Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Archiv für Februar, 2020

Organisatorisches Lernen neu erfinden – Auf dem Weg zum transformativen Lernen


Übergang vom „Lernen wie gewohnt“ zu neuem Lernen und Paradigmenwechsel

caterpillar-1209834_1920

Komplexität, Entstehung, Mehrdeutigkeit, Transformation, Beweglichkeit usw. sind Wörter, die in den letzten Jahren immer mehr zum Mainstream geworden sind. VUCA und #futureofwork sind mittlerweile alltägliche Meme. Unternehmen versuchen, aufzuholen, während Wellen der Technologie unser Leben, unsere Arbeit, unsere Aufmerksamkeit und unsere Energie übernehmen. Der menschliche Geist kann mit dieser Veränderung nicht Schritt halten. Organisationen spiegeln lediglich die Verwirrung wider, die jeder von uns empfindet. Es gibt ein Gerangel, um „weiter zu lernen“ – neue Fähigkeiten, neue Technologien, neue Geschäftsprozesse, neue Wege der Interaktion mit den Kunden/Verbrauchern/Mitgestaltern. Die Lernkurve scheint endlos – Erschöpfung und Zynismus ersetzen Begeisterung und Nachforschungen. Die Angst, Arbeitsplätze an KI und Roboter zu verlieren, scheint schnell Realität zu werden. Der Mitarbeiter-Engagement-Bericht von Gallup ist mittlerweile bekannt.  (Vergleich D-A-CH)

Was hat das alles mit organisatorischem Lernen zu tun? Sehr viel, würde ich sagen. Und die meisten Organisationen erkennen, dass dies kritisch ist. Daher die wachsende Beliebtheit von Begriffen wie „kollaboratives Lernen“, „kontinuierliches Lernen“, „agiles Lernen“, „lebenslanges Lernen“ usw. Vor diesem Hintergrund des unaufhörlichen Wandels, des Aufkommens der Über-Technologie-Ära, der Klimakrise und der gesellschaftspolitischen Umwälzungen möchte ich vorschlagen, dass Organisationen lernen müssen, aber anders lernen . Ich schlage eine Umstellung auf „Transformatives Lernen“ vor. Dies umfasst andere Formen des Lernens in sich selbst, fügt dem Ganzen jedoch eine weitere Dimension hinzu.

Transformatives Lernen geht über das Kognitive hinaus, um Herz, Darm, Körper und Intuition zu integrieren.Es ist jetzt wissenschaftlich erwiesen, dass unser Darm und unser Herz auch ein eigenes Gehirn haben und uns wichtige Informationen senden. Unsere kognitive Seite ist jedoch so überentwickelt, dass wir gewöhnlich ignorieren, was unser Herz uns sagt, und unser Bauchgefühl übersehen, oft um später Buße zu tun. Keine dieser Formen der Wahrnehmung und Sinneswahrnehmung findet einen Platz in unserer aktuellen Organisationsstruktur. Und das ist zu unserem Nachteil.

Zurück zum obigen Zitat von Aftab Omer: Es gibt zwei Teile, die meiner Meinung nach entscheidend sind, um von regulären Lernmethoden zu transformativem Lernen überzugehen – von Information zu Vorstellungskraft und von beabsichtigtem Lernen zu neuem Lernen . Für ein tiefgreifendes Verständnis von Omers Perspektive empfehle ich seinen Artikel Imagination, Emergence und die Rolle des transformativen Lernens in der Komplexitätsführung . In diesem Stück werde ich mich auf die beiden oben kursiv geschriebenen Aspekte konzentrieren – Vorstellungskraft und emergentes Lernen – und ihre Beziehung zum transformativen Lernen.

Ich habe versucht, die Verschiebung des organisatorischen Lernens, über die ich spreche, in einem Diagramm unten festzuhalten:

lernen

Vom beabsichtigten zum aufstrebenden Lernen – Transformation des Lernens von Organisationen

Die unteren beiden Quadranten des Diagramms veranschaulichen die verschiedenen Formen des Lernens, die heutzutage normalerweise in Organisationen stattfinden – dies ist beabsichtigtes Lernen . Diese Art des Lernens basiert auf Informationen, Wissen (aus der Vergangenheit), Fähigkeiten und Kompetenzen, die für die Gegenwart benötigt werden, und Lernprogrammen, die darauf abzielen, den Aufstieg neuer Technologien in der Zukunft anzugehen. Dies geschieht durch spezifische Schulungen und verschiedene Modi des fortlaufenden Lernens, die von der Organisation unterstützt und auch von den Lernenden selbst gesteuert werden. Dieses Lernen ist entscheidend für die Aufrechterhaltung des normalen Geschäftsbetriebs, verschafft den Unternehmen Wettbewerbsvorteile, hilft beim Aufbau neuer Fähigkeiten und führt zu Innovationen. Diese Art des Lernens ist perfekt unter Bedingungen der Stabilität und des allmählichen Wandels.

Aber nicht, wenn Veränderungen exponentiell, kontinuierlich und mehrdeutig sind. Wenn es vollständige Paradigmenwechsel gibt und die Welt neu gedacht werden muss. Wenn die Art und Weise, wie wir uns selbst und unsere Beziehung zur Welt um uns herum sehen, neu erfunden werden muss. Ich empfehle, dieses Video von Tomas Bjorkman anzuhören, um diese Veränderungen besser zu verstehen.

Um mit diesen Verschiebungen fertig zu werden, müssen wir vom beabsichtigten Lernen zum aufstrebenden Lernen übergehen . Das beabsichtigte Lernen geschieht an einem Ort des Wissens und gegen eine Reihe spezifischer Ziele. Emergentes Lernen geschieht an einem Ort der Reflexion und Sinneswahrnehmung.

