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Fliessende Organisationen


Unternehmen müssen sich folgende Fragen stellen:

  • Welche Prozesse, welche Abläufe und welche Managementstrukturen passen zu unseren Bedürfnissen und Zielen?
  • Mit welchen Menschen kann Erfolg erzielt werden?

waterfalls-1144130_640Fliessende Organisationen sind die aktuelle Antwort auf die Herausforderungen der Globalisierung und Digitalisierung. Entscheidungen müssen in global agierenden Organisationen rund um die Uhr getroffen werden, wenn beispielsweise in einer Zweigstelle auf der anderen Seite der Welt die Nacht zum Tag geworden ist und ein Produktionsproblem sofortige Aufmerksamkeit erfordert. Das Internet und die vielen Kommunikationskanäle, die soziale Medien bieten, ermöglichen eine schnellere Kommunikation, und Entscheidungen müssen rund um die Uhr getroffen werden. Der alte Managementmechanismus, bei dem Entscheidungen über aufkommende Probleme „von oben“ angefordert werden, führt häufig zu einer Sackgasse. Aber wo sind die neuen Modelle?

Nun es gibt einige. Hier eine sicher nicht vollständige Aufzählung:

Name Verbreitung Mitarbeitende Ausrichtung
AES Energiesektor  Global  40’000  For Profit
BSO/Origin IT Consulting  Global 10’000 (1996)  For Profit
Buurtzorg Pflegebereich  Niederlande  Über 10’000  Nonprofit
ESBZ Schulbereich (7.-12. Klasse)  Deutschland  1’500 Schülerinnen/Schüler, Lehrpersonen und Eltern  Nonprofit
FAVI Autozulieferer  Frankreich  500  For Profit
Heiligenfeld Psychiatrische Klinik  Deutschland  600  For Profit
Morning Star Lebensmittelverarbeitung  USA  2’500  For Profit
Patagonia Outdoorbekleidung  USA  1’350  For Profit
RHD Human Services  United States  4’000  Nonprofit
Sounds True Media  United USA  90  For Profit
Sun Hydraulics Produktion / Hydraulik  Global  900  For Profit

 

Trends, die sich in Unternehmen, die diesen Weg gehen beobachten lassen:

  • Die Mitarbeiter erhalten mehr Führungs- und Entscheidungsverantwortung. Die Bereitschaft von Einzelpersonen und Teams, Verantwortung für ihr eigenes Handeln zu übernehmen, nimmt zu.
  • Die Freiheit bei der Definition von Zielen ersetzt die bisher starren Vorgaben.
  • Feste Strukturen brechen schneller zusammen, und die Teamarbeitskonstellationen verändern sich.
  • Die Entscheidungskompetenz verschiebt sich innerhalb der Unternehmens-hierarchien nach unten, aber Führungskräfte und Mitarbeiter sind oft nicht auf solche Veränderungen vorbereitet.
  • Bestimmte Personen sind nicht in der Lage, mit der zunehmenden Komplexität umzugehen. Management-Teams – sowohl lokale als auch globale – müssen der Teamarbeit einen viel höheren Stellenwert einräumen. Interdisziplinäre Teamarbeit ist ebenfalls erforderlich.
  • Unternehmen, die seit vielen Jahren erfolgreich sind, werden durch die sich schnell verändernden Rahmenbedingungen mit ihren Grenzen konfrontiert und sind auf der Suche nach neuen Organisationsformen und Kooperationsmöglichkeiten.
  • Die Werte ändern sich. Im Interesse einer gesunden „Lebensbalance“ werden Organisationen
    dürfen nun Arbeitszeitmodelle umsetzen, die bisher undenkbar gewesen wären, z.B. mehr Zeit für die Familie in Form von Elternurlaub – auch für Väter. Materialistisches und statusorientiertes Denken ist heute weniger verbreitet.
  • – Die Betonung der individuellen Leistung weicht der Sehnsucht nach Gemeinschaft und sinnvoller Erfahrung. Die Frage nach dem Sinn der Arbeit wird immer häufiger gestellt und hat in vielen Fällen den ausschließlichen Fokus auf den Gewinn ersetzt.
  • Das Gefühl der Sicherheit in Bezug auf Vorhersehbarkeit, Berechenbarkeit und den eigenen Platz in der Organisation nimmt ab. Hochleistung ist zu einer permanenten Anforderung geworden und somit praktisch unmöglich zu erfüllen.

Unsere Schlussfolgerungen basieren auf dem Modell der Spiral Dynamics und Beobachtungen:
Etablierte Unternehmen sind derzeit in der blauen, orangen oder grünen Phase tätig. Veränderungen im Geschäftsumfeld, neue Kommunikationstechnologien, zunehmende Geschwindigkeit und Komplexität, Globalisierung, Generation Y, erhöhte Kunden-erwartungen und kürzere Produktzyklen, etc.  stellen etablierte Organisationen und damit aktuelle Organisationsformen in den Stadien Blau, Orange und Grün mit ihren Grenzen gegenüber. Ausfälle unter den Mitarbeitern oder Ausfälle ganzer Organisationen oder Einheiten sind die Folge. Dies erzeugt Druck innerhalb dieser Organisationen, nach alternativen Formen zu suchen. Erste Antworten finden sich in Organisationen, die danach streben, einen höheren Zweck zu definieren und ein entsprechend stärkeres System der Selbstorganisation zu etablieren, wodurch der gesamte Mensch in den Mittelpunkt ihrer Bemühungen gestellt wird.

 

Wie wir in selbstorganisierten Unternehmen dezentrale Entscheidungen treffen


Entscheidungsfindung ist eine – wenn nicht die – Kerndisziplin einer Organisation. Wenn wir Fortschritte erzielen wollen, müssen wir Entscheidungen treffen. Die Ermöglichung einer dezentralen Entscheidungs-findung ist einer der Hauptgründe, warum wir unser Unternehmen als Netzwerk autonomer Teams strukturiert haben.

Ziel ist es, die Entscheidungskompetenz auf die Informationen zu verlagern und denjenigen, die fühlen, dass es dringend ist, die Initiative zu geben. Dies vermeidet Entscheidungsengpässe und ermöglicht es, Entscheidungen schnell dort zu treffen, wo sie benötigt werden.

Wir beantworten häufig gestellte Fragen wie:

  • Kann jemand eine Entscheidung treffen? 
  • Wie können wir inklusiv sein, ohne in endlosen Diskussionen hängen zu bleiben? 
  • Wen muss ich konsultieren, bevor ich eine Entscheidung treffen kann? 
  • Kann ich keine Entscheidungen mehr treffen, ohne vorher andere zu konsultieren? 
  • Wie gehen wir vor, wenn wir uns als Gruppe nicht einigen können?

Um zu verdeutlichen, was wir meinen, wenn wir über eine zu treffende Entscheidung sprechen, verwenden wir die 7 Delegationsebenen als Kategorien. Wir legen fest, wer die Entscheidung trifft (!) und ob jemand vorher gefragt werden muss (?). Wir wenden unterschiedliche Praktiken auf den Ebenen (2) Verkaufen , (3) Beraten und (4) Zustimmen in verschiedenen Situationen an, wie es nachstehend beschrieben ist.

7 Delegationsebenen

Das Management, wie es vor 100 Jahren von Taylor erfunden wurde , hat uns im Industriezeitalter gute Dienste geleistet. Die Trennung zwischen dem Denken durch einige wenige an der Spitze, die den vielen Unten sagen, was zu tun ist, brachte uns massive Effizienzgewinne. Bei der Anwendung auf Wissensarbeit anstelle von körperlicher Arbeit verschwinden diese Vorteile jedoch meist, denn durch nicht beteiligten Wissensarbeiter, die für ihr Denken bezahlt werden, wird dem entgegengewirkt. 

Division (links) und Union (rechts) der Entscheidung und Ausführung.

Die Zwangsmacht-Hierarchie funktioniert durch verzögerte oder unterbrochene Rückkopplungsschleifen, die Entscheidungsträger daran hindern, die Auswirkungen ihrer Entscheidungen zu erfahren und persönlich zu spüren. Dies führt zu langsamen und schlecht informierten Entscheidungen, die für Märkte, die immer dynamischer und komplexer werden, zu statisch sind.

Wir vermeiden diese Nachteile, indem wir die Entscheidungsfindung auf autonome funktionsübergreifende Teams anstatt auf funktionale Abteilungen verteilen. Bei der Verteilung der Entscheidungen berücksichtigen wir diese beiden Grundsätze.

  1. Personen, die eine Entscheidung treffen, treffen oder delegieren müssen.
  2. Menschen, die von einer Entscheidung betroffen sind, können Input dafür geben.

