, sagt Ottinger.

Die schreckliche Beharrlichkeit.

Wie beantworten Sie die unvermeidliche Frage: „Wann wird das Projekt abgeschlossen sein?“ Die Antwort ist: „Niemals“. Es ist das, was als die schreckliche Beständigkeit bezeichnet wird; besonders in der Software-Welt ist „getan“ ein flüssiges Konzept, da Updates, Patches, Bugfixes und Feature-Änderungen, Ergänzungen und Subtraktionen eine ständige Anstrengung sind. „Wenn der letzte Benutzer die letzte Kopie der Software von dem letzten Computer löscht, auf dem sie ausgeführt wird, dann ist die Software fertig. Es gibt nichts dergleichen wie getan, es gibt nur Verbesserungen. Andernfalls haben wir es mit Obsoleszenz zu tun“, sagt Ottinger.

Agile Methoden sind empirisch.

„Wenn wir die Arbeit machen, lernen wir, wie man die Arbeit macht. Wir alle arbeiten unterschiedlich, und es gibt keinen echten „richtigen Weg“, um Produkte herzustellen oder Produkte perfekt funktionieren zu lassen. Du musst dein eigenes agiles Verhalten zeigen. Sie müssen Ihren eigenen Weg finden, was für Ihr Unternehmen, Ihre Projekte und Ihre Teams funktioniert. Aber was Sie feststellen werden, was Ihnen Agilität beweisen wird, ist, dass Prävention besser ist als Korrektur. Diese ständige Wiederholung ist besser, als bis zum Ende durchzuhalten und zu erkennen, dass man versagt hat“, sagt Ottinger.

Agil im Unternehmen und Organisation?

Geht das wirklich? Ja und es muss sein, den gerade jetzt ist es wichtig sich solche Prinzipien näher anzusehen und das zu übernehmen was wichtig ist um auf das sich ständig wechselnde Umfeld zu reagieren. Denn:

  • Agile Unternehmen sind in der Lage ihre Organisation und ihr Geschäftsmodell in kurzer Zeit auf neue Marktanforderungen auszurichten. Darüber hinaus sind agile Organisationen proaktiv und initiativ im Ergreifen von sich bietenden Chancen. Agilität im Unternehmenist die richtige Mischung aus “doing agile” (Methoden) und “being agile” (Mindset).
  • Im Zuge der digitalen Transformation ist Agilität ein notwendiges Führungs- und Organisationsprinzip, um auch in digitalen Märkten erfolgreich zu sein. Die agile Transformation wird zu einem wesentlichen Eckpfeiler einer erfolgreichen digitalen Transformation.

Neue menschenorientierte Wege bringen ein Team weiter!


Wir stehen oft vor Herausforderungen in der jetzigen Zeit. Oft sind es Krisen und Zustände die eigentlich unhaltbar sind. Meistens zeigen sie sich in den Menschengruppen oder Teams, die Mehrwert für eine Organisation oder Firma schaffen. Das ist nicht neu, doch in der heutigen Zeit sehr wichtig geworden. Otto Scharmer schreibt in seinem Artikel „Die vier blinden Flecken der „Theorie U“ (wirtschaft + weiterbildung 10_2016):

Als Reaktion auf diese Krise wird die Notwendigkeit „großer Transformationen“ verkündet. Es komme darauf an, im Rahmen eines „Re-Actings“, „Re-Structurings“, „Re-Designings“, „Re-Framings“ und „Re-Generatings“ völlig „neue Aktionen“ durchzuführen, „neue Strukturen“ zu schaffen, „neue Prozesse aufzulegen“, ein „neues Denken“ zu  etablieren und ein „neues Selbst“ zu kreieren. Es reicht nicht aus, nur Organisationen oder einzelne Aspekte der Organisation zu verändern. Es geht gleich um den Anspruch, „das Selbst“ der Menschen zu verändern und dadurch auch gleich die „Gesellschaft“ als Ganzes auf ein neues Entwicklungsniveau zu heben.

