Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Archiv für die Kategorie ‘Agile’

Agil vs. Traditionell – #NOUN


Agil-vs-Tradition

Mit agilen Methoden näher am Kunden und mehr Zufriedenheit für die Mitarbeiter!

#NOUN #notizenunterwegs

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Training Design – #NOUN


Ergebnisse-Trainings-Design

Trainer und Facilitator’s sollten dieses Diagramm immer vor Augen haben. Ich persönlich versuche immer wieder zwischen Spass und Sicherem Lernen hin und her zu wechseln. Im Quadrant Spass sind die Lernenden gefordert sich selber zu organisieren. Beim Sicheren Lernen leite ich sie an und gebe ihnen die Basis.

#notizenunterwegs #NOUN

Agile Organisationen – miteinander mehr erreichen


Agil bedeutet beweglich sein, regsam und sich wendig auf Veränderungen einstellen zu können. Wer das bis in das hohe Alter schafft, bekommt viel Anerkennung von seinen Mitmenschen.
Doch nicht nur Menschen wollen agil sein. Auch Organisationen sind zunehmend auf der Suche, wie sie auf Veränderungen in der Welt schneller und wendiger reagieren können. Der Druck sich zu verändern wird durch die Folgen des Demographischer Wandel, der Klimapolitik und Digitalisierung größer und ebenso die Herausforderungen.
Der nachfolgende Beitrag gibt einen Überblick, welche Methoden Organisationen nutzen können und welche Werte hinter dem Begriff agil stehen.

Tanja Föhr hat eine schönen Überblick zusammengestellt, der auch noch excellent illustiert ist.

Ein Read-Must für die Agilen unter uns – jedermann/jedefrau.

Siehe: Agile Organisationen – miteinander mehr erreichen

Funktionsmechanismen selbstorganisierender Koordination in Organisationen


Im Rahmen unseres Forschungsprojekt haben wir, Studenten im 5. Semester des Studiengangs BWL-Personalmanagement an der DHBW Lörrach, den Auftrag, Funktionsmechanismen selbstorganisierender Koordination in Organisationen zu definieren. Es gilt herauszuarbeiten, welche personellen und institutionellen Rahmenbedingungen bestehen müssen, damit sich Mitarbeitende selbst im Sinne des Unternehmens miteinander  organisieren und welche Instrumente dafür am erfolgsversprechendsten sind. Abschließend werden konkrete Handlungsleitfäden für die Implementierung der Instrumente erarbeitet.

Leila Mahmood, Philipp Maute, Aylin Renken

Experteninterview mit Michael Wyrsch
Welche Rahmenbedingungen müssen institutionell für eine erfolgreiche Selbstorganisation gegeben sein?

„Am Beispiel des Unternehmens Favi zeigt sich, dass eine konservative Hierarchie durch ein konsequentes Wirken eines einzelnen verändert werden kann. Der Ansatz war, dass alles Unsinnige aus dem Betrieb entfernt wurde und als einziges Messkriterium die produzierte Stückzahl zählt. Es hat sich dabei gezeigt, dass die Umwandlung von einer strengen Hierarchie zu einem selbstorganisierten Unternehmen evolutionär geschieht. […] Es braucht jedoch jemand der genug Einfluss hat und die Idee mit dem nötigen Durchsetzungsvermögen umsetzen kann. Diese Person stellt die Urquelle der Bewegung dar und erzeugt viele kleine Quellen im Unternehmen.“

Welche Bedeutung hat die Kultur dabei?

„Auch die Kultur kann als Ursprung dieser Quelle gelten. Die Kultur ist durchaus wichtig, aber nicht der maßgebende Faktor. Sie kann aber die Verwandlung sehr erleichtern.“

Ist die Quelle ein Input, der von außen kommen muss oder kann sie auch intern entstehen?

„Die Quelle kann auch von innen kommen und sich aus der Unternehmung heraus entwickeln. Es gibt verschiedene Ansätze, die entweder als erstes kleine Teile des Unternehmens betreffen oder direkt die Organisation als Ganzes. Dies ist davon abhängig, wie die Veränderung in das Unternehmen getragen wird. […]
Bei der digitalen Transformation (Industrie 4.0 RDB) bleibt das Individuum außen vor. Der Fokus soll mehr auf der Person liegen. Der Mensch soll entlastet werden von stupiden Arbeiten. Seine Kreativität soll gefördert werden durch selbstbestimmende Arbeitsweisen. Prinzipien sollen vom evolutionären Sinn und Zweck abgeleitet werden. Zum Beispiel stellt das Team den neuen Mitarbeiter ein und nicht ein einzelner.
[…] Prinzipien sind Absichtserklärungen. Jedes Prinzip hat verschiedene Praktiken, die gewechselt werden können. Jeder folgt diesen Prinzipien, jedoch kann der Einzelne diese verschieden umsetzen, die konkrete Auslegung erfolgt damit sehr Selbstbestimmt.