In den oberen beiden Quadranten des obigen Diagramms habe ich einige der Fähigkeiten und Bedingungen gezeigt, die erforderlich sind, damit emergentes Lernen stattfinden kann. Dies sind immer noch sehr junge Ideen, über die ich gerade nachdenke, während ich schreibe.

Imagination – In Zeiten von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit spielt Imagination eine Schlüsselrolle. Ich meine hier nicht wilde Vorstellungskraft, sondern die Fähigkeit, sich mögliche Zukünfte vorzustellen, obwohl die gegenwärtige Situation weit von dieser Möglichkeit entfernt ist. (Die Landung des Menschen auf dem Mond war einmal Phantasie.) Diese Art der Phantasie ist eine Fähigkeit, die das Honen und absichtliche Üben erfordert. Es ist von Natur aus strebend, sieht und sieht neue Möglichkeiten und gibt dem, was entstehen will, eine Stimme. (Ich habe „Imagination“ groß geschrieben, um es von Phantasie oder wilden Flügen der Phantasie und des Tagträumens zu unterscheiden.) 

Anmerkung: Nicola Tesla, zum Beispiel war ein Meister der Imagination

Sensing and Sensemaking – Die Fähigkeit zu „spüren“ wurzelt in einer tiefen, nicht wertenden, unvoreingenommenen Beobachtung, dem Fühlen mit allen Sinnen und der Fähigkeit, zurückzutreten, um den Zusammenhang zwischen scheinbar unterschiedlichen Situationen, Kontexten oder Herausforderungen zu erkennen.In „Sensemaking“ kommen Imagination und Sensing zusammen. Es erfordert einen Glaubenssprung, gepaart mit allem, was gesehen, gehört, gefühlt und intuitiert wurde.IMHO, in der VUCA-Welt können Organisationen ohne Imagination nicht mehr gedeihen.

Negative Fähigkeit – John Keats, der romantische Dichter, schrieb über negative Fähigkeit. Und die Worte sind heute genauso zutreffend wie zu seiner Zeit. Ich habe hier einen ausführlichen Beitrag darüber geschrieben , aber ich werde Keats ‚Zitat wiederholen:

„Das Konzept der negativen Fähigkeit ist die Fähigkeit, die Welt zu betrachten, ohne den Wunsch zu haben, widersprüchliche Aspekte in Einklang zu bringen oder sie in geschlossene und rationale Systeme einzupassen. … Ich meine NEGATIVE FÄHIGKEIT, das heißt, wenn der Mensch in der Lage ist, in Unsicherheiten, Mysterien, Zweifeln zu sein, ohne gereizt nach Tatsachen und Gründen zu greifen… “~ John Keats

Negative Fähigkeit, wie von Keats beschrieben, ist ein Bestandteil von Imagination, bei dem wir bereit sind, das Urteil auszusetzen und in die Situation einzutauchen, ohne sie lösen zu müssen. Wenn man mit Unsicherheit und Zweideutigkeit lange genug bleiben kann, ist es möglich, einen tieferen Ort des Wissens zu erreichen, an dem sich eine geeignetere und elegantere Lösung ergibt. Ich kann mir keine bessere Fähigkeit vorstellen, in heutigen Organisationen kultiviert, gefördert, entwickelt und geschliffen zu werden.

Halten des Paradoxons – In unserem binären Ansatz „entweder dies oder das“ vergessen wir, den Raum dazwischen zu erkunden, das Spektrum, das alle interessanten Graustufen enthält. Oder sogar den Raum ganz außerhalb des Spektrums. Wie Niels Bohr sagte: „Das Gegenteil einer tiefen Wahrheit kann durchaus eine andere tiefe Wahrheit sein.“ Um bei einem Paradoxon zu bleiben, müssen wir langsamer werden, tief zuhören und uns mit Widersprüchen und Zweideutigkeiten abfinden. Dies ist keine kognitive Fähigkeit, die man aus einem Trainingsprogramm oder durch Lesen eines Buches lernen kann. Es ist ein innerer Zustand, der mit Neugier, Geduld und Ausdauer gepflegt werden muss.

Keine Abschluss suchen – Das menschliche Gehirn hat ein tief sitzendes Bedürfnis nach Abschluss oder Ende. Wir können nicht mit unvollständigen Geschichten leben. Und dieses sehr menschliche Muster spielt sich bei organisatorischen Entscheidungen ab, insbesondere wenn akuter Druck besteht, sich an einen Zeitplan zu halten. Dies ist jedoch oft der Feind eines tiefen, transformativen Lernens und hält uns in unseren alten Mustern fest, wiederholt dieselben Fehler und steht vor derselben Krise. Dies erfordert, dass wir unseren Verstand und unser Herz trainieren, um offen zu bleiben und Neugier, Mut und Mitgefühl zu fördern. Otto Scharmers Theorie U ist ein leistungsfähiger Prozess, der Organisationen dabei helfen kann, „negative Fähigkeiten“ aufzubauen.

Lineare Logik loslassen – Die wissenschaftliche, mechanistische, industrielle Ära hat in uns im Wesentlichen die Liebe zu linearer Ursache und Wirkung aufgebaut. Die Komplexität der VUCA-Welt eignet sich jedoch nicht mehr für Linearität. Stattdessen leben wir in einer Welt, in der „alles mit allem anderen verbunden ist“. Dies erfordert, dass wir zurücktreten, unsere Perspektiven erweitern, unser Bedürfnis nach Schließung loslassen und die größeren Muster im Spiel erkennen. Dies erfordert, dass wir unsere Mustererkennungsfähigkeiten verbessern, über unmittelbare Zusammenhänge hinausblicken und in einer Situation offener Beobachtung bleiben.