Diese Struktur und diese Prinzipien fördern die folgenden Entscheidungswege:

Wir streben ungefähr eine Entscheidungsverteilung an, die wie folgt aussieht:

  • 90% von Einzelpersonen: Safe-to-Fail und Mandat,
  • 9% nach Gruppen: Gruppengenehmigungsverfahren,
  • 1% von Einzelpersonen, die sich für Gruppen entscheiden: Beratungsprozess

Der Rest dieses Beitrags erklärt, wie und wann wir diese Entscheidungspraktiken anwenden.

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Wenn wir vor einer Entscheidung stehen, betrachten wir zuerst die Umkehrbarkeit und die Konsequenz, bevor wir zu einer anderen Entscheidungspraxis übergehen. Für Entscheidungen, die leicht umkehrbar sind oder nur geringe Konsequenzen haben, entscheiden wir uns selbst. Viele operative Einzelentscheidungen fallen in diese Kategorie. In diesen Fällen ist „Bitte um Vergebung, statt um Erlaubnis“ die beste Option, da sie schnell ist und Schwung erzeugt.

Entscheidungen, die irreversibel sind, aber nur geringe Konsequenzen haben, sind eine gute Lerngrundlage. Fehler zu machen ist hier billig und die gewonnenen Erkenntnisse können genutzt werden, um teurere Fehler zu vermeiden. Beispielsweise können Sie erfahren, wer eine starke Meinung und einen wertvollen Input für Hardware hat, nachdem Sie einen Adapter (€50) selbst gekauft haben. Jetzt, da Sie es wissen, können Sie sie konsultieren, bevor Sie einen größeren Kauf tätigen, wie zum Beispiel einen Laptop (€ 2000).

Entscheidungen, die große Konsequenzen haben, aber leicht rückgängig zu machen sind, eignen sich hervorragend zum Experimentieren . Sie können schnell zurückkehren, nachdem Sie Beweise dafür gesammelt haben, dass Ihre Entscheidung eine schlechte Wahl war. Herzliche Glückwünsche. Jetzt können Sie über Fakten streiten, anstatt über Meinungen. Sie können beispielsweise ein Projekt mit einem Kandidaten als freiberuflicher Mitarbeiter durchführen, bevor Sie ihm ein Angebot als Vollzeitangestellter unterbreiten.

Wenn Entscheidungen sowohl (sehr) folgerichtig als auch (fast) unumkehrbar sind, entscheiden wir uns dafür, sie sorgfältig und methodisch unter Verwendung einer der folgenden Praktiken zu treffen.

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Der einfachste Fall, um Entscheidungen zu treffen, ist, wenn Sie ein Mandat dazu haben – entweder von einer Gruppe, für die Sie entscheiden, oder von einer Rolle, die Sie erfüllen. Die meisten operativen Einzelfallentscheidungen fallen in diese Kategorie.

Wir vermeiden es, Rollenbeschreibungen zu erstellen, die detaillierte Checklisten für bestimmte Aufgaben sind, da sie unserer Meinung nach zu „dummem“ Verhalten im Sinne von „Nicht meine Schuld“ führen. Ich habe mich nur an die Regeln gehalten. “Wir finden es jedoch sehr hilfreich, die Rollenmandate in Entscheidungsbereichen auf hoher Ebene, die Führung und Rechenschaftspflicht ermöglichen, deutlich zu machen.

Beispiel: Dies können Sie in Ihrer Rolle als Personalbeschaffer sein, der einen Kandidaten nach einem ersten Screening ablehnt. Sie würden niemanden über diese Entscheidung informieren, die Sie täglich treffen, obwohl sie nicht leicht umkehrbar ist und eine bedeutende Konsequenz hat. Wenn Sie jemand nach einer bestimmten Entscheidung fragt, erwarten wir, dass Sie ihre Argumentationen erklären – um ihre Entscheidung zu verkaufen. Dies hilft anderen, Ihre Entscheidungen zu verstehen und zu akzeptieren, und ermöglicht es ihnen, von ihnen zu lernen.

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Wenn es kein Mandat für jemanden gibt, die Entscheidung zu treffen, wird standardmäßig eine Gruppenentscheidung der betroffenen Gruppe unter Verwendung des Gruppengenehmigungsverfahrens getroffen . Wir ziehen die Zustimmung der Mehrheitsentscheidung oder dem Konsens vor. Während Konsens im Allgemeinen so interpretiert wird, als sei jeder für einen Vorschlag, geht es bei der Zustimmung darum, dass niemand gegen einen Vorschlag ist. Auf den ersten Blick mag dies wie das Gleiche klingen und nur ein Spiel mit der Semantik sein. Aber nur, bis Sie erkennen, dass Menschen neben „Ich bevorzuge“ und „Ich widerspreche“ eine dritte Position einnehmen: „Ich toleriere“.

Persönliche Positionen zu einem Vorschlag: Ich bevorzuge, ich toleriere und ich widerspreche

Persönliche Positionen zu einem Vorschlag: Ich bevorzuge, ich toleriere und ich widerspreche

In einer Gruppe ist „Niemand widerspricht“ (Zustimmung) gleich „Wir tolerieren“. „Wir tolerieren“ lässt einen viel größeren Lösungsraum als „Wir bevorzugen“ (Konsens).

Karte der kollektiven Positionen (inspiriert von Richard D. Bartlett)

Karte der kollektiven Positionen (inspiriert von Richard D. Bartlett )

Indem Sie Positionen explizit und visuell darstellen, können Sie Diskussionen vorantreiben. Es ist viel einfacher, die Position eines anderen zu übernehmen, wenn ich das Gefühl habe, gehört und verstanden zu werden .

Damit die Zustimmung zu einer guten Arbeitsweise gegeben ist, ist es wichtig zu verstehen, was ein begründeter Einwand ist – und was nicht. Ein begründeter Einwand ist nicht „Ich würde eine andere Option bevorzugen“, sondern „Ich denke, das wird uns schaden und das Ziel gefährden“. Einwände sind keine Vetos, die einen Vorschlag stoppen, sondern identifizierte Risiken, die in einen geänderten Vorschlag integriert werden sollen. Sie sind der Beginn einer Diskussion, nicht das Ende. Wenn wir Einwände als Vorschläge formulieren, wie der Vorschlag geändert werden kann, um ihn akzeptabel zu machen, werden die Diskussionen viel lösungsorientierter.

Die Sozialokratie verwendet den Slogan „vorerst gut genug, sicher genug, um es zu versuchen“, um den experimentellen Charakter der Einwilligungsentscheidung zu beschreiben. Damit neigt die Zustimmung zu schnelleren Vereinbarungen und führt zu kleineren Experimenten.
Beispiel: Teams nutzen den Gruppeneinigungsprozess, um über Dinge zu entscheiden, die jeden im Team betreffen, wie zum Beispiel ihre Ziele für die nächsten drei Monate. Die meisten langfristigen strategischen und politischen Entscheidungen auf Teamebene fallen in diese Kategorie.
Wenn wir uns als Gruppe nicht einigen können, eskalieren wir: Wir wählen einen Entscheidungsträger, der dem Beratungsprozess folgt. Die Wahl eines Entscheidungsträgers ist in der Regel so einfach wie der Vorschlag einer Person aus der Gruppe, und der Rest der Gruppe stimmt zu. Technisch gesehen ist dies eine weitere (Meta-)Zustimmungsentscheidung, aber in der Regel ist sie viel einfacher zu treffen.

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Für Fälle, die oben nicht behandelt wurden, wenden wir standardmäßig den Beratungsprozess an . Wir tun dies für Entscheidungen in großen Gruppen, bei denen wir die Zustimmung der Gruppe als zu ineffizient erachten oder nachdem wir versucht haben, innerhalb einer Gruppe eine Zustimmung zu erzielen, und diese versäumt haben.

Wir erstellen Vorschläge an einem gemeinsamen Ort (z. B. in einem Wiki oder auf einem File-Sharing-Laufwerk), an dem die Mitarbeiter den Fortschritt des Entscheidungsprozesses verfolgen und Kommentare abgeben können. Wir verwenden eine Vorlage, um unsere Absicht mitzuteilen, eine Entscheidung zu einem Thema zu treffen. Mit einer Nachricht an die betroffene Gruppe schlägt der Initiator vor, wer bis wann was entscheidet und warum dies jetzt wichtig ist . Dies macht die Entscheidungsfindung transparent und ermöglicht es der betroffenen Gruppe, einen Beitrag zu leisten.

Wir erwarten von Entscheidungsträgern, dass sie Experten und Betroffene aktiv konsultieren . Es reicht nicht aus, einen Vorschlag zu versenden und passiv auf Feedback zu warten. Dies hat einen subtilen Nebeneffekt : Jemanden um Rat zu fragen, ist ein Weg, Wertschätzung zu zeigen – um zu zeigen, dass seine Meinung für die Suche nach einer großartigen Lösung wertvoll ist.