[…] Es gibt immer Leute, die in den selbst organisierten Unternehmen nicht zurechtkommen, weil sie keine Anweisungen bekommen. Wir können nicht selbst organisiert sein, ohne dass die anderen Typen der Organisation auch bestehen. Dies ergibt sich aus der Betrachtung der Architektur der Unternehmensstruktur. Es ist entscheidend, dass man die Struktur der eigenen Organisation kennt und sie z.B. nach Laloux analysiert. Darauf kann in der Entwicklung aufgebaut werden.“

Wie lange dauert der Veränderungsprozess?

„Im Fall Favi wurde die Veränderung innerhalb eines Jahres durchgeführt. Demnach kann ein Changeprozess sehr rasch vollzogen werden. Das hängt jedoch sehr von den Leuten ab und wie diese die momentane Situation empfinden. Das Wissen über die Funktionalität der eigenen Organisation ist hierbei ein entscheidender Faktor.“

Wie kann die Holokratie als Instrument angewendet werden, wenn die Rahmenbedingung stimmen?

„Holokratie als Rahmenwerk – der große Nachteil ist jedoch, dass es den menschlichen Teil nicht berücksichtigt, sondern sehr auf die Abläufe und die Rollenstruktur fokussiert ist. Es kann als Leitlinie dienen, jedoch mit der Prämisse, dass man es sofort abstellen kann, sobald ein eigenes Rahmenwerk gefunden wurde, welches besser zum Unternehmen passt. Es ist sehr wichtig, dass dies selbst gestaltet wird und nicht starr am Modell angelehnt ist. Es ist wichtig, die eigene Identität innerhalb des Rahmenwerks zu finden. Dadurch steigt die Identifikation mit dem Unternehmen und dem Produkt.“

Kann es ohne Identität zu einer erfolgreichen Umsetzung der Selbstorganisation kommen?

Es kann gefährlich sein, wenn die erste Euphorie verschwindet und die eigene Identität nicht mit der neuen Organisationsstruktur übereinstimmt. Jede Person muss ganzheitlich betrachtet werden und der innere Mensch muss erreicht werden, um Identifikation zu schaffen. Das Holokratiemodell erreicht diese Stufe nicht, was eine entscheidende Schwäche darstellt.“

Wie kann das SCRUM Modell die Entwicklung unterstützen?

„Es hilft die Selbstorganisation zu verstehen und gibt dem Team Unterstützung bei Abläufen. […] Der innere Mensch wird einbezogen, da die Betreuung die einzelnen Mitarbeiter untereinander das gegenseitige Verständnis fördert und Empathie schafft.“

Wie gehen Sie auf die Ängste und Befürchtungen der Führungskräfte ein?

„Entscheidend ist der persönliche Kontakt. Die systemische Aufstellung zum Beispiel ist hierbei ein Instrument, um Probleme zu ermitteln und vom Wissen aller im Raum befindlichen zu profitieren. Dies kann in solchen Situationen sehr hilfreich sein. Bei so einer Intervention ist es auch wichtig, zuzuhören und in einen Dialog der Betoffenen zu gehen, sich in den anderen hinein zu versetzen, um die Befürchtungen aus den Augen der Führungskräfte zu sehen.
[…] Ziel ist es, dass die Vorgesetzten angeleitet werden selbst zu lernen und sich von der neue Organisationsform überzeugen. Es ist wichtig, dass sich die Führungskräfte in sich zurückziehen und sich selbst Gedanken über die Thematik machen und die Ergebnisse aus ihnen selbst heraus kommen.“

Müssen die Veränderungen immer von der Geschäftsleitung angestoßen werden?

„Nicht unbedingt, aber es ist von Vorteil. […] Sehr hierarchische Unternehmen mit kleinen agilen Teams auf den unteren Ebenen benötigen einen klaren Übergang und einen Gatekeeper, der die Kommunikation steuert und die Schnittstelle darstellt. Es ist auch sehr hilfreich, wenn diese Teams Sponsoren haben, die relativ weit oben in der Hierarchie angesiedelt sind und eine schützende Hand über das Team halten und ihnen die Freiräume geben.“

Wie stellt man als Unternehmer fest, welches Instrument zu Kultur passt?