Raum für sich selbst und andere halten – Raum zu halten erfordert, dass wir in einem Moderationsmodus bleiben – einem Modus, der durch Offenheit, Urteilslosigkeit, Bewusstsein für den eigenen inneren Zustand und die Fähigkeit, tief zuzuhören, gekennzeichnet ist. Unternehmen zeichnen sich heute durch Geschwindigkeit, Effizienz und Genauigkeit aus. Wie ich bereits geschrieben habe , erfordern Komplexität und Unsicherheit jedoch, dass wir langsamer werden. Es erfordert, dass wir von der Schnellfeueraktion zur Beobachtung, Reflexion und nachdenklichen Reaktion übergehen, wenn der richtige Zeitpunkt gekommen ist. Auch dies ist keine kognitive Fähigkeit, die über ein paar Trainingseinheiten erworben werden kann. Dies ist ein innerer Seinszustand, in dem wir (allmählich) lernen, langsamer zu werden, achtsam und bewusst zu werden. Und es erfordert unermüdliches Üben, Unterstützen und Arbeiten mit anderen Personen auf derselben Reise.

Generative Gespräche – Otto Scharmer spricht über vier Ebenen des Zuhörens , die zu vier Ebenen des Gesprächs führen. Diejenigen, die Trainer und Moderatoren sind, wissen, wie wichtig es ist, auf den Stufen 3 und 4 zuzuhören (siehe Abbildung unten). Es ist empathisches und generatives Zuhören, das Raum für die Geburt von etwas Neuem hält und schafft. Diese Art des Zuhörens wird in Organisationen selten praktiziert. Genau dies kann jedoch Organisationen und Einzelpersonen, die diese Reise gemeinsam unternehmen, wirklich verändern.

Ebenen des Zuhörens

Da keine der oben genannten Fähigkeiten unter die typischen Parameter von greifbar, quantifizierbar und messbar fällt, fallen sie vom Radar der Organisation ab. Es ist nahezu unmöglich, das innere Wachstum zu messen. Organisationen, die den Weg des transformativen Lernens beschreiten möchten, müssen die alten Paradigmen loslassen und die neuen im Raum des Lernens annehmen.

Im nächsten Teil dieses Beitrags werde ich über einige Prozesse, Frameworks und Methoden schreiben, die Unternehmen als Teil ihrer Kultur übernehmen und einbetten können, um ihre Lernreise neu zu erfinden. Dies ist notwendig, um die Kapazitäten aufzubauen, die erforderlich sind, um die Transformation zu leiten und als Organisation der nächsten Stufe zu agieren. ( Eine Erklärung der Organisationen von Teal und Next Stage finden Sie unter Frederic Laloux ‚Reinventing Organizations .)

 von Sahana Chattopadhyay       Sahana Chattopadhyay

Soziokratie: Die Bewegung


Die Erfahrung der Soziokratie

Ich bin Teil mehrerer soziokratischer Organisationen und manchmal erhalten wir Anfragen von so genannten „Soziokratietouristen“ – Leuten, die an einem soziokratischen Treffen teilnehmen möchten, um zu sehen, wie es ist. Ich habe eine Standardantwort, die Sie überraschen könnte: „Komm. Aber Sie werden sehr wahrscheinlich enttäuscht sein. Soziokratie ist fast unsichtbar. Weil gute Regierungsführung leise ist. Was Sie sehen können, ist der Fluss, aber es wird Ihnen schwer fallen zu sehen, woher er kommt. Du wirst nur zuschauen, um zu sehen, wie unsichtbar es ist. “

Wenn Sie jemals an einem soziokratischen Treffen teilgenommen haben, wenn es gut geführt wurde, haben Sie vielleicht nichts bemerkt. Und genau darum geht es. Schließlich treffen wir uns nicht, um eine bestimmte Art von Governance zu praktizieren, sondern um Dinge zu erledigen und uns zu verbinden. Wir möchten, dass unsere Aufmerksamkeit frei ist, um sowohl die Aufgaben zu erledigen, die Aufmerksamkeit erfordern, als auch einander. Es fühlt sich mühelos an, als würde man fliegen.

Eine Sache, die Sie beim Betreten eines soziokratischen Treffens bemerken könnten, ist, dass die Leute in Runden sprechen. Die Leute sprechen nicht nach Belieben, sondern halten eine Reihenfolge nach der anderen ein. Was ich bei der Verwendung von Runden erlebt habe, ist, dass in reifen Gruppen, die an sie gewöhnt sind, ein erstaunlicher Fluss entsteht und die Mitglieder beginnen, sich der Gruppenweisheit hinzugeben. Sehr oft verlasse ich ein Meeting und merke: Diese Entscheidung wurde tatsächlich in winzigen Stücken getroffen und ich kann nicht einmal auseinander ziehen, wer was beigetragen hat. Es war alles „wir“. Diese Gruppenerfahrung des Fliessens ist das, was ich an der Soziokratie am meisten liebe und ich möchte nie wieder zu den alten Wegen zurückkehren.

Werte der Soziokratie

Die Soziokratie wurde in den 1980er Jahren entwickelt und hat sich seitdem auf alle Kontinente ausgebreitet. Es ist jetzt eine weltweite Bewegung mit einer starken Präsenz in ihrem Heimatland, den Niederlanden, und auch in anderen europäischen Ländern, den USA, Südamerika, Indien, Australien und mit neuen Entwicklungen in Afrika und Asien. Dieser Artikel wird soziokratische Werte und Prinzipien identifizieren und die Landschaft der gegenwärtigen soziokratischen Bewegung beschreiben.

Für diejenigen, die mit Holacracy vertraut sind: Historisch gesehen baute Holacracy auf Soziokratie. Die Holacracy betont die Autonomie des Einzelnen, während die Soziokratie weniger reguliert ist und dazu neigt, in Kreisen von Gleichaltrigen mehr Macht und Erforschung zu bewahren. Holacracy ist eine reguliertere Version der Soziokratie – Holacracy gibt mehr Struktur, Soziokratie gibt mehr Auswahl.