Je größer die Auswirkung einer Entscheidung ist, desto mehr Menschen konsultieren wir. Erhaltene Ratschläge müssen berücksichtigt werden. Aber Beratung ist einfach Beratung. Das Eigentum an der Angelegenheit bleibt eindeutig bei einer Person: dem Entscheidungsträger.

Entscheidungsträger stellen sicher, dass alle an der Entscheidung beteiligt sind, auch diejenigen, die anderer Meinung sind. Sie sprechen mit ihnen, bevor sie ihre Entscheidung öffentlich mitteilen. Sie erklären, dass sie sie gehört haben, dass sie ihre Perspektive verstehen und warum sie sich trotzdem anders entschieden haben. Es besteht keine Notwendigkeit, verwässerte Entscheidungen zu treffen, um alle zufrieden zu stellen. Menschen respektieren Entscheidungen, wenn sie das Gefühl haben, gehört und verstanden zu werden .

Wenn wir mit einer Entscheidung nicht einverstanden sind, üben wir Vergebung und sprechen sie mit dem Entscheidungsträger aus. Bei Bedarf folgen wir dem Konfliktlösungsprozess.

Beispiel: Wir verwenden den Beratungsprozess für Entscheidungen, die Änderungen an unserer Organisationsstruktur vornehmen, wie die Erstellung einer „Bench“ -Gruppe für Personen, die vorübergehend kein Team haben, oder für Entscheidungen, die sich auf Mitarbeiter im gesamten Unternehmen auswirken, wie den Wechsel zu einem neuen Rekrutierungsinstrument.

Um es klar auszudrücken: Wir haben keine engagierten Entscheidungsträger. Sie werden zu einem Entscheidungsträger, indem Sie eine wichtige und dringende Entscheidung identifizieren, die getroffen werden muss, um Initiative zu ergreifen, oder indem Sie von einer Gruppe von Personen ausgewählt werden, die mit dem Gruppeneinwilligungsverfahren keine Entscheidung treffen können.

Die Entscheidungsfindung ist nicht gleichmäßig auf alle verteilt, und einige Stimmen haben mehr Gewicht als andere. Menschen mit mehr sozialem Kapital beeinflussen Entscheidungen mehr als andere. Jede Gruppe von Menschen hat Hierarchien von Ansehen und Verdienst. Eine gleichmäßige Verteilung der Entscheidungen war nie das Ziel. Ziel ist es, Inklusion und Offenheit zu fördern und denjenigen, die sich dringend fühlen, die Möglichkeit zu geben, Initiative zu ergreifen.

Fachkenntnisse in einem bestimmten Bereich beeinflussen oft, wer eine Entscheidung trifft, aber es sind nicht die einzigen Kriterien, die jemanden zu einer guten Entscheidungsgrundlage machen. Das Verständnis aller Perspektiven, die Fähigkeit, Optionen sorgfältig abzuwägen, oder das soziale Kapital der betroffenen Gruppe sind unter bestimmten Umständen möglicherweise wichtiger.

Entscheidungsträger müssen bereit sein, ihre anfänglichen Annahmen und Ideen für eine Lösung in Frage zu stellen und sich wieder auf den Problembereich zu konzentrieren. Das ist schwierig, weil unser Gehirn mit natürlichen Vorurteilen arbeitet. Wir neigen dazu, nicht repräsentative Informationsquellen auszuwählen ( Auswahlverzerrung ). Und um die Sache noch schlimmer zu machen, neigen wir dazu, die erhaltenen Informationen zu verfälschen, um nach bestätigenden Beweisen zu suchen, anstatt zu versuchen, unsere Annahmen zu widerlegen ( Bestätigungsverzerrung ). Wir können diese Vorurteile nicht vollständig vermeiden, aber es hilft, sich dieser Vorurteile bewusst zu sein und den Unterschied zwischen Problem- und Lösungsraum zu kennen.

Der Beratungsprozess kann sich zunächst unangenehm anfühlen . Intellektuell ist es leicht einzuschätzen, emotional ist es jedoch eine Herausforderung. Es erfordert, sich von der Anhänglichkeit des eigenen Ichs zu trennen, richtig zu sein, und stattdessen zu versuchen, die Perspektive zu wechseln, um zu sehen, was man schwer sehen kann.

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Die Annahme einer dezentralen Entscheidungsfindung erfolgt nicht über Nacht, nachdem der Wechsel von einer Zwangsmächte-Hierarchie mit Vorgesetzten zu autonomen Teams vollzogen wurde. Drei Phänomene, die wir erlebten, waren die Erlaubnissuche, langsame Entscheidungsfindung und Widerstand.

Erlaubnis suchen

Es war eine Anstrengung, den Reflex loszuwerden, um um Erlaubnis zu bitten . Es ist hilfreich, Führungskräfte zu haben, die dem Drang widerstehen, „nur anzurufen“, wenn ihnen jemand eine Entscheidung „gibt“, die sie treffen sollen. Stattdessen sind dies lehrreiche Momente, in denen gefragt wird: „Was müssen Sie tun, um diese Entscheidung selbst zu treffen? Wer wird betroffen sein? Wer ist ein Experte? “Dies setzt wiederum das Vertrauen in die positive Absicht und die Kompetenz eines jeden von uns voraus, um die Entscheidungsgewalt loszulassen. Das ist schwierig, weil sich Unsicherheit unangenehm anfühlt – mehr als falsch.

Langsame Entscheidungsfindung

Eine weitere Quelle der Reibung ist die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung im Beratungsprozess. Menschen zu beraten braucht Zeit. Ihre Ratschläge zu berücksichtigen, braucht Zeit. Den Prozess transparent zu machen, braucht Zeit. Folglich vergeht mehr Zeit zwischen der Absicht, eine Entscheidung zu treffen und sie tatsächlich zu treffen. Jedoch,Entscheidungsfindung ist ein Mittel zum Zweck. Wir wollen dass etwas passiert nachdem wir eine Entscheidung getroffen haben. Wenn ein Teil des gewünschten Effekts darin besteht, dass Menschen ihr Verhalten ändern, ist es insgesamt effektiver, sie in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, als zu versuchen, sie zu überzeugen, nachdem die Entscheidung bereits getroffen wurde. Engagement schafft Engagement.

Die eingebaute Reflexionszeit und die unterschiedlichen Perspektiven führen zu vielfältigeren Vorschlägen und letztendlich zu besseren Entscheidungen, die mehr mit unseren Unternehmenswerten und der Zukunft übereinstimmen, die wir schaffen wollen, als mit individuellen Glaubenssystemen.

Widerstand

Widerstand ist ein natürlicher Teil der Entscheidungsfindung, da sich die Menschen unterschiedlich schnell verändern. Kollaborative Entscheidungsfindung macht diesen Widerstand transparenter, was oft zu Frustration auf der Seite des Entscheidungsträgers führt. Wenn Sie den Widerstand jedoch sichtbarer machen, können Sie ihn auch leichter angehen und überwinden.

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Wenn wir Fortschritte erzielen wollen, müssen wir Entscheidungen treffen. Durch die Dezentralisierung der Entscheidungsfindung ermöglichen wir Entscheidungen – und damit Fortschritte – an jedem Ort in der Organisation, während wir gleichzeitig engagiertere Kollegen gewinnen.Die dezentrale Entscheidungsfindung ist aufwändiger als die Anrufer, da sie in einer Machthierarchie weiter oben stehen. Wir wissen das. Dies ist der Kompromiss, den wir eingehen, um eine größere Autonomie von Teams und Einzelpersonen zu ermöglichen, was letztendlich zu innovativeren Produkten und zufriedeneren Mitarbeitern führt. Wenn wir uns darüber im Klaren sind, welche Entscheidungspraxis in welchem ​​Kontext anzuwenden ist, können wir die Nachteile dieses Kompromisses abmildern.

Praktiken mit vorgesehener Verteilung, Entscheidungsgeschwindigkeit und charakteristischer Art von Entscheidungen.

Wie bei so vielen Dingen ist verteilte Entscheidungsfindung einfach – nur 2 Prinzipien und 4 Praktiken – aber nicht einfach. Damit es gut funktioniert, müssen Sie auch in Sachen Empathie, gewaltfreier Kommunikation, Konfliktlösung, Mediation, FührungVerantwortungRechenschaftspflicht und persönlichem Zeitmanagement mindestens anständig sein .