Da ich vielfach auf solche Situationen treffe und die Theorie U selbst als unterliegendes Modell und Design-Hilfe verwende ist es klar, dass ich alle Vorgehensweisen von Kollegen und Bekannten mit diesem Grundsystem vergleiche. Bei meinen Interventionen hilft es mir zu sehen ob die Vorgehensweise komplett ist und die menschlichen Ebenen ausreichend zum Zug kommen. Und so bin ich auf ein interessantes Beispiel gestossen, das in kurzer Zeit mit einem Team hervorragende Resultate erzielt.

ts-methode-und-ansatz

Die Methode „TeamStreaming (siehe Artikel aus personalSCHWEIZ)“ von Kristina Casali folgt dem U in eleganter Weise, weil sie, wie auch die Arbeit von Otto Scharmer, auf Erfahrungen aus der Praxis beruht und die Resultate von Forschungen in diesem Gebiet berücksichtigt. Sie schreibt in ihrem Artikel: Das Rezept lag darin, eine «harte» betriebswirtschaftliche Zielformulierung mit einer menschenorientierten TeamCoaching-Methode zu kombinieren, die auf Erkenntnissen der neurowissenschaftlichen Forschung basiert.

Die Schritte oder Phasen des TeamStreaming lassen sich einfach der Theorie U und Desing Thinking gegenüberstellen.

TeamStreaming Theorie U Design Thinking
(Mit-)Teilen Downloading
Abstimmen Seeing Empathy
Fühlen Sensing Define
Vernetzen Presensing
Evaluieren Cristalizing Ideate
Ausprobieren Prototyping Prototype
Leisten Performing Test

 

Diese Gegenüberstellung zeigt auf, dass TeamStreaming sehr nah der Theorie U folgt. Die Phasen Fühlen und Ausprobieren sind nicht explizit in der Methode erwähnt, sind jedoch implizit vorhanden. Dagegen ist beim Design Thinking zu sehen, dass hier im Vergleich zur Theorie U Lücken vorhanden sind. Ich habe diese beiden Methoden hier verglichen.

Ausserdem berücksichtigt man in der Theorie U speziell die menschlichen Ebenen oder Tiefe (Öffnung des Denkens, des Fühlens und des Willens), wie nachfolgendes Bild zeigt:

1-Theorie-U und Designthinking

Es zeigt sich immer wieder, dass ganzheitliche Methoden, die durch die Erfahrung vieler gereift sind, die besseren Resultate erzielen. TeamStreaming ist eine davon. Auch bewährt hat sich, dass man die verschiedenen Methoden mit der Theorie U von Otto Scharmer vergleicht. Viele Erkenntnisse und Verbesserungspotientiale lassen sich so erkennen.

Weitere Informationen:

 

Die fliessende Organisation


The Fluid Organisation – eine ideale Mischung aus Selbstmanagement und Hierarchie“ jetzt auch auf Englisch bei Amazon erhältlich beschreibt neue Ansätze für die grundlegende Prozesse wie Sie:

  • Entscheidungen treffen
  • Meetings leiten
  • Kommunizieren
  • Strategien entwickeln
  • Strukturen gestalten und
  • Menschen wachsen lassen.

So beschreibt der Autor Arne de Vet sein Buch, das schon mehrfach in Holland herausgekommen ist und nun in englisch erhältlich ist.

Er schreib dazu auf seiner Web-Site:

Eine ideale Mischung aus Selbstmanagement und Hierarchie.

Unternehmen stehen heute vor unzähligen Veränderungen und beispiellosen Herausforderungen. Die Fluid Organisation bietet praktische Bausteine, die das Beste aus Selbstmanagement und Hierarchie integrieren, um die volle Kraft des Potenzials Ihrer Organisation zu entfalten.