Da alle Beschreibungen ebenso viel über den Autor erzählen wie über den Inhalt, möchte ich mich in zwei Sätzen vorstellen. Ich bin Leiter und Mitbegründer einer gemeinnützigen Organistion (Soziokratie für alle) mit Sitz in den USA und weltweit tätig. Ich bin ein Linguist (Syntax-Semantik-Schnittstelle) und ein deutscher Muttersprachler, und ich lebe in einer wunderbaren internationalen Gemeinschaft mit 80 Menschenin den Vereinigten Staaten.

Von den Werten, die der Soziokratie zugrunde liegen, sind zwei für selbstorganisierte Organisationen ziemlich universell:

(1) Wirksamkeit: Wir schließen uns Organisationen in der Hoffnung an, dass sie ihr Ziel (Zweck) wirksam erreichen.

(2) Zugehörigkeit: Wir schließen uns Organisationen an, um mit anderen in Verbindung zu treten und Teil von etwas zu sein, das größer ist als wir.

Was ist das Besondere an der Soziokratie? Es ist Äquivalenz :

(3) Gleichwertigkeit. Jede Stimme hat den gleichen Wert und wir entscheiden gemeinsam, wie die Bedürfnisse erfüllt werden sollen.

Dies bedeutet nicht , dass alle gemeinsam über alles entscheiden, und es bedeutet nicht, dass die Bedürfnisse aller immer erfüllt werden. Dies bedeutet, dass alle Bedürfnisse mit Sorgfalt behandelt werden. Die Bedürfnisse der Investoren haben den gleichen Wert wie die der Arbeiter in der Werkstatt. Die Bedürfnisse des Hausverwalters haben den gleichen Wert wie die Bedürfnisse des Geschäftsführers. Alle sind gleich, obwohl sie alle unterschiedliche Rollen im Gesamtsystem haben. Niemand kann ignoriert oder überwältigt werden.

Soziokratie ist eine Reihe von Gestaltungsprinzipien, die Gleichwertigkeit in allen Bereichen einer Organisation verkörpern:

  • Wie wir unsere Arbeit strukturieren

Die Autorität wird auf einer möglichst „dezentralen“ Ebene verteilt und von Kreisen (einer Organisationseinheit oder einem Team) gehalten, die „eigene“ Autoritätsbereiche haben. Es besteht Klarheit über Zweck (Ziel) und Zuständigkeitsbereich (Bereich) jedes Kreises, wodurch jeder Arbeiterkreis die Freiheit erhält, sein unmittelbares Arbeitsumfeld zu gestalten. Zwei zusammenhängende Kreise sind doppelt verknüpft, d.h. zwei Personen sind Vollmitglieder beider Kreise, sodass Informationen fließen können und die Teile zu einem Ganzen werden. Dadurch bleibt die Gleichwertigkeit in mehrschichtigen komplexen Organisationen erhalten.

  • Wie wir lernen und uns entwickeln

Das Lernen wird durch verschiedene Tools verkörpert, die eine Umgebung mit vielen Rückmeldungen und aktiver Reflexion bieten (offene Wahlen, Meeting Reflexionen, Verbesserung der Rollen, Überprüfung der Richtlinien).

  • Wie wir Entscheidungen treffen

Politische Entscheidungen werden einvernehmlich getroffen. Eine Entscheidung wird getroffen, wenn niemand im Kreis Einwände hat. Die Zustimmung ist die Stütze der Soziokratie, eine Verkörperung der Gleichwertigkeit. Wer einem Arbeitskreis angehört, kann seine Notwendigkeit im politischen Prozess entweder in Vorschlägen oder in Einwänden gegen Vorschläge zum Ausdruck bringen. Auf diese Weise können die Bedürfnisse der Beschäftigten vor Ort und auf flinke Weise gehört und berücksichtigt werden. Rollen können einvernehmlich definiert und ausgefüllt werden, sodass der Einzelne schnell und eigenverantwortlich handeln kann.

Dank dieser Prinzipien und ihrer Interaktion hat die Soziokratie die Wendigkeit einer rollenbasierten Organisation (zum Beispiel das Rollen-Konzept der Soziokratie/Holakratie) mit dem Gefühl der Zusammengehörigkeit und Zugehörigkeit einer Organisation, die eine Gruppe von Gleichgestellten als Ausgangspunkt für alles hat, was wir tun. Die gesamte Zusammenarbeit basiert auf Beziehungen, und die Beziehungen werden von kleinen Gruppen unterstützt, die mit Kontinuität und Vertrauen arbeiten.

Die soziokratische Landschaft

Die Soziokratie in ihrer modernen Form, wie sie in den 1980er Jahren von Gerard Endenburg formuliert wurde, wurde von drei großen Ideen geprägt:

  • Äquivalenz: Endenburg war Schüler einer von Quäkern geführten Schule, in der er erlebte, wie es ist, wenn alle Bedürfnisse berücksichtigt werden.
  • Lebende Systeme: Verschachtelte Kreise sind wie die fraktalen Muster in der Natur von voneinander abhängigen halbautonomen Systemen organisiert.
  • Kybernetik: Endenburg, als Elektroingenieur, hat verstanden, dass Feedback für das Verständnis unserer Interaktion mit unserer Umwelt, der Auswirkungen unserer Handlungen und der Möglichkeit zur Verbesserung von entscheidender Bedeutung ist.

Es gibt mehrere internationale Organisationen, die Soziokratie unterrichten. Die von Gerard Endenburg gegründete Sociocracy Group ( http://thesociocracygroup.com/ ) ist eine globale Beratungsorganisation mit Niederlassungen in Europa und Nordamerika.

