Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Archiv für Oktober, 2016

Unternehmensmodelle im Wandel (10): Agile Organisation oder Schwarm?


Alle Mann raus aus den Silos! So überschreibt die FAZ einen Beitrag, der über jüngste Bemühungen von Daimler, Deutsche Bank und Commerzbank berichtet, ihr Unternehmen in eine agile Organisation umz…

Source: Unternehmensmodelle im Wandel (10): Agile Organisation oder Schwarm?

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Der Ruf nach Freiheit – Vertraut endlich den Mitarbeitern!


Ich stelle hier eine neue Studie dem Wirken von Jean-Francois Zobrist in der Firma FAVI gegenüber.

Innovationsförderliche Arbeitswelten aus Sicht der Arbeitenden

Eine Studie von Hays, der ZukunftsAllianz Arbeit & Gesellschaft e. V. (ZAAG) und der Gesellschaft für Wissensmanagement e. V. (GfWM). Mit empirisch-wissenschaftlicher Unterstützung des Lehrstuhls für Strategie und Organisation, Prof. Dr. Isabell M. Welpe, TU München.

Studie Freiheit vs. Sicherheit: Der Ruf nach Freiheit – Innovationsförderliche Arbeitswelten aus Sicht der Arbeitenden

Zusammenfassung

Mit überraschender Klarheit erklärt die weit überwiegende Mehrheit der Befragten, dass mehr Gestaltungsspielräume und Autonomie für sie entscheidende Faktoren sind, um innovativer zu sein. Der Ruf nach freiheitlichem Arbeiten in Deutschland ist stark – auf allen Hierarchieebenen, in allen Branchen, in kleinen wie in großen Betrieben, bei Frauen und Männern, bei Akademikern und Fachkräften, bei Jung und Alt. Bei allen weiteren Differenzierungen ist dieses generell hohe Niveau hinsichtlich des Wunsches nach Freiheit für innovatives Arbeiten zu berücksichtigen.

  • Zwei Drittel (68 %) der Befragten wünschen sich mehr Freiheit und Souveränität bei ihrer Arbeit.
  • Drei Viertel (76 %) würden ihr Engagement erhöhen, wenn sie über neue Produkte mitentscheiden dürften
  • Vier von fünf (80 %) sind gar überzeugt, dass mit einer stärkeren Teilhabe an firmenrelevanten Entscheidungen die Produktivität ihres Unternehmens steigt.

Ruf nach Freiheit: ein überwältigendes Ergebnis!


 

Kommentar: Soweit die Zusammenfassung. Interessant ist, dass der Begriff Freiheit in der Studie nicht genau definiert ist. Man kann ihn nur indierekt ableiten.


Beispiel FAVI

Die Firma Favi hat meines Erachtes diese Freiheit der Arbeitenden realisiert. Eine Beschreibung des Vorgehens von Jean-Francois Zobrist ist im Buch „Reinventing Organisations von Frederic Laloux“ ab Seite 72 (deutsche Version) zu finden. Das nachfolgende Video erklär sehr anschaulich was verändert wurde.

Seine Wirkung und Haltung lässt sich wie charakterisieren und beschreiben (nicht abschliessend und sicher nicht vollständig):

  • Management ist die Wissenschaft des Menschen, durch den Mensch und für den Mensch
  • Gehe zum Mitarbeiter ins „Feld“ (Produktion, Fabrik, dort wo der Mehrwert entsteht), dann siehst du die Sachen die nicht funktionieren.
  • Management manipuliert so, dass es den Menschen gut geht
  • Abschaffen aller unnötigen Aufwände:
    • keine Zeitkontrollen
    • kein Reporting
    • keine Sitzungen, wenn kein Problem da ist
    • eliminieren aller Unterstützungsfunktionen (Personalentwicklung, Planung, Zeiteinteilung, Konstruktion, Produktions-IT, Einkauf)
  • Aufbau von Kleinfabriken mit klarem Kundenfokus
  • Gratis Kaffee (damit die Zeit zum Bezahlen eingespart wird)
  • Abschaffung aller Boni

Damit wurde dem Arbeiter, den „Kleinfabriken“ die Verantwortung übergeben und ihm erklärt warum etwas zu machen ist. Er/Sie war(en) jedoch frei in der Art wie er/sie es machen. Und darin liegt der Schlüssel zur Freiheit, wie sich die Befragten in der Studie es sich wünschen.

Das Fundament der Firma FAVI steht somit auf folgenden Säulen:

  • der Mitarbeiter kommt zuerst
  • Wertschätzung
  • Vertrauen
  • Gegenwärtig Leben

und dies zusammen bringt eine höhere Produktion (Anzahl) und erhöht den Cashflow, so dass in die Firma wieder investiert werden kann und die Arbeitsplätze erhalten bleiben.