„Durch Probieren, den Dialog suchen, den Mitarbeitern zuhören, wie sie auf Instrumente reagieren und nicht nur eine harte Linie durchziehen. Bereit sein, den Plan zu korrigieren,vor allem auch die Mitarbeiter zu integrieren und auch selbst Korrekturen machen zu lassen. Partizipation und eine gesunde Fehlerkultur ist sehr wichtig. Fehler zulassen und sich selbst eingestehen, Fehler müssen erlaubt sein, wenn sie nicht mehr als einmal gemacht werden. […] Diese Freiheiten öffnen die Tür, dass Mitarbeiter mehr ausprobieren und neue Wege gehen. Verkäufer müssen z.B. die Freiheit haben vor Ort Entscheidungen zu treffen, die nachher nicht ständig hinterfragt werden. Nur wenn genügend Freiraum vorhanden ist, können die Mitarbeiter den sogenannten Flow erreichen.“

Was ist die Ausgangssituation in der sich die Unternehmen befinden?

„Diese sind sehr unterschiedlich. Bei einem Beispiel sind die Mitarbeiter sehr unzufrieden, da sie wenig Handlungsspielräume haben und die Strukturen sehr eng gefasst sind. Auch die veränderten Bedürfnisse der Generationen spielen hierbei eine Rolle. […] Es besteht zunehmend der Wunsch von flexibleren Arbeitsbedingungen und der Möglichkeit dadurch das Leben mehr zu genießen.“

Gibt es Unterschiede in der Veränderungsbereitschaft von jüngeren und älteren Menschen?

„Es nicht zwangsläufig vom Alter abhängig, sondern, wie ist der Mensch selber ist , welche berufliche Sozialisierung und welche Stationen dieser Mensch durchlaufen hat. […] Umso früher die Menschen an Freiräume gewöhnt werden, umso mehr werden sie diese auch in Anspruch nehmen.
[…] Es ist wichtig, den Leuten den Freiraum zu lassen, selbst so weit zu gehen, wie sie wollen und auch eigene Fehler zu machen.“

Welche Faktoren haben dazu geführt, dass sich seit den 70er Jahren die Selbstorganisation nicht nachhaltig etablieren konnte?

„Es muss von vorne herein ein lebendiges System sein, das organisch wachsen und sich entwickeln kann. […] Hinzu kommt, dass Fehler machen erlaubt sein soll. Nur durch Versuche kann herausgefunden werden, welcher Weg der richtige für das Unternehmen ist. Das Vertrauen an die Mitarbeiter, dass diese das Beste für das Unternehmen wollen, muss gegeben sein. Auch die Kommunikation auf Augenhöhe ist entscheidend, damit kein hinderliches Machtgefüge entsteht. Ein wichtiger Grund ist, dass in dieser Zeit die Tendenz bestand alles kontrollieren zu können.“


Herr Michael Wyrsch ist Geschäftsführer der Wyrsch & Partner GmbH und als Trainer und Dozent international aktiv. Aufgrund seiner Tätigkeiten, hat er u.a. zahlreiche Erfahrungen auf den Gebieten Organisationsentwicklung, Human Change Management, Selbstorganisierte Organisationen, Wissensmanagements und Innovationmanagement.

Wie wird der innere Mensch in seinem Wirken sichtbar?


Die folgende Präsentation versucht den Zusammenhang und das Zusammenwirken des inneren Menschen mit seinen Wirkungsfunktionen, dem Wirken in seiner Welt, darzustellen. Nur wenn die Fähigkeiten des inneren Menschen sich im öffentlichen Wirken manifestieren erhalten wir nachhaltige Ergebnisse und können so unseren Beitrag zur Veränderung dieser Welt leisten.

Diese Ganzheitlichkeit kommt oft im Spiel oder bei der spielerischen Annäherungen an Herausforderungen zutage.

 



 

Auch die Bibel spricht vom inneren Menschen. 2. Korinther 4,16 (NGÜ) „Mögen auch die Kräfte unseres äußeren Menschen aufgerieben werden – unser innerer Mensch wird Tag für Tag erneuert.“

Daher sollten wir auch „Werkzeuge“ suchen, die es uns ermöglichen den inneren Menschen zu stärken und zu entwickeln.