Sociocracy 3.0 ( sociocracy30.org ) ist eine Weiterentwicklung der Soziokratie, die sich auf die Erforschung und Erweiterung von Mustern und die Verbindung zwischen Agilität und Soziokratie konzentriert. und hat eine lose Sammlung von Anhängern auf der ganzen Welt mit einer Konzentration in Europa.

Sociocracy For All ( sociocracyforall.org ) ist eine gemeinnützige Mitgliedsorganisation, die 2016 mit dem Ziel gegründet wurde, den Übergang zur Soziokratie zu erleichtern, indem Schulungs- und Umsetzungsmaterialien erstellt und die Verbindungen zwischen Soziokratie und verwandten Bewegungen miteinander verwoben werden. Aus Gründen der Transparenz ist der Autor dieses Artikels Mitbegründer und Mitarbeiter von Sociocracy For All.

Da die Soziokratie als Instrument offen und zugänglich ist, ist es unmöglich, realistisch abzuschätzen, wie viele Organisationen die Soziokratie weltweit einsetzen. „Sociocracy For All“ kennt ungefähr 100 soziokratische Organisationen und ist mit ihnen verbunden. Wir gehen davon aus, dass es mindestens dreimal mehr Organisationen gibt, die in erheblichem Maße Soziokratie eingeführt haben.

Die Soziokratie hat sich innerhalb von Bewegungen, die Werte mit der Soziokratie teilen, am schnellsten verbreitet. Natürliche Brutstätten der Soziokratie gibt es überall dort, wo Menschen als Peers zusammenkommen und zum Handeln neigen, zum Beispiel:

  • Absichtliche Gemeinschaften (wie Wohngemeinschaften und Öko-Dörfer), in denen die Menschen dazu inspiriert werden, als Gleichaltrige zusammenzuleben, Selbstverwaltung zu unterstützen und sich gemeinsam als Menschen zu entwickeln.
  • Agilität und Soziokratie teilen natürlich einige Grundprinzipien der Selbstorganisation, der lokalen Entscheidungsfindung und der Konzentration auf Experimentieren und Lernen.
  • Permakultur: Insbesondere in ihrer sozialen Dimension teilen Permakultur und Soziokratie ihre Affinität zu Mustern und schaffen nicht-extraktive, nachhaltige Praktiken sowohl im natürlichen als auch im zwischenmenschlichen Bereich.
  • Gewaltfreie Kommunikation (Nonviolent Communication, NVC): NVC und Soziokratie sind konzeptionell Geschwister, die Umgebungen schaffen, in denen wir ohne Zwang zusammen sein und uns gegenseitig um die Bedürfnisse kümmern können. NVC macht das auf zwischenmenschlicher Ebene und Soziokratie auf organisatorischer Ebene. NVC ist eine natürliche Passform und wird oft mit der Soziokratie vermischt.
  • Unabhängige Schulen: Seit dem Beginn der Soziokratie an einer Schule nutzen einige Schulen, insbesondere in den Niederlanden, seit Jahren die Soziokratie. (Siehe org für ein inspirierendes Projekt.)
  • Die größte soziokratische Organisation befindet sich in Indien, wo die Nachbarschaftsparlamente ( Videointerview ) verknüpfte Kreise und soziokratische Wahlen nutzen, um die Selbstverwaltung ihres unmittelbaren Umfelds zu üben. In mehr als Zehntausenden von Kreisen wachsen die Nachbarschaftsparlamente in Indien und beginnen, sich in anderen Ländern wie Spanien, Nigeria und den USA zu wiederholen.

Wie beeinflussen die Werte der Soziokratie unser Handeln in der Soziokratie für alle? Sie gelten für unsere Vision des sozialen Wandels: Wie können wir eine Welt schaffen, in der die Bedürfnisse aller wichtig sind und die Menschen befugt sind, die sie betreffenden Angelegenheiten zu regeln?

Für uns hat dieser Fokus spezifische Implikationen:

  • Informationen müssen von den Praktizierenden zu den Lehrern und zwischen Praktizierenden und Lehrern zurückfließen, damit jeder lernen kann. Dies bedeutet auch, dass sinnvolle Beziehungen von Gleichaltrigen im Mittelpunkt unserer Aufmerksamkeit stehen.
  • Information ist Macht. Wir wollen, dass Gerechtigkeit zur neuen Norm wird, die auf alle Arten zugänglich gemacht werden soll, nicht nur finanziell und unter Verwendung von Creative-Commons-Lizenzen, sondern auch in praktikabler Weise, indem die Soziokratie so einfach wie möglich gestaltet wird, ohne den damit verbundenen Kulturwandel zu unterschätzen . Offene Finanzen, offene Bezahlung und offene Sitzungsprotokolle müssen Standard sein.

(3) Menschen sind kreativ und hartnäckig, um Lücken in Mustern zu schließen. Um diese Lücken absichtlich zu schließen, unterrichten wir in der Regel mit vielen Details und Beispielen, die sehr spezifisch und in der Praktikabilität begründet sind. Wir bemühen uns, das Gleichgewicht zwischen Experimenten und der Verwendung der immer neuen Best Practices zu finden.

Wir gehen von der Überzeugung aus, dass alle Menschen kooperationsfähig sind und Beiträge und Verbindungen benötigen. Was wir brauchen, um nicht hilfreiche historische Muster zu verlernen und diese Fähigkeit freizusetzen, sind unterstützende Systeme und Praktiken.

Hier ist warum:

  • Die Leistungslücke zwischen dem, was wir im Idealfall tun möchten und dem, was wir konsequent erreichen können. Wir alle wollen die beste Version von uns sein. Dies wird jedoch nicht immer der Fall sein. Wir können keine Organisation mit guten Absichten leiten. Systeme unterstützen uns dabei, qualitativ hochwertige Verbindungen und Prozesse herzustellen, auch wenn wir nicht in Bestform sind.