 


Manuel Küblböck: In meinen mentalen Modellen versuche ich, auf pragmatische Weise zu synthetisieren, was sowohl auf traditionelle als auch auf neue Weise funktioniert. Schreiben ist sowohl, wie ich meine mentalen Modelle kommuniziere als auch wie ich sie kristallisiere. Mein Schreiben erforscht und entwickelt sich weiter. Ich hoffe, diesen Beitrag in den nächsten Monaten mit neu gewonnener Klarheit überarbeiten zu können. Um dies zu unterstützen, freue ich mich sehr über Ihr Feedback. Sei es eine Kritik, aufgedeckte blinde Flecken, unterschiedliche Perspektiven oder Übereinstimmung. Eine frühere Version dieses Beitrags wurde ursprünglich auf blog.gini.net veröffentlicht. Hier ist eine Aufzeichnung eines 30-minütigen Vortrags, den ich zu diesem Thema gehalten habe.


 

Quelle: How we make decentralized decisions    

Übersetzt mit Erlaubnis des Autor:   Manuel Küblböck Manuel Küblböck

6 agile Prinzipien, die überall gelten


Agile ist nicht nur für Softwareentwickler gedacht – die Methodik hat Anwendungen und wirkt sich überall dort positiv aus, wo sie in Ihrem Unternehmen angewendet wird. Hier sind sechs agile Prinzipien, die Sie fast überall anwenden können.

Obwohl die Prinzipien von Agile ursprünglich für Software entwickelt wurden, gelten sie für fast alle anderen Bereiche Ihres Unternehmens. Zusammenarbeit, offene Kommunikation, Vertrauen und Unabhängigkeit, Effizienz und kontinuierliche Bereitstellung bilden die Grundlage für Agilität und können fast überall in Ihrem Unternehmen eine dauerhafte positive Wirkung entfalten. Auf der Agile Alliance 2015 (es ist schon etwas Zeit verflossen seit dann) -Konferenz in Washington, DC, erläutert Tim Ottinger, Senior Consultant von Industrial Logic , sechs agile Prinzipien, die Sie praktisch überall anwenden können.

Manchmal sieht Arbeit nicht nach Arbeit aus

Ein weit verbreitetes Missverständnis über Agilität ist, dass die Methodik Planung und Prozess ignoriert – und das könnte nicht weiter von der Wahrheit entfernt sein. Es ist wichtig zu verstehen, dass die Planung und der Prozess häufig gleichzeitig mit der Ausführung der Arbeit stattfinden.

„Die Arbeit liegt im Denken, nicht im Tippen. Brainstorming, Reden, sogar Herumspielen mit Teammitgliedern – das ist alles Teil davon. Manchmal kommen die besten Ideen und Lösungen nicht aus konstanter, direkter Kodierung, sondern aus dem Loslassen. Es zählen nicht die Finger auf den Tastaturen, sondern die Köpfe im Spiel „, sagt Ottinger.

Liefern Sie Wert früh und oft

Bei Agile geht es darum, den Stakeholdern frühzeitig und häufig in einfachen Schritten einen Mehrwert zu bieten: Planen, Entwickeln, Vervollständigen, Testen und Freigeben. Dann wiederholen. Der Schlüssel ist, dies innerhalb einer kurzen Zeitspanne zu tun – einem Sprint – und dann schrittweise Anpassungen basierend auf dem Feedback der Stakeholder vorzunehmen.

„Die zeitliche Begrenzung innerhalb von agil reduziert die Wahrscheinlichkeit von Unfällen, Problemen, Bugs und Fehlleitungen. Es begrenzt unsere Exposition. Als Produktteam wissen wir nicht, was die Menschen an unserem Produkt wirklich mögen werden oder was sie verwenden werden, denn diese Menschen sind verrückt und ändern ständig ihre Meinung. Also muss man so früh und oft wie möglich Dinge vor die Leute bringen, damit sie sagen können: „Ja,“ nein,“ nein,“ oder“ fast“. Man will sie über mehrere Monate hinweg immer wieder kontrolliert enttäuschen, damit man sie schließlich außerordentlich glücklich machen kann“, sagt Ottinger.

Zerlegen Sie es (oder nehmen Sie das Chaos an).

Wenn Ihre Teams von der schieren Größe und dem Umfang der anstehenden Projekte überwältigt sind, fangen Sie an zu hacken. Schneiden und würfeln Sie die Arbeit in Stücke, die innerhalb der Grenzen eines Sprints erreicht werden können, und schneiden und würfeln Sie weiter, bis die Arbeit überschaubar und verteilt ist, basierend auf den Stärken der einzelnen Teams. Hier kommt die hochleistungsfähige Vorabplanung ins Spiel; Sie müssen sicherstellen, dass die geschäftlichen Anforderungen klar definiert und festgelegt sind.

„Manchmal bekommt man eine Anweisung wie: „Füge dem Ganzen E-Commerce hinzu“. Nun, wie groß ist das? Was soll es deiner Meinung nach tun? Wie soll es aussehen? Wie wird es verwendet? Stellen Sie weiterhin diese Fragen und zerlegen Sie die Antworten dann immer wieder in winzigere Teile. Das ist die Macht des Chaos. Es wird nicht so aussehen, als würde etwas passieren – siehe #1 – und zuerst wird es so aussehen, als gäbe es mehr zu tun, weil es so viele Teile gibt, aber funktionsübergreifende Teams haben alle Kompetenzen, die nötig sind, um die Arbeit zu erledigen“, so Ottinger.

Fokus auf Kapazität, nicht auf Geschwindigkeit

Ein weiterer häufiger Irrtum gegenüber agil ist, dass die Methodik die Geschwindigkeit eines Produktteams erhöhen kann. Das ist zwar in gewisser Weise richtig, aber nicht immer der Fall; stattdessen erhöht ein Team in der Regel seine Kapazität und seine Fähigkeit, tragfähige Produkte herzustellen, was zu einer höheren Geschwindigkeit führt.

Kapazität oder Geschwindigkeit, sagt Ottinger, ist daher eine Konsequenz, keine Wahl. Die Kapazität zeigt an, wie viel in einem bestimmten Zeitraum geleistet werden kann, ohne dass die Teams übermäßig belastet werden. Sobald das geklärt ist, bestimmen Unternehmen und Teams, wie viele Ressourcen innerhalb dieses Zeitraums benötigt werden, oder der Zeitrahmen kann an die begrenzte Zeit und die begrenzten Ressourcen angepasst werden.

„Die alte Schule des Denkens war, dass man, um die Geschwindigkeit zu erhöhen, den Aufwand erhöhen muss. Abkürzen, Risiken eingehen. Aber du hast oft mit Fehlern und einem schlechten Produkt geendet. Um die Kapazität zu erhöhen, nutzen wir Agile, um Fähigkeiten zu entwickeln, Wissen zu erweitern, Werkzeuge zu verbessern, Arbeit effizient zu teilen, Ineffizienzen zu reduzieren und Verschwendung zu reduzieren – und das hilft uns, schneller zu handeln“, sagt Ottinger.

Die schreckliche Beharrlichkeit.

Wie beantworten Sie die unvermeidliche Frage: „Wann wird das Projekt abgeschlossen sein?“ Die Antwort ist: „Niemals“. Es ist das, was als die schreckliche Beständigkeit bezeichnet wird; besonders in der Software-Welt ist „getan“ ein flüssiges Konzept, da Updates, Patches, Bugfixes und Feature-Änderungen, Ergänzungen und Subtraktionen eine ständige Anstrengung sind. „Wenn der letzte Benutzer die letzte Kopie der Software von dem letzten Computer löscht, auf dem sie ausgeführt wird, dann ist die Software fertig. Es gibt nichts dergleichen wie getan, es gibt nur Verbesserungen. Andernfalls haben wir es mit Obsoleszenz zu tun“, sagt Ottinger.

Agile Methoden sind empirisch.

„Wenn wir die Arbeit machen, lernen wir, wie man die Arbeit macht. Wir alle arbeiten unterschiedlich, und es gibt keinen echten „richtigen Weg“, um Produkte herzustellen oder Produkte perfekt funktionieren zu lassen. Du musst dein eigenes agiles Verhalten zeigen. Sie müssen Ihren eigenen Weg finden, was für Ihr Unternehmen, Ihre Projekte und Ihre Teams funktioniert. Aber was Sie feststellen werden, was Ihnen Agilität beweisen wird, ist, dass Prävention besser ist als Korrektur. Diese ständige Wiederholung ist besser, als bis zum Ende durchzuhalten und zu erkennen, dass man versagt hat“, sagt Ottinger.

Agil im Unternehmen und Organisation?

