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Archiv für Januar, 2017

Die zweite Ebene zum Ausdruck bringen (Teal) – die Geschichte der Ganzheit


Mit seinem Buch Reinventing Organisationen hat Frederic Laloux bewirkt, dass viele den Wunsch haben sich nach „Teal“ zu organisieren. Die Art und Weise, wie der niederländische Unternehmer Jos de Blok Buurtzorg Nederland aufgebaut hat, ist ein gutes Beispiel für eine Teal-Organisation. Viele weitere Experimente dieser Art finden in verschiedenen Arten von Firmen und Organisationen in den Niederlanden statt. In diesem Artikel werden wird aufgezeigt, was für den Bau einer Teal-Organisation erforderlich ist und wie Sie so etwas realisieren können. Wir werden hier das Rahmenwerk von Spiral Dynamics verwenden, in dem Teal gleich zu setzen ist mit der gelben Ebene, das die erste Stufe dessen ist, was als Second Tier bezeichnet wird.

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Viele Organisationen gehen in ihrer Begeisterung zur Gelben/Teal Ebene, aber sie ignorieren die unterliegenden Wertvorstellungen der anderen Ebenen, statt zu sich entsprechend zu verwandeln und sie einzuschliessen. Aus der Arbeit mit Spiral Dynamics Integral (SDi) ergibt sich, dass eine gut funktionierende gelbe Organisation eine starke und gesunde Grundlage aller vorangegangenen Wertesysteme benötigt.

Um es noch deutlicher zu formulieren, hat eine Gelbe / Teal-Organisation die Voraussetzungen für alle zugrundeliegenden Wertesysteme der „unteren“ Ebenen, um sich in einer gesunden Art auszudrücken.

Laloux schrieb ein sehr wertvolles Buch, das auf seiner Forschung von mehreren gelben Organisationen basiert. Er beschreibt ihre Denkweisen und ihre Praktiken und Systeme in Bezug auf Ganzheit, Selbstorganisation und evolutionäre Ziele. Die Stärke dieses Buches ist, dass es zeigt, dass gelbe Organisation möglich sind und bereits an verschiedenen Orten praktiziert werden.

Es widerlegt einige der Annahmen, die Menschen über diese Art von Organisation haben, wie zum Beispiel, dass das Fehlen einer Struktur in völliger Freiheit und Anarchie endet. Die untersuchten Unternehmen decken ein breites Spektrum von Sektoren ab. Das macht das Ergebnis noch glaubwürdiger:

  • Ein Unternehmen, das unter anderem Ventile für die Automobilindustrie produziert,
  • ein Energieunternehmen,
  • eine Gesundheitsorganisation und
  • eine Schule in Berlin .

Es ist sehr empfehlenswert das Buch zu lesen und alle Beispiele anzusehen, die Laloux gefunden hat.

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Allerdings sind einige der Ansätze die Laloux verwendet ist nicht sehr hilfreich, um die Frage zu beantworten, was eine Gelb/Teal-Organisation wirklich dazu benötigt, und wie die Menschen sie auf ihre eigene Organisation anwenden können. In mehr und weniger subtile Art und Weise, hat das Buch hat eine Tendenz dies zu übergehen und zu ignorieren . Dieser Satz, geprägt von Ken Wilber, bedeutet , dass neue und komplexere Stufen des Bewusstseins die älteren weniger komplexen Wert-Weltbilder (Stufen) verwandeln und zur gleichen Zeit ihre Werte zu ignorieren, indem sie diese allein als etwas von dem man wegkommen will betrachtet. Wie funktioniert diese übergehende und ignorieren Tendenz die sich in Laloux Buch äussert ?

Aspekt des Ignorieren: Die Beschreibung von Organisationen, die auf älteren Stufen der Weltanschauung / Wertesysteme basieren, wird konsequent negativ formuliert. In der Spiralsprache werden vor allem die ungesunden Ausdrücke der Wertesysteme beschrieben.