Ein praktisches Beispiel: Zeit ist eine knappe Ressource. Selbst mit den besten Absichten und dem besten Bewusstsein für die Gleichstellung der Geschlechter wurde in Experimenten gezeigt, dass Gruppenmitglieder unter Zeitdruck mit größerer Wahrscheinlichkeit auf sexistische Muster zurückgreifen. Dies zu verstehen ist der Schlüssel zum Verständnis des Wesens der Soziokratie: Angesichts der Tatsache, dass die Bedingungen nicht immer ideal sind. systeme helfen uns zu sein, wer wir immer sein wollen. Prozesse sind wie ein Sicherheitsnetz, sodass wir auch unter Zeitdruck wissen, was zu tun ist, wenn wir wütend, ungeduldig, müde oder verletzt sind.

  • Praktiken können uns helfen, zu wachsen. Systeme sind nicht nur ein Sicherheitsnetz, sondern gute Systeme können auch unseren Horizont erweitern.

Ein praktisches Beispiel: Wenn Sie in Runden nicht an der Reihe sind, lehnen Sie sich zurück und hören zu. Reales Zuhören ist ein anderer mentaler Zustand, den ich in der Soziokratie für mich entdeckt habe. Für eine Weile, wenn ich den Drang verspürte, zu reden, schrieb ich alle Ideen, die ich hatte, auf ein Stück Papier. Als ich an der Reihe war, ging ich meine Liste durch und… es war ernüchternd. Das meiste, was ich herausplatzen wollte, war von anderen gesagt worden. Einige meiner Ideen schienen nicht mehr so ​​relevant zu sein. Runden haben mich gelehrt, mich zurückzuhalten und haben mich zu einem besseren Teamplayer gemacht.

(c) Ein deutsches Sprichwort sagt: „Es gibt nichts Gutes, wenn du es nicht tust. “ Kultur kann sich nur mit konkreten und praktikablen, konsequenten Praktiken ändern, die Gleichwertigkeit auf allen Ebenen und in allen Kontexten unserer zwischenmenschlichen Interaktion bewirken. Lebe jetzt die Revolution.

Für uns ist Soziokratie viel mehr als eine Art, eine Organisation zu führen. Es ist ein Kulturwandel, eine Organisation zu einer Zeit. Wenn wir alle die Fähigkeiten des Regierens auf Augenhöhe erlernen, wenn Kinder in soziokratischen Schulen aufwachsen, in denen sie mitbestimmen, was und wie sie lernen, wenn unsere Freiwilligenorganisationen und unsere Arbeitsplätze von Gleichen geführt werden, wenn sich die Nachbarn befugt fühlen, ihr Schicksal zu nehmen in ihre eigenen Hände, dann kann die Denkweise der Zusammenarbeit Konkurrenz und Angst verdrängen und eine schönere Welt für alle schaffen.

 

Ted ist Mitbegründer von Sociocracy For All  und unterrichtet, berät und trainiert für soziokratische Organisationen. Er war Mitverfasser des Soziokratie-Handbuchs „ Many Voices One Song: Shared Power with Sociocracy “.

Er interessiert sich für echte Governance, die unser Verhältnis zueinander verbessert, wo immer wir gemeinsame Entscheidungen treffen. E-Mail: ted@sociocracyforall.org  LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/ ted-j-rau-bb75a513b /

Die neue Arbeitsweise ist soziokratisch


 

Eine Vision über neue Arbeitsweisen und Veränderungsmanagement, in der sowohl Soziokratie 3.0 als auch gewaltfreie Kommunikation eine wichtige Rolle spielen. 

Lesen Sie den Artikel auf Niederländisch      oder auf Englisch

Der Wunsch, sich zu ändern

Immer mehr Organisationen wollen ihre Arbeitsweise überarbeiten. Dieser Wunsch nach Veränderung ist in fast allen Branchen in großen und kleinen Unternehmen zu spüren. Woher kommt dieser Schwung? Machen wir einen Bewusstseinssprung, wie es Frederic Laloux in ‚Reinventing Organizations ‚ als Teal beschreibt? Ist es ein Zufall, dass viele Menschen, sicherlich Führungskräfte in Organisationen, derzeit einen persönlichen Wandel durchlaufen und sich näher kommen?

 

Tatsache ist, dass es in diesem Fall einfacher ist, zu erkennen, was in Ihrer eigenen Umgebung fehlt. Zum Beispiel entsprechen die Struktur und Kultur des Unternehmens, in dem Sie arbeiten, nicht mehr Ihren Erkenntnissen, ihren Bedürfnissen und Ihren Kollegen, dem Markt und sogar der Gesellschaft. Unser Bewusstsein für Zusammenarbeit wächst und das ist eine schöne Sache. Lassen Sie sich auch von allerlei schönen Beispielen inspirieren? Fragen Sie sich auch, wie Sie die Gleichwertigkeit, das Engagement und die Mitgestaltung in Ihrem eigenen Team oder Ihrer eigenen Organisation effektiv steigern können? Wie können Sie dies in Ihrem eigenen Arbeitsumfeld verbreiten und erleben? 

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

Alle Bilder von Dette van Zeeland

Fitness ändern

Was beim Wunsch nach einem Wechsel für das Unternehmen auffällt, ist, dass die Bedürfnisse oft ähnlich sind. Unternehmen möchten die Mitarbeiterbeteiligung steigern, konstruktive Besprechungen abhalten und auf ausgereifte und intelligente Weise zusammenarbeiten. Sie möchten mehr Klarheit über die Rollen und Feedback-Optionen für Mitarbeiter und Teams schaffen und die Entscheidungsbefugnis in der Organisation besser verteilen. Am besten, ohne dass die gesamte Organisation sofort auf den Kopf gestellt wird. Was ist also ein sicherer Weg, um anzufangen? Womit kannst du anfangen? Wie können Sie Unterstützung für eine solche Veränderung mobilisieren?