Kreativ zu werden und sein – Prof. Peter Kruse und Gerald Hüther


Zum Nachlesen das komplette Transcript: https://gist.github.com/wolfhesse/c93…

Gerald Hüther sagt dazu im Artikel Kreativität: Begeisterung formt unser Hirn :

„Wir brauchen eine völlig neue Kultur!“, sagt Gerald Hüther, Neurobiologe aus Göttingen. „Bisher war unsere Gesellschaft darauf aus, Ressourcen auszunutzen. Doch irgendwann ist Schluss.“ Es sei an der Zeit, die alte „Ressourcen-Nutzungskultur“ durch einen neue „Potenzial-Entfaltungskultur“ zu ersetzen. Doch was in der alten Kultur richtig war, wird in der neuen Kultur falsch sein. Wo sich kreatives Potenzial der Menschen entfalten soll, darf man nicht durch Druck und Angst effiziente Arbeit erzwingen. Auch festgefahrene Vorstellungen müssen über den Haufen geworfen werden. Denn: „Sonst ist nicht viel los im Hirn“

Dazu noch das nachfolgende Video: Götz Wittneben im Gespräch mit Dr. Gerald Hüther. Die Zukunft gehört der Co-Kreativität, die im offenen Austausch von Menschen entsteht, die sich und ihr Gegenüber nicht mehr länger als Objekt von Urteilen, Bewertungen und Vergleichen sehen, sondern als einzigartiges, gestaltungsfähiges und selbstwirksames Subjekt. Aber warum fällt das uns Menschen so schwer? Dazu Gerald Hüther: „Weil wir von Kind auf gelernt haben, dass uns die Erwachsenen zum Objekt ihrer Erwartungen und Bewertungen gemacht haben. Wir haben als Kind gelernt, dass eine Bewertung von dem, was ich tue, eine Bewertung meiner ganzen Person ist.“ Im herrschenden Schulsystem drehe sich praktisch alles um Bewertungen in Form von Zensuren und wir machen uns später selbst zum Objekt unserer eigenen Vorstellungen.(Text von youtube)

 

„Flow“ in der Wirtschaft: den Zustand der optimale Leistung und Zufriedenheit


„Flow“, auch als „in der Zone“ bekannt , ist der geistige Zustand, in dem eine Person vollständig in eine Tätigkeit eingetaucht ist, und fühlt sich voll konzentrierter Energie, ist voller Freude diese Tätigkeit tun. Im „Flow“ werden wir durch die Tätigkeit selbst (intrinsische Motivation) und nicht durch etwas „außerhalb“ der Aktivität (eine Belohnung oder Strafe um uns zu „bewegen“, die so genannte extrinsische Motivation) motiviert.

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Es hat sich gezeigt, dass die Motivation aus einer Aktivität selbst und nicht von außen erzeugt, eine höhere Leistung und Zufriedenheit bringt. Das ist, weil wir unseren Geist und unsere Energie viel mehr auf die Aktivität konzentrieren können  und damit eine bessere Leistung erreichen.

Das Konzept der „Flow“ wird von Mihály Csikszentmihaly als erstes beschrieben und er entdeckte drei zentrale Voraussetzungen damit der „Flow“ bei einer Person entstehen kann:

  1. Klare Ziele, den ganzen Weg: die endgültige große Ziel und immer die unmittelbare nächste Ziel (das letzte Ziel und nächste Meilenstein)
  2. Gleichgewicht zwischen Schwierigkeiten und Geschick von Maßnahmen, um Frustration zu vermeiden (zu schwer) oder Langeweile (zu leicht) – siehe Grafik oben
  3. Sofortiges zielbasierte Feedback an die Person, um sie „in“ der Aktivität zu halten und damit sie auf das Ziel zuhalten kann

Bei Pactify nutzen wir diese Prinzipien damit Menschen in Implementierungsprojekten zu helfen ihre intrinsische Motivation finden und den Fluss entwickeln können. Es ist entscheidend, den allmählichen Rückzug in den Ausführungs-Teams zu begegnen, weil sie das Gefühl haben, „es zu tun haben“, ohne eigenen Gründe zu finden, warum das Projekt sinnvoll und herausfordernd ist!

 

Für weitere Informationen: www.pactifysoftware.com  oder bart@pactifysoftware.com

Quelle: https://www.linkedin.com/pulse/flow-business-state-optimal-performance-satisfaction-vanderhaegen

 

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