Ich sehe in diesem Ansatz einen sehr praktikablen Weg Organisationen zu befähigen ihren Mitarbeiter eine „Umgebung“ zu bieten, die sie frei macht, damit sie sich auf ihre wirkliche Aufgabe fokussieren können und die Organisation sie nicht behindert. Mit diesem Ansatz, der sehr wenige Elemente enthält werden die wichtigen Faktoren gefördert, die ein erfolgreiches Team (oder Organisation) ausmachen:

  • Teamspirit mit Erfolgsfokussierung
  • Einfache & klare Strukturen und Ziele
  • Mitgestaltung und Mitbeeinflussung 
  • Sinngebung und Perspektiven
  • Wertschätzung und Respekt
  • Konstruktive Kommunikation
  • Fokus auf das Positive
  • Sich als Menschen ganzheitlich erleben

Dazu gibt es ein einfaches Konstrukt von 6 Bausteinen, die über einem Aktionskreis angeordnet sind:

fluid-org-build-block

In der realen Welt existieren dann Aktionskreise auf mehreren Stufen, ineinander verschachtelt. Die Grundlage des Modells der Fluid Organisation ist eine Reihe von Aktionskreisen, oder Kreise, die bei jeder vollständigen Drehung eine Aktion erzeugen. Wir stellen uns vor es gibt einen sich ständig drehenden Aktionskreis für jeden Einzelnen, für jedes Team, und eine für die gesamte Organisation. Die Herausforderung besteht darin, diese miteinander zu verknüpfen.
Ein Aktionskreis besteht aus mehreren Elementen, die jedes Mal wiederholt werden, wenn der Kreis rotiert:  Beobachten und Spüren; Teilen; Entscheiden und Handeln bzw Agieren. Im Kern eines jeden Kreises ist seine Strategie, seine Struktur und das Potenzial der beteiligten Personen. Dieser Kern formt und energetisiert den Kreis.

Im Gegensatz dazu haben in einer Pyramidenorganisation die Mitarbeiter keinen eigenen Aktionskreis. Stattdessen entscheiden die Bosse und andere Menschen handeln. Unterschiedliche Personen beobachten die Ergebnisse und teilen sie mit den Chefs, die dann neue Entscheidungen treffen. Niemand besitzt eine voller Aktionskreis. Und das ist genau das, was den den Unterschied macht.

Was wir in Organisationen hören und sehen ist: Die Menschen unten warten auf das „Die Leute da oben“, um Entscheidungen zu treffen; Manager an der Spitze sind in Meetings beschäftigt zu Entscheiden, anstatt zu handeln; andere fühlen sich kontrolliert und verpflichtet für alles eine Erlaubnis einzuholen. Viele Unternehmen werden meist nach Zahlen geführt. (z.B. Key Performance Indicators), die wenig Raum für Gefühle und Intuition lassen. Infolgedessen brauchen diese Organisationen oft länger, um Probleme zu erkennen und aktiv zu werden.
Unzureichende Kommunikation, zu wenig organisationsübergreifende Teams und ein Mangel an Informationsteilung erschwert es den „niedrigeren“ Menschen, Entscheidungen zu treffen. Sie müssen immer warten, dass eine „höhere“ Person die Leitung übernimmt. Aber das verlangsamt die Dinge.

Diese Bausteine sind Bestandteil eines Aktionskreis der die Basis dieses Konzepts bildet.

Die Bausteine:

  • 3-Phasen-Meeting
  • Kein-Einspruch-Entscheidungsfindung
  • Feedback mit verbindender Kommunikation

werden bei jedem Durchlauf des Aktionskreises ausgeführt. Die Bausteine des Kerns jedoch nur periodisch. Sie sind aber sehr wichtig, genau wie eine Achse für das Rad, um den Aktionskreis am Rotieren zu halten.

Alles in allem ein Buch, das Mut macht und aus der Praxis kommt. Dieses Konzept mit seinen Werkzeugen wird sicher nicht Organisationen überfordern, sondern kann sofort, auch in Teilen einer Organisation, angewandt werden.

Wann fangen Sie an?

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