Das sind wertvolle Fragen. Um eine intelligente und schnell lernende Organisation zu werden, ist es notwendig, zu experimentieren, sich anzupassen und die Veränderungsfähigkeit zu verbessern. Die Veränderungen werden weiterhin und mit zunehmender Geschwindigkeit stattfinden, sodass Sie als Organisation erfinderischer werden und schneller vorankommen müssen. Was ist der beste Weg, um deinen Veränderungsmuskel zu trainieren? Genau wie andere Muskeln; Jeden Tag ein bisschen üben. Kleine praktische und praktikable Übungen.

Müdigkeit ändern

Ändern bedeutet nicht, dass jeder sofort von zu Hause aus arbeiten muss, dass Sie alle Arbeitsplätze in Landschaftsbüros verwandeln müssen oder dass Sie eine selbstverwaltende Organisation auf einen Schlag werden müssen. Die Gestaltung eines Veränderungsprozesses für ein Unternehmen ist heute ganz anders als vor zehn Jahren. So wie Vision, Strategie und Aufgaben zuvor von Managern vorgegeben wurden, wurden auch neue Veränderungsprozesse von oben nach unten eingeführt, trotz gelegentlicher Konsultationen mit Mitarbeitern aus dem Arbeitsbereich. Das macht auch den flexibelsten Menschen des Wandels müde.

Systemänderungen sind keine All-in- oder One-Size-Fits-All-Story. Veränderungsprozesse sind viel nachhaltiger, wenn sie iterativ aufgebaut werden. Damit meine ich, dass im gesamten Unternehmen ausreichende Rückmeldemöglichkeiten, sichere Pilotprojekte und durchführbare Experimente organisiert sind und dass bei den von der Änderung Betroffenen Eigenverantwortung und Zustimmung besteht. Wenn Anpassungen auf der Grundlage progressiver Erkenntnisse vorgenommen werden und Raum für unterschiedliche Geschwindigkeiten besteht. Platz auch für die persönliche Transformation, die es erfordert. Und das Seltsame ist, dass es unter diesen Bedingungen letztendlich viel schneller geht. 

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

Systemwechsel beginnt bei Ihnen

In einer Erklärung zur Umsetzung von New Ways of Working (NWOW) heißt es, dass es zu 80% um die Veränderung von Verhalten und Kultur geht. Vielleicht ist das übertrieben. Aber von zu Hause aus zu arbeiten, an virtuellen Meetings teilzunehmen, sich im Büro zu vernetzen und gemeinsam Entscheidungen zu treffen oder Mitarbeiter zu coachen, erfordert ein anderes Verhalten als Sie. Verhalten, mit dem Sie möglicherweise (noch) keine Erfahrung haben und in dem Sie sich selbst mehr lenken und hinterfragen müssen. Welche Rolle Sie auch immer spielen.

Kulturelle Veränderungen sind beängstigend, weil Sie über sich selbst nachdenken und untersuchen müssen, was in Ihnen lebt. Spannungen teilen, anstatt sie zu umgehen. Was sagt Ihnen der Widerstand, den Sie haben? Verletzlichkeit steckt oft hinter vielem Verhalten. Wie können Sie Ihre Emotionen regulieren und gewaltfrei kommunizieren? In diesem Bereich haben sowohl formelle als auch informelle Führungskräfte in Organisationen heute hervorragende Möglichkeiten, ein Vorbild zu sein.

Das soll die Veränderung sein.

Die Schlüsselfrage: Wie können Sie andere Verhaltensweisen in die Organisation einladen?

Man könnte auch sagen: Wie können wir reifer miteinander umgehen? Wenn Sie mehr Eigenverantwortung und Selbstverwaltung am Arbeitsplatz fordern, benötigen Sie als Organisation eine Kultur, die auf Vertrauen und Reife basiert. Vertraue auf dich selbst und vertraue auf den anderen. Einblick in Ihre eigenen Bedürfnisse und Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse anderer. Eine solche Kultur findet nicht einfach statt.

Was hilft, ist das Bewusstsein für die Kultur(en) zu schärfen, die heute vorhanden sind. Welche Kultur repräsentierst du? Was sind die dominierenden Stimmen, die viel Aufmerksamkeit erhalten und welche Perspektiven werden nicht ausreichend genutzt? Was auch hilft, ist das Üben mit Prozessen, die automatisch ein anderes Verhalten in Ihnen hervorrufen und Ihr tief verwurzeltes Gefühl von Respekt und Gerechtigkeit ansprechen. Praktiken, die die Gleichbehandlung aller Stimmen beinhalten.

Und schließlich hilft es, eine Philosophie einzuladen und zu leben, die Wert in entgegengesetzten Visionen sieht, aktiv nach Bedenken und Einwänden fragt und auf gewaltfreie und engagierte Weise verbesserungswürdige Bereiche identifiziert. 

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

Wenn Sie durch Spannungen navigieren, nutzen Sie das volle Potenzial Ihres Unternehmens

Tatsächlich habe ich über Soziokratie 3.0 oder S3 gesprochen. S3 ist ein modularer Leitfaden voller Prozesse und Richtlinien (Muster genannt), der die oben beschriebene Kultur Schritt für Schritt einlädt und dadurch die Beweglichkeit, Belastbarkeit und Integrität Ihres Unternehmens erheblich steigert. Das S3-Muster „Zustimmungsentscheidung“ stellt zum Beispiel sicher, dass Entscheidungen sorgfältiger getroffen und unterstützt werden. Durch die Anwendung von S3-Mustern fühlt sich jeder gehört und es wird sicher, Verantwortung zu übernehmen, effektiv zur Organisation beizutragen und transparent zu sein.