Geht das wirklich? Ja und es muss sein, den gerade jetzt ist es wichtig sich solche Prinzipien näher anzusehen und das zu übernehmen was wichtig ist um auf das sich ständig wechselnde Umfeld zu reagieren. Denn:

  • Agile Unternehmen sind in der Lage ihre Organisation und ihr Geschäftsmodell in kurzer Zeit auf neue Marktanforderungen auszurichten. Darüber hinaus sind agile Organisationen proaktiv und initiativ im Ergreifen von sich bietenden Chancen. Agilität im Unternehmenist die richtige Mischung aus “doing agile” (Methoden) und “being agile” (Mindset).
  • Im Zuge der digitalen Transformation ist Agilität ein notwendiges Führungs- und Organisationsprinzip, um auch in digitalen Märkten erfolgreich zu sein. Die agile Transformation wird zu einem wesentlichen Eckpfeiler einer erfolgreichen digitalen Transformation.

„Bemutterung“ des evolutionären Zwecks – eine feminine Perspektive


Von Spring Cheng 

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Wenn ich auf die Frage „Gibt es einen evolutionären Zweck?“ stosse, bin ich nicht so sehr an einer Ja / Nein-Antwort interessiert, sondern bin neugierig auf die Perspektive, durch die der Fragesteller „Existenz“ definiert, ein Konzept, das für unseren Realitätssinn und seine Wahrnehmung so grundlegend ist und viel aussagt, wie wir uns mit der Realität beschäftigen

Frederic Laloux weist in seiner Antwort auf einen Artikel , der die Existenz evolutionärer Ziele in Frage stellt, auf eine „weiche“ Art von Existenz jenseits der konventionellen Realität hin. Er schrieb: „Fast alle Künstler, Schriftsteller, Erfinder und Firmengründer sagen irgendwann, dass sie das Gefühl haben, dass ihre Inspiration nicht ihre war, sondern zu ihnen kamen. Als ob die Inspiration sie ausgewählt hätte. “ Er fuhr fort und beschrieb, dass „so viele Gründer von ihrem Unternehmen als ihrem Baby oder ihrem Kind sprechen.“

Wenn wir das Schwangerschaftsstadium eines Kindes betrachten, hängt die Frage, ob es dieses Kind gibt oder nicht, sehr stark davon ab, ob wir die Frage aus der Perspektive der Mutter oder des Vaters beantworten, wobei jeder von ihnen einen unterschiedlichen und dennoch ergänzenden Weg bietet mit dem Kind in Verbindung zu stehen.

Mein Cousin und seine Frau, die mit mir im gleichen Haushalt leben, erwarten seit mehreren Monaten ihr erstes Baby. Der Bauch der Mutter wird jeden Tag größer. Die erwartende Mutter entwickelte eine gewohnheitsmäßige Geste, ihren Bauch sanft zu reiben, besonders wenn sie spürt, dass sich der Fötus im Inneren bewegt. Sie ist eng mit dieser unsichtbaren Kreatur verbunden, die untrennbar mit ihrem Leib verbunden ist. Der Vater wirft oft einen zärtlichen und doch etwas neidischen Blick auf den Bauch seiner Frau. Seine wachsende Liebe zu seinem Sohn ist spürbar, aber er kann das Baby nicht physisch spüren wie seine Frau.

Während für die Mutter das Baby so real ist wie ihr eigenes Fleisch, ist es für den Vater viel mehr ein Konzept als eine physische Realität. Ohne das Wissen und die Technologie der Medizin hat der Vater keine Möglichkeit, die Existenz eines Fötus mit seinen eigenen Wahrnehmungsfähigkeiten zu überprüfen. Während der Schwangerschaft wird der übliche Unterschied zwischen der männlichen und der weiblichen Erfahrung des Lebens wirklich größer. Beide Seiten sind herausgefordert, sich der am weitesten entfernten, unerreichbaren Unbekannten auf der anderen Seite des „Abgrunds“ zu stellen.

Unser Planet ist schwanger mit einer neuen Frequenz des menschlichen Bewusstseins. Wir gehören zu den wenigen glücklichen Generationen, die Zeuge dieser planetarischen Schwangerschaft und Geburt sein werden. Unser Leben ist in ein einzigartiges Zeitfenster eingeklemmt, wenn die alten Versionen weiblicher und männlicher Perspektiven der Realität in ihren letzten Kämpfen verwickelt sind, aus denen neue Archetypen von weiblich und männlich und ihre Beziehung entstehen.

Wir werden gebeten, neue Vorlagen für das Müttern und Väterliche zu schaffen, indem wir unser „kreatives Kind“ empfangen, gebären und erziehen: die Art von Sozialunternehmen, die notwendig ist, um der Herausforderung dieser Evolution zu begegnen. Unabhängig von unserem Geschlecht wird jeder von uns über seine Grenzen hinaus ausgedehnt, um sowohl die Rolle von Mutter und Vater für unseren kreativen Prozess zu verkörpern.

Wir werden aufgefordert, uns an das Wechseln zwischen zwei verschiedenen Beziehungsweisen und an unserem kreativen Prozess zu gewöhnen. Laloux sprach über den Wechsel vom Paradigma „Vorhersagen und Kontrolle“ zu „Spüren und Antworten“. Während „Vorhersagen und Kontrolle“ unseren rationalen Verstand ausübt, aktiviert „Spüren und Antworten“ unser Wahrnehmungsgefühl. Unser rationaler Verstand und unser Gefühlsempfinden repräsentieren unsere inhärenten männlichen und weiblichen Fähigkeiten. Ich glaube jedoch, dass nur wenige Menschen die tiefgreifende Veränderung unseres Wesens als Sein und die Art und Weise, wie wir uns mit unserer Arbeit beschäftigen, voll und ganz zu schätzen wissen.

Das erste und größte Hindernis, auf das wir oft stoßen, ist eine fest verwurzelte Leugnung, wie verkümmert oder beeinträchtigt unsere Fähigkeit zu spüren und zu fühlen ist, in Bezug auf ihr volles, herrliches Potenzial. Wir sind programmiert, diese Beeinträchtigung zu leugnen, weil der Schock, sich dem Ausmaß des Verlustes unserer Sinneswahrnehmungsfähigkeit, für uns selbst und für die Menschheit, zu stellen, fast zu schmerzhaft ist, um ihn zu ertragen.

In seinem Artikel The First Step to Teal is Grief hat Chris Clark, ein Teal-Mentor, geschrieben: „Irgendein innerer Teil von mir – der Teil, der in der Lage ist, meinen Zweck zu spüren – lag inaktiv da. Vielleicht war es tot. Oder vielleicht war das Verlangen nach Sinn und Zweck in meinem Leben einfach ein verkümmerter Charakterzug der menschlichen Psyche, nutzlos in der heutigen Welt, notwendigerweise vom modernen Leben amputiert und jetzt nur noch schmerzhaft, wie ein Phantomglied.“

Chris beschrieb seine Erfahrung, mit seinem Gefühl-Selbst in Kontakt zu kommen, als er von Joe Shirley, meinem Partner und Mitbegründer des Resonance Path Institute, durch einen Prozess namens Feelingwork geführt wurde.

Wie Chris, vermittelt durch Feelingwork, habe ich mich auch an den Rand dieses Phantomgliedes der menschlichen Psyche gewagt und in den Rand der klaffenden Wunde des Planeten geschaut. Ich war von Trauer von der Größe eines Tsunamis überwältigt, die mein Ego in den Schatten stellte, Trauer nicht nur um mich selbst, sondern um unsere kollektive Menschlichkeit, Trauer, die die Burg meines rationalen Verstandes völlig zerstörte, gut gebaut und befestigt durch eine Karriere der wissenschaftlichen Ausbildung und Konditionierung.

Der Aufstieg der modernen Wissenschaft begann damit, dass wir unsere Sinne auf den Boden schlugen. Als die Wissenschaft im Gegensatz zu dem, was unsere Sinne berichteten, bewies, dass die Sonne nicht um die Erde geht und dass die Erde nicht flach ist, verließ die Menschheit die Ära, in der wir uns als Matriarchin des menschlichen Handelns auf unsere Sinne verließen.

„Rational Mind“, der neue Oberbefehlshaber, begann sein Reich aufzubauen, als sich die Geschichte der modernen Zivilisation entfaltete. Für die meisten von uns ist das volle Potenzial unserer Sinne und Gefühle weitgehend in einen dicken Schlummer gefallen, in seiner Einschließung im Keller unseres Bewusstseins, selten mit dem Raum, seine volle Wirkung auszuüben, oder der Autorität, kritische Entscheidungen zu treffen.