Und dies geht einher mit einer sehr guten Kundenbeziehung, die sich im Motto der Firma klar manifestiert:

Par et pour le client

zobrist

Die 5 Säulen von FAVI sind:

  • Gemeinsamer Traum: Bestehen bleiben, glücklich leben , sich wieter entwickeln in Hallencourt
  • Ein gemeinsames Ziel: immer mehr und besser für weniger für meine Kunden
  • 2 Grenzwerte:
    • Der Mensch ist gut
    • Was immer ich tue, es muss für die Liebe meines Kunden dienen
  • Eine Einheit zur tatsächlichen Messung des Fortschritts: die produziert Anzahl guter Teile pro bezahlter Stunde
  • Ein Grundsatz der Solidarität: Eines Teils der (finanziellen) Ergebnisse wird gleichmässig an alle verteilt.

Kommentar: Ist das nicht die Freiheit, die wir uns wünschen?


 

Kreativ zu werden und sein – Prof. Peter Kruse und Gerald Hüther


Zum Nachlesen das komplette Transcript: https://gist.github.com/wolfhesse/c93…

Gerald Hüther sagt dazu im Artikel Kreativität: Begeisterung formt unser Hirn :

„Wir brauchen eine völlig neue Kultur!“, sagt Gerald Hüther, Neurobiologe aus Göttingen. „Bisher war unsere Gesellschaft darauf aus, Ressourcen auszunutzen. Doch irgendwann ist Schluss.“ Es sei an der Zeit, die alte „Ressourcen-Nutzungskultur“ durch einen neue „Potenzial-Entfaltungskultur“ zu ersetzen. Doch was in der alten Kultur richtig war, wird in der neuen Kultur falsch sein. Wo sich kreatives Potenzial der Menschen entfalten soll, darf man nicht durch Druck und Angst effiziente Arbeit erzwingen. Auch festgefahrene Vorstellungen müssen über den Haufen geworfen werden. Denn: „Sonst ist nicht viel los im Hirn“

Dazu noch das nachfolgende Video: Götz Wittneben im Gespräch mit Dr. Gerald Hüther. Die Zukunft gehört der Co-Kreativität, die im offenen Austausch von Menschen entsteht, die sich und ihr Gegenüber nicht mehr länger als Objekt von Urteilen, Bewertungen und Vergleichen sehen, sondern als einzigartiges, gestaltungsfähiges und selbstwirksames Subjekt. Aber warum fällt das uns Menschen so schwer? Dazu Gerald Hüther: „Weil wir von Kind auf gelernt haben, dass uns die Erwachsenen zum Objekt ihrer Erwartungen und Bewertungen gemacht haben. Wir haben als Kind gelernt, dass eine Bewertung von dem, was ich tue, eine Bewertung meiner ganzen Person ist.“ Im herrschenden Schulsystem drehe sich praktisch alles um Bewertungen in Form von Zensuren und wir machen uns später selbst zum Objekt unserer eigenen Vorstellungen.(Text von youtube)

 

Erfolgsfaktoren im Change


Was sind die Erfolgsfaktoren bei Veränderungen, die in der jetzigen Zeit so gefordert sind? Nimmt man die Studie von Capgemini Consulting von 2015, heisst es da:

„the human factor“  steht weit vorn im Ranking der von Change Managern selbst benannten Erfolgsfaktoren:

  • Sicherstellung von Mobilisierung und
  • Commitment von Management,Mitarbeiter, Stakeholder
  • Klare Vision und Definition von Ziel und Veränderungsstrategie, dem vorausgehend:
  • Situation und Umfeld analysieren und verstehen
  • Führung fördern
  • Kultur weiterentwickeln
  • Qualifizierung und Entwicklung zielgruppenorientiert durchführen

Das heisst implizit, dass das Unternehmensumfeld stimmen muss: Erfolg braucht Freiheitsgrade. Laut der Studie sind erfolgreiche Change-Projekte neben der Person vor allem auch vom Umfeld des Veränderers und dem Führungsteam des Unternehmens abhängig. Dazu gehöre eine offene, von Vertrauen und Feedback geprägte Unternehmenskultur genauso wie die institutionalisierte Veränderungsfähigkeit der Organisation. Insbesondere die erfolgreichen Change Leader berichten dabei von den hohen Freiheitsgraden in ihrem letzten Projekt (72% „Stimme zu/voll und ganz zu“).

Somit kann man festhalten:

quote-the-success-of-an-intervention-depends-on-the-interior-condition-of-the-intervenor-bill-o-brien-76-88-01

Franz-Peter Staudt  schreibt dazu in seinem Artikel Change Management ist der Tod:

„Der überwiegende Teil der Change Management Projekte sind trotz all dieser Information und des Wissens nicht erfolgreich. Es stellt sich nun die Frage, wie Organisation und deren Mitarbeiter sich auf die zukünftigen Herausforderungen vorbereiten können?