Die zugrunde liegende Philosophie hat eine lange Tradition. Der Begriff wurde erstmals 1851 von Auguste Comte verwendet und entwickelte sich in England, den Niederlanden und den USA als Methode der Sociocratic Circle Organization. Unter anderem wurden Holacracy und S3 von diesem Punkt abgeleitet. Die Philosophie geht davon aus, dass die Weisheit in der gesamten Organisation verstreut ist und dass alle Mitglieder aufgefordert werden, Spannungen im System aufzunehmen und zu thematisieren. Und auf sie zu reagieren, wenn sich herausstellt, dass sie relevant sind. Auf diese Weise trägt jeder zur Organisation bei. Für mich ist S3 ein sehr geeignetes Werkzeug, um das Teal-Bewusstsein zu entwickeln.

Die Stärke von S3 liegt darin, dass neben soziokratischen Grundsätzen wie Spannungsnavigation, Zustimmungsfindung und Äquivalenz auch agile Grundsätze wie kontinuierliche Verbesserung, zielgerichtetes Arbeiten und Einbeziehen von Feedback und das Praktiken, die sich aus diesen Grundsätzen ableiten. Sie bewegen sich vorwärts, es sei denn, es gibt einen guten Grund, dies nicht zu tun. Wenn etwas für den Moment „gut genug und sicher genug ist, um es zu versuchen“, können Sie es versuchen. Auf diese Weise wird die Organisation schnell intelligenter. S3 vereint das Beste aus beiden Welten, wofür wir den Entwicklern James Priest, Bernard Bockelbrink und Lili David dankbar sind.

Wie Soziokratie 3.0 funktioniert

Wenn Sie anfangen, S3-Muster zu verwenden, werden Sie bald bemerken, dass sie über eine Selbstkorrekturkapazität verfügen. Eine soziokratische Arbeitsweise erleichtert natürlich die respektvolle Zusammenarbeit und das gegenseitige Zuhören, so dass es weniger notwendig ist, von einem schützenden Ego aus zu reagieren. Das muss einer der Gründe sein, warum Soziokratie 3.0 an so vielen Orten so enthusiastisch aufgenommen wird.

Es gibt mehr als 70 sich gegenseitig verstärkende Muster, die alle auch einzeln verwendet werden können. Hinter diesen Mustern stehen sieben Leitprinzipien: Zustimmung, Gleichwertigkeit, Transparenz, Rechenschaftspflicht, Empirie, Wirksamkeit und kontinuierliche Verbesserung. Es gibt keinen bestimmten Ausgangspunkt, aber wenn Sie die Leitprinzipien nicht einhalten, bleiben die S3-Praktiken nicht erhalten. Oft gilt: Entdecken Sie die Spannungen und beginnen Sie dort, wo der größte Bedarf besteht und der Unterschied am deutlichsten wird. 

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

Was ist ein sicherer Anfang?

Unter anderem können Sie Sicherheit schaffen, indem Sie ein S3-Muster als Experiment ausprobieren und es dann mit den aktuellen Praktiken vergleichen. Viele Organisationen beginnen mit Besprechungspraktiken aus Sociocracy 3.0 und bemerken den Effekt sofort. Evaluierung ist auch ein guter Anfang. Das Peer Review-Muster verleiht der Person, die die Rolle ausführt, das Eigentumsrecht. Diese Person startet die Evaluation, woraufhin die anderen Teilnehmer ihre eigenen Wertschätzungen und Verbesserungsvorschläge ergänzen und dann gemeinsam einen Entwicklungsplan erstellen. Dies macht den Prozess im Vergleich zu 360-Grad-Auswertungen viel wertvoller und konstruktiver. Peer Review eignet sich auch sehr gut für den Einsatz auf Teamebene.

Sie erhalten Unterstützung für eine Entscheidung oder einen Ansatz, indem Sie um Zustimmung bitten: Bedenken und Einwände aktiv einladen und dem Argument hinter dem Einspruch zuhören. Dies erfordert eine neue Haltung, Selbstreflexion und Vorschläge anstelle von Entscheidungen. So regen uns die Prozesse der Soziokratie 3.0 auch dazu an, Dinge zu verlernen.

Nachhaltigkeit aus mehreren Perspektiven

Sollten Sie darauf abzielen, vollständig selbstverwaltet und selbstverwaltet zu werden? Nein, Selbstlenkung ist kein Selbstzweck. Jede Organisation braucht Visionäre. formelle und informelle Führungskräfte, die als Richtwerte für die Kultur dienen und den Zweck, die Sicherheit und die Integrität des Systems der Organisation überwachen. Selbstverwaltung bezieht sich auf geteilte Entscheidungsgewalt und geteilte Führung. Als Organisation möchten Sie so viel Wirkung wie möglich erzielen. Und die Auswirkung auf der Außenseite des Marktes ist viel größer, wenn auch die Auswirkung auf der Innenseite groß ist. Wenn jedes Mitglied in vollem Umfang und aus seiner eigenen Perspektive dazu beitragen kann. Organisationen, die es schaffen, diese „Multi-Perspektive“ konstruktiv zu nutzen, leben am längsten. Genau wie in der Natur und in der Gesellschaft macht die Vielfalt der Organisationen das System so stark.

Ich lade Sie herzlich ein, auf meiner Golven Maken-Website (auf Niederländisch) oder auf der Sociocracy30.org- Website, auf der Sie Ressourcen und Lernmaterialien in mehreren Sprachen finden, weiter über Soziokratie 3.0 und organisatorische Unterstützung zu lesen . 

Dette van Zeeland, Organisationscoach bei Golven Maken, www.golvenmaken.be

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

Diese Arbeit unterliegt einer Creative Commons Attribution 4.0 International License . 

selfsteering selfgovernance culturalchange systemchange NWOW changemanagement changefitness changefatigue change transformation agileteams Sociocracy30 NVC NonViolentCommunication multiperspectief wholeness aquarel thenewwayofworkingissociocratic

%d Bloggern gefällt das: