Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Archiv für Juni, 2020

Zehn Gründe, warum Menschen sich dem Wandel widersetzen


Nach Rosabeth Moss Kanter

Zehn Gründe, warum Menschen sich dem Wandel widersetzen

Bei Führung geht es um Veränderung, aber was kann ein Führer tun, wenn er mit allgegenwärtigem Widerstand konfrontiert ist? Der Widerstand gegen Veränderungen manifestiert sich auf vielfältige Weise, von Fussschleifen und Trägheit über geringfügige Sabotage bis hin zu regelrechten Aufständen. Das beste Instrument für Führungskräfte im Wandel ist es, die vorhersehbaren, universellen Quellen des Widerstands in jeder Situation zu verstehen und dann eine Strategie um sie herum zu entwickeln. Hier sind die zehn, die ich am häufigsten gefunden habe.

Kontrollverlust. Veränderungen beeinträchtigen die Autonomie und können den Menschen das Gefühl geben, die Kontrolle über ihr Territorium verloren zu haben. Es ist nicht nur politisch, wie wer die Macht hat. Unser Selbstbestimmungsgefühl ist oft das erste, was wir tun müssen, wenn wir uns einer möglichen Veränderung gegenübersehen, die von jemand anderem ausgeht. Intelligente Führungskräfte lassen den von Veränderungen Betroffenen Raum, um Entscheidungen zu treffen. Sie laden andere in die Planung ein und geben ihnen Eigentum.

Übermässige Unsicherheit. Wenn Veränderung das Gefühl hat, mit verbundenen Augen von einer Klippe zu gehen, werden die Leute sie ablehnen. Menschen werden es oft vorziehen, im Elend zu stecken, als sich einem Unbekannten zu nähern. Wie das Sprichwort sagt: „Besser der Teufel, den du kennst, als der Teufel, den du nicht kennst.“ Die Überwindung der Trägheit erfordert ein Gefühl der Sicherheit sowie eine inspirierende Vision. Führungskräfte sollten mit klaren, einfachen Schritten und Zeitplänen Prozesssicherheit schaffen.

Überraschung Überraschung! Entscheidungen, die Menschen plötzlich auferlegt werden, ohne Zeit zu haben, sich an die Idee zu gewöhnen oder sich auf die Konsequenzen vorzubereiten, werden im Allgemeinen abgelehnt. Es ist immer einfacher, Nein zu sagen, als Ja zu sagen. Führungskräfte sollten die Versuchung vermeiden, Änderungen im Geheimen vorzunehmen, und sie dann alle auf einmal bekannt geben. Es ist besser, Samen zu pflanzen – das heisst, Hinweise darauf zu streuen, was kommen könnte, und Input einzuholen. Also Betroffene zu Beteiligten machen oder sie sogar als Gestalter einzubeziehen.

Alles scheint anders zu sein. Veränderung soll etwas anderes bringen, aber wie anders? Wir sind Gewohnheitstiere. Routinen werden automatisch, aber Veränderungen bringen uns ins Bewusstsein, manchmal auf unangenehme Weise. Zu viele Unterschiede können ablenken oder verwirren. Führungskräfte sollten versuchen, die Anzahl der nicht verwandten Unterschiede zu minimieren, die durch eine zentrale Änderung hervorgerufen werden. Wo immer möglich, halten Sie die Dinge vertraut. Konzentrieren Sie sich auf die wichtigen Dinge. Vermeiden Sie Änderungen, um Änderungen vorzunehmen.

Gesichtsverlust. Veränderung ist per Definition eine Abkehr von der Vergangenheit. Die Personen, die mit der letzten Version in Verbindung stehen – die, die nicht funktioniert hat oder die ersetzt wird -, sind wahrscheinlich sehr defensiv. Wenn Veränderungen eine grosse Verschiebung der strategischen Ausrichtung mit sich bringen, fürchten die Verantwortlichen für die vorherige Richtung die Wahrnehmung, dass sie sich geirrt haben müssen. Führungskräfte können Menschen dabei helfen, ihre Würde zu wahren, indem sie die Elemente der Vergangenheit feiern, die es wert sind, gewürdigt zu werden, und deutlich machen, dass sich die Welt verändert hat. Das macht es einfacher loszulassen und weiterzumachen.

Bedenken hinsichtlich der Kompetenz. Kann ich es schaffen? Veränderungen werden widerstanden, wenn sich die Menschen dadurch dumm fühlen. Sie mögen Skepsis darüber äussern, ob die neue Softwareversion funktionieren wird oder ob digitaler Journalismus wirklich eine Verbesserung darstellt, aber tief im Inneren befürchten sie, dass ihre Fähigkeiten veraltet sein werden. Führungskräfte sollten viel in strukturelle Sicherheit investieren und reichlich Informationen, Bildung, Ausbildung, Mentoren und Unterstützungssysteme bereitstellen. Eine Überlappungsperiode, in der zwei Systeme gleichzeitig ausgeführt werden, erleichtert Übergänge.