Einige Beispiele:

  • „Sie haben nicht die Orange Fixierung auf Wachstum … ..
  • Die Angst basierende Natur des Egos in rot, gelb und orange prädisponiert Führungskräfte und Mitarbeiter die Welt als einem gefährlichen Ort zu sehen, wo überall Konkurrenten sind, die versuchen ihr „Mittagessen“ zu stehlen.
  • Das ‚Maschinen Paradigma‘ von Organge, betrachtet Organisationen als leblose, statische Systeme – eine Sammlung von „Boxen“ , die in einer Pyramidenstruktur angeordnet sind. „

Natürlich wissen wir alle, dass Organisationen so sein können, aber es ist ein Stereotyp. Zum Beispiel haben viele orange Organisationen eine gesunden Fokus auf die kontinuierliche Verbesserung.

Aspekt des Verwandeln: Dem Buch liegt die subtile Annahme  zugrunde, dass wir alle so bald wie möglich uns zu Teal bewegen sollten. Laloux erkennt, dass nicht alle Menschen Teal sein müssen, jedoch zumindest die Führung sollte es sein, damit die Mitarbeiter befähigt werden sich zu „Teal“ zu entwickeln. Die Annahmen des unten aufgeführten Zitats ist, dass die Menschen Verhaltensweisen aus späteren Stadien des Bewusstseins adoptieren können und sollten. Die Frage ist, ob dies wirklich möglich ist – wohl eher nicht. Es ist aber natürlich eine attraktive transzendente(verwandelnde) Vision.

„Selbstverständlich kann und sollte jeder in einer selbstverwalteten Organisation, wie der CEO, die evolutionär-tealischen Prinzipien und Praktiken aufrechterhalten. Aber nicht jeder muss die Welt durch Teal-Linsen betrachten. Das ist die Magie von Organisationen: ihre Prozesse können Mitarbeiter bewegen Verhaltensweisen von späteren Stadien des Bewusstseins zu adaptieren, die sie vielleicht noch nicht auf ihrer individuellen Stufe integriert haben.

Wenn viele Menschen in einer Organisation eine Teal-Perspektive erreicht haben, sind es diese  Menschen, die diesen Raum, bzw Zustand halten können. Aber letztlich, wenn alle anderen dies nicht tun, fällt diese Aufgabe zurück auf den CEO. Vielleicht wird der Tag kommen, wo die meisten oder alle Kollegen in einer Organisation im evolutionary-Teal Stadium der Entwicklung angekommen sind. Dann wird die Rolle des CEO, den Raum zu halten, nicht mehr benötigt. Bis das geschieht, bleibt diese Rolle unentbehrlich. „

Aus der eigenen Erfahrung in der Beratung und Ausbildung von Menschen in Organisationen und aus den Beispielen von Laloux gibt es in der Tat eine Magie in diesen Teal-Organisationen. Allerdings kann man diese Magie durch die Tatsache erklären , dass Teal Organisationen die Bedingungen schaffen , unter denen jedes der Wertesysteme sich in einer gesunden und konstruktiven Art und Weise zum Ausdruck bringen kann. In den von Laloux zitierten Beispielen sieht man in diesen Organisationen eine Menge

  • Lila Stolz und das Gefühl (wie im Fall FAVI) dazu zu gehören,
  • Rote Autonomie ( „Ich stehe für das, was ich will“) und den Mut,
  • Blau effiziente Systeme und Verfahren,
  • überquellendes Orange: pragmatische, ergebnisorientiertes Projektmanagement und
  • Grünes Auge und sensibel für die menschlichen Beziehungen, zeigt sich vor allem in allen Konfliktlösung und Dialog Prozesse , die Laloux im Kapitel über die Ganzheitlichkeit beschreibt.

Daher ist es klar, dass ein hilfreicher Rahmen auf Basis von  Transzendieren und Einschließen basiert : Das Ziel ist nicht, jeden zu Teal zu verwandeln, oder Teal Verhalten anzunehmen, sondern die Menschen befähigen den gesunden Ausdruck aller zugrunde liegenden Wertsysteme  / Weltbilder zu sehen und zu nützen.

Diese Perspektive fordert Führung und Menschen in den Organisationen, Verantwortung zu übernehmen. In Laloux Forschung, wird die Frage Verantwortung zu übernehmen oft von den Führern von Teal Organisationen erwähnt: „Für einen Menschen , der Selbstverwaltung zum ersten Mal erlebt, kann dieser Weg zuerst bittersüß werden. Mit der Freiheit kommt Verantwortung: Sie können nicht mehr ihre Probleme abschieben, harte oder schwierige Entscheidungen nach oben delegieren, so dass Ihre Chefs sich darum kümmern müssen. Sie können sich nicht verstecken hinter Schuldabschiebung,  Apathie oder Aufgebrachtsein… Jeder braucht Wachstum und übernimmt volle Verantwortung für seine Gedanken, Handlungen  und Beziehungen – manchmal eine steile Lernkurve für einige Menschen. „

Die Verantwortung für Ihre Gedanken, Handlungen und Beziehungen zu übernehmen, kann von allen gemacht werden, egal, was ihr dominantes Wertesystem ist. Aber es bedeutet etwas anderes in jeder der verschiedenen Stufen, die Spiral Dynamics beschreibt.

  • In Lila bedeutet Verantwortung sorgfältige Umsetzung Ihrer natürlichen Rolle in der Gruppe;
  • in Rot, bedeutet dies, stolz zu zeigen, wer Sie sind und was Sie wollen;
  • in Blau ist, es zu tun, was notwendig ist und zu Vereinbarungen zu stehen;
  • in Orange ist es  Verantwortung für das Unternehmertum, die Initiativen und das Erfolgreich sein, zu übernehmen
  • in Grün ist es, sicherzustellen, dass alle Stimmen gehört werden.

Verantwortung zu übernehmen, hängt auch stark vom Zustand des Seins ab. Dazu braucht man eine gewisse Offenheit und Zentriertheit, vor allem für Führungskräfte. Alle Führungskräfte und Change-Agents haben mehr Schwierigkeiten, mit einigen Wertsystemen zusammenzuarbeiten als mit anderen. Jeder hat seine persönlichen Blockaden, Vorlieben und Schattenseiten. Diese machen uns leicht reaktiv und un-zentriert. Wenn wir angestossen, gestört werden, verlieren wir vorübergehend den Zugang zu unserer vollen Kapazität. Unser primitiveres Überlebensgehirn übernimmt und wir verzichten auf wichtige Kompetenzen wie Information, Kreativität, Innovation, Risikobereitschaft, Reflexion und Mitgefühl.

Je komplexer die Situation oder Organisation ist, desto mehr müssen wir in der Lage sein, uns unter Druck zu konzentrieren, transzendieren und einschließen zu können. Ken Wilber zeigt, dass der Wert des Bewusstseinszustand auf diese Weise zentriert ist: … was du wirklich tuts, wenn du zentriert bist, ist dass du in einem gewissen Sinn im Zentrum des Zyklons platzieren bist. Du setzt dich selbst der reinen Leere aus, so dass Du auf alles Zugriff hast …. „ (Ken Wilber, persönliche Mitteilung, 2011.)

Während eines kürzlichen Workshop organisiert von Synnervate ( www.synnervate.nl ) wurde erforscht, was Second Tier Organisationen haben müssen um die Grundsätze des Transzendieren und Einschliessen, Verantwortung zu übernehmen und offene / zentriert Zustände zu erreichen zu verwenden. Zuerst wurde Teal und den Transcend-and-include Frame wie oben beschrieben eingeführt. Wir verfolgten die stufenweise Entwicklung, indem wir die Leadership-Ausgestaltung und ihre Kernpraxis der Zentrierung nutzten. Unter anderem Praktiken übten wir folgende Ein-Atem-Version Zentrierung:

Atmen Sie ein und verlängern Sie Ihre Haltung um aufrechter und würdiger zu sein. Atmen Sie aus und werden Sie sich über den Raum um Sie herum bewusst, entspannen Sie Ihre Muskeln, und denken Sie an jemanden, der Sie zum Lächeln bringt .“

Die Teilnehmer brachten ihre Dilemmata rund um Gelb in ihren Organisationen ein, die von einer Nahrungsmittelgenossenschaft, einer Schule, einem Unternehmen, das ein Werkzeug für radikale neue Arbeitsformen bietet, bis zu einem Start-up im Gesundheitswesen sehr unterschiedlich waren.