Längst ist der Tag vorbei, an dem die Frage, ob wir eine enge Begegnung mit einem Tiger im Dschungel überleben könnten, von unserer präzisen Fähigkeit abhängt, die Absicht des Tigers zu spüren und die subtile Veränderung seiner Bewegung zu spüren, an dem, ob wir sicher von einer Hochsee-Expedition nach Hause zurückkehren könnten, von unserer exquisiten Fähigkeit abhängt, die Strömungen zu spüren und den Wetterwechsel zu spüren. In der modernen Zivilisation existiert und wirkt nur noch ein bloßer Schatten dieses Gefühl-Selbst in der modernen Villa unseres Bewusstseins, und nur als Diener, um unsere grundlegendsten Bedürfnisse zu befriedigen, oder als Jungfrau, um den rationalen Verstand, den Meister, zu unterhalten und ihm zu gefallen.

Die Wahrheit ist, ohne ein gesundes Gefühl-Fühl-Selbst, ist unser männlicher rationaler Verstand genauso beeinträchtigt wie unser Gefühl-Fühl-Selbst.

Indem der rationale Verstand unser Empfindungs- und Gefühlsselbst unterdrückt, unterdrückt er auch seine eigenen vollen Potentiale. Die primäre Manifestation der Beeinträchtigung unseres rationalen Geistes ist, dass er sich in einen neurotischen Tyrannen verwandelt hat, der das weibliche Gegenstück fürchtet und verunglimpft. Stellen Sie sich vor, wie viel negative Konnotation mit der Qualität von „irrational“ verbunden ist, verglichen mit dem relativ neutralen Ton, der mit Qualitäten wie „gefühllos“ oder „unempfindlich“ verbunden ist. Dies ist ein Indiz dafür, wie voreingenommen unsere Kultur in ihrer Haltung gegenüber rationalem Verstand und Wahrnehmungsfähigkeit ist.

Es ist sicherlich ein positives Zeichen der Reifung, wenn unser rationaler Verstand lernt, ein wohlwollender Meister zu sein und unser Sinnesgefühl herauszufordern, ihn selbst um Rat zu bitten. Aber was würden wir in dieser Situation erwarten? Wenn ein Glied ohne richtigen Gebrauch verkümmert ist, erwarten wir dann, dass es plötzlich funktioniert, wenn wir es belasten? Können wir erwarten, dass eine misshandelte Frau oder eine Person aus einer unterdrückten sozialen Schicht plötzlich in ihre Macht kommt, nur weil wir ihnen erlauben zu sprechen?

Eine Person, die in einer systemisch unterworfenen Rolle konditioniert ist, , wird entweder unbewusst imitieren, versuchen zu genügen, reaktiv gegen den Meister rebellieren, oder ihre wahre Perspektive verstecken, wenn ihre Perspektive gegen den Willen des Meisters ist. Nur weil wir unsere Wahrnehmungs- und Gefühlsfähigkeit einschalten können, macht das nicht automatisch den Generationsabdruck aus dem systematischen Ungleichgewicht zwischen unserem rationalen Selbst und dem Fühl-Selbst rückgängig.

Wenn wir uns wirklich dafür einsetzen, die organisatorische Funktionsweise von Sinn und Antwort von Teal lebendig zu machen, muss unser rationaler Geist seinen privilegierten Sitz der Autorität aufgeben. Wir müssen uns selbst genügend Raum geben, um die volle Kapazität unseres Sinnesgefühls-Selbst wiederherzustellen, Fehler zu machen, während die wiederhergestellte Kapazität mit neuen Verantwortungsebenen und Autoritäten experimentiert, und uns so wieder in unseren rationalen Geist zu integrieren. An bestimmten Stellen müssen wir auch die Autoritätsposition des rationalen Verstandes entthronisieren und ihn zu einem ko-kreativen Partner umschulen. Es ist keine leichte Aufgabe!

Carl Jung sagte einmal: „Was wir vom Selbst ablehnen, erscheint in der Welt als Ereignis.“ Wenn wir uns jemals fragen, warum der erklärte evolutionäre Zweck unserer Organisation, der so gut konstruiert und schön zu unseren Theorien passt, mit dem Potenzial, der Menschheit wunderbare Gaben zu bringen, einfach nicht vom Boden abhebt? Wenn wir uns jemals fragen, warum unsere Bemühungen immer durch unerwartete „Unterbrechungen“, wie unkooperative Mitarbeiter, lästige Gesundheitsprobleme, das Chaos und die Frustration der Selbstverwaltung, behindert werden? Dann schlage ich vor, dass wir nicht schnell zu dem Schluss kommen, dass der evolutionäre Zweck nicht existiert oder unseres Vertrauens unwürdig ist.

Stattdessen können wir einen ehrlichen und harten Blick auf unsere Verbindung zum evolutionären Zweck werfen, durch unsere Wahrnehmungs- und Fühlungsfähigkeit, die Nabelschnur, durch die unsere Innere Mutter die Nährstoffe unserer Leidenschaft pumpen kann und die harte Arbeit in den wachsenden Fötus unserer Vision steckt. Wir können fragen, was nötig ist, um diese Nabelschnur zu heilen und wieder ihre volle Leistungsfähigkeit zu erreichen.

Ich schlage diese Perspektive vor, nicht weil ich ihre theoretische Gültigkeit beweisen kann. Ich schlage dies als eine Wahl der Perspektive vor, mit der wir experimentieren können. Und ja, ich rufe auch die Innere Mutter in euch, meine männlichen Freunde und Kollegen.

Zurück zum erwarteten Paar. Der Vater, der auf seiner Begeisterung reitet, nachdem er das erste Ultraschallbild seines Sohnes gesehen hatte, richtete eine Facebook-Seite ein und registrierte ein Gmail-Konto für das Baby. Ich denke, das ist seine Art, mit dem Baby in Verbindung zu bleiben. Jetzt hat dieses Kind bereits eine virtuelle Präsenz im Cyberspace, bevor seine physische Präsenz die Welt erobert! Und doch, wird dieses Baby die virtuelle Identität bewohnen, die sein Vater für ihn konstruiert? Vielleicht wird er das tun und vielleicht auch nicht. Vielleicht wird er Facebook nicht mögen. Vielleicht wird Gmail zu dem Zeitpunkt, an dem er anfängt, mit Freunden zu interagieren, eine veraltete Kommunikationsplattform sein.

Ich sehe Evolutionary Purpose oft als eine schwarz-weiße Aussage auf einer Website gepostet. Ich denke, es ist eine großartige Praxis, den evolutionären Zweck im verbalen Raum zu formulieren. Aber Worte allein verankern unsere Wahrnehmung und unser Gefühl nicht ausreichend. Die Aussage, mit der wir Worte für den evolutionären Zweck verwenden, dient als virtuelle Kopie des „Kindes“. Während die Aussage unseren rationalen Verstand beschäftigt, sollte unser Fokus der Aufmerksamkeit auf uns selbst als Mutter, ihr Gefühl – Gefühl – Selbst und ihre Verbindung mit dem Kind zurückgeführt werden.

In der Praxis bedeutet dies, Methoden und Prozesse zu entwickeln, um emotionale, sensorische oder kinästhetische Verbindungen mit dem Evolutionären Zweck unserer Organisation aufzubauen, unabhängig von unserer intellektuellen Interpretation. Durch diese Praktiken können wir unsere Vorstellungen davon, was der Verstand den evolutionären Zweck sein lassen will, lockern und beobachten und uns darum kümmern, wie er sich auf seiner eigenen Bahn entfalten will.

Seine Lebendigkeit wird durch den Fluss der realen Lebensereignisse bewässert. Sein Wachstum ist inkrementell, nur spürbar, wenn wir in der Zeit zurückblicken. Sein Lernen und seine Anpassung werden durch die Spannungen des täglichen Lebens im Leben einer Organisation katalysiert. Sein Potenzial liegt in den subtilen zwischenmenschlichen Konflikten und der schwierigen politischen Dynamik.

An dieser Stelle verlangt eine Frage nach einer Antwort: „Was ist mit der Vaterschaft für evolutionäre Zwecke?“ Mit einem ungesunden männlichen rationalen Verstand werden wir höchstwahrscheinlich den evolutionären Zweck der Organisation auch von einer atrophierten rationalen Denkweise hervorbringen. Wie wird die Zeugung des evolutionären Zwecks in einem gesunden Paradigma aussehen? In meiner Begegnung mit der feministisch orientierten Literatur und sozialen Bewegung habe ich das Gefühl, dass die schädliche Wirkung des Patriarchats auf das Weibliche sehr stark betont wurde, aber nicht genügend Anerkennung der schädlichen Wirkung auf das Männliche.

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Wir haben das Buch jetzt veröffentlicht: The Resonance Code: Empowering Leaders to Evolve Toward Wholeness. Es gibt zwei Versionen: color und b&w.  Außerdem steht es auf unserer Website zum download bereit.

In diesem Buch haben wir uns viel tiefer mit den weiblichen und männlichen Energien beschäftigt.

IMG_0726 Spring Cheng ist Mitbegründer des Resonance Path Institute, einer gemeinnützigen Organisation mit Sitz in Seattle, die Forschungs- und Praxispionierarbeit leistet, um das Gefühlsempfinden selbst wieder herzustellen, um der Entstehung kollektiven Bewusstseins und gesunder sozialer Organisationen zu dienen. Sie und ihre Mitarbeiter experimentieren mit Praktiken, die von der Vision geleitet werden, dass der „energetische Körper“ von Evolutionary Purpose in einen Mutterleib eingebettet ist: den Beziehungsraum der Organisation. Für weitere Gespräche wenden Sie sich bitte an spring@resonancepath.org .

Die fliessende Organisation


The Fluid Organisation – eine ideale Mischung aus Selbstmanagement und Hierarchie“ jetzt auch auf Englisch bei Amazon erhältlich beschreibt neue Ansätze für die grundlegende Prozesse wie Sie:

  • Entscheidungen treffen
  • Meetings leiten
  • Kommunizieren
  • Strategien entwickeln
  • Strukturen gestalten und
  • Menschen wachsen lassen.

So beschreibt der Autor Arne de Vet sein Buch, das schon mehrfach in Holland herausgekommen ist und nun in englisch erhältlich ist.

Er schreib dazu auf seiner Web-Site:

Eine ideale Mischung aus Selbstmanagement und Hierarchie.

Unternehmen stehen heute vor unzähligen Veränderungen und beispiellosen Herausforderungen. Die Fluid Organisation bietet praktische Bausteine, die das Beste aus Selbstmanagement und Hierarchie integrieren, um die volle Kraft des Potenzials Ihrer Organisation zu entfalten.

Ich sehe in diesem Ansatz einen sehr praktikablen Weg Organisationen zu befähigen ihren Mitarbeiter eine „Umgebung“ zu bieten, die sie frei macht, damit sie sich auf ihre wirkliche Aufgabe fokussieren können und die Organisation sie nicht behindert. Mit diesem Ansatz, der sehr wenige Elemente enthält werden die wichtigen Faktoren gefördert, die ein erfolgreiches Team (oder Organisation) ausmachen:

  • Teamspirit mit Erfolgsfokussierung
  • Einfache & klare Strukturen und Ziele
  • Mitgestaltung und Mitbeeinflussung 
  • Sinngebung und Perspektiven
  • Wertschätzung und Respekt
  • Konstruktive Kommunikation
  • Fokus auf das Positive
  • Sich als Menschen ganzheitlich erleben

Dazu gibt es ein einfaches Konstrukt von 6 Bausteinen, die über einem Aktionskreis angeordnet sind:

fluid-org-build-block

In der realen Welt existieren dann Aktionskreise auf mehreren Stufen, ineinander verschachtelt. Die Grundlage des Modells der Fluid Organisation ist eine Reihe von Aktionskreisen, oder Kreise, die bei jeder vollständigen Drehung eine Aktion erzeugen. Wir stellen uns vor es gibt einen sich ständig drehenden Aktionskreis für jeden Einzelnen, für jedes Team, und eine für die gesamte Organisation. Die Herausforderung besteht darin, diese miteinander zu verknüpfen.
Ein Aktionskreis besteht aus mehreren Elementen, die jedes Mal wiederholt werden, wenn der Kreis rotiert:  Beobachten und Spüren; Teilen; Entscheiden und Handeln bzw Agieren. Im Kern eines jeden Kreises ist seine Strategie, seine Struktur und das Potenzial der beteiligten Personen. Dieser Kern formt und energetisiert den Kreis.

Im Gegensatz dazu haben in einer Pyramidenorganisation die Mitarbeiter keinen eigenen Aktionskreis. Stattdessen entscheiden die Bosse und andere Menschen handeln. Unterschiedliche Personen beobachten die Ergebnisse und teilen sie mit den Chefs, die dann neue Entscheidungen treffen. Niemand besitzt eine voller Aktionskreis. Und das ist genau das, was den den Unterschied macht.

Was wir in Organisationen hören und sehen ist: Die Menschen unten warten auf das „Die Leute da oben“, um Entscheidungen zu treffen; Manager an der Spitze sind in Meetings beschäftigt zu Entscheiden, anstatt zu handeln; andere fühlen sich kontrolliert und verpflichtet für alles eine Erlaubnis einzuholen. Viele Unternehmen werden meist nach Zahlen geführt. (z.B. Key Performance Indicators), die wenig Raum für Gefühle und Intuition lassen. Infolgedessen brauchen diese Organisationen oft länger, um Probleme zu erkennen und aktiv zu werden.
Unzureichende Kommunikation, zu wenig organisationsübergreifende Teams und ein Mangel an Informationsteilung erschwert es den „niedrigeren“ Menschen, Entscheidungen zu treffen. Sie müssen immer warten, dass eine „höhere“ Person die Leitung übernimmt. Aber das verlangsamt die Dinge.

Diese Bausteine sind Bestandteil eines Aktionskreis der die Basis dieses Konzepts bildet.

Die Bausteine:

  • 3-Phasen-Meeting
  • Kein-Einspruch-Entscheidungsfindung
  • Feedback mit verbindender Kommunikation

werden bei jedem Durchlauf des Aktionskreises ausgeführt. Die Bausteine des Kerns jedoch nur periodisch. Sie sind aber sehr wichtig, genau wie eine Achse für das Rad, um den Aktionskreis am Rotieren zu halten.

Alles in allem ein Buch, das Mut macht und aus der Praxis kommt. Dieses Konzept mit seinen Werkzeugen wird sicher nicht Organisationen überfordern, sondern kann sofort, auch in Teilen einer Organisation, angewandt werden.

Wann fangen Sie an?

Zitat

Unternehmensmodelle im Wandel: Agil ist nicht AGIL


via Unternehmensmodelle im Wandel (19): Agil ist nicht AGIL  von Gerhard Östermann

Die beispiellose Karriere des Begriffs „Agilität“ in Management- und Beraterkreisen befördert seit einiger Zeit die Suche nach den historischen Wurzeln dieses Konzepts. Dabei fällt auf, dass sich manche Beobachter auf Talcott Parsons und sein AGIL-Schema aus den 1950er Jahren berufen. Der Soziologe Stefan Kühl hat sich in einer Glosse mit diesem Missverständnis auseinander gesetzt. Dies wiederum hat den Kulturwissenschaftler Dirk Baecker auf den Plan gerufen, der erklärt, weshalb es sich hier um ein durchaus produktives Missverständnis handelt.

Das AGIL-Schema sei viel zu schematisch, meint Kühl. Deshalb wende es kaum ein Soziologe heutzutage noch an. Umso erstaunlicher sei, dass das Schema plötzlich außerhalb der soziologischen Zunft von deutschen Wirtschaftsmedien als Vorreiter des agilen Managements gefeiert werde.

Dirk Baecker, Kulturwissenschaftler in Witten-Herdecke, hat auf die Glosse von Kühl in einer Replik „Wie agil ist das AGIL-Schema?“ geantwortet. Er ist sich mit Kühl einig, dass es sich hier um ein Missverständnis handelt. Er schätzt den Wert dieser Theorie allerdings ganz anders ein. Er hält sie keineswegs für „verstaubt“. Ihr Wert bestehe

„in der erstmaligen Kombination von physikalischen und biologischen mit psychologischen, soziologischen und philosophisch-theologischen Beschreibungen von Handlungen. Zum ersten Mal werden die Aspekte nicht einfach nebeneinander gesetzt, so dass die angesprochenen Disziplinen jeweils isoliert vor sich hinforschen können. Vielmehr wird jeder Aspekt in Abhängigkeit und Unabhängigkeit von jedem anderen formuliert.“

Parsons‘ AGIL-Schema […] wäre, so Baecker weiter, in höchstem Maße geeignet,

„die Ansprüche zu untersuchen, unter denen körperlich, geistig und sozial integrierte Handlungen im agilen Management zustande kommen. Aber dasselbe gilt auch für die klassische Hierarchie, die Matrix-Organisation oder das Qualitätsmanagement. Sie alle lassen sich mit dem AGIL-Schema untersuchen.“

In seinem Aufsatz „Agilität, Hierarchie und Management“ macht Baecker den Versuch, das Modell des „Agilitätsalgorithmus“ mit dem AGIL-Schema einem Stresstest zu unterziehen. Das Schema besteht aus den vier Funktionen adaptationgoal-attainmentintegration und latent-pattern maintenance and conflict regulation, A, G, I und L, das selbstähnlich skalierbar auf alle Subsysteme angewandt werden kann.

„Auf der Ebene der allgemeinen human condition finden sich neben der Natur (A) der menschliche Organismus (G), das allgemeine Handlungssystem (I) und das telische System höchsten Sinns (L).Baecker, Dirk: Agilität, Hierarchie und Management. Eine Verallgemeinerung. 2017. S. 14f.

Auf den einzelnen Ebenen darunter, z.B. der des Handlungssystems, lässt sich das Schema ebenso anwenden.

„Wie also leisten die drei Werte der Leere, des Auftrags und der Umwelt im Agilitätsalgorithmus eine Erfüllung der vier von Parsons postulierten Systemfunktionen? Es ist, wenn auch mit unterschiedlichen Akzentuierungen, ihr Zusammenspiel, dass die funktionalen Anforderungen erfüllt, nicht etwa eine Aufteilung der Werte auf die jeweiligen Funktionen. Mit dem Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt werden Anpassungsleistungen erbracht; mit der Orientierung am Auftrag, abgesichert in der Leere der Vorbereitung auf diesen Auftrag, setzt sich eine Zielorientierung durch; die Bearbeitung des Auftrags durch die Systemelemente, die man dazu benötigt, und mit den Ressourcen, die zur Verfügung stehen, erfüllt die Integrationsfunktion; und immer dann, wenn Konflikte drohen, werden die beiden Werte der Leere und der Umwelt aufgerufen, um Abstand vom Auftrag, aber auch Motivation zum Auftrag zu gewinnen.

Man sieht, es fehlt der Form der Agilität an nichts, wenn man Parsons‘ Analysekriterien zugrunde legt. Man sieht allerdings auch, dass die Integrationsfunktion in gewisser Weise die Führung beanspruchen kann […].
ebd., S. 16

Dazu muss man wissen, dass Baecker in seinem Aufsatz den „Algorithmus“ eines agilen Systems als das Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt herleitet. Mit „Umwelt“ ist dabei gemeint, dass wir es an der Grenze von System und Umwelt nicht mehr mit einer zweiwertigen, sondern mit einer mindestens dreiwertigen Relation zu tun haben. Dies hat eine Heterarchie zur Konsequenz als ein „ökologisch zu denkendes Nachbarschaftsverhältnis zwischen Stellen, Systemen oder Teilsystemen, die ihren Bezug aufeinander nach wie vor als Differenz zueinander zu ordnen haben“. Mit „Leere“ ist die Einfachheit gemeint, die im agilen Manifest mit dem Satz propagiert wird: „Simplicity – the art of maximizing the work not done – is essential.“ Oder: „Es gibt nichts zu tun, weil es so viel zu tun gibt.“ Für Baecker steckt in dieser Erkenntnis der entscheidende Entwicklungsschritt vom Management zur Agilität. Es ist eine „Leere“ zu schaffen, die Bereitschaft zur Bearbeitung des Auftrags. Das Konzept der Agilität wird gerne mit einer radikalen Kundenorientierung verbunden. Diese entpuppt sich jedoch, so Baecker, bei genauerer Betrachtung als radikale Auftragsorientierung. Sonst würde sich ein System den Launen und Wünschen, Kosten- und Gewinnerwartungen der Umwelt aussetzen. Das würde es nicht überleben.

Diese Entwicklung zur Agilität hat unter den Bedingungen der digitalen Technik erhebliche Auswirkungen auf das Management. Baecker vermutet, dass die

„weitgehende Umstellung der Organisationslandschaft in Unternehmen und Behörden, Universitäten und Krankenhäusern, Kirchen und Armeen, Schulen und Theatern von Techniken der schriftlichen Aktenführung und maschinellen Produktionsplanung auf Technologien der elektronischen Vernetzung und digitalen Steuerung dazu führen, dass der Bedarf an Koordination und Integration, der bislang vom Management bedient wurde, an künstlich-intelligente Maschinen ausgelagert werden kann. ebd., S. 13 

Der Bedarf an Formen der agilen Produktentwicklung werde dadurch eher steigen, ebenso der Bedarf an einer strategischen Führung, die die notwendigen Kapital- und Personalressourcen für die Projektfindung vorhält. Möglicherweise jedoch, so Baecker, finde sich unter den Beteiligten bald kaum noch jemand, der oder die sich „Manager“ nennen lässt.

Baecker unterzieht das Konzept der Agilität noch einem zweiten Stresstest. Diesmal mit Luhmanns Theorie sozialer Systeme. Luhmanns Soziale Systeme, so Baecker,

„gewinnen sich in der Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt aus dem eigenen Umgang mit einer selbstgeschaffenen Zeit: „Wir haben es mit einem Zusammenhang mehrerer Variablen zu tun, die sich, oberflächlich gesehen, widersprechen, nämlich als Einheit von (1) selektiver Verknüpfung der Elemente, (2) Bindung freier Energien aus anderen Realitätsschichten durch Interpenetration, (3) ständige sofortige Wiederauflösung der Verknüpfung und der Bindung, (4) Reproduktion der Elemente auf Grund der Selektivität aller verknüpfenden und bindenden Relationen, und (5) Fähigkeit zur Evolution im Sinne einer abweichenden Reproduktion, die Möglichkeiten der Neuselektion eröffnet. Ein solches System hat kein zeitfestes Wesen. Es ist auch nicht nur in dem Sinne der Zeit ausgesetzt, dass es sich anpassen und gegebenenfalls Strukturen ändern muss. Nicht einmal die Austauschbarkeit der Elemente […] erfasst den Zeitbezug radikal genug. Handlungssysteme benutzen die Zeit, um ihre kontinuierliche Selbstauflösung zu erzwingen; sie erzwingen ihre kontinuierliche Selbstauflösung, um die Selektivität aller Selbsterneuerung sicherzustellen; und sie benutzen diese Selektivität, um die Selbsterneuerung selbst zu ermöglichen in einer Umwelt, die kontinuierlich schwankende Anforderungen stellt” (Luhmann: Soziale Systeme. Frankfurt 1984: 394) ebd., S. 17

Baecker lässt offen, ob die beiden Theorien die Konzepte der Agilität oder umgekehrt die Agilitätsphilosophie die Theorien bestätigen. Wichtiger scheint ihm, festzustellen, dass es sich lohnt, über Alternativen zur Hierarchie und Management nachzudenken, jedoch nicht als Negation, sondern als Flexibilisierung der Ordnungsrelationen.

„Mit den teams und circles, roles und links, sprints und meetings, slacks und constraints der Agilitätsphilosophie hat das auf den ersten Blick nichts zu tun. Auf den zweiten Blick jedoch sieht man, dass jeder dieser Termini die Bedingungen des widersprüchlichen Zusammenhangs der 5 Variablen erfüllt. Agile Produktentwicklung ist eine Form der Reproduktion im Medium ihres Zerfalls, der Auftragserfüllung im Medium einer laufend wiederzugewinnenden Leere. In den circles werden die teams neu bestimmt, in den links die roles bestätigt und verändert, in den meetings die sprintsals zureichend oder unzureichend beschrieben; und die constraints stehen den slacks nicht entgegen, sondern fordern sie, und sei es in der Form des scrum master, der für einmal nichts zu tun hat und nach Engpässen sucht, die aufzulösen sind. ebd., S. 19“

Das AGIL-Schema könnte also gerade im Zusammenhang mit der Agilitätsphilosophie durchaus gute Dienste leisten. Möglicherweise fehlt, so vermutet Baecker, nur eine mehrdimensionale topologische Darstellung im digitalen Netz, um es intuitiv zugänglich zu machen.

Wer sich mit der Frage, ob und wie das Konzept der Agilität mehr als eine vorübergehende Mode ist, vertieft beschäftigen will, der oder dem sei wärmstens empfohlen, sich der Lektüre dieses Aufsatzes von Dirk Baecker zu widmen, auch wenn es einige Mühe kostet.

Agil Arbeiten. 10 visualisierte Thesen


Agilität

  1. ist nicht das Ziel
  2. ist ein Mittel, um das Ziel zu erreichen
  3. ist ein Mindset
  4. braucht Freiraum
  5. braucht einen Rahmen
  6. ist Methodenkompetenz
  7. ist Feedback, ist lernen. für immer.
  8. ist ein Versuch
  9. braucht Austausch
  10. braucht gekritzel

Agilität ist nicht das Ziel. Das Ziel ist ein großartiges Unternehmen zu entwickeln. Agilität ist nur ein Mittel zum Zweck. Zufriedene Kunden und Mitarbeitende sind der Kraftpunkt. Und den gilt es zu nutzen. Mit oder ohne Agilität. (Ich glaube, jedoch das eine strategische Agilität hilft das Ziel in einer zunehmend komplexen Welt zu erreichen **:-)) Da Bilder mehr sagen als 278 Seiten, habe ich viele Erkenntnisse in Bilder gepackt. Viel Spaß beim Schauen Tanja Föhr

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