Mehr Arbeit. Hier ist eine universelle Herausforderung. Veränderung ist in der Tat mehr Arbeit. Diejenigen, die der Änderung in Bezug auf Design und Test am nächsten kommen, sind häufig überlastet, teilweise aufgrund der unvermeidlichen unerwarteten Störungen während der Änderung, gemäss dem „Kanterschen Gesetz“, dass „alles wie ein Fehler in der Mitte aussehen kann“. Führungskräfte sollten die harte Arbeit des Wandels anerkennen, indem sie einigen Menschen erlauben, sich ausschliesslich darauf zu konzentrieren, oder zusätzliche Vergünstigungen für die Teilnehmer hinzufügen (Mahlzeiten, Parkservice, Massagen). Sie sollten die Teilnehmer belohnen und anerkennen – und auch ihre Familien, die oft unsichtbare Opfer bringen.

Welligkeitseffekte. Wie das Werfen eines Kiesels in einen Teich erzeugt die Veränderung Wellen, die entfernte Stellen in immer grösseren Kreisen erreichen. Die Wellen stören andere Abteilungen, wichtige Kunden, Menschen ausserhalb des Unternehmens oder der Nachbarschaft, und sie beginnen, sich zurückzudrängen, und lehnen sich gegen Veränderungen auf, mit denen sie nichts zu tun hatten und die ihre eigenen Aktivitäten beeinträchtigen. Führungskräfte sollten den Kreis der Interessengruppen erweitern. Sie müssen alle betroffenen Parteien, wie weit entfernt sie auch sein mögen, berücksichtigen und mit ihnen zusammenarbeiten, um Störungen zu minimieren.

Vergangene Ressentiments. Die Geister der Vergangenheit lauern immer, um uns zu verfolgen. Solange sich alles im stationären Zustand befindet, bleiben sie ausser Sicht. Aber sobald Sie für etwas Neues oder Anderes zusammenarbeiten müssen, werden die Geister aktiv. Alte Wunden öffnen sich wieder, historische Ressentiments werden in Erinnerung gerufen – manchmal gehen sie viele Generationen zurück. Führungskräfte sollten Gesten in Betracht ziehen, um die Vergangenheit zu heilen, bevor sie in die Zukunft segeln.

Manchmal ist die Bedrohung real. Jetzt kommen wir zu wahrem Schmerz und wahrer Politik. Veränderungen werden widerstanden, weil sie weh tun können. Wenn neue Technologien alte ersetzen, können Arbeitsplätze verloren gehen. Preise können gesenkt werden; Investitionen können ausgelöscht werden. Das Beste, was Führungskräfte tun können, wenn die von ihnen angestrebten Änderungen eine erhebliche Bedrohung darstellen, ist, ehrlich, transparent, schnell und fair zu sein. Zum Beispiel ist eine grosse Entlassung mit starker Übergangshilfe besser als aufeinanderfolgende Schnittwellen.

Obwohl Führungskräfte nicht immer dafür sorgen können, dass sich Menschen mit Veränderungen wohl fühlen, können sie Unbehagen minimieren. Die Diagnose der Widerstandsquellen ist der erste Schritt zu guten Lösungen. Und Rückmeldungen von Widerständen können sogar hilfreich sein, um den Prozess der Akzeptanz für Veränderungen zu verbessern.

Speziell Führungskräfte sollte sich bewusst sein, dass jede menschliche Initiative bzw. Veränderung – von Projekten über Parteien bis hin zu ganzen Unternehmen – beginnt mit einem einzigen Gründer, der Quelle. Die Quelle ist die Person, die das erste Risiko eingeht, um eine Idee zu verwirklichen. Mehr zu diesem Konzept ist unter https://workwithsource.com/ zu finden.

 

Wann, welches… Design Thinking, Lean, Design Sprint, Agile, Theorie U?


Verwirrung in Hülle und Fülle!

Viele Menschen sind verständlicherweise sehr verwirrt, wenn es um Innovationsmethoden, -rahmen und -techniken geht. Fragen wie: „Wann sollten wir Design Thinking verwenden?“, „Was ist der Zweck eines Design-Sprints?“, „Ist Lean Startup nur für Startups?“, „Wo passt Agile hin?“, „Was passiert nach dem <eine Methode> Phase? „. Das sind alles sehr häufige Fragen.

(Wie) verbindet sich alles?

Wenn man im Internet nach Antworten sucht, merkt man schnell, dass auch andere Schwierigkeiten haben zu verstehen, wie alles zusammenarbeitet.

Gartner (und zahlreiche andere) versuchten zu visualisieren, wie Methoden wie Design Thinking, Lean, Design Sprint und Agile von einem zum nächsten fließen. Die meisten dieser Visualisierungen haben eine Reihe schön gefärbter und zusammenhängender Kreise, aber für mich scheinen sie die Marke zu verfehlen. Der Ort, an dem eine Methodik in die nächste fließt, ist sehr umstritten, da es zu viele ähnliche Techniken gibt und es einfach zu viele Überschneidungen gibt.

agileundso

 

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