Sie fanden es sehr wertvoll, aufschlussreich und nützlich, den Einfluss aller Wertesysteme sowohl auf gesunde, als auch auf ungesunde Manifestationen zu analysieren.

So konnten sie den Wert und den Beitrag von jedem sehen. Dies unterstützt sie um immer mehr Klarheit über die nächsten Schritte zu haben, die sie in Richtung einer mehr Yellow / Teal-Organisation nehmen sollten.

Es war interessant, dass die Leute oft fanden, dass vor allem Blue und Orange zusätzliche Aufmerksamkeit benötigen, um eine solide Grundlage für Gelb zu schaffen. In einigen Fällen waren es die gleichen Wertesysteme, mit denen die Menschen eine persönliche Herausforderung hatten. Hier wurde der Wert der Praxis der Zentrierung erkannt: Aus einem zentrierten Zustand ist man in der Lage zu tun, was notwendig ist, um die Situation anzugehen und zu verändern, ob man diese Person besonders mag oder nicht.

Synnervate bietet Schulungen, Coaching und Beratung für Start-ups und Organisationen an, die in Second Tier (Yellow oder Teal) wachsen möchten. Kontakt Ard Hordijk ( ard@synnervate.nl ) oder Leida Schuringa ( leida@synnervate.nl ).

Authoren: Ard Hordijk, Anouk Brack und Leida Schuringa für Enlivening Edge Magazine

Übersetzung: Michael Wyrsch

Quelle: 
http://www.enliveningedge.org/views/embodied-second-tier-teal-story-wholeness/

Transzendieren = über etwas hinweg-, hinausgehen
Second Tier = zweite Ebene in Spiral Dynamics

 

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Wie man den Verlust zur Inspirationen macht!


Jeder geht durch Verluste, groß und klein – den Verlust eines Arbeitsplatzes, den Verlust eines Hauses, oder sogar den Verlust eines geliebten Menschen. Werden Sie einem Verlust erlauben, Sie als „Geisel“ zu behalten und Sie in Ihren zukünftigen Bemühungen zu beschränken, indem Sie sich auf Bedauern, Schuld oder ungelöste Trauer konzentrieren? Oder wird die Erfahrung des Verlustes es Ihnen ermöglichen, eine neue Identität oder ein Ziel zu finden, sich wieder mit Menschen zu verbinden und das Leben wieder zu genießen?

In diesem Vortrag, erläutert George Kohlrieser, wie Sie nicht nur über jeden Verlust hinwegkommen, sondern aus ihm neue Inspiration ziehen durch Umverdrahtung Ihres Gehirn auf „spielen, um zu gewinnen“.
George Kohlriesers Expertise und Erkenntnisse stammen aus seiner reichen beruflichen Karriere als klinischer Psychologe und Verhandlungsführer bei Geiselnahmen . Er ist derzeit Professor für Leadership und Organisationsverhalten an der IMD Business School in Lausanne. Er ist der Autor des preisgekrönten Bestsellers Hostage am Tisch: Wie Führungskräfte Konflikte überwinden können.

Changemanagement a la Dilbert


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Hat Ihre Organisation Mühe mit Veränderungen? Dann sehen Sie sich doch die Cartoons von Dilbert an. Kommt Ihnen irgendwas bekannt vor?

Manchmal sieht die Manager-Sicht auf Veränderungen so aus:

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Unternehmensmodelle im Wandel (12): Die Wiener Philharmoniker als lernende Organisation


dsc_0824vDas Neujahrskonzert aus Wien liefert einen guten Anlass, an die demokratische Organisation der Wiener Philharmoniker zu erinnern. Seit bald 175 Jahren leben die Musiker dieses Modell nahezu unverän…

Source: Unternehmensmodelle im Wandel (12): Die Wiener Philharmoniker als lernende Organisation

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