Aus eigener Erfahrung und aufgrund vieler Gespräche mit Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in unterschiedlichen Organisationen bedarf es keinerlei Projekte. Es bedarf eines komplett anderen Mindsets. Eine Veränderung der Art der Zusammenarbeit und der Kommunikation zwischen den Kollegen, den Führungskräften und deren Mitarbeitenden, zwischen den Abteilungen, mit den Kunden und den Lieferanten. Kurz zwischen allen Stakeholdern!

Wenn Führungskräfte die Mitarbeitenden nicht ernst nehmen und der Führungsstil eher dem Befehlston auf einem Piratenschiff ähnelt, werden Kunden ebenfalls wie Befehlsempfänger behandelt.

Wenn Abteilungen im Wettbewerb zueinander stehen, wird man Kunden auch eher übervorteilen. Denn der Umgang innerhalb des Unternehmens wird auch den Umgang mit den Kunden oder den Lieferanten beeinflussen. Die Art und Weise, wie wir miteinander umgehen, miteinander arbeiten und wie wir Informationen und Erfahrungswissen teilen, wird für die zukünftigen Herausforderungen wesentlich sein.“

Damit seht die Frage „Was macht den Veränderer wirksam?“ absolut im Vordergrund. Nach Capgenimi ist dies:

  • Eine den Wandel bejahende, innerlich unabhängige Persönlichkeit. Ein Gestalter, der Ziele, Strukturen, Prozesse und Menschen gleichermaßen durchdringt.
  • Frühzeitige Einbindung in den Transformationsprozess. Optimal: Bereits zum Zeitpunkt der Entscheidung.
  • Klares (Selbst-)Verständnis über Rolle und Aufgaben. Kollegen mit komplementären Kompetenzen übernehmen ergänzende Rollen.
  • Unterstützendes Umfeld/Organisation mit anpassungsfähigen Strukturen und Prozessen sowie einer gelebten Feedback- und Vertrauenskultur.
  • Hohe Freiheitsgrade, die ihm erlauben, auch bei den festen Stellhebeln Strukturen und Prozesse den Change begünstigende Veränderungen vorzunehmen.

Zum entscheidenden Eigenschaftsbündel des idealen Veränderers  gehören: Selbstreflexion, Kommunikationsfähigkeit, die Bereitschaft zur Kooperation und partnerschaftlichen Konfliktlösung, ebenso wie die Gabe der Motivation und die Fähigkeit, Teamprozesse organisieren und moderieren zu können.
Das ist State of the Art, in der Literatur von Henry Mintzberg, Peter Drucker und John Kotter über Costas Markides, Rupert Lay und Reinhard Sprenger bis hin zu Rosabeth Moss Kanter, Nitin Nohria und Peter Kruse. Aber leider nicht sehr oft bei den entsprechenden Personen zu finden.

Theorie U

Meistens wird jedoch vergessen, dass es Untersuchungen vom MIT gibt, die erfolgreiche Veränderungen untersucht haben und daraus eine Theorie abgeleitet haben: Die Theorie U.

Die Theorie U von Prof. Claus Otto Scharmer geht im Gegensatz zu anderen Vorgehensweisen davon aus, dass wie sich eine Situation entwickelt, davon abhängt,  wie man an sie herangeht, d. h. von den Erwartungen, aber auch von den „blinden Flecken“ in der Wahrnehmung der Beteiligten. „Von der Zukunft her führen“ bedeutet, Potenziale und Zukunftschancen zu erkennen und im Hinblick auf aktuelle Aufgaben zu erschließen. „Presencing“ (aus „presence“ und „sensing“) nennt Scharmer diese Fertigkeit zur Entwicklung, von der sowohl eine Organisation als Ganzes als auch der einzelne Mitarbeiter persönlich profitiert. Daneben wird bewusst darauf Wert gelegt die menschlichen Tiefen zu erreichen und als kreative Kraft zu nutzen. Für einen Ablauf in einer Organisation kann man such an der nachfolgenden Abbildung orientieren:

U_erweitert

Zusätzlich sollte man sich bewusst sein, dass bei jedem Schritt das Vorgehen nach dem Mini-U ablaufen soll um optimalste Ergebnisse zu erreichen:

mini-u

Mittels des Durchlaufens dieses Mini-U ist sichergestellt, dass alle Aspekte angesehen werden. Es bedingt jedoch, dass die Teilnehmer und der Facilitator sich öffnen und es zulassen.

Fazit

Wir haben alle Methoden und Werkzeuge um eine Veränderung erfolgreich durchzuführen. An was es mangelt sind die menschlichen Faktoren. Unsere Soft-Skills sind zum Teil noch nicht so gut ausgebildet, dass sie uns fördern und nicht im Wege stehen. Also investieren wir doch endlich hier!

 

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